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Leadership

Transparence du management : to be transparent or not to be ?

13 octobre 2020
Transparence du management

D’après une étude de Nielsen en 2016, la transparence du management est une qualité plébiscitée par 87% des employés. Cette qualité est d’autant plus recherchée en 2020, année marquée par la crise sanitaire du COVID-19 qui a imposé aux entreprises le télétravail et la distanciation sociale. Cette nouvelle organisation du travail a inéluctablement fragilisé les liens entre collaborateurs et avec le management. La relation de confiance est malheureusement entamée par le manque de contact et d’échanges réguliers sur le lieu de travail.

Mais que signifie faire preuve de transparence pour un leader ? Comment cette transparence peut-elle favoriser l’engagement des collaborateurs ? Attention, la transparence impose-t-elle la connaissance en détails des activités de tout un chacun ?

Peut-être s’agit-il tout simplement de communiquer ouvertement et honnêtement avec son équipe. L’intérêt est de s’assurer que tout le monde dispose d’informations suffisantes pour réaliser son travail efficacement et prendre des décisions éclairées et alignées avec les besoins de l’entreprise.
En tant que leader, plus vous serez transparent, plus vos collaborateurs sauront trouver les informations pour réaliser leur travail et contribuer ainsi à la pérennité de l’entreprise.

Il est donc nécessaire de partager avec votre équipe toutes les informations qui peuvent être pertinentes pour elle. Or tout ne peut pas être révélé.

Mais qu’est-ce que la juste transparence ?

1- Communiquer avec transparence sur le processus de décision

Selon Simon Sinek, fournir de la transparence, c’est fournir le contexte qui permet de comprendre les décisions qui ont été prises. 

On entend par contexte :

  • Les étapes de réflexion qui ont mené à prendre telle ou telle décision.
  • La gouvernance et les critères d’évaluation utilisés lors de la prise de décision.
  • Les autres options considérées.

2- Communiquer avec transparence sur l’organisation

Pour que l’équipe comprenne l’organisation et les solutions mises en place pour traverser cette période houleuse, le leader doit annoncer clairement les rôles et les responsabilités de chacun et les expliquer. L’équipe perdra ainsi moins de temps à chercher qui est responsable de quoi et à qui ils doivent demander de l’aide au besoin.

3- Reconnaître avec transparence les difficultés

Pour un manager qui souhaite partager avec son équipe le statut de ses projets, la juste transparence serait de ne pas enjoliver la situation mais de rester honnête avec ses co-équipiers en reconnaissant les échecs. Parler aussi bien des succès que des difficultés et des défis rend le leader plus humain et augmente son capital confiance auprès de son équipe car il montre qu’il est possible de grandir ensemble. En effet, les erreurs font partie de l’apprentissage.

4- Reconnaître avec transparence sa vulnérabilité

Beaucoup de leaders ont du mal à reconnaître leur ignorance. Cette posture envoie un mauvais message à l’équipe qui doutera du niveau de lucidité de son dirigeant sur les défis à venir. Et cela n’a rien de rassurant, au contraire. Ce qui rassurera les collaborateurs, c’est plutôt un leader qui connait les limites de son organisation et qui saura ainsi prendre les bonnes décisions. Mais cela demande du courage au leader !

Camoufler la réalité́ économique de l’entreprise, faire passer des intuitions pour des certitudes auront un effet catastrophique sur la relation de confiance entre le leader et son équipe. En effet, tout le monde sait qu’il est impossible de prédire l’avenir. Il serait bien plus efficace de s’appuyer sur l’intelligence collective pour obtenir un futur positif que de jouer à l’autruche, en pensant savoir ce qui arrivera.

La transparence, ce n’est pas de dire tout ce que l’on sait mais plutôt d’ajuster les informations en lien avec la situation, l’état des lieux et son audience. Communiquer avec transparence permet de favoriser l’engagement des membres de son équipe et de mettre en place une culture où l’information peut circuler librement entre les personnes et les services.

Alors qu’attendez-vous pour être un manager « transparent » ?

Transformation

Comment adapter votre posture managériale en temps de crise ?

1 septembre 2020
Adapter sa posture managériale en temps de crise

L’heure est à la réflexion pour rapidement, en cette rentrée, agir vite et bien. Alors si vous adaptiez votre posture managériale ?

Voici quelques conseils pour vous aider à repenser votre relation avec vos collaborateurs. Face à la crise sanitaire et la distancialisation qu’elle engendre, redoublons d’attention vis-à-vis de nos équipes, mettons les Hommes plus encore au coeur du système. Voici quelques éléments, que nous espérons inspirants, pour adapter votre posture et ainsi (re)mobiliser vos équipes.

Ou commencez votre lecture ci-dessous…

Vous souhaitez aller plus loin et être accompagné en cette rentrée. Justement, nous proposons une offre d’accompagnement à destination des managers pour (re)dynamiser leurs équipes, lever les peurs, mieux communiquer à distance et (ré)engager les individus. Contactez-nous à l’adresse suivante pour en savoir plus : laetitia.tereygeol@cinaps.com.

