Browsing Tag

posture managériale

Leadership

6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs

17 novembre 2021
6 conseils imparables pour faire confiance à ses collaborateurs

Nous pouvons tous constater facilement, depuis l’ouverture de ce nouveau siècle, une accélération de besoins nouveaux des entreprises en matière de management. Pourquoi ? Car elles choisissent des structures de plus en plus décentralisées, de plus en plus résiliaires afin de mieux porter organisationnellement des priorités stratégiques telles que l’innovation, l’agilité, l’empowerment, la performance, la coopération et la responsabilité. Le développement des marges de manœuvre, la subsidiarité, la recherche d’autonomie et de la responsabilité devient donc un des défis le plus important des managers aujourd’hui. On utilise d’ailleurs souvent le terme de « manager facilitateur » et celui de « servant leader » pour insister sur cette dimension.

Encore faut-il pour le manager savoir faire confiance à ses collaborateurs, ce qui n’est pas chose toujours simple. Notamment quand on est soi-même aux prises avec des exigences de résultats fortes qui engagent notre propre responsabilité de manager.

Comment mieux faire confiance ?

  1. Tout d’abord, travailler sur ses freins personnels à la confiance.
    Pour faire confiance à autrui, on est avant tout face à soi-même. Nous éprouvons tous des freins personnels internes qui peuvent relever de nos croyances, de nos habitudes de penser et de faire, de nos valeurs, mais aussi de notre structure de personnalité, etc. Ce sont autant de facteurs inhibants dans notre confiance à l’autre. Ces freins se traduisent dans nos pratiques de manière récurrente et parfois sans que l’on en ait véritablement conscience, car ces pratiques constituent notre « normalité fonctionnelle habituelle ».

    Par exemple, nous avons du mal à déléguer ou nous avons l’habitude de tout contrôler, car nous considérons qu’un « bon » manager doit tout contrôler. Aussi, la prise de conscience et un travail spécifique sur ces freins internes et ces croyances deviennent des conditions indispensables pour apprendre à « faire confiance ».


  2. Fluidifier et prendre en compte la parole.
    La parole est bien souvent « contenue », « retenue », et/ou pas « entendue » dans les organisations, d’une part parce que l’on promeut peu d’espaces et de moments de dialogue, mais aussi parce que certaine culture organisationnelle la favorise peu.

    Or l’accès à l’expression est un levier important du développement du pouvoir des collaborateurs et de leur reconnaissance comme des êtres de valeurs en qui nous avons confiance.
    De plus, la fluidification, voire la libération de la parole est un moyen important pour renforcer à la fois l’intelligence collective, la collaboration, l’innovation, mais aussi la fédération des parties prenantes autour de projets communs. La parole ainsi libérée doit être entendue et prise en compte sincèrement. Cela signifie qu’il faudra donner suite à cette parole à chaque fois que cela est possible et lorsque tel n’est pas le cas d’en évoquer les raisons.


  3. Renforcer le pouvoir d’agir.
    Faire confiance à autrui se traduit spécifiquement par le développement du pouvoir d’action et de décision sur des registres précis et dans un périmètre déterminé. Il s’agit, en l’occurrence, pour le manager de laisser de la place à ses collaborateurs et de leur donner la possibilité de prendre des décisions (décentralisation), et de contrôler les modalités d’utilisation des ressources (déconcentration). Plus nous faisons confiance à autrui, plus nous lui accordons des marges de manœuvre et des coudées franches afin qu’il puisse s’exprimer pleinement, développer des initiatives et faire preuve de proactivité.

    De surcroit, ce type de pratiques managériales est en total adéquation avec les spécificités d’un environnement complexe qui est marqué par l’accélération et la rapidité des réactions. On doit agir au plus près des exigences de la performance sans attendre et parfois dans l’immédiateté : il faut libérer le pouvoir d’agir là où l’action se mène. Or ceci n’est possible que si nous faisons confiance aux collaborateurs engagés dans l’action.


