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Leadership

Le servant leader,
nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle

7 avril 2021
Servant leader, vers un leadership plus humaniste

On a tous en tête l’image du chevalier servant héroïque et dévoué à une cause, mais peut-être moins celle du leader au service de son équipe, celui qu’on nomme le « servant leader ».   

Dans son ouvrage « The Power of Servant Leadership », Robert K. Greenleaf nous dévoile ce concept où les leaders se concentrent sur leur capacité à entrainer l’adhésion libre de leurs collaborateurs (« followership »). Et bien que le concept date des années 70, il résonne avec une force particulière à l’heure où les nouveaux modes d’organisation influencent l’horizontalité (sociocratieholacratie, entreprise libérée…)

Le servant leader, anti-héros du leadership   

La mission première du servant leader est d’accompagner ses collaborateurs pour les mener vers de nouveaux accomplissements professionnels.  

Il préfère enfiler le costume de coéquipier modèle plutôt que celui de sauveur d’une organisation soumise à des changements permanents et déstabilisants. Loin d’être le héros visionnaire, solitaire et charismatique venu faire table rase du passé, il est celui qui brandit l’écoute, le dialogue, la confiance ou encore la responsabilisation dans l’encadrement quotidien de ses équipes.  

Sa capacité à entrainer les autres dans son sillage n’est pas fondée sur une autorité ou une aura naturelle, mais sur sa capacité à entrer pleinement en relation avec chacun de ses collaborateurs. Par rapport au groupe, il n’est pas celui qui surplombe mais celui qui permet au collectif de libérer la force créatrice et l’initiative plutôt que de commander et contrôler.  

Un style de leadership humaniste diamétralement opposé aux approches traditionnelles  

Les modes de management traditionnels sont encore profondément ancrés dans notre société. Ces schémas pyramidaux que l’on qualifie de « top down », où les décisions sont centralisées, les postes de travail pré-définis, et les reportings généralisés génèrent un malaise, en particulier dans ce moment de profonde remise en cause des repères dans les relations de travail. Pas seulement pour les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Mais aussi pour les générations installées dans la vie active, dont le mal-être se reflète dans le stress au travail et la recrudescence des risques psychosociaux (RPS) liée à la période actuelle. Les managers se retrouvent eux-mêmes confrontés au « malaise des cadres » tiraillés entre exigences pressantes de la hiérarchie et volonté d’accompagner sereinement leur équipe dans cette crise.  

Face à cela, humaniser les pratiques de management devient nécessaire, en prenant en compte la dimension relationnelle et sociale du leadership. C’est la raison d’être du « servant leadership » : écouter activement, rechercher le consensus et trouver des solutions dépassant le simple compromis pour aider les équipes à grandir et à s’épanouir au travail. 

La posture du servant leader : des effets puissants en entreprise 

Greenleaf, ancien responsable des ressources humaines chez ATT, a lui-même  incarné cette posture auprès de ses équipesexhaustivité et transparence de l’information, exemplarité, autocontrôle, humilité, simplicité… Les résultats sur ses équipes ont été saisissants et ont créés une véritable synergie favorisant l’apprentissage mutuel et le développement des capacités d’adaptation de ses collaborateurs. 

Mais il n’est pas le seul. Jan Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne suédoise SAS, s’est inscrit dans la même lignée en fondant son approche managériale sur des principes issus de la psychologie du travail. Au point de la théoriser avec le concept de « pyramide inversée ». Les principes de Greenleaf et Carlzon ont été repris dans d’autres entreprises, notamment la compagnie américaine Southwest. Le tableau qu’on y observe est assez évocateur : l’implication et la fidélité des employés est sans égale, alors même que la gratification y est inférieure à la moyenne du secteur ! Sans oublier les indicateurs financiers qui sont au vert depuis plusieurs années, y compris durant les périodes de crise. Cette dynamique positive découle en grande partie des méthodes de management de l’entreprise.   

Vers un leadership plus humaniste  

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté. » 

Madame de Sablé. 

La figure du servant leader se révèle particulièrement puissante du fait de sa posture humaniste et sa capacité à tenir compte de la psychologie humaine. Elle dépasse de ce fait le paradoxe apparent entre l’idée de se mettre au service de ses collaborateurs et la posture supérieure du leader charismatique inscrite dans l’imaginaire collectif.  

