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Manager autrement

Posture managériale

Les pièges de la gentillesse au travail

18 mars 2022
Les pièges de la gentillesse au travail

En ces temps où les managers sont appelés à être toujours plus empathiques et bienveillants, nous avons tendance à attendre d’eux toujours plus de gentillesse.  Face à cette image de plus en plus installée dans l’imaginaire collectif, les managers veulent parfois éviter de jouer le « mauvais » rôle face à leurs collègues.  Pire, en voulant être gentils avec leurs collaborateurs et appréciés du plus grand nombre, ils peuvent parfois s’embourber dans des situations délicates.   

Oui, la gentillesse peut desservir

Dans certaines situations, mieux vaut prendre son courage à deux mains que tenter de satisfaire le plus grand nombre. Voici quelques cas de figure, que vous avez peut-être vécu, dans lesquels la gentillesse ne vous aidera ni vous, ni votre équipe, ni votre entreprise. 

L’incapacité à dire non. Vous avez peut-être été confronté à ce genre de situations lorsqu’une demande inattendue ou urgente émane de vos collègues : aménagement d’horaires, contrainte de dernière minute… En voulant à tout prix incarner un rôle de manager compréhensif vis-à-vis des situations de chacun, prêt à se plier en quatre pour pallier tout type de situations, le manager prend le risque de sacrifier son équilibre personnel en même temps que des enjeux importants de l’entité.   

La peur de froisser. Souvenez-vous de ce moment où vous avez édulcoré votre discours pour ne pas braquer la personne en face, pensant vous la mettre à dos si vous lui disiez vraiment ce que vous pensiez. Ou ce point d’équipe où vous n’avez pas voulu plomber l’ambiance par peur de démotiver vos collègues. Certes, comme manager, vous devez soigner la forme de votre discours en prenant en compte les tempéraments de vos collègues. Mais le fait de ne pas dire les choses, ou les passer sous silence n’a jamais fait avancer une équipe. Les non-dits ressortent bien souvent de la pire des manières au pire moment. C’est pourquoi chez Cinaps, nous invitons les managers à réfléchir à la notion de courage managérial en leur apprenant à mieux gérer les conflits.   

Le manque de fermeté. Pour ne pas perdre en capital sympathie, il est parfois tentant de laisser passer une situation délicate en interne, un retard jugé minime chez un fournisseur, sous prétexte que « ça n’est pas grand-chose ». En faisant le pari que le temps corrigera les choses ou que l’impact sera assez faible pour ne pas être vu, vous ouvrez la porte à un laxisme qui risque de générer un certain relâchement voire un mauvais ressentiment chez vos collaborateurs. L’accumulation de ces cas de figure compliquerait inéluctablement votre tâche de chef d’équipe.  

Rentrer dans un rapport de force et un bras de fer constant avec votre entourage n’est pas la solution. Apprendre, sans fuite, à être assertif pour faire passer authentiquement sans manipulation ni agressivité votre message, voilà une belle piste à creuser.  

Faites de l’assertivité votre plus fidèle compagnon 

Contrairement à une idée reçue, l’assertivité n’est pas une façon sèche et brutale de remettre l’autre à sa place. Dans le même registre, la communication non violente n’est pas une méthode douce et « gentillette » pour faire passer ses messages.    

Chez Cinaps, nous tordons le cou à ces idées reçues en accompagnant les managers à « parler vrai », sans agressivité. C’est là que réside tout l’enjeu de l’assertivité et de la CNV.  

Quelques conseils : 

  • Centrez-vous sur vos besoins et votre état émotionnel. 
  • Identifiez clairement ce qui vous dérange dans votre quotidien de manager, les conséquences que cela peut avoir sur vous, votre équipe, votre activité. 
  • Mettez des mots sur vos besoins qui ne sont pas satisfaits, sur vos attentes, vos ressentis et apprenez à les exposer à vos collègues. 

Être manager, c’est aussi savoir rester ferme sur ses objectifs tout en restant doux dans la relation. 

Finalement, ce que l’on attend d’un manager, c’est qu’il soit capable de composer au mieux avec tous les membres de son équipe, mais cela ne passe ni par le sacrifice personnel, ni l’évitement des conflits, ni la complaisance. Ne nous y trompons pas, un manager qui mettrait la gentillesse comme qualité première s’engagerait dans un chemin semé d’embûches. À son niveau, sa crédibilité pourrait être remise en question. Au niveau de l’équipe, un excès de gentillesse ouvre la porte aux contestations, au relâchement voire aux mauvais ressentiments de certains collaborateurs.  

L’enjeu pour devenir un manager efficace est donc d’apprendre à manier la bienveillance (la vraie !) en accord avec ses exigences sans tomber dans le piège d’une gentillesse qui dessert. Tout un programme que nous vous proposons d’entreprendre avec vous.  

Leadership

Être bien au travail : devenez un manager influenceur !

