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Travail à distance : chronique d’une consultante-coach en confinement

20 mars 2020
travail à distance chronique d'une consultante-coach en confinement

Faire autrement pour faire mieux qu’avant. 

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi le confinement a provoqué non pas un sentiment d’arrêt brutal, comme je m’y attendais, mais plutôt celui d’une accélération sans précédent… L’accélération de l’intégration des outils de travail à distance ! Et pourtant, s’il y en avait une qui se croyait prête pour passer au 100% distance, c’était bien moi. Je fais en effet partie de ces chanceuses qui travaillent déjà régulièrement en télétravail et à distance depuis plusieurs années, avec mes clients comme avec mes collègues.

 

Et pourtant… En ce premier jour de confinement, je vous avoue que je ne savais plus où donner de la tête. Whatsapp, Teams, Zoom, Facetime, Jitsi, Discord, Slack, Snapchat, Insta, textos, mails, téléphone… « Branche ta caméra », « Non éteins là, ça prend trop de bande passante », « Allume ton micro », « non, appuie sur silencieux pour éviter l’effet Larsen », « Déconnecte toi de ce compte-ci, reconnecte toi avec ce compte-là »…
Au secours, que choisir, que prioriser, par quoi commencer ? Comment faire quand tout sonne, bippe, vibre en même temps ?
Force est de constater que, jusqu’à présent, dans notre métier, nous utilisions ces outils de travail à distance dans des situations de confort, principalement pour éviter de se déplacer, pour faire gagner du temps de transport aux uns et aux autres. Sauf exception, c’était presque toujours par choix.

Aujourd’hui, ce choix n’existe plus, c’est devenu notre seul moyen de communiquer. Et il y a des chances qu’il faille s’y habituer car beaucoup disent qu’on ne reviendra jamais complètement en arrière. Que le travail à distance deviendra la norme, pour des questions environnementales, économiques et, bien sûr, sanitaires.
Quel paradoxe que ce sentiment d’urgence en période d’interruption…

Soyons sympa avec notre cerveau, laissons-lui le temps de s’habituer et de sortir de ses automatismes…

Accepter ce qui ne sera plus (peut-être plus jamais), casser ses propres croyances vis à vis de la distance, inventer d’autres façons de fonctionner et acquérir de nouveaux automatismes.

 

Pendant longtemps, ma croyance était que la distance ne pourrait jamais produire des résultats comparables à ceux de la promiscuité. Dans mon cerveau formaté, la distance était avant tout une contrainte dont nous devions essayer de limiter les effets. La distance compliquait tout : l’alliance, la proximité et la confiance nécessaires à un accompagnement. Finalement, je tentais en vain de chercher à reproduire, à distance, le même accompagnement qu’en présentiel.

Eh bien j’avais tout faux, j’en suis aujourd’hui convaincue ! L’accompagnement à distance, c’est autre chose que l’accompagnement présentiel. Il a ses propres caractéristiques, ses avantages et ses qualités. Pour n’en citer que quelques-uns, il permet flexibilité, réactivité et disponibilité au moment où surgit le besoin, et pour la durée nécessaire. Sans compter l’aspect désinhibant de la distance pour certaines personnes, surtout pour les jeunes générations, parfois plus à l’aise avec la distance qu’avec le présentiel. Souvent moins onéreux, il peut également s’ouvrir à d’autres personnes qui n’y ont généralement pas accès. L’accompagnement à distance n’est donc pas un accompagnement présentiel dégradé mais bien un autre type d’accompagnement comme nous l’avons constaté dans nos pratiques de coaching à distance qui sont appréciées pour leur souplesse, leur réactivité, et la liberté de parole et de réflexion bien souvent augmentée.

 

Bien sûr, le potentiel d’extension de ce mode de travail n’est pas illimité, mais je me mets à rêver qu’il en sera de même pour un grand nombre de métiers, qui découvriront d’autres façons de fonctionner, différentes mais tout aussi puissantes. Non, nos métiers ne changent pas fondamentalement… Nous allons juste devoir organiser notre temps et notre travail différemment, apprendre à partager la bande passante avec les autres passagers de notre paquebot familial, réinventer de nouveaux rituels personnels et professionnels, créer le lien différemment, maintenir le contact, rompre l’isolement, nous améliorer. Bref, faire autrement pour faire mieux qu’avant…

Leadership

4 bonnes pratiques pour optimiser son e-leadership

21 février 2020
Les pratiques managériales pour un e-leadership performant

 

Les progrès technologiques fulgurants de ces dernières années ont fait émerger de nouveaux modes de communication en entreprise tel que l’email, l’intranet, les plateformes collaboratives, les systèmes de visio-conférence et les systèmes de communication mobile. Et ces derniers chamboulent en profondeur les formes d’organisation du travail avec la démocratisation du télétravail (travail à domicile et travail mobile) et la création d’équipes multi-sites.