Pour la répandre, le véritable défi consiste à faire sauter les barrières mentales associées à nos schémas traditionnels : supériorité du chef, omnipotence des actionnaires, quête de pouvoir. Au temps où les employés réclament un « management plus responsable », osons un leadership sans ego, et mettons les leaders, mais aussi les organisations, au service de leurs collaborateurs.  

C’est dans ce sens que, chez Cinaps, nous intervenons pour faire progresser les managers vers de nouvelles postures. Autour de la notion de servant leader, nous accompagnons les managers à créer les conditions du succès pour que leur équipe puisse s’épanouir et donner le meilleur d’elle-même. 

Et vous, êtes-vous prêt à endosser ce rôle de Lancelot des temps modernes ?  

Transformation

Semaine de 4 jours
pour être plus productif, travaillons moins !

8 février 2021
semaine de 4 jours : pour être plus productif travaillons moins

Wolkswagen en Allemagne, Microsoft au Japon, Welcome to the Jungle, Mamie Nova en France, le gouvernement néo-zélandais. Qu’est ce que ces organisations ont en commun ? Elles pensent toutes que la réduction du temps de travail est un facteur clef de bien-être des salarié.es et elles sont toutes passées à la semaine de 4 jours. Et surprise, toutes ces initiatives ont pour effet de maintenir, voire dans certains cas d’accroitre, la productivité de ces organisations.
Yprema, entreprise de recyclage française fait le constat d’une hausse de la productivité de 12%. C’est 40% chez Microsoft Japon. Autre exemple, Perpetual Guardian une entreprise néo-zélandaise spécialisée dans la sécurité, passe définitivement en 2018 à la semaine de 4 jours tout en conservant un bilan très positif. Largement inspirée par l’initiative, la première ministre Jacinda Ardern, voudrait généraliser la semaine de 4 jours à l’échelle du pays comme une solution pour sortir de la crise économique post-Covid et redynamiser les secteurs les plus touchés comme le tourisme et l’hôtellerie.

Les bénéfices de la semaine de 4 jours

Le constat fait par les dirigeants qui ont opté pour la semaine de 4 jours est souvent le même : la recherche permanente d’un équilibre entre vie professionnelle et personnelle est génératrice de stress avec toute la cohorte des effets que ce dernier peut avoir sur la performance au travail. Offrir une journée de plus dans la semaine aux salariés a des effets très bénéfiques sur leur moral et sur leur engagement. La semaine de 4 jours a aussi des impacts sur les charges de l’entreprise : baisse du coût des loyers, baisse de la consommation énergétique, baisse de la consommation de papier…

Les différentes expériences menées ont démontré qu’un jour de congés en plus par semaine, donnait la possibilité aux salarié·es de gérer leurs problèmes quotidiens sans stress (démarches administratives, visites médicales, soutien scolaire…), de faire plus de sport, de manger plus sainement, de passer plus de temps avec leurs enfants et avec leur conjoint, de passer moins de temps dans les transports. Ce qui contribue à long terme à réduire les cas de maladie et donc l’absentéisme dû au stress professionnel qui coûte environ 20 milliards d’euros par an en Europe selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

Une étude, qui a soumis les personnes travaillant 40 heures par semaine et les personnes travaillant 55 heures par semaine aux mêmes tests cognitifs, a constaté que ce dernier groupe avait des résultats bien inférieurs.

Cerise sur le gâteau, la réduction du temps de travail aurait aussi un impact non négligeable sur notre impact carbone. Jennifer Gallé (Cheffe de rubrique Environnement et Énergie) indique dans un récent article paru sur le site The Conversation, qu’une étude publiée en 2012 révélait qu’une réduction de 10 % des heures de travail ferait chuter l’empreinte écologique de 12,1 %, l’empreinte carbone de 14,6 % et les émissions de CO2 de 4,2 %. L’auteur précise tout de même que ces gains supposent que les personnes passent ce surplus de temps libre à consommer des produits et des services responsables et écologiques et à prendre soin de leur santé.