Leadership Pédagogie

Pédagogie et management : 6 qualités indispensables
d’un manager pédagogue

22 juillet 2020
pédagogie et management, 6 qualités d'un manager pédagogue

“Il va falloir faire preuve de pédagogie”. C’est l’expression la plus utilisée par les dirigeants lorsqu’il s’agit de faire passer un message difficile ou un changement. Et pourtant, la pédagogie n’est jamais une donnée prise en compte dans le management ni dans la formation des managers. En revanche il est souvent proposé aux managers de travailler leur communication. Or selon nous, la pédagogie et la communication sont deux choses bien différentes.

La confusion entre communication et pédagogie

Si la communication peut être considérée comme une partie de la pédagogie l’inverse n’est certainement pas vrai. Un bon communicant n’est pas forcément un bon pédagogue.

Communiquer pour un manager, c’est donner des informations et des explications dans l’objectif de voir, en retour, l’autre adhérer à ses propos, ses idées, ses propositions, quitte à en discuter. Le but premier de la communication managériale est bien de faire adhérer. L’organisation de concours d’éloquence qui se développe dans toutes les grandes écoles formant les managers de demain, le démontre assez. Il s’agit de convaincre, de persuader, bref d’amener l’autre à soi.

Par contre, faire preuve de pédagogie c’est se positionner sur un enjeu d’apprentissage et considérer que cet apprentissage nécessite des manières spécifiques de faire passer les messages pour qu’ils soient compris. Il s’agit moins de convaincre et de persuader pour faire adhérer que de faire comprendre. Il s’agit plus d’aller vers l’autre que de l’amener vers soi.

Et ce que nous prenons pour de la pédagogie n’est en fait très souvent que de la communication.

Dans une société où la communication domine on oublie trop souvent que l’adhésion passe par la compréhension. En d‘autres termes pour faire adhérer il est bien nécessaire de faire un détour par la pédagogie et ne pas se contenter de penser que « parce que ça a été dit, ça a été compris ».

6 qualités à développer pour devenir un manager pédagogue

1- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est avant tout donner du sens

Donner du sens à un projet, un changement ou une simple action revient à clarifier 4 choses :

  • Pour-quoi on le fait (en vue de quoi) ? C’est la finalité.
  • Pourquoi on le fait (quelles sont les raisons qui nous amène à la faire) ?. Ce sont les causes.
  • Quoi : ce que nous allons faire et ce que nous obtiendrons. C’est l’objectif.
  • Comment nous allons le faire ? C’est la stratégie ou la méthode.

Et comme le préconise Simon Sinek dans son Golden Circle Why, How, What, il existe un ordre pédagogique de la présentation de ces éléments.

2- Faire preuve de pédagogie pour un manager,  c’est savoir raconter des histoires

Le story-telling ou l’art de faire passer des messages en racontant une histoire est vraisemblablement un des leviers les plus puissants de la pédagogie. Il suffit de lire les fables de la Fontaine pour s’en rendre compte.

Au-delà de l’histoire, la pédagogie suppose aussi une capacité à créer des ancrages mémoriels à l’aide de substrats comme les images, les illustrations, les schémas, les exemples, des anecdotes, des métaphores ou des analogies.

3- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est se mettre à la portée de l’autre

Chacun d’entre nous utilise des canaux d’apprentissage privilégiés. Certains ont besoin de voir, d’autres d’entendre et d’autres enfin de faire. Certains sont introvertis et ont besoin de temps de réflexion avant d’agir. Le manager pédagogue aura le réflexe de questionner son interlocuteur en vue de mieux cerner ses besoins en matière d’apprentissage.

4- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est demander et donner du feed-back

On n’apprend pas si on ne reçoit pas de feed-back qui nous permette précisément de savoir si on a appris et réussi. Être un manager pédagogue c’est avoir le souci de renvoyer systématiquement du feed-back et à en demander : « comment évalues-tu ce que tu as fait ? ». C’est aussi privilégier l’auto-évaluation, l’important n’étant pas tant que le manager évalue mais que le collaborateur s’évalue.

5- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est se positionner sur le temps long

L’apprentissage prend du temps. Les managers impatients font de mauvais pédagogues. Être un manager pédagogue c’est savoir organiser les apprentissages progressivement dans le temps en alternant des phases d’information et des phases d’expérimentation. Car il ne suffit pas de dire pour apprendre. Encore faut-il accorder du temps à l’expérimentation.

6- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est accorder le droit à l’erreur

Le pédagogue ne considère pas l’erreur comme une faute susceptible de faire l’objet d’une réprimande ou d’une sanction. Il la considère comme une opportunité d’apprentissage à condition que des moments d’analyse des erreurs et de leurs causes soient organisés avec l’apprenant. Mais c’est aussi savoir analyser les réussites en vue de capitaliser des bonnes pratiques.

Et vous quelle importance accordez-vous à la pédagogie dans votre activité de manager ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit ! Nous sommes convaincus que la pédagogie est un puissant levier de management dans un contexte de transformations qui bousculent fortement les organisations . Vous pouvez me joindre à cette adresse :  frederic.botter@cinaps.com

Intelligence Collective

La bienveillance à l’ère du « greatwashing »* : halte là !