7 mars 2022
Etre bien au travail : devenez un manager influenceur

Rien de surprenant si je vous dis que nous sommes de plus en plus de convaincus de l’importance du bien-être en général et plus particulièrement de “l’être bien” au travail. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent plus travailler n’importe comment et à n’importe quel prix et surtout pas au détriment d’une certaine qualité. C’est une vraie tendance, exacerbée par la crise du Covid. Le bien-être et la quête d’un épanouissement débordent dans la sphère professionnelle et les entreprises ne peuvent plus l’ignorer. D’autant plus que nous passons en moyenne 8 heures par jour à travailler, alors autant prendre un temps de recul pour ré-enchanter nos temps de travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise. 

Les leviers pour se sentir mieux au travail sont nombreux, cette liste n’est pas exhaustive, voici certaines clefs qui contribuent à notre propre épanouissement et à celui de nos équipes.

Performance et bien-être, ça matche ou pas ?

Il y aura toujours des réfractaires qui pensent que bien-être au travail et performance sont deux notions antinomiques. Pour eux, impensable d’obtenir de la performance sans souffrance ou au contraire de maintenir un niveau élevé de performance avec des collaborateurs très portés sur leur bien-être. Je vous conseille sur ce sujet de lire l’article de Nathalie Bernard et Emmanuel Abord de Chatillon, qui ont réalisé une étude sur 271 entreprises sur leurs pratiques en matière de bien-être et de performance. L’idée que la performance doit se faire aux dépens du bien-être des salariés est selon eux battue en brèche par ces résultats.

Le manager, nouvel influenceur de l’être bien au travail

Si le sujet de l’être bien au travail est de plus en plus central dans la vie d’une organisation, elle l’est par conséquent dans l’ambition managériale. Le rôle du manager est clef, il peut être, s’il le souhaite, un influenceur du plaisir au travail dans l’entreprise. Même si l’être bien reste du ressort de chaque individu, le manager est à même de créer les conditions favorables à l’épanouissement de ses collaborateurs. Ainsi un manager aligné, qui a une bonne connaissance de soi, sera plus à même d’accompagner ses collaborateurs dans leurs actions et dans leur développement, ce qui, à terme, aura des répercussions sur la performance de l’organisation.

Il a tout intérêt à intégrer dans son management des pratiques individuelles et/ou collectives (empathie, écoute active, météo intérieure, méditation…) qui auront un impact sur la bienveillance au sein de l’équipe, mais aussi sur la cohésion, la qualité du travail, la prise de recul, la gestion du stress.

4 conseils pour devenir un manager influenceur de l’être bien au travail

1/ Ne laissez pas le bonheur à la porte de votre entreprise

Pourquoi faudrait-il faire une césure entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ? Certaines personnes sont heureuses dans leur vie, alors comment veiller à ce qu’elles puissent être elles-mêmes au sein de l’entreprise ? La question mérite une réponse parce qu’il y a de grandes chances que si vous êtes vous-même au travail, vous soyez « heureux » au travail !

Pour cela, il faut que les collaborateurs puissent exprimer librement qui ils sont, ce qu’ils pensent, et ce qu’ils souhaitent proposer, sans crainte, et ce grâce à un environnement de travail sécurisant. Et le manager, de par sa vision et la connaissance fine de son équipe, peut accompagner chaque individu à être au bon endroit, à oser des projets qui lui ressemblent, et à développer son pouvoir d’agir. Que de grandes sources d’épanouissement !

2/ Pensez well-working

Si le concept est rattaché aux espaces de coworking, il est intéressant et il marque une tendance forte de repenser nos espaces de travail pour que le mieux-être de l’individu soit pris en compte. L’intérêt est de rendre les collaborateurs plus productifs et satisfaits à travers un lieu design, inspirant, et des activités complémentaires. De plus en plus, on remarque que le concept du bureau reprend des codes propres au monde de l’hôtellerie, avec pléthore de services proposés.

A titre d’exemple, nous avons récemment repensé nos bureaux au sein de Cinaps ; encore plus humains, plus accueillants, prenant en compte nos usages dus à nos différents métiers et façons de fonctionner. Nous voulions des bureaux ouverts, qui fassent la part belle au collaboratif et à l’innovation ; des bureaux avec un esprit « comme à la maison ».

3/ Développez une bonne connaissance de vous-même

Pour être un manager centré et ouvert sur son équipe, il faut développer sa sécurité ontologique à savoir une grande stabilité interne permettant de ne pas être déstabilisé par les événements extérieurs. Car en vous connaissant mieux vous-même vous serez plus à l’aise pour décrypter les comportements, analyser les résistances aux changements, maîtriser le stress, stimuler la motivation des équipes et mieux affirmer votre leadership.

