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Leadership

Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

8 octobre 2019
Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

L’intelligence managériale est une notion émergente. Elle s’inspire de la théorie des intelligences multiples. Voyons en quoi cette théorie permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les intelligences des managers ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer.

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligences qui ont été élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligences, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence, et que chacune des intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligences :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions, utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage, utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement, utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories, utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes grâce à laquelle on peut construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres, utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique, utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons, utile aux compositeurs par exemple.

 

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle, on parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 intelligences du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente et celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous en propose 5 autres.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour nourrir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel car son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premières intelligences complémentaires, la rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres intelligences et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligences privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. D’où l’illustration de ce post sous la forme d’un équaliseur qui indique des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.

Leadership

Gagnez le pari de la diversité culturelle en utilisant les différences comme levier de performance

2 juillet 2019
diversité culturelle en entreprise, un atout

Les cultures s’interpénètrent et se croisent… Bonne nouvelle ! Les entreprises étant de plus en plus confrontées aux défis de la diversité, elles sont conduites à inventer un management novateur, qui transforme les différences en atouts. Le management interculturel est devenu notre challenge quotidien : ce n’est plus un luxe, c’est une capacité indispensable à acquérir.

 

Oubliez les cultures trop homogènes

La culture est à une équipe ce que la personnalité est à un individu. C’est un paramètre identitaire collectif. Chaque équipe, selon son histoire spécifique, élabore un ensemble de croyances partagées, de comportements collectifs, de modes opératoires, d’expressions linguistiques, d’us et coutumes. C’est d’ailleurs lorsque nous sommes confrontés à d’autres que nous reconnaissons notre propre culture.

Un des facteurs déterminant du profil « culturel » d’une équipe ou d’une entreprise est la présence majoritaire d’un même type de personnalité parmi ses membres. « Ce noyautage culturel », peu conscient, entraine au sein d’une équipe un ensemble de croyances fondamentales et de comportements à la fois cohérents.

Mais cette homogénéité culturelle affaiblit. Les cultures pérennes sont celles qui changent en apprenant au contact des autres. La diversité culturelle est donc source de force et d’évolution.

De nos différences, naissent nos complémentarités et notre efficacité collective. Mais les cultures ne se décrètent pas, elles se construisent. La rencontre et l’apprentissage culturels sont faits d’écoute et de lenteur, ils exigent du temps et de la patience.

 

Capitalisez sur la diversité au sein des équipes

Appliquée à l’entreprise, la diversité désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays, de région, de quartier, patronymique, âge, sexe, apparence physique, handicap, orientation sexuelle, diplômes, etc.).

Depuis son lancement en octobre 2004, la Charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, ces entreprises s’engagent à lutter contre toute forme de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité.

Gérer la diversité, c’est développer une approche centrée sur l’individu, de reconnaissance et de valorisation des différences individuelles, comme autant atouts pour la performance de l’entreprise. C’est s’intéresser à ce que les autres pensent et font, à leurs façons de communiquer, à leur rapport à la hiérarchie et aux clients, à leur façon de se former ou de mesurer la performance, de se réunir, à leurs rituels et à leurs valeurs.

 

Faites un pari gagnant-gagnant

La diversité présente beaucoup d’intérêts pour l’individu comme pour l’entreprise. Bien managée, elle favorise la cohésion sociale, tout en répondant à des enjeux économiques. En s’appuyant sur la diversité, l’entreprise :

  • Démontre son engagement en tant qu’entreprise socialement responsable,
  • Construit une image positive vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires et de ses salariés,
  • Optimise sa gestion des ressources humaines par l’optimisation des compétences et l’implication des salariés,
  • Augmente sa performance économique : sur le long terme, une équipe diversifiée et aux synergies complémentaires, permet de mieux comprendre les attentes des différents types de clients, d’améliorer le service rendu, de développer sa capacité d’innovation et de mieux s’adapter au changement.