  4. Soutenir les confrontations constructives.
    Faire confiance à ses collaborateurs se traduit aussi par la réduction de la « peur des conflits et des confrontations » au sein de son équipe. Pour ce faire, le manager soutient les confrontations constructives en encourageant une dialectique « divergence / convergence » afin de favoriser l’expression des points de vue et la remise en cause des certitudes acquises (qui peuvent parfois constituer des freins au progrès et à l’innovation). Le fait de pouvoir exprimer une pensée divergente, sans craindre la réprobation, voire la sanction implicite (et parfois explicite) du supérieur hiérarchique, favorise aussi le sentiment de confiance en soi des collaborateurs.

    Enfin, une équipe dans laquelle les gens n’ont pas peur de conflit, est une équipe beaucoup plus efficace, en mesure d’ouvrir et d’explorer autrement les différents horizons d’action.


  5. Favoriser les initiatives et donner le droit à l’erreur.
    Faire confiance revient aussi à accepter le fait que les collaborateurs puissent « sortir du cadre », penser en « dehors de la boîte », prendre des initiatives favorisant une réalisation plus efficace des objectifs assignés.

    Or, bien souvent, les managers se tiennent aux dispositifs, aux produits, aux prestations, aux savoir-faire déjà éprouvés, à ce qu’ils considèrent comme des « vaches sacrées » et n’autorisent pas leur remise en cause. Or, dans un environnement complexe, on assiste à un niveau très élevé de « caducité » des prestations, des produits… du fait de l’évolution des besoins et des demandes des usagers, des clients, des parties prenantes, internes et externes. Cela nécessite nécessairement une capacité à remettre en cause ces mêmes vaches sacrées en libérant l’énergie des collaborateurs et en faisant confiance à leur capacité créative.


  6. Renforcer l’auto-contrôle et rendre les gens responsables.
    Dans un environnement complexe du fait l’instabilité et des changements récurrents, la mise en place des dispositifs de contrôles trop centralisés et procéduralisés peuvent constituer des freins à l’engagement, ralentir les capacités de proaction et de production pertinente des collaborateurs sur le terrain. Il devient alors nécessaire de faire évoluer les modalités de contrôles avec le développement des logiques d’auto-contrôle et une focalisation sur les jalons essentiels.

    Or ce mouvement vers l’auto-contrôle est à la fois un indicateur du « faire confiance » et un accélérateur de l’émergence de la confiance dans la relation manager-collaborateur. Cela implique également que l’on responsabilise les collaborateurs sur des projets, des champs d’actions ou des missions comportant et créant de la valeur, en leur laissant la place nécessaire pour s’exprimer pleinement. Cela implique aussi que ce collaborateur puisse être capable de rendre compte de ses actions et réalisations (respons-ables = capable de répondre).

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des organisations. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Pour découvrir ou (re)découvrir notre 1er volet sur la confiance, lisez notre article “Managers, comment développer la confiance ?”.

Besoin d’être accompagné sur la thématique de la confiance ?

Intelligence Collective

Le management du changement : la magie de la co-élaboration !

3 novembre 2021
Management du changement, la magie de la co-élaboration

Le management du changement, c’est, avant tout, de considérer les autres comme des acteurs fondamentaux du changement et de leur permettre de jouer pleinement ce rôle. Pour réussir ce processus, le « manager du changement » doit soutenir une dynamique d’animation co-élaborative de ses équipes ou partenaires pour conduire les changements visés, c’est-à-dire de concevoir les changements AVEC ses équipes.

Co-élaborer, c’est analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble…. Et c’est, en réalité, le seul chemin véritable pour permettre à chacun de devenir un acteur engagé dans les changements collectifs.

Par ailleurs, dans ses travaux, Kurt Lewin insistait lui-même : « Il est plus aisé de faire changer des individus constitués en groupe que des individus pris séparément ».

Les ressorts de la co-élaboration

Qu’est-ce que le management co-élaboratif du changement ?