  • Pour découvrir qui vous êtes, le MBTI de Myers Briggs est un bon début. Il permet de déterminer votre profil psychologique en fonction de 4 axes :
    • Où puisez-vous votre énergie ? Êtes-vous plutôt extraverti-e ou introverti-e ?
    • Comment recueillez-vous l’information ? Vous fiez-vous plus à vos sens ou à votre intuition ?
    • De quelle façon prenez-vous vos décisions ? Sur une évaluation objective et analytique ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives ?
    • Quel est votre mode d’action ? Élaborez-vous un plan (jugement) ou vous adaptez-vous aux circonstances (perception) ?
  • Pour développer son bien-être et la confiance en soi, le sport. Pas d’obligation de vous lancer dans de grands exploits sportifs pour cela, mais simplement mettez le curseur au bon niveau pour progresser dans votre pratique. Exercé de manière régulière, à plusieurs pour plus de convivialité, le sport est bon pour la santé et le mental, on ne le répètera jamais assez ! Un esprit sain dans un corps sain, rappelez-vous !
  • Pour mieux respirer, reprenez le contrôle de votre temps. Prenez un moment pour planifier votre semaine en intégrant ce qui est source d’équilibre pour vous (la vie professionnelle, la vie de famille, la vie « sociale », le sommeil, etc.)

4/ Managez autrement, et si vous étiez un leader plus well-being centric ?

Les entreprises n’ont jamais autant communiqué sur leurs actions pour avoir des collaborateurs heureux, et paradoxalement, le nombre d’arrêts de travail n’a jamais cessé d’augmenter. Les collaborateurs malheureux sont 2 fois plus malades, 6 fois plus absents, 2 fois moins créatifs, ce qui représente un surcoût en France de 60 milliards d’euros (source : article “Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ?” Harvard Business Review France). Face à ces chiffres, le manager peut agir, en adoptant un management différent permettant aux collaborateurs de s’engager dans leur travail pleinement et librement.

Voici quelques leviers permettant de garantir un bon niveau d’efficacité tout en répondant aux besoins de son équipe :

  • La confiance : en tant que manager, comment développer les conditions de la confiance, faire confiance et pratiquer un management responsabilisant, être soi-même en confiance, ou encore inspirer confiance ?
  • La flexibilité : notamment par rapport à son propre rythme de travail, mais aussi une flexibilité de lieu.
  • La reconnaissance : avec l’utilisation d’un feedback constructif et bienveillant pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.
  • L’empowerment : ou la capacité à développer le pouvoir d’agir des collaborateurs. Pour un manager, savoir donner un cadre clair pour développer l’autonomie, promouvoir l’initiative et la décision et ainsi développer une culture responsabilisante.

Alors si pour vous le travail doit être un facteur d’épanouissement et de réalisation de soi, la question de l’être bien prend alors tout son sens. Maintenant, êtes-vous prêt à créer un bon environnement de travail, où vos collaborateurs se sentent à l’aise et qui corresponde à vos valeurs ? Êtes-vous prêt à développer des pratiques managériales qui rassemblent, motivent, donnent envie de donner le meilleur de soi-même ? A faire un pas de côté, pour faire les choses autrement et construire un monde du travail plus en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Ready to be a Happy few ? 😁 😊

Intelligence Collective

Le management du changement : la magie de la co-élaboration !

3 novembre 2021
Management du changement, la magie de la co-élaboration

Le management du changement, c’est, avant tout, de considérer les autres comme des acteurs fondamentaux du changement et de leur permettre de jouer pleinement ce rôle. Pour réussir ce processus, le « manager du changement » doit soutenir une dynamique d’animation co-élaborative de ses équipes ou partenaires pour conduire les changements visés, c’est-à-dire de concevoir les changements AVEC ses équipes.

Co-élaborer, c’est analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble…. Et c’est, en réalité, le seul chemin véritable pour permettre à chacun de devenir un acteur engagé dans les changements collectifs.

Par ailleurs, dans ses travaux, Kurt Lewin insistait lui-même : « Il est plus aisé de faire changer des individus constitués en groupe que des individus pris séparément ».

Les ressorts de la co-élaboration

Qu’est-ce que le management co-élaboratif du changement ?

Le management co-élaboratif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès continu de la performance. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des collaborateurs, sur leur participation réelle et active dans un esprit de coopération et de mutualisation.

Un des buts du manager co-élaboratif du changement est de favoriser le sentiment d’appartenance, l’épanouissement de l’individu en créant un espace où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est l’art de penser ensemble.

Il cherche à conjuguer les différents besoins des parties prenantes tout en intégrant les spécificités de leur environnement. Chacun se réalise sur le plan personnel dans le cadre d’un projet commun, c’est d’ailleurs ici que se situe la subtilité de cette approche.

Management co-élaboratif, quel état d’esprit ?

Le management co-élaboratif ne considère pas ses collaborateurs ou les parties prenantes comme des ressources ou des moyens, mais comme des coproducteurs, des partenaires à part entière. Il est conscient de tous les atouts que ces acteurs apportent aux élaborations communes : connaissance du terrain, des processus et des outils, un réalisme opérationnel…

Il sait qu’une élaboration aboutie s’enrichit de ces différents points de vue et de ces différentes représentations.

Pour cela, il facilite l’exploration commune de situations, la réflexion collective, le travail d’équipe, la décision partagée. La co-élaboration va donc bien plus loin qu’une simple participation ou qu’une simple concertation, c’est un travail de co-construction.