9 mars 2020
bienveillance à l'ère du greatwashing

Difficile d’échapper à la bienveillance ou plutôt à l’injonction à la bienveillance tant celle-ci a envahi tous les domaines de nos vies : l’éducation, les organisations de travail, le management, le développement personnel… La bienveillance est venue toquer à la porte de tous les rapports humains  en s’imposant comme une règle du jeu interactionnelle « tout terrain » , une évidence indiscutable et trop souvent indiscutée pour pouvoir en partager le sens. Sans surprise, les impacts dans les relations sont peu convaincants voire délétères tant ce galvaudage contient des contradictions et conduit à des fausses routes interprétatives. Alors, doit-on jeter la bienveillance aux orties ?

 

La bienveillance serait-elle devenue nocive ?

D’après le dictionnaire étymologique de « la langue française » (B. de Roquefort, 1829) la bienveillance vient de « bona vigilantia », la bonne vigilance ou le fait de « bien veiller ». Elle est associée, au départ, à l’idée d’attention soigneuse, à une disponibilité pleine et entière au service de l’autre. Dans son sens originel, la bienveillance relève donc plus d’une disposition intérieure tournée vers l’autre que d’une technique pourtant aujourd’hui enseignée et posée en norme comportementale.

Et c’est peut-être là que le bât blesse le plus… La bienveillance si elle est décrétée, imposée, érigée en norme conduit à une impasse, comme toutes les injonctions paradoxales. Plus elle est obligée moins elle participe d’un mouvement intérieur, spontané et authentique. Et plus elle est dévoyée.

En se transformant en diktat, la bienveillance a été souvent réduite au rang d’outil et son utilisation limitée à un usage mécanique, en cas notamment de panne ou de grippage relationnels.

Pour résoudre vite et bien un problème, « l’outil bienveillance » est dégainé. L’intention positive, l’attention pour l’autre passent au second plan, la logique utilitaire prend le dessus.

Sans effet me direz-vous, ni bon mais ni mauvais non plus, juste un coup d’épée dans l’eau !? Pas si sûr. L’être humain est très fort (pardon pour cette généralité) pour repérer l’inauthenticité. Dans les organisations qui en ont fait une profession de foi, la bienveillance si elle a été instrumentalisée, a installé la distance, le doute voire la défiance dans les relations en renforçant des pratiques relationnelles au contraire nocives : complaisance, faux compliments, non-dits… L’exact inverse des effets recherchés et affichés !

Car la bienveillance est aussi utilisée pour s’exonérer de courage, pour éviter de dire les choses, de prendre les décisions difficiles, de provoquer les confrontations, de dire non.  Sous couvert de bienveillance, la passivité s’installe, on laisse « filer », les responsabilités se délitent.   Mortifère aussi pour l’écologie des relations…

Ces sorties de routes sont dommageables et la bienveillance est d’une certaine façon victime de son succès.

 

Or, la bienveillance, l’authentique, se vit plus qu’elle ne se proclame. Elle se traduit par des actes sobres comme écouter vraiment, savoir donner une attention discrète mais profonde, faire un remerciement ajusté, exprimer de la reconnaissance sincère.

Pour ne pas tomber dans le piège du « greatwashing », la bienveillance mériterait de faire l’objet de moins de communication et d’incantation et beaucoup plus d’un langage d’actes quotidiens initié par le haut (le management dans les organisations, les parents dans les familles…) pour être contagieuse.

Car la bienveillance est une belle occasion d’identifier ses intentions dans ses relations, de progresser dans son discernement pour avancer dans la confiance et la responsabilité pour soi et au profit des autres. Quel beau cheval de bataille !

Et vous quelle image avez-vous de la bienveillance ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit, car nous sommes convaincus qu’un management bienveillant “vécu et non proclamé”, est un puissant levier d‘innovation managériale. Vous pouvez me joindre à cette adresse sandie.rimbert@cinaps.com

 

*La notion de « greatwashing » a été théorisée par Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chakor, maîtres de conférence en science de gestion.

Leadership

Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

8 octobre 2019
Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

L’intelligence managériale est une notion émergente. Elle s’inspire de la théorie des intelligences multiples. Voyons en quoi cette théorie permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les intelligences des managers ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer.

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligences qui ont été élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligences, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence, et que chacune des intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligences :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions, utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage, utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement, utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories, utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes grâce à laquelle on peut construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres, utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique, utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons, utile aux compositeurs par exemple.

 

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle, on parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 intelligences du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente et celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous en propose 5 autres.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour nourrir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel car son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premières intelligences complémentaires, la rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres intelligences et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligences privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. D’où l’illustration de ce post sous la forme d’un équaliseur qui indique des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.

Leadership

Gagnez le pari de la diversité culturelle en utilisant les différences comme levier de performance

2 juillet 2019
diversité culturelle en entreprise, un atout

Les cultures s’interpénètrent et se croisent… Bonne nouvelle ! Les entreprises étant de plus en plus confrontées aux défis de la diversité, elles sont conduites à inventer un management novateur, qui transforme les différences en atouts. Le management interculturel est devenu notre challenge quotidien : ce n’est plus un luxe, c’est une capacité indispensable à acquérir.

