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Formation : manager par la confiance

13 juin 2018
quelle promesse faite au collaborateur

La confiance est une thématique chère à Cinaps, puisqu’elle est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et donc de la performance. Par conséquent, c’est naturellement que nous aidons nos clients à manager par la confiance, à migrer vers un modèle créateur de confiance, et à mettre en place un cercle vertueux permettant de donner le meilleur de soi-même.

 

Managers, relevez les DÉFIs de la confiance !

Développer son leadership et manager par la confiance sont devenus un enjeu majeur. Le facteur humain est la condition essentielle pour relever ce défi et révéler les idées créatrices de valeur. Si les managers étaient orientés résultats pendant plusieurs décennies, puis orientés solutions depuis une dizaine d’années, aujourd’hui ils sont amenés, en leader, à être orientés salariés.

Nous nous appliquons donc, à travers nos métiers de conseil, de formation et de facilitation, à aider à la mise en œuvre des conditions de l’expérience collaborateurs : en respectant ces derniers, en leur proposant des relations de confiance, et un environnement adapté.

Ré-engager les hommes dans leur entreprise, est notre parti-pris, ce qui à terme, booste considérablement la performance.

Nous vous proposons de découvrir, à travers un cas client, la façon dont nous avons accompagné l’Université du Management d’un établissement public à relever ce beau défi qu’est la confiance.

 

Notre intervention sur la confiance et le leadership auprès d’une Université du Management

Les besoins de notre client :

les besoins

Pour répondre à ces besoins, Cinaps a monté une formation de 2 jours, sur le thème leadership et confiance.

Les objectifs de cette formation

objectifs de la formation

Les + de cette formation

points forts de la formation

Mais aussi :

  •  Un fil rouge : « On a tous besoin de confiance pour grandir ».
    Cinaps propose un retour sur le monde de l’enfance, moment où se consolide notre confiance en la vie.
    A l’image de l’enfant qui doit relever des défis, Cinaps revisite les conditions de la confiance par le détour pédagogique de l’enfance.fil rouge enfance et défis
  • Un modèle DÉFI Confiance : une modélisation imaginée par Cinaps avec différentes dimensions de confiance.
    1- Développer les conditions de la confiance. 
    2- Etre en confiance.
    3- Faire confiance.
    4- Inspirer confiance

L’ensemble de ces dimensions constituent un cadre de référence étroitement lié au leadership tel qu’il se développe actuellement dans les organisations en transformation, notamment dans les organisations libérantes. L’expression “DÉFI de la confiance” introduit une intention pédagogique, faisant référence à la dimension multidimensionnelle de la confiance et au fil rouge de la formation.

 

 

  • Des cartes du modèle DEFI pour apprendre par le jeu 

Jeu de cartes Défi confiance by Cinaps
Nous sommes convaincus que l’on n’apprend jamais aussi bien qu’en faisant, voire en jouant. Pour cette raison, Cinaps a conçu un jeu de cartes permettant d’explorer la modélisation DÉFI Confiance, un outil pédagogique facilitant l’appropriation des contenus.

 

 

 

 

 

 

 

  • Un carnet de défis 

Nous proposons aux stagiaires de relever leurs défis de confiance, de noter leurs analyses et leurs idées pour renforcer la confiance collective.

le carnet de défis pour manager par la confiance

 

  • Des activités digitales avec Beekast:
    Grâce à l’application Beekast, Cinaps anime cette formation par des fonctionnalités et des animations interactives : brainstorming, vote, priorisation des idées, selfie…

2 minutes de Défi avec Beekast en formation 

Leadership

Infographie : tout comprendre sur le Management Libérant

16 mai 2018
management libérant infographie

 

Dans un monde qui bouge vite, et face à la complexité, les entreprises sont amenées à réinterroger leur organisation, et en particulier leur modèle managérial. Nous vous proposons ici, sous la forme d’une infographie, une synthèse d’un management, que nous définirons comme “libérant”. Il s’agit de “libérer” l’énergie, l’initiative, d’élargir les marges d’action, de permettre à chacun d’exprimer son potentiel, d’être créatif ou innovant face à la nouveauté pour faire de l’incertitude non plus un frein mais une opportunité. Une manière de manager différente, davantage fondée sur un leadership partagé. Bonne lecture !