Le management co-élaboratif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès continu de la performance. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des collaborateurs, sur leur participation réelle et active dans un esprit de coopération et de mutualisation.

Un des buts du manager co-élaboratif du changement est de favoriser le sentiment d’appartenance, l’épanouissement de l’individu en créant un espace où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est l’art de penser ensemble.

Il cherche à conjuguer les différents besoins des parties prenantes tout en intégrant les spécificités de leur environnement. Chacun se réalise sur le plan personnel dans le cadre d’un projet commun, c’est d’ailleurs ici que se situe la subtilité de cette approche.

Management co-élaboratif, quel état d’esprit ?

Le management co-élaboratif ne considère pas ses collaborateurs ou les parties prenantes comme des ressources ou des moyens, mais comme des coproducteurs, des partenaires à part entière. Il est conscient de tous les atouts que ces acteurs apportent aux élaborations communes : connaissance du terrain, des processus et des outils, un réalisme opérationnel…

Il sait qu’une élaboration aboutie s’enrichit de ces différents points de vue et de ces différentes représentations.

Pour cela, il facilite l’exploration commune de situations, la réflexion collective, le travail d’équipe, la décision partagée. La co-élaboration va donc bien plus loin qu’une simple participation ou qu’une simple concertation, c’est un travail de co-construction.

Il ne rend pas les parties prenantes acteurs, il les considère comme des acteurs.

Des espaces délibératifs pour se penser et penser le travail

Le management co-élaboratif nécessite des échanges de qualité confiants et constructifs. Il s’agit de créer des conditions de travail favorisant la cohésion, la communication, l’écoute, le dialogue, la codécision, la responsabilisation sans oublier la confrontation, la collaboration et le partage. C’est un promoteur de l’intelligence collective.

Pour faire vivre concrètement cette démarche au quotidien, le manager du changement ouvre des espaces de pensées pour penser le travail : des espaces délibératifs. Les deux actes managériaux clés pour animer ces espaces sont les entretiens (formels et informels) et les réunions d’équipe. Il ne s’agit pas d’y opérer un échange d’informations, bien insuffisant pour penser le travail ; il s’agit d’animer des dynamiques au cours desquelles s’échangent des pensées, des émotions, des réflexions, des idées. Ces espaces délibératifs autorisent la co-analyse et la co-construction des projets ou des solutions.

Un management responsabilisant

Le management co-élaboratif permet la responsabilisation des parties prenantes ou collaborateurs : elle leur offre une capacité d’investissement et de décision (dans un champ d’action précis).

De facto, cette capacité de décision leur offre des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. On se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :

  • La capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées),
  • Le degré de formation de l’équipe (permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences),
  • La capacité à gérer les situations délicates (habituer les collaborateurs à être autonomes et agiles).

Les bénéfices de la co-élaboration

Au-delà de ses impacts sur l’implication, l’innovation, le développement des compétences et la performance, le management co-élaboratif satisfait les besoins fondamentaux des collaborateurs, c’est-à-dire les besoins de sécurité, d’établissement de liens sociaux, d’utilité, d’estime et d’accomplissement de soi.

Il rend l’entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux collaborateurs une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole. Le management co-élaboratif apporte ainsi la reconnaissance du collaborateur en prenant en compte et en valorisant ses contributions (être agissant).

Le management co-élaboratif permet une confrontation des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des collaborateurs ainsi qu’un moyen d’avoir des accords plus faciles (car co-pensés). Il résulte souvent de ce management une diminution des conflits ainsi qu’une implication plus grande des collaborateurs qui s’intègrent mieux à l’organisation ; le travail prend du sens.

Pour l’équipe, l’implication de l’ensemble des collaborateurs entraîne une modification significative des comportements (engagement, ambiance, épanouissement…). Elle se traduit par une plus grande mobilisation et une meilleure cohésion.

Quelles sont les applications pratiques ?