 

Oubliez les cultures trop homogènes

La culture est à une équipe ce que la personnalité est à un individu. C’est un paramètre identitaire collectif. Chaque équipe, selon son histoire spécifique, élabore un ensemble de croyances partagées, de comportements collectifs, de modes opératoires, d’expressions linguistiques, d’us et coutumes. C’est d’ailleurs lorsque nous sommes confrontés à d’autres que nous reconnaissons notre propre culture.

Un des facteurs déterminant du profil « culturel » d’une équipe ou d’une entreprise est la présence majoritaire d’un même type de personnalité parmi ses membres. « Ce noyautage culturel », peu conscient, entraine au sein d’une équipe un ensemble de croyances fondamentales et de comportements à la fois cohérents.

Mais cette homogénéité culturelle affaiblit. Les cultures pérennes sont celles qui changent en apprenant au contact des autres. La diversité culturelle est donc source de force et d’évolution.

De nos différences, naissent nos complémentarités et notre efficacité collective. Mais les cultures ne se décrètent pas, elles se construisent. La rencontre et l’apprentissage culturels sont faits d’écoute et de lenteur, ils exigent du temps et de la patience.

 

Capitalisez sur la diversité au sein des équipes

Appliquée à l’entreprise, la diversité désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays, de région, de quartier, patronymique, âge, sexe, apparence physique, handicap, orientation sexuelle, diplômes, etc.).

Depuis son lancement en octobre 2004, la Charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, ces entreprises s’engagent à lutter contre toute forme de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité.

Gérer la diversité, c’est développer une approche centrée sur l’individu, de reconnaissance et de valorisation des différences individuelles, comme autant atouts pour la performance de l’entreprise. C’est s’intéresser à ce que les autres pensent et font, à leurs façons de communiquer, à leur rapport à la hiérarchie et aux clients, à leur façon de se former ou de mesurer la performance, de se réunir, à leurs rituels et à leurs valeurs.

 

Faites un pari gagnant-gagnant

La diversité présente beaucoup d’intérêts pour l’individu comme pour l’entreprise. Bien managée, elle favorise la cohésion sociale, tout en répondant à des enjeux économiques. En s’appuyant sur la diversité, l’entreprise :

  • Démontre son engagement en tant qu’entreprise socialement responsable,
  • Construit une image positive vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires et de ses salariés,
  • Optimise sa gestion des ressources humaines par l’optimisation des compétences et l’implication des salariés,
  • Augmente sa performance économique : sur le long terme, une équipe diversifiée et aux synergies complémentaires, permet de mieux comprendre les attentes des différents types de clients, d’améliorer le service rendu, de développer sa capacité d’innovation et de mieux s’adapter au changement.

 

C’est à travers la diffusion d’une culture de la tolérance et de la collaboration, mais aussi à travers l’existence d’espaces de dialogue permettant à chacun d’exprimer ses préoccupations et ses propositions en rapport avec le vécu de situations concrètes, que cet enrichissement pourra se déployer.

 

Affranchissez-vous des freins à la diversité

Naturellement, les freins à la diversité existent : en France, par exemple, notre culture reste bien assez individualiste et hiérarchique et nous ne sommes pas toujours les champions du changement, que nous vivons bien souvent comme une contrainte. Ainsi, on peut imaginer parfois que coopérer, c’est surtout bon pour les autres.

Peu importe car notre culture possède par ailleurs tout un ensemble de caractéristiques ultra-dynamisantes. Mais le défi consiste à nous affranchir des freins naturels lés à notre culture d’appartenance, qui pèsent et nous empêchent souvent d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.

Ce n’est évidemment pas en quelques jours qu’on gagne le pari de la diversité, mais au minimum en quelques années. Le respect de la temporalité est essentiel si on ne veut pas risquer que la nouvelle culturelle soit artificielle.

 

Valorisez la différence au quotidien

Diversité culturelle au sein des équipes

Le nouveau modèle culturel doit séduire et non s’imposer. La différence exige en effet d’être non seulement reconnue mais aussi d’être managée. Alors, comment s’y prendre ?

  • Pour être acceptées, les différences doivent pouvoir s’exprimer. Il est donc inutile de « lisser » les comportements et de limiter l’expression des singularités. Au contraire, favorisez leur expression,
  • Repérez les symptômes d‘exclusion chez les collègues (absentéisme, retards, rares échanges, faible concentration au travail, …),
  • Cherchez et mobilisez les « exclus », invitez-les à se joindre à des activités de groupe.
  • Faites régulièrement le lien entre diversité et performance lorsque vous communiquez auprès de vos collaborateurs,
  • Soyez ferme face aux comportements discriminatoires et exprimez clairement et rapidement qu’ils ne sont pas acceptables. Recadrez systématiquement les comportements consistant à exclure l’autre.

 

Valoriser la différence, c’est aussi accepter un certain désordre, des tensions entre clans, une image d’organisation un peu brouillée. Au final, c’est le pragmatisme, qualité indispensable de l’entreprise, qui permettra à cette dernière de profiter de l’enrichissement attendu.