Il ne rend pas les parties prenantes acteurs, il les considère comme des acteurs.

Des espaces délibératifs pour se penser et penser le travail

Le management co-élaboratif nécessite des échanges de qualité confiants et constructifs. Il s’agit de créer des conditions de travail favorisant la cohésion, la communication, l’écoute, le dialogue, la codécision, la responsabilisation sans oublier la confrontation, la collaboration et le partage. C’est un promoteur de l’intelligence collective.

Pour faire vivre concrètement cette démarche au quotidien, le manager du changement ouvre des espaces de pensées pour penser le travail : des espaces délibératifs. Les deux actes managériaux clés pour animer ces espaces sont les entretiens (formels et informels) et les réunions d’équipe. Il ne s’agit pas d’y opérer un échange d’informations, bien insuffisant pour penser le travail ; il s’agit d’animer des dynamiques au cours desquelles s’échangent des pensées, des émotions, des réflexions, des idées. Ces espaces délibératifs autorisent la co-analyse et la co-construction des projets ou des solutions.

Un management responsabilisant

Le management co-élaboratif permet la responsabilisation des parties prenantes ou collaborateurs : elle leur offre une capacité d’investissement et de décision (dans un champ d’action précis).

De facto, cette capacité de décision leur offre des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. On se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :

  • La capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées),
  • Le degré de formation de l’équipe (permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences),
  • La capacité à gérer les situations délicates (habituer les collaborateurs à être autonomes et agiles).

Les bénéfices de la co-élaboration

Au-delà de ses impacts sur l’implication, l’innovation, le développement des compétences et la performance, le management co-élaboratif satisfait les besoins fondamentaux des collaborateurs, c’est-à-dire les besoins de sécurité, d’établissement de liens sociaux, d’utilité, d’estime et d’accomplissement de soi.

Il rend l’entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux collaborateurs une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole. Le management co-élaboratif apporte ainsi la reconnaissance du collaborateur en prenant en compte et en valorisant ses contributions (être agissant).

Le management co-élaboratif permet une confrontation des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des collaborateurs ainsi qu’un moyen d’avoir des accords plus faciles (car co-pensés). Il résulte souvent de ce management une diminution des conflits ainsi qu’une implication plus grande des collaborateurs qui s’intègrent mieux à l’organisation ; le travail prend du sens.

Pour l’équipe, l’implication de l’ensemble des collaborateurs entraîne une modification significative des comportements (engagement, ambiance, épanouissement…). Elle se traduit par une plus grande mobilisation et une meilleure cohésion.

Quelles sont les applications pratiques ?

Si le management co-élaboratif du changement veut mobiliser les acteurs, il doit prendre en compte et faciliter leurs interactions. Afin d’atteindre ce but, il est nécessaire de tenir compte d’une triple approche : par les attitudes, par les méthodes et par les espaces.

  1. L’approche par les attitudes renvoie au manager du changement lui-même, au climat qu’il instaure, à la place qu’il laisse à ses collaborateurs ou aux parties prenantes.
  2. L’approche par les méthodes correspond à la maîtrise de méthodologies d’animation permettant la facilitation de l’échange, de la co-analyse, de la co-réflexion et de la co-décision.
  3. L’approche par les espaces : le développement de comportements co-élaboratifs au sein d’une équipe s’appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant : des espaces de co-élaboration.
Les conditions de réussite du travail co-élaboratif

1) Avoir des attitudes facilitantes

  • Donner le cap, recentrer sur l’essentiel
  • Incarner la co-élaboration
  • Laisser l’espace aux collaborateurs (laissez votre ego de coté), accepter, partager
  • Faire participer, mailler, impliquer, inciter
  • Faire s’exprimer, écouter, reformuler, prendre en compte les idées
  • Faire confiance, responsabiliser, déléguer
  • Donner confiance, être intègre, être honnête, prendre en compte les personnes
  • Encourager, stimuler, motiver, considérer
  • Rendre visible les résultats, faire circuler les informations, valoriser

Afin de créer un véritable climat de participation permettant de bénéficier de l’intelligence collective, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres, mais bien plus de reconnaître les initiatives et de les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chacun (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) et de communiquer au maximum sur l’avancée des élaborations collectives (rendre visible les résultats rapidement).

Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble des règles du jeu collectif et de définir des valeurs communes de travail afin de cadrer ces démarches et attitudes co-élaboratives.

2) Faciliter le travail en utilisant des méthodes de co-élaboration

C’est avant tout être capable d’animer (organiser le travail collectif, réguler les personnes, gérer les idées), mais c’est aussi savoir utiliser des outils méthodologiques, à bon escient, pour faciliter la co-analyse, la co-réflexion et la co-décision.

De très nombreux outils ou méthodes existent : le modèle IMC, la grille à 9 cases, la grille multicritères, le vote pondéré, le brain storming, le métaplan, le mind map collectif, le forum, le change lab….