Si le management co-élaboratif du changement veut mobiliser les acteurs, il doit prendre en compte et faciliter leurs interactions. Afin d’atteindre ce but, il est nécessaire de tenir compte d’une triple approche : par les attitudes, par les méthodes et par les espaces.

  1. L’approche par les attitudes renvoie au manager du changement lui-même, au climat qu’il instaure, à la place qu’il laisse à ses collaborateurs ou aux parties prenantes.
  2. L’approche par les méthodes correspond à la maîtrise de méthodologies d’animation permettant la facilitation de l’échange, de la co-analyse, de la co-réflexion et de la co-décision.
  3. L’approche par les espaces : le développement de comportements co-élaboratifs au sein d’une équipe s’appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant : des espaces de co-élaboration.
Les conditions de réussite du travail co-élaboratif

1) Avoir des attitudes facilitantes

  • Donner le cap, recentrer sur l’essentiel
  • Incarner la co-élaboration
  • Laisser l’espace aux collaborateurs (laissez votre ego de coté), accepter, partager
  • Faire participer, mailler, impliquer, inciter
  • Faire s’exprimer, écouter, reformuler, prendre en compte les idées
  • Faire confiance, responsabiliser, déléguer
  • Donner confiance, être intègre, être honnête, prendre en compte les personnes
  • Encourager, stimuler, motiver, considérer
  • Rendre visible les résultats, faire circuler les informations, valoriser

Afin de créer un véritable climat de participation permettant de bénéficier de l’intelligence collective, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres, mais bien plus de reconnaître les initiatives et de les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chacun (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) et de communiquer au maximum sur l’avancée des élaborations collectives (rendre visible les résultats rapidement).

Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble des règles du jeu collectif et de définir des valeurs communes de travail afin de cadrer ces démarches et attitudes co-élaboratives.

2) Faciliter le travail en utilisant des méthodes de co-élaboration

C’est avant tout être capable d’animer (organiser le travail collectif, réguler les personnes, gérer les idées), mais c’est aussi savoir utiliser des outils méthodologiques, à bon escient, pour faciliter la co-analyse, la co-réflexion et la co-décision.

De très nombreux outils ou méthodes existent : le modèle IMC, la grille à 9 cases, la grille multicritères, le vote pondéré, le brain storming, le métaplan, le mind map collectif, le forum, le change lab….

3) Mettre en place des espaces formels et rituels d’échange et de travail en co-élaboration

Dans le cadre du management de changement, de nombreuses structures d’échange et de travail co-élaboratif répondent aux besoins d’accélération et d’efficacité des changements. Nous en proposons, en exemple, deux qui sont des fondamentaux : les Temps d’Elaboration Collective du Changement (TECC) et les Espaces de Dialogue et d’Apprentissage (EDA). Ils permettent de préparer et de conduire ensemble puissamment le changement.

La préparation du changement : les temps d’élaboration collective du changement (TECC)

C’est une réunion dite « d’anticipation » : elle s’anime en amont d’un changement au moment de son annonce ou de son déploiement. C’est donc une réunion de préparation utile pour penser ensemble le changement, exprimer ses craintes, identifier les impacts, construire du sens pour tous… si cela n’était pas fait, il y’a de grandes chances que ces résistances non exprimées deviennent des freins importants du changement. Ces TECC sont aussi utiles pour organiser la réflexion nécessaire à l’identification des projets ou des actions à mener, ils font donc émerger des propositions d’actions concrètes à déployer.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Partager, construire ensemble le sens et l’ambition du changement.
  • Lever les résistances individuelles et collectives en les laissant s’exprimer.
  • Diagnostiquer ensemble les impacts et certaines de leurs parades nécessaires.
  • Spécifier ensemble les grandes étapes et responsabiliser collectivement sur le chemin.
  • Stimuler les énergies, la confiance, l’envie et l’engagement.