 

Portrait-robot du manager interculturel

  • Ouvert d’esprit, curieux et positif : le manager interculturel sait reconnaitre en l’autre des différences valorisantes à ses yeux : « En vous, j’aime ce que je ne suis pas. Ensemble, nous nous enrichissons ».
  • Tolérant et patient face à l’ambiguïté, l’incertitude et l’imprévisible : le manager interculturel respecte les autres pour ce qu’ils sont et accepte qu’ils puissent avoir des comportements différents de ceux que l’on attendrait,
  • Empathique et doté de capacités relationnelles : le manager interculturel a le goût du contact et privilégie la coopération et le consensus pour parvenir à bâtir quelque chose ensemble,
  • A une bonne connaissance de lui-même : le manager interculturel a une forte conscience de sa propre identité mais aussi de ses propres préjugés,
  • Est attentif aux rituels qu’il met en place afin qu’ils soient cohérents avec les valeurs de l’entreprise tout en étant respectueux des différentes cultures. Et cela concerne tout autant l’entretien d’embauche que la réunion du lundi matin, en passant par la pause-café, les gestes de salutations, les codes de politesse, etc.

 

Et n’oublions pas que chacun de nous est unique. Chaque être humain est à lui seul une culture. D’une certaine façon, nous sommes tous des étrangers les uns pour les autres, personne ne ressemble à personne et cela, c’est notre point commun à tous !

Edgar Morin le disait si bien : « Les humains doivent se reconnaitre dans leur humanité commune, en même temps que reconnaitre leur diversité tant individuelle que culturelle. »

Leadership

Droit à l’erreur (mais pas à la faute)

20 juin 2019
droit à l'erreur

Que faisons-nous lorsqu’un collaborateur fait des erreurs, échoue ou ne parvient pas à atteindre ses objectifs ? Dans la plupart des cas, nous organisons un entretien de recadrage. En d’autres termes nous le sanctionnons. Nous lui donnons moins d’argent, moins de responsabilité voire même nous lui retirons les projets que nous lui avions confiés. Dans notre culture française, l’erreur est bien souvent inexcusable alors que la faute est pardonnée. Il serait temps d’inverser l’ordre des choses et de donner le droit à l’erreur. 

Erreur ou faute, une nuance de taille

Je m’explique à travers un exemple vécu dans lequel je pense que nombre d’entre nous reconnaitrons une situation familière : un commercial a dépassé ses objectifs mais pour ce faire il a épuisé consciemment son assistante commerciale au point que cette dernière a fait un burnout. Dans cette situation, rares sont les entreprises qui sanctionneraient le commercial sur sa rémunération pour le burnout de l’assistante. Tant que les objectifs sont atteints, la faute est pardonnée. Tout au plus, son responsable lui fera-t-il la leçon sur son attitude et en plus il lui proposera vraisemblablement une formation ou un coaching pour apprendre à mieux manager son assistante ! Prime à la faute !

Moralité, si vous voulez développer la responsabilisation chez vos collaborateurs, soyez tolérants face aux erreurs et aux échecs mais intraitables face aux fautes !

L’erreur (si elle n’est pas systématique), les échecs, ne sont pas suffisamment considérées comme des sources d’apprentissage dans notre culture ce qui peut conduire au développement de comportements infantiles comme la fraude, la dissimulation, la distorsion des informations, le mensonge dans les relations et donc à la déresponsabilisation.

« Fail fast, learn fast and succed faster » telle est la devise des startupeurs adeptes du « right to fail »Nous ferions bien de nous en inspirer. Si vos collaborateurs sont tétanisés par la peur de l’échec, ils réduiront inévitablement leur capacité à prendre des risques, à oser et à innover. Ils vont très vite s’inscrire dans une routine sans danger pour eux pour éviter la sanction. Est-ce réellement ce que vous souhaitez en tant que manager ?

4 conseils pour un manager face à l’erreur d’un collaborateur

Face à l’échec ou à l’erreur le manager responsabilisant mettra en œuvre un tout autre processus que l’entretien de recadrage. Un processus proche du coaching et qui tient en 4 points :

1- Qu’est ce qui explique cet(te) erreur/échec selon toi ? Quelles sont les 3 raisons principales ?

2- Qu’est-ce que cela t’apprend et comment comptes-tu t’y prendre pour rectifier le tir ?

3- En quoi puis-je t’aider ou en quoi l’équipe peut t’aider ?

4- Je t’engage à recommencer, tu vas y arriver.

Apprendre à considérer l’erreur comme une source d’apprentissage, à la tolérer et à l’exploiter positivement est vraisemblablement une des transformations culturelles majeure à mener dans les entreprises aujourd’hui si l’on veut développer l’autonomie, la responsabilisation et l’innovation.

Pédagogie

Feedback is a gift

6 juin 2019

Le feedback est un art de la communication managériale. Pour tout collaborateur, rien de pire que de recevoir sans cesse des feedbacks destructeurs, voire de ne jamais recevoir aucun feedback et de travailler continuellement sous silence. Un feedback réussi est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.

Alors comment faire du feedback un acte bienveillant et exigeant à la fois, perçu et vécu comme une opportunité de progresser ?

 

Vous débutez dans l’art du feedback ?

Volontaire et désireux d’enrichir les relations humaines au sein de votre équipe, vous tentez de mettre en pratique l’approche du feedback. Alors comment éviter les pièges les plus fréquents ?