Les nouvelles formes d’organisation du travail transforment en profondeur le métier de dirigeant.  Le manager doit continuer à exercer de l’influence (mobiliser, motiver, partager sa vision…) sur ses équipes qu’il ne côtoie quasiment plus physiquement et avec lesquelles il communique à des lieux et parfois sur des fuseaux horaires différents.

Cette nouvelle génération de managers exerce l’e-leadership qui n’est pas en soi une nouvelle forme de management. Mais il est lié à un contexte particulier.

 

Quels sont les défis et les enjeux du e-leadership ?

L’e-leadership diffère du management classique par deux caractéristiques principales :

  • l’utilisation intensive des TIC comme moyen de communication.
  • les distances spatio – temporelles dans les relations interpersonnelles dues à ces modes de communication.

Dans un contexte de management traditionnel, les défis sont déjà de taille pour un dirigeant. Les nouveaux modes de communication sont souvent asynchrones, écrits et structurés. Les communications orales informelles (les « pauses cafés ») disparaissent. Le dirigeant n’est plus en mesure de prendre le pouls de la situation, de décoder le non-verbal et d’y réagir spontanément.

Les distances qu’imposent ces nouveaux modes de communication et d’organisation du travail complexifient les enjeux et multiplient les défis que doit relever le dirigeant.

 

E-leadership, comment gérer les distances psychologiques ?

La distance psychologique est la perception du niveau de proximité qu’un individu a envers une autre personne, un groupe ou une organisation.

Une faible distance psychologique permet d’assurer un niveau plus élevé d’engagement des employés. En effet, elle permet une plus grande cohésion entre les membres, accroît la satisfaction des individus, fluidifie la communication entre collègues, facilite la création du lien de confiance, favorise la création d’une culture et augmente ainsi la performance des collaborateurs. D’autre part, pour le dirigeant, elle facilite le contrôle et la coordination, améliore la qualité des interventions afin de motiver, de mobiliser et de guider les collaborateurs.

L’éloignement des uns des autres accroît a priori la distance psychologique qui sépare le collaborateur de son manager, de ses collègues et de l’organisation. Toutefois, puisque la distance psychologique est une question de perception, plusieurs facteurs peuvent réduire cette distance.
Que font concrètement les e-leaders performants pour parvenir à réduire les distances psychologiques ? Dans cette optique, nous recommandons quatre pratiques managériales.

 

1/ Organiser des rencontres en face-à-face

Organiser une rencontre à face-face le plus tôt possible lorsqu’il y a de nouveaux collaborateurs qui intègrent l’équipe ou lors de la création d’une nouvelle équipe est indispensable. Plus cette rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient facile pour le manager d’intégrer les nouveaux. Ces rencontres permettent de créer des liens et de la cohésion rapidement réduisant ainsi les distances psychologiques.
La performance du dirigeant durant ces rencontres joue un rôle crucial dans l’acceptation de son e-leadership par la suite. Son comportement et les messages transmis durant cette rencontre exercent une influence considérable sur les futurs échanges et sur la dynamique du groupe lorsqu’on passe en mode à distance.

Ces rencontres de groupe en mode face à face doivent être organisées périodiquement pour être efficaces. Des rencontres trop rapprochées peuvent être perçues comme chronophages voire inutiles par les collaborateurs. À l’inverse, lorsque les rencontres sont trop espacées, les distances psychologiques sont accentuées, et engendrent une forme de retour en arrière. Les efforts investis initialement sont perdus et il faut tout remettre en place pour reconstruire les liens.
Il faut noter qu’il existe des différences individuelles quant au moment perçu comme étant opportun pour les rencontres en face-à-face. Le manager devra faire preuve d’écoute, d’empathie pour être en capacité de lire l’incertitude et l’ambiguïté qui habitent ses collaborateurs.

Il est important de souligner que ces rencontres en face-à-face ne sont pas toujours nécessaires. En effet, c’est le cas des groupes qui ne sont aucunement interdépendants et où les missions de chacun sont fortement autonomes. Les distances psychologiques peuvent aussi être réduites à l’aide des TIC (vidéoconférence, outils de réalité virtuel, réseau social interne)

Toutefois, le dirigeant qui n’organise jamais de rencontres en face-à-face se doit d’être conscient qu’il doit faire plus d’efforts dans sa communication pour établir et maintenir une faible distance psychologique et qu’il aura plus de difficultés pour fidéliser son personnel.