La conduite du changement : les espaces de dialogue et d’apprentissage (EDA)

Ce sont des réunions de résolution de problèmes, de suivi, de régulation, de progrès, de décision. Ce sont des réunions qu’il faut ritualiser, elles sont donc planifiées de façon régulière. Ces réunions sont organisées en cours de déploiement du changement, elles sont donc utiles pour analyser ensemble une situation ou des difficultés, pour trouver des idées et innover, pour améliorer ou résoudre certains problèmes, pour soutenir ses équipes, pour améliorer la performance.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Analyser ensemble une situation ou des difficultés dans le déploiement du changement.
  • Apprendre d’un échec.
  • Dépasser les difficultés qui se présentent en trouvant des issues positives.
  • Améliorer la coordination et la coopération entre toutes les parties prenantes.
  • Expérimenter, soutenir et développer les compétences.
  • Adapter ensemble le processus de changement à ce qui surgit (agilité).
  • Valoriser les réussites.
  • Réguler des tensions ou des conflits.
  • Evaluer les progrès et améliorer les résultats.
  • Délibérer, faire des choix et décider ensemble.

Ces deux espaces de travail co-élaboratifs vont permettre au manager du changement de concevoir et de piloter AVEC l’ensemble des parties prenantes : analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble.

Lorsqu’on peut influencer des choix et participer à des décisions, on développe son engagement et sa responsabilisation… Comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

Vous voulez booster vos équipes, qu’elles soient plus engagées ? Nous avons condensé dans ce livre blanc tous les conseils de nos experts pour manager autrement en activant 6 leviers, pour une meilleure performance globale de l’entreprise :

Annonce livre blanc 6 tendances managériales
Leadership

Le courage managérial

20 octobre 2021
Cinaps aborde le courage managérial

On est en droit de penser que le courage appartient à un monde révolu de la chevalerie moyenâgeuse. Face aux défis actuels, les organisations et les Hommes cherchent bien souvent à se prémunir du risque, à s’assurer contre les aléas du monde moderne. Alors à quoi bon faire preuve de courage managérial ? Peut-on encore être courageux dans un monde incertain où l’organisation cherche en permanence à minimiser les risques (risques de pertes, risques de conflits, risques financiers…). Le courage est-il encore compatible avec le rôle du manager ?

Que se cache-t-il exactement derrière le courage managérial ? 

Le courage, étymologiquement, renvoie à une vertu du cœur. Proche de l’intuition par son côté ressenti, voisine de l’audace par sa capacité à nous mettre en mouvement, le courage ne fait pourtant jamais l’économie d’une réflexion préalable sur notre environnement extérieur et nos peurs. Contrairement à une idée reçue, le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à la dominer.

Spontanément, nous plaçons le courage entre la lucidité et la témérité. La lucidité nous invite à une prudence nécessaire mais peut aussi nous faire basculer dans l’immobilisme lorsqu’elle est excessive. De la même façon, foncer tête baissée en refusant de voir les signaux d’alerte qui s’allument sur notre tableau de bord nous garantit une fin accidentée.

Dans le monde de l’entreprise, les rapports de force avec nos collègues, nos collaborateurs directs, nos supérieurs, nos fournisseurs, nos clients, nous incitent – un peu facilement – à nous réfugier vers des pratiques sécurisantes, rassurantes, qui nous écartent de tout danger, comme par exemple :

  • ne pas prendre la parole pour ne pas faire de vague ou par peur des réactions de nos interlocuteurs.
  • S’en tenir à un mode opératoire que nous n’osons pas adapter ou contourner par crainte de représailles, ou pour ne pas assumer les conséquences si elles sont négatives.
  • Prendre des décisions seul ou en petit comité pour ne pas “perdre de temps” à impliquer et accompagner ses équipes, etc.

Prendre des risques, à quoi bon ?

Derrière toutes ces pratiques, nous soulevons une question profondément ancrée dans l’imaginaire des managers. Rester dans ma zone de confort ou me mettre en déséquilibre, faire différemment en acceptant de prendre des risques ?