  • Un seul feedback par an ? Le risque, un feedback à froid, très formel, qui engendre souvent démotivation voire des conflits.
  • Essentiellement des feedbacks formels? Pourquoi pas, mais il ne peut à lui seul, construire le cadre sain d’une relation managériale.
  • Uniquement des feedbacks négatifs ? En soulignant exclusivement ce qui ne va pas, votre collaborateur peut se sentir humilié. Exigeant, oui, mais tout en étant constructif et bienveillant.
  • Un feedback superficiel ? Non préparé, peu étayé, flou, votre feedback ne sert à rien et ne permet pas de définir des axes d’amélioration.

 

Instaurer une culture du feedback ne s’improvise pas. Elle demande du courage managérial, et implique de bouleverser nos habitudes. Pourtant, elle est une compétence élémentaire du manager , qui bien menée, permet aux collaborateurs d’évaluer leur performance et la qualité de leur travail, mais aussi d’améliorer la qualité de la relation collaborateur/manager.

 

Optez pour un feedback efficace fondé sur la communication positive

Qu’est-ce qu’un feedback efficace ?

Il comporte plusieurs qualités qui font qu’il sera mieux accepté et entendu :

  • Il est dans l’écoute, il prend en compte ce que l’autre pense ou dit.
  • Il est factuel, il ne juge pas la personne mais ce qu’elle a fait.
  • Il est assertif et direct. Il ne tourne pas autour du pot.
  • Il est respectueux de l’autre, il prend en compte ses besoins.
  • Il est bienveillant et constructif, c’est-à-dire utile à l’autre.

Le feedback peut s’exercer de deux manières : il peut être positif (marquer sa reconnaissance) ou négatif (exercer une critique ou un reproche). Un feedback peut aussi comporter les deux dimensions dans une même communication.
Enfin, il est réciproque : on donne et on reçoit du feedback.

 

Agissez en conscience

Avez-vous remarqué que certains feront plus facilement part de leur insatisfaction que de leur satisfaction ? Tandis que d’autres, au contraire, adoreront envoyer des compliments mais resteront muets devant les nécessaires critiques constructives ? Prendre conscience de votre préférence peut vous aider à faire un pas important dans votre communication et vos relations.

 

 

feedback

Nos astuces : quand feedback rime avec signes de reconnaissance « positif »

Prenez le temps de la réflexion

Prenez le temps de considérer chaque membre de votre équipe et posez-vous la question : « Quels sont les mérites que je peux sincèrement lui attribuer ?». Attention, il ne s’agit pas de « composer un compliment », qui serait tout sauf authentique : l’autre s’en apercevrait et ce serait manipulateur. Il s’agit d’exprimer quelque chose que vous pensez réellement et que vous n’avez pas exprimé à votre collaborateur.

Il peut s’agir :

  • De sa manière de penser : « Je reconnais que vos arguments sont persuasifs », « Votre point de vue est différent du mien, mais très éclairant ».
  • De ce qu’il éprouve : « Votre colère est certainement légitime », « J’ai beaucoup de respect pour l’importance que vous attachez au fait que ce dossier soit correctement traité ».
  • De ses actes et des efforts accomplis : « La manière dont vous avez désamorcé ce conflit a été très efficace », « Merci d’avoir écrit ce premier jet ».

 

Les feedbacks de reconnaissance sont puissants : ils créent du lien, permettent de rapprocher les points de vue et de dépasser certains préjugés.

Il faut se souvenir que l’on peut être en désaccord avec quelqu’un et cependant, sur certains points, lui reconnaître des talents et du mérite. Ce n’est pas un signe de faiblesse ; bien au contraire, c’est poser les bases d’une relation équilibrée et ne pas sous-estimer l’importance que nous, humains, attachons au regard d’autrui.

 

 

Nos astuces pour un feedback « négatif » mais toujours constructif

Préparez votre propos

Cette réflexion personnelle est importante, elle vous permettra de mettre les mots justes. N’hésitez pas à préparer vos idées par écrit. Le plus difficile lors de cet exercice, est d’exprimer ce qui ne vous convient pas tout en préservant la motivation de votre collaborateur et la relation que vous entretenez.

 

Une critique / un axe d’amélioration

Bien formuler une critique ne consiste pas à donner des ordres, mais à exprimer une demande : « Ça ne va pas, t’es toujours en retard pour me rendre tes dossiers, en plus tu ne me préviens jamais, tu ne sais pas communiquer convenablement, tu n’as pas l’esprit d’équipe… ». Vous imaginez aisément qu’un tel chapelet de propos négatifs n’aura pour seul effet que de braquer votre collaborateur. Face à ce flot de reproches, à quoi bon faire des efforts et changer son comportement ? Votre collaborateur va au contraire se focaliser sur ce que vous lui reprochez et persister dans son attitude. Centrez votre critique sur un seul point d’amélioration.

 

Restez ouvert au dialogue

Une fois votre propos clarifié, vous pouvez aborder la discussion sereinement. Gardez bien en tête qu’il faut faire court, être respectueux et tolérant. Ne sermonnez pas votre collaborateur, même s’il y a un rapport de hiérarchie entre vous, il n’y a pas de jeu de dominant – dominé, vous êtes d’égal à égal.