 

2/Soigner les messages

Pour établir et maintenir de faibles distances psychologiques avec son équipe, les managers à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés. Les messages sont personnalisés pour créer un sentiment de proximité chez le collaborateur.
Le manager s’assure également que ses messages soient bien compris. En effet, les messages flous créent de l’incertitude et de l’ambiguïté et agrandissent par conséquent les distances psychologiques. Le manager doit être particulièrement vigilant dans les communications à distance, puisque le niveau l’interactivité réduit permet difficilement un ajustement instantané et spontané.

Les leaders à distance performants attachent de l’importance à la clarté dans la définition des rôles et des responsabilités de chacun, à la description des attentes et des objectifs pour chaque individu et pour le groupe dans son ensemble. C’est le seul moyen pour éviter l’incertitude et l’ambiguïté.

 

3/Se préoccuper des attentes individuelles

Le e-leader sait se préoccuper des attentes individuelles

A défaut de pouvoir organiser des rencontres en face-à-face, réaliser des rencontres virtuelles individuelles permet de créer de la proximité avec son collaborateur. Ces échanges virtuels et individuels sont l’occasion pour le dirigeant de se rapprocher de son collaborateur, de faire le point sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de l’organisation et de l’équipe, de régler des problèmes isolés.

Prendre le temps de connaître et de reconnaître chacun de ses collaborateurs permet d’assurer que les collaborateurs se sentent proches de l’entreprise, de leurs collègues et du manager. Il est aussi important que cette démarche permette au manager de se sentir proche de ses équipes.

 

4/Promouvoir l’esprit d’équipe

Une autre pratique communicationnelle relativement efficace pour réduire les distances psychologiques est l’envoi de messages communs qui mettent en évidence l’équipe et rappellent les valeurs du groupe. Ces messages peuvent aussi faire ressortir les réalisations de l’équipe, les réalisations de l’organisation et les succès d’un membre de l’équipe. Tout comme dans le cas de la durée optimale entre les rencontres en face-à-face, le dirigeant doit trouver le bon équilibre quant à la fréquence de ces messages.

Dans un mode de travail à distance, les statuts hiérarchiques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mêmes, et la relation avec la hiérarchie diffère. Il est clair que tout le monde ne sera pas à l’aise dans un contexte de management exclusivement à distance et en mesure d’exercer un e-leadership.

 

Quel profil doit avoir le e-leader idéal ?

Le management à distance nécessite une conception des pratiques managériales diamétralement opposée à la conception classique que nous pouvons représenter par l’image du patron tout- puissant et central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grâce à la rétribution financière et de le contrôler par les sanctions. Cette conception classique est de moins en moins présente dans les organisations.

Nous observons que le contexte qu’imposent les distances ne donne pas d’autre choix aux dirigeants que de travailler constamment à favoriser un sentiment de proximité chez tous leurs collaborateurs. Les pratiques managériales recommandées servent essentiellement à réduire les distances psychologiques pour permettre une meilleure performance.

Dans ces conditions, le profil du E-leader performant semble imposer plusieurs compétences indispensables et certaines aptitudes personnelles : la capacité de comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte particulier, la confiance en soi et dans les autres.

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

9 juin 2017

Un récent sondage Ipsos révèle que le télétravail occasionnel (une journée par semaine) se répand chez les cadres (41 %) et particulièrement chez les cadres franciliens (31 %). Des études récentes, dont celle de Morgan Chase, montrent que « 95% des salariés exerçant dans un environnement flexible, se sentent plus motivés à se dépasser ». Le télétravail connait depuis quelques années un développement exponentiel, dopé par les démarches sur la QVT et la lutte contre les RPS au point que de nombreux accords se signent depuis 5 ans dans la plupart des grands groupes.

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise.

Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

 

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

On voit bien là poindre une question cruciale : le développement du télétravail n’est-il pas à interpréter aussi comme le symptôme d’une incapacité de nos organisations à créer de bonnes conditions de travail ? Car si le télétravail devient un moyen pour les salariés de s’extraire pour un temps du stress généré par leur environnement professionnel, on ne résout pas pour autant le problème du stress au travail, on ne fait que le déporter.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. Les activités postées par exemple en sont exclues : personnel d’accueil, opérateur sur machine, chauffeurs, cuisiniers, enseignants… Ce qui peut entraîner dans les entreprises le sentiment que le télétravail est réservé à quelques privilégiés, cadres ou fonctions tertiaires. D’où une certaine frustration que le manager devra apprendre à gérer.

Dans la plupart des accords sur le télétravail, les nouveaux arrivants sont exclus (considérés comme peu autonomes), le télétravail étant généralement réservé aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté.