Et c’est là que le courage managérial prend tout son sens pour nous permettre de trouver le bon équilibre entre immobilisme et précipitation. Entre zone de confort et mise en danger. Entre routine sécurisante et changement permanent et déstabilisant.

Alors chez Cinaps, nous vous donnons quelques clés qui révèlent toute l’importance pour le manager d’OSER. Oser faire autrement malgré ses peurs tout en mesurant les risques que nous sommes prêts à prendre. Oser de nouvelles pratiques managériales et se mettre dans une posture différente à l’heure où nos modes de travail deviennent hybrides, où les rapports entre collaborateurs évoluent, où les structures organisationnelles se transforment.

Le courage managérial, loin d’être une prise de risque inconsidérée, est un moteur de l’action et de l’innovation dans une optique d’amélioration. En voici 3 exemples.

1- Osez de nouveaux modes de communication pour construire une relation plus authentique !

L’atout numéro un du manager est sa capacité de communication. Or dans nombre d’entreprises, les managers sont peu formés aux techniques de communication ou ont été habitués à des styles de management plutôt directifs laissant peu de place aux émotions des collaborateurs.

En déconstruisant progressivement ces modes de fonctionnement, la communication peut avoir des effets très puissants au sein des équipes. Chez Cinaps, nous sensibilisons aussi bien les managers sur l’assertivité, la communication qui peut se révéler à la fois courageuse et positive en se basant sur les techniques de communication comme la CNV (communication non violente).

2- Osez la confiance envers vos collaborateurs pour libérer les initiatives !

En tant que manager, nous avons une crédibilité, une légitimité à accompagner nos collaborateurs dans leur travail quotidien. Cependant, lorsque nous avons été à leur place, nous avons tendance à avoir un avis bien tranché sur la façon d’effectuer le travail, laissant peu de place à l’initiative personnelle ou des façons de faire différentes des nôtres.

En travaillant sur les différents leviers de la confiance (donner sa confiance, être en confiance, faire confiance et inspirer confiance), le manager a aujourd’hui la possibilité de faire preuve d’engagement et le courage de faire confiance (nous avons déjà sensibilisé des centaines de managers à cette notion cruciale du management,) dans un objectif d’implication, d’engagement et d’initiative des collaborateurs. Ce courage qui mise sur le pari de la confiance mutuelle permet d’évoluer vers de meilleures performances opérationnelles et collectives.

3- Osez aller à la confrontation (lorsque c’est nécessaire) pour en tirer des enseignements personnels et collectifs !

Comme manager, nous percevons trop souvent la confrontation comme quelque chose de destructeur, alors qu’elle est toujours porteuse d’enseignements. Selon notre personnalité et celle de nos pairs, nous l’évitons ou l’embrassons frontalement. Mais nous perdons souvent de vue qu’avant toute chose, la confrontation avec l’autre révèle des attentes, des besoins et des sentiments inexprimés jusqu’alors, et qu’il est du devoir du manager d’en tirer des enseignements aussi bien pour lui que pour son ou ses collaborateur(s). Le courage managérial se traduit par la capacité à mettre un sujet désagréable sur la table « à chaud » pour en tirer des apports bénéfiques « à froid ». 

« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. »

proverbe romain

En définitive, nous pouvons dire que le courage managérial est une formidable source d’action, un carburant puissant dans un environnement déstabilisant et souvent insécurisant pour les managers. C’est un levier terriblement efficace pour nous sortir du confort de la routine, de l’immobilisme, du « on a toujours fait comme ça, point ».

Osons même aller plus loin et dire que le courage managérial s’exerce quotidiennement, qu’il incombe au manager de cultiver des pratiques nouvelles, d’oser dépasser ses croyances limitantes.
Tel un cercle vertueux, cette capacité à surmonter l’adversité pour faire autrement viendra renforcer le courage managérial de vos équipes, et inversement.