3) Mettre en place des espaces formels et rituels d’échange et de travail en co-élaboration

Dans le cadre du management de changement, de nombreuses structures d’échange et de travail co-élaboratif répondent aux besoins d’accélération et d’efficacité des changements. Nous en proposons, en exemple, deux qui sont des fondamentaux : les Temps d’Elaboration Collective du Changement (TECC) et les Espaces de Dialogue et d’Apprentissage (EDA). Ils permettent de préparer et de conduire ensemble puissamment le changement.

La préparation du changement : les temps d’élaboration collective du changement (TECC)

C’est une réunion dite « d’anticipation » : elle s’anime en amont d’un changement au moment de son annonce ou de son déploiement. C’est donc une réunion de préparation utile pour penser ensemble le changement, exprimer ses craintes, identifier les impacts, construire du sens pour tous… si cela n’était pas fait, il y’a de grandes chances que ces résistances non exprimées deviennent des freins importants du changement. Ces TECC sont aussi utiles pour organiser la réflexion nécessaire à l’identification des projets ou des actions à mener, ils font donc émerger des propositions d’actions concrètes à déployer.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Partager, construire ensemble le sens et l’ambition du changement.
  • Lever les résistances individuelles et collectives en les laissant s’exprimer.
  • Diagnostiquer ensemble les impacts et certaines de leurs parades nécessaires.
  • Spécifier ensemble les grandes étapes et responsabiliser collectivement sur le chemin.
  • Stimuler les énergies, la confiance, l’envie et l’engagement.

La conduite du changement : les espaces de dialogue et d’apprentissage (EDA)

Ce sont des réunions de résolution de problèmes, de suivi, de régulation, de progrès, de décision. Ce sont des réunions qu’il faut ritualiser, elles sont donc planifiées de façon régulière. Ces réunions sont organisées en cours de déploiement du changement, elles sont donc utiles pour analyser ensemble une situation ou des difficultés, pour trouver des idées et innover, pour améliorer ou résoudre certains problèmes, pour soutenir ses équipes, pour améliorer la performance.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Analyser ensemble une situation ou des difficultés dans le déploiement du changement.
  • Apprendre d’un échec.
  • Dépasser les difficultés qui se présentent en trouvant des issues positives.
  • Améliorer la coordination et la coopération entre toutes les parties prenantes.
  • Expérimenter, soutenir et développer les compétences.
  • Adapter ensemble le processus de changement à ce qui surgit (agilité).
  • Valoriser les réussites.
  • Réguler des tensions ou des conflits.
  • Evaluer les progrès et améliorer les résultats.
  • Délibérer, faire des choix et décider ensemble.

Ces deux espaces de travail co-élaboratifs vont permettre au manager du changement de concevoir et de piloter AVEC l’ensemble des parties prenantes : analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble.

Lorsqu’on peut influencer des choix et participer à des décisions, on développe son engagement et sa responsabilisation… Comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

Vous voulez booster vos équipes, qu’elles soient plus engagées ? Nous avons condensé dans ce livre blanc tous les conseils de nos experts pour manager autrement en activant 6 leviers, pour une meilleure performance globale de l’entreprise :

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Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

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Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

Le servant leader,
nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle

7 avril 2021
Servant leader, vers un leadership plus humaniste

On a tous en tête l’image du chevalier servant héroïque et dévoué à une cause, mais peut-être moins celle du leader au service de son équipe, celui qu’on nomme le « servant leader ».   

Dans son ouvrage « The Power of Servant Leadership », Robert K. Greenleaf nous dévoile ce concept où les leaders se concentrent sur leur capacité à entrainer l’adhésion libre de leurs collaborateurs (« followership »). Et bien que le concept date des années 70, il résonne avec une force particulière à l’heure où les nouveaux modes d’organisation influencent l’horizontalité (sociocratieholacratie, entreprise libérée…)

Le servant leader, anti-héros du leadership   

La mission première du servant leader est d’accompagner ses collaborateurs pour les mener vers de nouveaux accomplissements professionnels.  

Il préfère enfiler le costume de coéquipier modèle plutôt que celui de sauveur d’une organisation soumise à des changements permanents et déstabilisants. Loin d’être le héros visionnaire, solitaire et charismatique venu faire table rase du passé, il est celui qui brandit l’écoute, le dialogue, la confiance ou encore la responsabilisation dans l’encadrement quotidien de ses équipes.  

Sa capacité à entrainer les autres dans son sillage n’est pas fondée sur une autorité ou une aura naturelle, mais sur sa capacité à entrer pleinement en relation avec chacun de ses collaborateurs. Par rapport au groupe, il n’est pas celui qui surplombe mais celui qui permet au collectif de libérer la force créatrice et l’initiative plutôt que de commander et contrôler.  