Toujours dans le même article, l’auteur anticipe aussi des impacts en termes de croissance de certains secteurs d’activités qui devront répondre à une demande plus forte du fait de l’allongement des temps de repos. Les secteurs du sport, des loisirs, de la culture, du tourisme pourraient en être les heureux bénéficiaires. Et comme par hasard on retrouve ici tous les secteurs lourdement impactés par la crise de la COVID 19.

Deuxième cerise sur le gâteau, l’impact de la semaine de 4 jours sur la marque employeur. Proposer un tel avantage aux futurs candidats est un message très fort et signe bien la priorité donnée par l’entreprise au bien être durable de ses salariés. 

L’impact sur l’organisation des entreprises

Les démarches sont variables mais dans l’ensemble il s’agit, en France, de travailler 35 heures en 4 jours. Dans certains pays les salariés sont passés de 39 à 35 heures, d’autres de 35 à 32 heures et sans réduction de salaire.

Le premier effet est bien évidement l’allongement des journées de travail si on reste sur 35 heures en 4 jours. Mais au final les salariés s’y retrouvent sur le plan de la qualité de vie. Il n’existe aucune étude sur les conséquences de la semaine de 4 jours mais les témoignages d’entreprises comme Love Radius, Welcome to the Jungle ou Yprema mettent clairement en évidence les avantages.

La semaine de 4 jours s’inscrirait donc dans un cercle vertueux mais pour que cela fonctionne il existe des conditions :

  • Recrutement dans certaines entreprises pour couvrir tous les postes 5 jours par semaines.
  • Accroissement de la polyvalence, une personne pouvant intervenir sur la poste d’un collègue pendant qu’il est absent.
  • Meilleure organisation de son temps de travail personnel. Toutes les études démontrent que nous n’utilisons pas 100% de notre temps de travail à… travailler et cela est tant mieux. Mais le passage à la semaine de 4 jours nécessite de la part de chacun un effort non négligeable d’optimisation de son temps de travail.
  • Simplification et digitalisation. Pour pouvoir travailler moins tout en étant productif il est essentiel de simplifier les processus, de cultiver l’esprit « straight to the point » et de traquer toutes les pertes de temps (en particulier dans les réunions). La digitalisation et la dématérialisation des processus sont des atouts clefs pour simplifier et optimiser les temps de travail. Attention cependant à former les personnes.
  • L’expérience d’entreprise comme Welcome to the Jungle est précieuse. L’un des dirigeants, Pierre-Gaël Pasquiou, témoigne de la nécessité de définir des jours précis de congés supplémentaires et de ne pas laisser les personnes choisir au risque de se retrouver avec toute une équipe en congé certains jours. Il insiste aussi sur la nécessaire période de test avant de généraliser la démarche et de formaliser un accord clair précisant les modalités pratiques avec l’ensemble des salariés.

Bien qu’encore très peu répandue dans les entreprises aujourd’hui, la semaine de 4 jours séduit de plus en plus d’employeurs. Il faudra cependant du temps car la culture française du management a encore tendance à considérer que la performance individuelle se mesure au nombre d’heures passées au travail.  Pour preuve les déclarations du patron du MEDEF en août 2020 qui exhorte la France et les Français à travailler davantage.

Lire aussi – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes des collaborateurs.

Transformation

Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?

5 octobre 2020
Remobiliser ses équipes et s'il fallait tout réinventer

Cette année a été une épreuve collective et un grand bouleversement dans nos habitudes de vie, dans notre relation aux autres et dans notre rapport au travail. Nous avons dû réagir à des situations individuelles et collectives qui nous ont profondément impactées. Durant cette rentrée, nous constatons, au-delà des inquiétudes, une certaine lassitude à continuer à organiser son activité sous contrainte et dans l’incertitude. Comment, dans ce contexte, pour un dirigeant ou un manager, remobiliser ses équipes, réinventer de nouvelles manières de travailler et de collaborer quand les collaborateurs s’essoufflent pour s’adapter à une crise qui s’éternise ?

Une crise ou un changement de paradigme ?

Depuis un an, bon nombre d’entreprises et d’activités sont, tour à tour, bouleversées par des mouvements sociaux, des manifestations puis les différents épisodes du COVID. Ces épreuves ont mis à mal des habitudes professionnelles et engendré de profonds changements des habitudes de consommation.