Finalement les pratiques chevaleresques ne sont pas si poussiéreuses que cela 😁.

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

16 avril 2021
manager des collaborateurs en télétravail, ce qui change

 

Crise sanitaire oblige, le télétravail semble s’installer durablement dans la vie de tout un chacun et manager des collaborateurs en télétravail devient la norme. Selon le dernier Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis, 75 % des collaborateurs et 66 % des dirigeants pensent que le télétravail va continuer à se développer. 

On parle désormais de travail « hybride » puisque la très grande majorité (86 %) des télétravailleurs souhaite poursuivre le télétravail. Pour les collaborateurs, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établit à 2 jours, contre 1,4 jour en novembre 2019.

Pourtant, les choses ne sont pas si simples, certains sont « contre », d’autres « pour » le télétravail, et la majorité restent dans l’ambivalence, « c’est bien, mais… ».

 

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise. Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. S’il concernait 30 % des salariés avant la pandémie Covid-19, il a connu un essor sans précédent en 2020 pour atteindre 41 % des salariés en mai lors du premier confinement.

Pourtant le télétravail n’est pas évident pour les nouveaux arrivants, car peu autonomes. Avant la crise sanitaire, on réservait généralement le télétravail aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté. Mais dorénavant, le processus d’onboarding, se fait à distance. Aux entreprises de redoubler d’imagination et de rigueur, avec un processus d’intégration permettant aux nouveaux arrivants de se sentir attendus et considérés. L’expérience collaborateur démarre dans et hors les murs de l’entreprise.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

    • Le monde de la formation s’est transformé avec une digitalisation des parcours apprenants. Chez Cinaps, nos solutions d’accompagnement sont Flex, pensées à la fois pour être développées en présentiel, à distance ou en Blended.
    • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
    • Les robots de téléprésence utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
    • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer. 

 

Ce que ça change pour les managers ?

Auparavant, nous aurions dit « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le collaborateur qui travaillait chez lui, travaillait dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Mais aujourd’hui, avec un télétravail contraint et souvent à 100%, le manager doit adapter sa posture et se montrer très vigilant à l’égard de son équipe.

 

Des managers épuisés

Toujours selon l’étude Malakoff Médéric sur le télétravail, les managers sont épuisés, et 50% des personnes interrogées ne sont pas favorables au maintien du télétravail. Enfin, 40% déclarent rencontrer des difficultés lors de la mise en place du télétravail comme « faire évoluer les postures managériales dans l’entreprise » (33%) ; « repenser le maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d’équipe » (31%) ; « faire évoluer en profondeur les modalités d’organisation du travail dans l’entreprise » (30%).

Et face à ces difficultés, seul un tiers déclare avoir bénéficié d’un accompagnement.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaine ou, comme dans le cas de Dropbox, du télétravail à 100%, devenant ainsi la première entreprise virtuelle. Bref les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

 

Quelques règles de télétravail incontournables

  • Le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux).
  • Lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • Pour pouvoir dire « loin des yeux, près du cœur », le télétravail doit comporter des rituels et des moments informels pour créer du lien, de la cohésion.
  • Les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé. Une App comme Coworlib par exemple, permet de simplifier la mise en place du travail hybride, grâce à un agenda collaboratif de gestion du flex-office et du télétravail.
  • Les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout. Pourquoi ne pas co-construire un guide de bonnes pratiques du télétravail et lui donner un cadre ?
  • Tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser. Car, même à distance, les outils collaboratifs sont nombreux.

 

Les principaux enjeux managériaux face au télétravail

  • S’approprier les spécificités du télétravail et adapter sa posture managériale.
  • Réengager ses équipes à distance, souvent démotivées.
  • Définir un nouveau cadre propre à chaque entreprise et mettre en place une organisation du télétravail flexible.
  • Trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur site.

Pour découvrir notre offre “Manager ses équipes à distance”, contactez-nous.

Leadership

Transparence du management : to be transparent or not to be ?