 

Formulez votre critique, tout un art

Il est préférable d’utiliser le « Je » pour bien marquer que vous émettez la critique en votre nom. Évitez les formules comme « C’est inadmissible », ainsi que les généralisations. Préférez les « J’ai une remarque à te faire », « Il est important pour moi », « Ce sont mes exigences », « Les conséquences pour moi »…

 

Allez jusqu’au bout de votre démarche

A contrario, adopter une attitude posée ne doit pas vous empêcher d’exprimer clairement vos limites. Par le choix des mots et le ton juste, votre collaborateur prendra la mesure de la gravité du problème évoqué ou des conséquences de son erreur ou de la situation. Pas question pour vous de minimiser ou d’atténuer ce que vous avez à dire sous prétexte d’être courtois.

 

Adoptez une position d’écoute

Après avoir formulé votre critique et votre demande, placez-vous en position d’écoute, en laissant un espace d’expression. Vous pouvez ouvrir le dialogue en disant « J’ai pensé à cette solution, et toi, qu’en penses-tu ? ».

 

Fixez-vous une échéance 

Lors de la discussion, il est important de fixer des objectifs et des échéances. Cela donnera plus de poids à votre demande et l’inscrira dans une optique d’amélioration des relations : « On se revoit dans X semaines » ou « On en reparle après tel projet que tu vas prendre en charge ». Et pensez bien à l’inscrire dans votre agenda pour tenir parole.

 

Alors oui, le feedback, s’il est bien mené, est un véritable cadeau. Que ce soit à titre privé ou dans l’entreprise, les gens souhaitent et attendent des commentaires sur leur activité. Mais il y a encore un long chemin à parcourir, puisque 65% des salariés indiquent qu’ils souhaitent davantage de feedback et 39% déclarent ne pas se sentir appréciés au travail. Des chiffres qui nous laissent songeurs quand on sait que feedback et engagement sont intimement liés.

Leadership

Entretien annuel, et si on passait au collectif ?

26 mars 2019
entetien annuel collectif

15 collaborateurs, un entretien de suivi d’activité par mois, une heure en moyenne d’entretien ! soit 15 heures par mois.

Et si vous passiez à l’entretien collectif !

A l’heure de l’agilité et du management collaboratif, les entretiens individuels font figure de pratique d’un autre temps.

 

Pourquoi changer ?

          1.      parce qu’en tant que manager je n’ai pas forcément toutes les compétences pour accompagner efficacement mes collaborateurs.

          2.      parce qu’à plusieurs ont est plus intelligents que tout seul (Intelligence Collective)

          3.      parce que l’échange et le partage de solutions en équipe renforcent la cohésion de l’équipe et la coopération.

          4.      parce que vos collaborateurs apprennent à s’entraider ce qui renforce les liens interindividuels.

          5.      parce que vous allez gagner du temps tout en étant efficace.

CINAPS a mis au point une méthode de conduite des entretiens collectifs, fondée sur les méthodes du Codéveloppement Professionnel.

 

Une démarche en 6 étapes :

          1.      Communication : Rendre publique les résultats individuels de chacun (objectifs, projets, action).

          2.      Exposition : le collaborateur évoque ses résultats, ses succès, ses échecs, ses difficultés… Il utilise le principe de la parole brève. Il formule une demande à l’équipe.

          3.      Questionnement : l’équipe questionne la situation du collaborateur pour l’éclaircir.

          4.      Reformulation : le collaborateur reformule éventuellement sa demande.

          5.      Propositions : l’équipe fait des propositions constructives, utiles, aidantes.

          6.      Plan d’action : le collaborateur réalise son plan d’action à partir des propositions.

Les effets sont très rapides sur l’état d’esprit et l’ambiance de l’équipe. Moins de conflits, plus de coopération et d’entraide, plus de solidarité, bref on sort de la compétition stressante pour aller vers de la co-élaboration constructive.

Clin d'oeil

Job Crafting : redonner le pouvoir d’agir au collaborateur

20 février 2019
Job crafting, l'art de façonner un travail sur mesure

 

Vous prenez 2 mots que vous accolez, Job pour travail et Crafting pour « artisanat » ou encore « fait main ». Le Job Crafting est donc l’art de façonner ou remodeler son travail. Une idée arrivée il y a déjà une décennie d’outre-Atlantique mais qui résonne aujourd’hui avec les attentes des dernières générations arrivées dans le monde du travail. « Avoir un job qui me ressemble » devient une aspiration courante, non seulement des dernières générations mais aussi des générations qui les précédent et qui sont en quête de sens. Serait-on obligé d’avoir des babyfoots ou des murs de céréales pour s’éclater dans son job ? Ou y’aurait-il une voie pour donner au collaborateur le pouvoir de redesigner les contours de son poste ?

Réinventer son job constitue une bonne manière de redonner du pouvoir au collaborateur pour insuffler une nouvelle envie et rebooster son engagement dans son activité.