 

le management libérant

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin “cumfides” (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Clin d'oeil

Permettre l’accélération de l’entreprise et ne pas lâcher la main de la Reine Rouge

20 juin 2017

L’ère du progrès exponentiel 

La terre a 5 milliards d’années. Si son âge représentait la distance Paris – Lyon (500 km), l’arrivée de l’homme ferait 500 m, l’arrivée de l’écriture 50 cm et le dernier siècle 1 cm. Et pourtant, depuis ce dernier siècle, l’humanité a vu se concentrer la moitié de ses progrès. 50 % des savants que le monde a connu vivent aujourd’hui. Nous sommes à l’ère de la verticalité du progrès. Les sciences s’entrelacent, s’enrichissent et autorisent des innovations inédites : applications géolocalisées, robots, imprimantes 3D, objets communicants, reconnaissance vocale, drones, domotique, train supersonique, fibres optiques, satellites, laser, microtechnologie, génome.

 

L’ère de l’accélération

Au-delà de l’ère du progrès, nous sommes aussi à l’ère de l’immédiateté, de l’obsolescence, de l’éphémérisation et de l’accélération

Les principaux accélérateurs :

  • La quantité colossale d’informations disponibles,
  • La rapidité d’accès en mobilité à ces informations,
  • L’accès libre et immédiat à la connaissance et à la communication,
  • Nos nouveaux rapports à l’espace, au temps et à l’autre.

Nos métiers changent en quelques années, les machines en quelques mois, les traditions et les savoir-faire disparaissent, le court terme règne, les changements s’enchaînent.

 

Comment les entreprises peuvent faire face à cette accélération inouïe ?

Lewis Carroll, dans son célèbre livre « Alice au pays des merveilles – De l’autre côté du miroir », écrit une scène décrivant à merveille la théorie de la Reine Rouge : Alice et la reine se lancent dans une course effrénée, Alice demande alors : « Mais, Reine Rouge, c’est étrange, nous courons vite et le paysage autour de nous ne change pas ? ». Et la reine répondit : « Nous courons pour rester à la même place ».

La théorie de la Reine rouge est, en fait, une théorie de biologie évolutive de Leigh Van Valen (1972) qui formalise la co-évolution des prédateurs et de leurs proies. Si une proie connaît une évolution favorable, ses prédateurs vont évoluer à leur tour jusqu’à annuler le bénéfice de cette évolution.

Si on transpose cette théorie au paysage concurrentiel des entreprises, les petits progrès sont très vite rattrapés par les concurrents qui s’adaptent rapidement et ces progrès sont finalement sans bénéfice réel. Chacun aura donc couru pour rester sur place puisque ni sa part de marché ni ses marges n’auront réellement ou durablement bénéficié de l’évolution.

Pour que l’hypothèse de la Reine Rouge ne s’applique pas, il faut que l’évolution soit suffisamment disruptive pour provoquer un bénéfice évolutif tel que les prédateurs n’aient pas le temps ou la possibilité de s’adapter (comme Apple avec l’iPhone). En fait, les espèces qui s’éteignent sont celles qui « lâchent la main de la Reine Rouge », c’est-à-dire qu’elles se font distancer par les espèces avec lesquelles elles sont en concurrence et, au-delà d’un certain écart, ne peuvent plus rattraper leur retard d’adaptation. Le monde économique actuel regorge d’exemples d’entreprises qui s’éteignent, notamment devant l’émergence d’entreprises aux nouveaux business model très disruptifs.

 

Alors, doit-on courir plus vite pour faire face à l’accélération du progrès et aux défis des entreprises novatrices ?

Le petit Robert donne la définition suivante au mot « courir » : se déplacer rapidement, en s’appuyant alternativement sur une jambe puis sur l’autre.

Quelles sont donc alors les jambes sur lesquelles s’appuie alternativement l’entreprise pour se déplacer rapidement afin d’assurer sa survie, de réussir son adaptation et de provoquer un bénéfice évolutif ? Quelques pistes efficaces : 

  • L’innovation,
  • Le digital,
  • La maîtrise et l’exploitation de l’information,
  • Son agilité,
  • Sa synchronisation,
  • Son appétence au changement,
  • Une nouvelle organisation polyarchique permettant déconcentration, responsabilité et réactivité,
  • Une nouvelle culture organisationnelle,
  • Sa centration client,
  • Son business model.

En fait, la complexité de cette accélération repose souvent sur la capacité des entreprises à combiner de façon systémique ces différentes pistes (et d’autres encore). C’est pourquoi cette accélération est difficile.

Le défi majeur : s’adapter rapidement ET correctement

Finalement, peut-être que l’essentiel, comme dit Hubert Landier dans son ouvrage « L’entreprise polycellulaire », n’est pas de permettre à son entreprise de bouger vite, mais de bouger vite ET bien : « L’aptitude à la survie, dans un environnement changeant et ouvert à de nombreux compétiteurs, est conditionné par la capacité de l’entreprise à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. Une adaptation correcte peut cependant être fatale si elle intervient trop tard et une adaptation rapide peut n’être d’aucune utilité si elle ne débouche pas sur des solutions pertinentes ».

Bonne course à vous tous !