13 octobre 2020
Transparence du management

D’après une étude de Nielsen en 2016, la transparence du management est une qualité plébiscitée par 87% des employés. Cette qualité est d’autant plus recherchée en 2020, année marquée par la crise sanitaire du COVID-19 qui a imposé aux entreprises le télétravail et la distanciation sociale. Cette nouvelle organisation du travail a inéluctablement fragilisé les liens entre collaborateurs et avec le management. La relation de confiance est malheureusement entamée par le manque de contact et d’échanges réguliers sur le lieu de travail.

Mais que signifie faire preuve de transparence pour un leader ? Comment cette transparence peut-elle favoriser l’engagement des collaborateurs ? Attention, la transparence impose-t-elle la connaissance en détails des activités de tout un chacun ?

Peut-être s’agit-il tout simplement de communiquer ouvertement et honnêtement avec son équipe. L’intérêt est de s’assurer que tout le monde dispose d’informations suffisantes pour réaliser son travail efficacement et prendre des décisions éclairées et alignées avec les besoins de l’entreprise.
En tant que leader, plus vous serez transparent, plus vos collaborateurs sauront trouver les informations pour réaliser leur travail et contribuer ainsi à la pérennité de l’entreprise.

Il est donc nécessaire de partager avec votre équipe toutes les informations qui peuvent être pertinentes pour elle. Or tout ne peut pas être révélé.

Mais qu’est-ce que la juste transparence ?

1- Communiquer avec transparence sur le processus de décision

Selon Simon Sinek, fournir de la transparence, c’est fournir le contexte qui permet de comprendre les décisions qui ont été prises. 

On entend par contexte :

  • Les étapes de réflexion qui ont mené à prendre telle ou telle décision.
  • La gouvernance et les critères d’évaluation utilisés lors de la prise de décision.
  • Les autres options considérées.

2- Communiquer avec transparence sur l’organisation

Pour que l’équipe comprenne l’organisation et les solutions mises en place pour traverser cette période houleuse, le leader doit annoncer clairement les rôles et les responsabilités de chacun et les expliquer. L’équipe perdra ainsi moins de temps à chercher qui est responsable de quoi et à qui ils doivent demander de l’aide au besoin.

3- Reconnaître avec transparence les difficultés

Pour un manager qui souhaite partager avec son équipe le statut de ses projets, la juste transparence serait de ne pas enjoliver la situation mais de rester honnête avec ses co-équipiers en reconnaissant les échecs. Parler aussi bien des succès que des difficultés et des défis rend le leader plus humain et augmente son capital confiance auprès de son équipe car il montre qu’il est possible de grandir ensemble. En effet, les erreurs font partie de l’apprentissage.

4- Reconnaître avec transparence sa vulnérabilité

Beaucoup de leaders ont du mal à reconnaître leur ignorance. Cette posture envoie un mauvais message à l’équipe qui doutera du niveau de lucidité de son dirigeant sur les défis à venir. Et cela n’a rien de rassurant, au contraire. Ce qui rassurera les collaborateurs, c’est plutôt un leader qui connait les limites de son organisation et qui saura ainsi prendre les bonnes décisions. Mais cela demande du courage au leader !

Camoufler la réalité́ économique de l’entreprise, faire passer des intuitions pour des certitudes auront un effet catastrophique sur la relation de confiance entre le leader et son équipe. En effet, tout le monde sait qu’il est impossible de prédire l’avenir. Il serait bien plus efficace de s’appuyer sur l’intelligence collective pour obtenir un futur positif que de jouer à l’autruche, en pensant savoir ce qui arrivera.

La transparence, ce n’est pas de dire tout ce que l’on sait mais plutôt d’ajuster les informations en lien avec la situation, l’état des lieux et son audience. Communiquer avec transparence permet de favoriser l’engagement des membres de son équipe et de mettre en place une culture où l’information peut circuler librement entre les personnes et les services.

Alors qu’attendez-vous pour être un manager « transparent » ?