Face à la durée de la crise, il ne s’agit plus de réagir en s’adaptant à la situation mais de revoir en profondeur la manière d’exercer son activité ou de proposer une offre « autrement ». En effet, les secteurs comme l’évènementiel, la restauration ou encore les services collectifs (formation, sport, spectacles) ont dû revoir leur manière de dispenser leurs services mais également leur organisation et leurs process pour y parvenir. Mais à regarder le verre à moitié plein, n’est-ce pas là une formidable opportunité de rebondir.  

S’adapter ou se réinventer ?

Ce bouleversement remet non seulement en question les modèles économiques traditionnels mais oblige également à une profonde remise en question de nos modes de fonctionnement et de travail en équipe. Certaines entreprises ont su réinventer en profondeur leur activité ou la manière de créer et de dispenser du service.

A titre d’illustrations, des restaurateurs se sont adaptés en utilisant les espaces publiques, en favorisant les livraisons à domicile. Ceci a conduit à revoir leur process pour développer de nouveaux formats de livraison. L’évènementiel a également subi le séisme du Covid et a dû repenser les évènements à huis clos en passant par la retransmission télé ou visio. Dans notre secteur d’activité, le conseil, la formation, le coaching ou encore la conduite de projet s’envisagent aujourd’hui en distanciel à 100% plutôt qu’en présentiel. Tout le succès réside dans notre capacité à innover plutôt qu’à adapter. Car l’idée n’est pas de calquer le présentiel sur des outils à distance, mais de concevoir une pédagogie active avec le meilleur de la pédagogie digitale et de recréer de l’interactivité malgré la distance.

Comment remobiliser les équipes autour d’une nouvelle dynamique ?

Au-delà des difficultés vécues par les Entreprises, les Hommes qui la composent aujourd’hui sont eux-mêmes mis à mal et épuisés face aux efforts déployés et à l’incertitude liée à la crise. La remobilisation dans son activité professionnelle, à distance ou dans un mix présentiel/distanciel après 6 mois d’efforts commence à impacter la mobilisation et la motivation des équipes. Comment dans cette situation redonner un nouveau souffle nécessaire pour réagir efficacement et continuer à avancer ?

On constate que les dirigeants et les managers qui recréent une nouvelle dynamique autour d’eux, ont souvent un point commun. Ils invitent leurs équipes, non pas à réagir à la situation de la crise mais à être proactifs et à proposer ensemble de nouvelles manières de faire et à co-construire de nouveaux modes de coopération pour y arriver.

Cette posture développe ainsi la créativité au sein des équipes et fait émerger des idées nouvelles pour adapter le service ou l’offre mais aussi pour adapter la manière de le créer collectivement… Cette dynamique de rebond coresponsable a également pour effet de révéler des talents jusque-là cachés au sein des équipes.

A titre d’illustration, on a pu voir des personnes boostées par ces appels à l’initiative, se réinvestir et être moteur d’innovation sur les services clients ou sur les modes de collaboration internes. Ainsi, de nouveaux potentiels émergent : ils prennent le lead dans l’animation de nouveaux modes de meetings collaboratifs ; ils lancent des webinaires ; produisent des podcasts ou des webséries pour communiquer différemment avec leur réseau professionnel ; ils participent à la transformation de formations présentielles en modules interactifs distanciels… Bref, ces talents émergeants nés de la crise, créent des opportunités à partir des impossibilités.

Allez lire également notre infographie sur Quel management pour booster vos équipes ?

Un nouveau souffle pour les managers

Pour les managers, c’est également une satisfaction de sentir cet élan partagé au sein du collectif. La difficulté du manager ou du dirigeant est de faire face à sa propre inquiétude liée à l’incertitude et à la crise. Cette dynamique d’innovation collective vertueuse permet à chacun de redevenir acteur. Le réengagement qui en découle offre un souffle nouveau qui évite le sentiment d’impuissance.

En quête d’inspiration et de ressources innovantes, les managers tentent de réinventer l’expérience au travail. Nous les accompagnons pour trouver de nouvelles dynamiques en observant d’autres secteurs d’activité, au travers de webinaires, de partages d’expériences et de codéveloppement multisectoriel. Les parcours proposés pour développer leurs compétences et retrouver le souffle nécessaire au réengagement se veulent volontairement multimodaux pour une expérience apprenant personnalisée et la plus épanouissante possible.