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Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

 

Innovation - Digital

Quel impact des intelligences artificielles sur le Management ?

19 février 2018
l'impact des intelligences artificielles sur le management

Les intelligences artificielles représentent un enjeu considérable pour le travail et les organisations. Elles permettent de constituer des systèmes, des dispositifs rationnels de réplication, de simulation d’action, d’analyse et de mise en relation. La coopération homme machine transforme donc la nature du travail et dessine un management « artificiel ». Voyons ici l’impact des intelligences artificielles sur le management, à travers trois « poupées russes », du plus virtuel au plus physique : les algorithmes, les chatbots, et les robots.

 

Des intelligences artificielles au management artificiel

Sous l’impact de la révolution digitale, le travail se transforme et le manager cherche sa place. Avec la diffusion des idées liées à l’entreprise libérée, le manager se demande s’il a encore une raison d’être dans l’organisation. Avec l’arrivée des intelligences artificielles, il peut craindre, par exemple, de se voir supplanter par un clône. Il peut déjà virtuellement passer de bureau en bureau grâce à un robot télécommandé. A l’aide d’un robot équipé d’algorithmes permettant de capter les émotions, comme le robot Pepper, il peut anticiper les risques psycho-sociaux. Pour se développer, il aura peut-être bientôt sa salle de musculation cognitive et artificielle ainsi qu’un coach virtuel…

 

Les promesses alléchantes des algorithmes, chatbots et robots.

 

  • L’algorithme :

Un algorithme est une suite finie et non ambigüe d’opérations et d’instructions permettant de résoudre un problème ou d’obtenir un résultat.

Aujourd’hui, avec des algorithmes, bien plus puissants qu’il y a vingt ans, nous pouvons réaliser un certain nombre de prouesses : conduire des véhicules, diagnostiquer des cancers, analyser et traiter des problèmes juridiques, lire sur les lèvres, composer de la musique, imaginer des recettes des cuisines, jouer et gagner à des jeux (go, poker…), écrire des romans, concevoir des films, des publicités. La liste s’allongera certainement encore en 2018. Dans le domaine de la santé, découvrez ici l’exemple de DocForYou, qui « analyse les symptômes et propose la maladie la plus probable ».

Avec les algorithmes, l’intelligence artificielle prend une place plus importante dans la décision, dans la prédiction, deux grandes missions dévolues dans le précédent siècle aux managers : anticiper et décider…

Bien entendu, nous n’en sommes qu’au début, mais les questions que cela pose devraient être généralisées. Quelles tâches de pilotage, de contrôle, d’organisation et d’anticipation peut-on déléguer aux machines ?

Au cœur de la poupée russe de l’IA, se niche l’analyse, la formule mathématique, les données. Quelles données pourra-t-on récolter pour que le manager artificiel pilote le travail ?

 

  • Le chatbot :

Alexa et intelligences artificiellesUn chatbot est un agent conversationnel. Autrement dit, un agent artificiel échange des informations avec un humain, donnant l’impression d’établir un dialogue. Ceci donne ainsi l’illusion qu’un programme pense par un dialogue sensé.

Un chatbot c’est un algorithme qui fait comme s’il communiquait avec nous. D’ailleurs, rappelons que le premier chatbot était Eliza, un programme fondé sur l’approche rogérienne, tentant de reformuler les demandes de ses interlocuteurs. Même si sur ce point des progrès importants ont été réalisés avec les expériences d’Alexa sur Amazone, ou de Google Home par exemple, même si de nombreuses entreprises expérimentent l’introduction de chatbots dans les relations clients ou l’assistance de fonctions supports (un chatbot RH, recruteur), le dialogue n’est pas encore techniquement fluide et facile. Mais la principale et fondamentale limite tient dans l’impossibilité définitive de remplacer les émotions humaines. Si elle peut rechercher à les simuler et à les détecter, la machine ne peut pas comprendre les émotions humaines, ni les expliquer.