Un style de leadership humaniste diamétralement opposé aux approches traditionnelles  

Les modes de management traditionnels sont encore profondément ancrés dans notre société. Ces schémas pyramidaux que l’on qualifie de « top down », où les décisions sont centralisées, les postes de travail pré-définis, et les reportings généralisés génèrent un malaise, en particulier dans ce moment de profonde remise en cause des repères dans les relations de travail. Pas seulement pour les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Mais aussi pour les générations installées dans la vie active, dont le mal-être se reflète dans le stress au travail et la recrudescence des risques psychosociaux (RPS) liée à la période actuelle. Les managers se retrouvent eux-mêmes confrontés au « malaise des cadres » tiraillés entre exigences pressantes de la hiérarchie et volonté d’accompagner sereinement leur équipe dans cette crise.  

Face à cela, humaniser les pratiques de management devient nécessaire, en prenant en compte la dimension relationnelle et sociale du leadership. C’est la raison d’être du « servant leadership » : écouter activement, rechercher le consensus et trouver des solutions dépassant le simple compromis pour aider les équipes à grandir et à s’épanouir au travail. 

La posture du servant leader : des effets puissants en entreprise 

Greenleaf, ancien responsable des ressources humaines chez ATT, a lui-même  incarné cette posture auprès de ses équipesexhaustivité et transparence de l’information, exemplarité, autocontrôle, humilité, simplicité… Les résultats sur ses équipes ont été saisissants et ont créés une véritable synergie favorisant l’apprentissage mutuel et le développement des capacités d’adaptation de ses collaborateurs. 

Mais il n’est pas le seul. Jan Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne suédoise SAS, s’est inscrit dans la même lignée en fondant son approche managériale sur des principes issus de la psychologie du travail. Au point de la théoriser avec le concept de « pyramide inversée ». Les principes de Greenleaf et Carlzon ont été repris dans d’autres entreprises, notamment la compagnie américaine Southwest. Le tableau qu’on y observe est assez évocateur : l’implication et la fidélité des employés est sans égale, alors même que la gratification y est inférieure à la moyenne du secteur ! Sans oublier les indicateurs financiers qui sont au vert depuis plusieurs années, y compris durant les périodes de crise. Cette dynamique positive découle en grande partie des méthodes de management de l’entreprise.   

Vers un leadership plus humaniste  

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté. » 

Madame de Sablé. 

La figure du servant leader se révèle particulièrement puissante du fait de sa posture humaniste et sa capacité à tenir compte de la psychologie humaine. Elle dépasse de ce fait le paradoxe apparent entre l’idée de se mettre au service de ses collaborateurs et la posture supérieure du leader charismatique inscrite dans l’imaginaire collectif.  

Pour la répandre, le véritable défi consiste à faire sauter les barrières mentales associées à nos schémas traditionnels : supériorité du chef, omnipotence des actionnaires, quête de pouvoir. Au temps où les employés réclament un « management plus responsable », osons un leadership sans ego, et mettons les leaders, mais aussi les organisations, au service de leurs collaborateurs.  

C’est dans ce sens que, chez Cinaps, nous intervenons pour faire progresser les managers vers de nouvelles postures. Autour de la notion de servant leader, nous accompagnons les managers à créer les conditions du succès pour que leur équipe puisse s’épanouir et donner le meilleur d’elle-même. 

Et vous, êtes-vous prêt à endosser ce rôle de Lancelot des temps modernes ?  

Transformation

Semaine de 4 jours
pour être plus productif, travaillons moins !

8 février 2021
semaine de 4 jours : pour être plus productif travaillons moins

Wolkswagen en Allemagne, Microsoft au Japon, Welcome to the Jungle, Mamie Nova en France, le gouvernement néo-zélandais. Qu’est ce que ces organisations ont en commun ? Elles pensent toutes que la réduction du temps de travail est un facteur clef de bien-être des salarié.es et elles sont toutes passées à la semaine de 4 jours. Et surprise, toutes ces initiatives ont pour effet de maintenir, voire dans certains cas d’accroitre, la productivité de ces organisations.
Yprema, entreprise de recyclage française fait le constat d’une hausse de la productivité de 12%. C’est 40% chez Microsoft Japon. Autre exemple, Perpetual Guardian une entreprise néo-zélandaise spécialisée dans la sécurité, passe définitivement en 2018 à la semaine de 4 jours tout en conservant un bilan très positif. Largement inspirée par l’initiative, la première ministre Jacinda Ardern, voudrait généraliser la semaine de 4 jours à l’échelle du pays comme une solution pour sortir de la crise économique post-Covid et redynamiser les secteurs les plus touchés comme le tourisme et l’hôtellerie.