Mais, les progrès technologiques aidant, ce sont de plus en plus de fonctions qui pourront, à terme, accéder au télétravail.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

 

  • Les systèmes de classes virtuelles permettent à des formateurs d’animer des formations depuis n’importe quel lieu.
  • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail : « nous sommes le seul call center véritablement virtuel », explique Benoît Mougel, directeur général de cette société nordiste. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
  • Les robots de téléprésence qui commencent à être utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
  • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer.

 

Ce que ça change pour les managers ?

Nous serions tentés de dire « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le salarié qui travaille chez lui, travaille dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Souvent les managers et les équipes considèrent que le collaborateur (ou le manager) en télétravail jouit d’une sorte « d’autorisation d’absence ». « Il est en télétravail ce jour-là, c’est délicat », me disait récemment un manager avec qui je devais planifier une réunion avec un de ses collaborateurs. Soyons clair, le salarié en télétravail est aussi disponible et joignable, il réalise les mêmes activités et doit répondre aux mêmes obligations de sa fonction, que s’il était présent sur son lieu de travail. Sauf qu’il travaille chez lui. C’est un premier principe de base à poser dans tout accord sur le télétravail.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaines ou, comme dans le cas de Mastercard, jusqu’à 5 journées par semaine (un cas rare), les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

Parmi l’ensemble des règles pouvant être édictées au sujet du télétravail, certaines nous semblent incontournables :

  • le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux)
  • lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé.
  • les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout.
  • les journées de télétravail ne sont pas consécutives.
  • tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser.

 

La solution : co-construire en équipe un guide de bonnes pratiques du télétravail. Si vous êtes en mal d’idées, il existe une base de données de 68 accords sur le télétravail, accessible sur le site de l’OBERGO (observatoire du télétravail) http://teletravail.enquete.free.fr/Basededonneesdesaccordsteletravail.htm

 

Adapter les postes de travail : passer au digital++

La réussite du télétravail passe par la mise à disposition de moyens adaptés :

  • A minima un PC (ou Mac) portable, un téléphone portable et un système de visio-conférence (type Link par exemple) tels sont les outils de base indispensables au télétravailleur.

  Mais c’est encore insuffisant.

  • Un agenda partagé en ligne doit permettre à tous les membres de l’équipe de savoir instantanément qui fait quoi, quand et où.
  • Un salarié en télétravail doit aussi pouvoir, depuis son domicile, accéder au serveur de l’entreprise sur lequel sont souvent hébergés sa boite mail, ses dossiers et ses applications. Les DSI, en fournissant les accès nécessaires, ont un rôle éminent à jouer dans la réussite de ces nouvelles organisations du travail.
  • Au-delà des systèmes de visioconférences dont l’usage se répand de plus en plus, il est aussi indispensable que les équipes puissent collaborer à distance et en temps réel (écriture collaborative). De telle fonctionnalités sont présentes et extrêmement faciles à mettre en œuvre sur des systèmes comme One Drive ou SharePoint par exemple.
  • Le télétravailleur pouvant perdre le contact avec son environnement de travail (équipe et manager) il est très utile de mettre en place une solution partagée de communication et d’échanges instantanés de type social network.
    Il existe des solutions simples et gratuites, comme par exemple, WhatsApp, Yammer, ou Slack, qui permettent de maintenir la dynamique d’échanges informels nécessaires à la vie de toute équipe. On peut y échanger son humeur du jour, ses idées, ses photos ou vidéos, ses succès, ses questions… bref tout ce qui s’échange spontanément et naturellement dans une équipe, au quotidien, autour de la machine à café.

 

Un cadre réglementaire qui reste à définir

C’est un dossier que la nouvelle ministre du Travail, Muriel Pénicaud, devra ouvrir très prochainement car la concertation entre les syndicats patronaux et ceux des salariés est en passe d’aboutir prochainement à un projet d’encadrement législatif du télétravail.

Car le télétravail pose de nombreux problèmes juridiques non résolus à ce jour : conformité du domicile du télétravailleur, attestation par un assureur de l’usage du domicile comme lieu de travail, prise en charge des accidents du travail pouvant survenir au domicile, assurance du matériel mis à disposition…

 

En conclusion, le télétravail, si nous le considérons comme la possibilité pour un salarié de travailler chez lui une à deux journées par semaine, ne change pas grand-chose pour les managers. A condition bien sûr de considérer le télétravailleur comme « présent virtuellement » et de respecter quelques règles de base.

 

Les principaux enjeux managériaux nous semblent être, par ordre d’importance :

  • développer les moyens et les compétences liés aux outils digitaux.
  • se mettre en conformité avec le cadre légal à venir.
  • mettre en place une organisation du télétravail flexible et non bloquante.
  • trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur le site.
  • gérer les frustrations de ceux qui n’y ont pas accès dans l’équipe.