Malgré ces limites, toutefois, on peut imaginer que certaines fonctions managériales soient « chatbottées » : dialogue de suivi d’activités quotidiennes, demande de la part des membres d’une équipe d’avoir accès à la jurisprudence des décisions, simulation et préparation des entretiens d’évaluation, présence managériale à distance…

Quelles séquences de communication déléguées à un chatbot managérial pour donner encore plus de temps et de puissance à la communication humaine ?

 

  • Le robot :

Pepper et intelligences artificiellesTroisième « poupée russe », l’algorithme en connexion avec le chatbot incarné dans une créature physique, un robot. Il peut marcher, se déplacer, être transporté, mais aussi agir sur la matière, par exemple à l’aide d’une imprimante 3D. Sur ce dernier point, nous sommes encore loin d’imaginer un robot-manager !

 

 

Si, donc, les intelligences artificielles permettent d’analyser, d’aider à la décision, de réaliser des opérations logiques complexes, de communiquer – même si cela reste rudimentaire – mais aussi de faire et d’intervenir sur la Matière, nous n’en sommes qu’au début d’une nouvelle ère pour le management. Et si nous l’inventions, ensemble ?

Innovation - Digital

Carnet de bord d’un manager du futur

28 mars 2017

Nous sommes en 2020. Plongeons dans un futur proche et découvrons un manager en proie à de nombreux paradoxes. Et si ces paradoxes, au-delà des tensions qu’ils génèrent, constituaient aussi les points cardinaux d’une boussole, permettant au manager de dessiner sa trajectoire ?

 

Mardi

“Aujourd’hui Siri m’a souri et j’ai eu un mouvement de recul… Le programme d’humanisation de nos applis commence à faire effet, et je ne suis pas sûr d’être aligné stratégiquement avec les boss sur ce point. Le logiciel de management des conflits est quant à lui au point. Ses diagnostics sont assez puissants, trouvant des cohérences dans la forêt de big data recueillies auprès des team members. Cet après-midi je dois faire réviser mon système d’exploitation managériale et j’avoue que des pics d’émotion traversent mon cerveau limbique… j’attends avec impatience mes vacances virtuelles mais je n’aurais peut-être pas assez de Bitcoins… Mon taux de créativité n’est pas pris en compte… Tiens Siri me sourit encore…”

le manager du futur

 

Mercredi

Retour sur une conversation autour de la machine à café :
– alors il est bien ton robot manager ?
– ben il n’est pas trop mal programmé. Tu vois il s’adapte bien à mes facteurs primaires de performance mais il est un peu raide sur mes compétences…
– tu veux dire quoi ?
– Il est assez sensible à mes tremblotements de voix et à mes inflexions de fin de phrase…
– …
– mais dès que je commets une légère erreur d’opérations, il active le correcteur de savoir-faire et là oups…
– ah oui… je vois…
– et toi ?
– nous, comme il a planté plusieurs fois, on fait des réunions… alors du coup on explose nos ratios présentiels et la oups aussi !
– ah ouais c’est chaud…! Bon il faut que je te quitte mon ratio relationnel s’échauffe à plus.
– ciao

Jeudi

– “Siri, peux-tu me dire si tous les membres de ma team sont « at Work » ce matin ?”

– “Chers membres de la team, je vous invite à notre séminaire déconnecté virtuel, n’oubliez pas la fréquence 7 pour la liaison.”
– “Demain rendez-vous pour le débriefing du coaching d’improvisations à distance”….

Les futurs du management n’existent pas, ils s’inventent à la croisée des tendances structurelles observées et de nos constats sur les pratiques actuelles des managers que nous côtoyons au quotidien. Sans pouvoir prédire donc comme un oracle les futurs du management, nous pouvons voir se dessiner une trajectoire de la fonction managériale dans une carte de polarités, vécues aujourd’hui comme autant de paradoxes :
– entre proximité et distance avec l’équipe.
– entre improvisations humaines et prédictions automatisées.
– entre force centripète des big data individualisées et unité et cohérence de l’action collective.
– entre compétences individuelles, collectives et ressources capacitantes.
– entre ressources humaines permanentes et ponctuelles.
– et d’autres encore inconnues à ce jour…

Alors inventons ensemble la boussole dans cette carte de paradoxes !