Les bénéfices de la semaine de 4 jours

Le constat fait par les dirigeants qui ont opté pour la semaine de 4 jours est souvent le même : la recherche permanente d’un équilibre entre vie professionnelle et personnelle est génératrice de stress avec toute la cohorte des effets que ce dernier peut avoir sur la performance au travail. Offrir une journée de plus dans la semaine aux salariés a des effets très bénéfiques sur leur moral et sur leur engagement. La semaine de 4 jours a aussi des impacts sur les charges de l’entreprise : baisse du coût des loyers, baisse de la consommation énergétique, baisse de la consommation de papier…

Les différentes expériences menées ont démontré qu’un jour de congés en plus par semaine, donnait la possibilité aux salarié·es de gérer leurs problèmes quotidiens sans stress (démarches administratives, visites médicales, soutien scolaire…), de faire plus de sport, de manger plus sainement, de passer plus de temps avec leurs enfants et avec leur conjoint, de passer moins de temps dans les transports. Ce qui contribue à long terme à réduire les cas de maladie et donc l’absentéisme dû au stress professionnel qui coûte environ 20 milliards d’euros par an en Europe selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

Une étude, qui a soumis les personnes travaillant 40 heures par semaine et les personnes travaillant 55 heures par semaine aux mêmes tests cognitifs, a constaté que ce dernier groupe avait des résultats bien inférieurs.

Cerise sur le gâteau, la réduction du temps de travail aurait aussi un impact non négligeable sur notre impact carbone. Jennifer Gallé (Cheffe de rubrique Environnement et Énergie) indique dans un récent article paru sur le site The Conversation, qu’une étude publiée en 2012 révélait qu’une réduction de 10 % des heures de travail ferait chuter l’empreinte écologique de 12,1 %, l’empreinte carbone de 14,6 % et les émissions de CO2 de 4,2 %. L’auteur précise tout de même que ces gains supposent que les personnes passent ce surplus de temps libre à consommer des produits et des services responsables et écologiques et à prendre soin de leur santé.

Toujours dans le même article, l’auteur anticipe aussi des impacts en termes de croissance de certains secteurs d’activités qui devront répondre à une demande plus forte du fait de l’allongement des temps de repos. Les secteurs du sport, des loisirs, de la culture, du tourisme pourraient en être les heureux bénéficiaires. Et comme par hasard on retrouve ici tous les secteurs lourdement impactés par la crise de la COVID 19.

Deuxième cerise sur le gâteau, l’impact de la semaine de 4 jours sur la marque employeur. Proposer un tel avantage aux futurs candidats est un message très fort et signe bien la priorité donnée par l’entreprise au bien être durable de ses salariés. 

L’impact sur l’organisation des entreprises

Les démarches sont variables mais dans l’ensemble il s’agit, en France, de travailler 35 heures en 4 jours. Dans certains pays les salariés sont passés de 39 à 35 heures, d’autres de 35 à 32 heures et sans réduction de salaire.

Le premier effet est bien évidement l’allongement des journées de travail si on reste sur 35 heures en 4 jours. Mais au final les salariés s’y retrouvent sur le plan de la qualité de vie. Il n’existe aucune étude sur les conséquences de la semaine de 4 jours mais les témoignages d’entreprises comme Love Radius, Welcome to the Jungle ou Yprema mettent clairement en évidence les avantages.

La semaine de 4 jours s’inscrirait donc dans un cercle vertueux mais pour que cela fonctionne il existe des conditions :

  • Recrutement dans certaines entreprises pour couvrir tous les postes 5 jours par semaines.
  • Accroissement de la polyvalence, une personne pouvant intervenir sur la poste d’un collègue pendant qu’il est absent.
  • Meilleure organisation de son temps de travail personnel. Toutes les études démontrent que nous n’utilisons pas 100% de notre temps de travail à… travailler et cela est tant mieux. Mais le passage à la semaine de 4 jours nécessite de la part de chacun un effort non négligeable d’optimisation de son temps de travail.
  • Simplification et digitalisation. Pour pouvoir travailler moins tout en étant productif il est essentiel de simplifier les processus, de cultiver l’esprit « straight to the point » et de traquer toutes les pertes de temps (en particulier dans les réunions). La digitalisation et la dématérialisation des processus sont des atouts clefs pour simplifier et optimiser les temps de travail. Attention cependant à former les personnes.
  • L’expérience d’entreprise comme Welcome to the Jungle est précieuse. L’un des dirigeants, Pierre-Gaël Pasquiou, témoigne de la nécessité de définir des jours précis de congés supplémentaires et de ne pas laisser les personnes choisir au risque de se retrouver avec toute une équipe en congé certains jours. Il insiste aussi sur la nécessaire période de test avant de généraliser la démarche et de formaliser un accord clair précisant les modalités pratiques avec l’ensemble des salariés.

Bien qu’encore très peu répandue dans les entreprises aujourd’hui, la semaine de 4 jours séduit de plus en plus d’employeurs. Il faudra cependant du temps car la culture française du management a encore tendance à considérer que la performance individuelle se mesure au nombre d’heures passées au travail.  Pour preuve les déclarations du patron du MEDEF en août 2020 qui exhorte la France et les Français à travailler davantage.

Lire aussi – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes des collaborateurs.

Transformation

Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?

5 octobre 2020
Remobiliser ses équipes et s'il fallait tout réinventer

Cette année a été une épreuve collective et un grand bouleversement dans nos habitudes de vie, dans notre relation aux autres et dans notre rapport au travail. Nous avons dû réagir à des situations individuelles et collectives qui nous ont profondément impactées. Durant cette rentrée, nous constatons, au-delà des inquiétudes, une certaine lassitude à continuer à organiser son activité sous contrainte et dans l’incertitude. Comment, dans ce contexte, pour un dirigeant ou un manager, remobiliser ses équipes, réinventer de nouvelles manières de travailler et de collaborer quand les collaborateurs s’essoufflent pour s’adapter à une crise qui s’éternise ?