 

Le point de départ du Job Crafting : partir de l’individu, de ses atouts et de ses différences

La philosophie du Job Crafting repose sur une idée simple : chacun peut apporter une plus-value différente à son activité au regard de sa personnalité singulière, de ses atouts et de ses préférences. L’idée est de lutter contre l’uniformisation des pratiques ou contre le « dictat de la Job Description » en faisant le pari de l’adéquation entre une personnalité et les bonnes idées de chacun pour rendre encore plus efficace et plus riche son activité.

Partant de ce postulat, la base du Job Crafting invite l’individu à identifier les atouts (compétences socles que je possède pour ce job) et les préférences (quelles sont mes zones de confort et de facilité : l’organisation, la technicité, l’humain, la technologie…). De ce constat individuel, le Job Crafting propose à chaque personne de redesigner certains aspects de son job en restant centré sur les objectifs de performance du job au sein de l’organisation (définis autour de KPI clairs).

Cette idée ouvre la voie à un management qui laisse une vraie initiative au collaborateur pour redessiner son activité autour des mêmes objectifs de performance et de contribution au collectif.

Il s’agit d’une démarche responsabilisante, elle peut s’exercer autour d’axes différents : l’environnement du travail, son organisation, son contenu… Nous ferons un focus sur 3 axes majeurs du Job Crafting : le périmètre du travail, les relations au travail et le champ des perceptions du travail réalisé.

 

  1. Redonner du pouvoir d’agir au collaborateur sur le périmètre de son travail.

Il est possible de redonner un sens nouveau au travail en faisant évoluer la nature des tâches réalisées ou la manière de les réaliser. Ainsi, une personne peut transformer une tâche rébarbative en innovant, en modifiant sa manière de la réaliser. Quelques exemples : un(e) informaticien(ne) qui doit saisir quotidiennement des codes correctifs sur des programmes existants pourra choisir de centraliser des erreurs récurrentes pour construire des développements spécifiques qui corrigent automatiquement ces erreurs. Un(e) vendeur(euse) pourra choisir de conseiller ses clients sur les tailles adaptées pour limiter les activités de rangement des habits après essayage, ou encore un(e) assistant(e) pourra choisir de livrer les informations importantes de la journée au travers d’un Whats’app plutôt que de livrer les informations à chacun par mail…

Il ne s’agit pas simplement de modifier le périmètre de l’activité mais d’ouvrir la possibilité au collaborateur de revoir la manière dont il réalise les différentes activités de son job. En « réinventant le comment faire » et en réactivant « l’envie de faire », en essayant autre chose, le Job Crafting constitue un gage d’innovation et d’efficacité.

 

  1. Offrir la possibilité de faire évoluer la nature des relations avec les autres dans son travail

Le deuxième axe du Job Crafting permet de réinventer le rapport aux autres dans son travail et son réseau professionnel. Le collaborateur peut ainsi proposer de nouvelles modalités de travail en équipe ou simplement faire évoluer ses interactions avec ses collègues ou sa hiérarchie. Le manager peut quant à lui transformer son mode de management ou travailler sur les modes de communication et d’échange avec les autres au sein de l’organisation.

A titre d’exemples, un(e) manager pourra proposer de remplacer des temps de réunions chronophages par un petit-déjeuner sous forme d’un tour d’horizon de l’activité, des résultats. Un(e) chargé(e) de marketing ou de communication pourra mettre en place un forum d’idées pour permettre à chacun des membres d’un groupe de travail de proposer une initiative personnelle qu’elle aimerait soumettre au collectif. Un(e) chargé(e) de projet technique pourra proposer de créer des réunions tournantes dans différents services animés par différents acteurs pour apporter des points de vue croisés et ainsi changer l’angle de vue des participants aux réunions projets.

Redonner le pouvoir aux personnes pour recréer une nouvelle dynamique relationnelle permet de remettre dans les mains de chacun la responsabilité des relations entre collègues et de l’ambiance au sein d’un collectif.

 

  1. Aider chaque personne à travailler la perception du travail réalisé

Enfin, dernier axe mais loin d’être symbolique, il s’agit d’amener chacun à prendre conscience et à retravailler le sens lié à son action. Quand 38 % des salariés estiment que l’intérêt de leur job est leur premier facteur de bien-être (Source étude Actinéo, 2017), cet axe consiste à permettre à chacun d’identifier les bénéfices de son action au-delà de ceux définis ou perçus par l’organisation elle-même.

Ainsi un(e) hôte(sse) pourra prendre conscience que sa relation avec les personnes extérieures à la société est un élément crucial de l’image donnée de la société et de l’état d’esprit de ses salariés. Elle pourra ainsi vouloir accueillir chaque client en se présentant par son prénom et en lui souhaitant la bienvenue de la part de toute l’équipe. Je repense également à ce serveur qui, dans un espace de coworking, le jour de la saint Valentin, a fait le choix de réaliser des cœurs dans la mousse de café. Il suscite ainsi le sourire de ses client(e)s et leur permet de vivre une expérience originale et de passer une belle journée dans cet espace de travail collaboratif.

Le Job Crafting offre ainsi une voix aux managers et aux collaborateurs, pour redonner le vrai sens du travail. Il permet aussi de réinvestir chacun dans sa responsabilité pour rendre un service valorisant en investissant autrement sa mission dans l’organisation.