Une crise ou un changement de paradigme ?

Depuis un an, bon nombre d’entreprises et d’activités sont, tour à tour, bouleversées par des mouvements sociaux, des manifestations puis les différents épisodes du COVID. Ces épreuves ont mis à mal des habitudes professionnelles et engendré de profonds changements des habitudes de consommation.

Face à la durée de la crise, il ne s’agit plus de réagir en s’adaptant à la situation mais de revoir en profondeur la manière d’exercer son activité ou de proposer une offre « autrement ». En effet, les secteurs comme l’évènementiel, la restauration ou encore les services collectifs (formation, sport, spectacles) ont dû revoir leur manière de dispenser leurs services mais également leur organisation et leurs process pour y parvenir. Mais à regarder le verre à moitié plein, n’est-ce pas là une formidable opportunité de rebondir.  

S’adapter ou se réinventer ?

Ce bouleversement remet non seulement en question les modèles économiques traditionnels mais oblige également à une profonde remise en question de nos modes de fonctionnement et de travail en équipe. Certaines entreprises ont su réinventer en profondeur leur activité ou la manière de créer et de dispenser du service.

A titre d’illustrations, des restaurateurs se sont adaptés en utilisant les espaces publiques, en favorisant les livraisons à domicile. Ceci a conduit à revoir leur process pour développer de nouveaux formats de livraison. L’évènementiel a également subi le séisme du Covid et a dû repenser les évènements à huis clos en passant par la retransmission télé ou visio. Dans notre secteur d’activité, le conseil, la formation, le coaching ou encore la conduite de projet s’envisagent aujourd’hui en distanciel à 100% plutôt qu’en présentiel. Tout le succès réside dans notre capacité à innover plutôt qu’à adapter. Car l’idée n’est pas de calquer le présentiel sur des outils à distance, mais de concevoir une pédagogie active avec le meilleur de la pédagogie digitale et de recréer de l’interactivité malgré la distance.

Comment remobiliser les équipes autour d’une nouvelle dynamique ?

Au-delà des difficultés vécues par les Entreprises, les Hommes qui la composent aujourd’hui sont eux-mêmes mis à mal et épuisés face aux efforts déployés et à l’incertitude liée à la crise. La remobilisation dans son activité professionnelle, à distance ou dans un mix présentiel/distanciel après 6 mois d’efforts commence à impacter la mobilisation et la motivation des équipes. Comment dans cette situation redonner un nouveau souffle nécessaire pour réagir efficacement et continuer à avancer ?

On constate que les dirigeants et les managers qui recréent une nouvelle dynamique autour d’eux, ont souvent un point commun. Ils invitent leurs équipes, non pas à réagir à la situation de la crise mais à être proactifs et à proposer ensemble de nouvelles manières de faire et à co-construire de nouveaux modes de coopération pour y arriver.

Cette posture développe ainsi la créativité au sein des équipes et fait émerger des idées nouvelles pour adapter le service ou l’offre mais aussi pour adapter la manière de le créer collectivement… Cette dynamique de rebond coresponsable a également pour effet de révéler des talents jusque-là cachés au sein des équipes.

A titre d’illustration, on a pu voir des personnes boostées par ces appels à l’initiative, se réinvestir et être moteur d’innovation sur les services clients ou sur les modes de collaboration internes. Ainsi, de nouveaux potentiels émergent : ils prennent le lead dans l’animation de nouveaux modes de meetings collaboratifs ; ils lancent des webinaires ; produisent des podcasts ou des webséries pour communiquer différemment avec leur réseau professionnel ; ils participent à la transformation de formations présentielles en modules interactifs distanciels… Bref, ces talents émergeants nés de la crise, créent des opportunités à partir des impossibilités.

Allez lire également notre infographie sur Quel management pour booster vos équipes ?

Un nouveau souffle pour les managers

Pour les managers, c’est également une satisfaction de sentir cet élan partagé au sein du collectif. La difficulté du manager ou du dirigeant est de faire face à sa propre inquiétude liée à l’incertitude et à la crise. Cette dynamique d’innovation collective vertueuse permet à chacun de redevenir acteur. Le réengagement qui en découle offre un souffle nouveau qui évite le sentiment d’impuissance.

En quête d’inspiration et de ressources innovantes, les managers tentent de réinventer l’expérience au travail. Nous les accompagnons pour trouver de nouvelles dynamiques en observant d’autres secteurs d’activité, au travers de webinaires, de partages d’expériences et de codéveloppement multisectoriel. Les parcours proposés pour développer leurs compétences et retrouver le souffle nécessaire au réengagement se veulent volontairement multimodaux pour une expérience apprenant personnalisée et la plus épanouissante possible.