 

C’est à travers la diffusion d’une culture de la tolérance et de la collaboration, mais aussi à travers l’existence d’espaces de dialogue permettant à chacun d’exprimer ses préoccupations et ses propositions en rapport avec le vécu de situations concrètes, que cet enrichissement pourra se déployer.

 

Affranchissez-vous des freins à la diversité

Naturellement, les freins à la diversité existent : en France, par exemple, notre culture reste bien assez individualiste et hiérarchique et nous ne sommes pas toujours les champions du changement, que nous vivons bien souvent comme une contrainte. Ainsi, on peut imaginer parfois que coopérer, c’est surtout bon pour les autres.

Peu importe car notre culture possède par ailleurs tout un ensemble de caractéristiques ultra-dynamisantes. Mais le défi consiste à nous affranchir des freins naturels lés à notre culture d’appartenance, qui pèsent et nous empêchent souvent d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.

Ce n’est évidemment pas en quelques jours qu’on gagne le pari de la diversité, mais au minimum en quelques années. Le respect de la temporalité est essentiel si on ne veut pas risquer que la nouvelle culturelle soit artificielle.

 

Valorisez la différence au quotidien

Diversité culturelle au sein des équipes

Le nouveau modèle culturel doit séduire et non s’imposer. La différence exige en effet d’être non seulement reconnue mais aussi d’être managée. Alors, comment s’y prendre ?

  • Pour être acceptées, les différences doivent pouvoir s’exprimer. Il est donc inutile de « lisser » les comportements et de limiter l’expression des singularités. Au contraire, favorisez leur expression,
  • Repérez les symptômes d‘exclusion chez les collègues (absentéisme, retards, rares échanges, faible concentration au travail, …),
  • Cherchez et mobilisez les « exclus », invitez-les à se joindre à des activités de groupe.
  • Faites régulièrement le lien entre diversité et performance lorsque vous communiquez auprès de vos collaborateurs,
  • Soyez ferme face aux comportements discriminatoires et exprimez clairement et rapidement qu’ils ne sont pas acceptables. Recadrez systématiquement les comportements consistant à exclure l’autre.

 

Valoriser la différence, c’est aussi accepter un certain désordre, des tensions entre clans, une image d’organisation un peu brouillée. Au final, c’est le pragmatisme, qualité indispensable de l’entreprise, qui permettra à cette dernière de profiter de l’enrichissement attendu.

 

Portrait-robot du manager interculturel

  • Ouvert d’esprit, curieux et positif : le manager interculturel sait reconnaitre en l’autre des différences valorisantes à ses yeux : « En vous, j’aime ce que je ne suis pas. Ensemble, nous nous enrichissons ».
  • Tolérant et patient face à l’ambiguïté, l’incertitude et l’imprévisible : le manager interculturel respecte les autres pour ce qu’ils sont et accepte qu’ils puissent avoir des comportements différents de ceux que l’on attendrait,
  • Empathique et doté de capacités relationnelles : le manager interculturel a le goût du contact et privilégie la coopération et le consensus pour parvenir à bâtir quelque chose ensemble,
  • A une bonne connaissance de lui-même : le manager interculturel a une forte conscience de sa propre identité mais aussi de ses propres préjugés,
  • Est attentif aux rituels qu’il met en place afin qu’ils soient cohérents avec les valeurs de l’entreprise tout en étant respectueux des différentes cultures. Et cela concerne tout autant l’entretien d’embauche que la réunion du lundi matin, en passant par la pause-café, les gestes de salutations, les codes de politesse, etc.

 

Et n’oublions pas que chacun de nous est unique. Chaque être humain est à lui seul une culture. D’une certaine façon, nous sommes tous des étrangers les uns pour les autres, personne ne ressemble à personne et cela, c’est notre point commun à tous !

Edgar Morin le disait si bien : « Les humains doivent se reconnaitre dans leur humanité commune, en même temps que reconnaitre leur diversité tant individuelle que culturelle. »

Leadership

Droit à l’erreur (mais pas à la faute)

20 juin 2019
droit à l'erreur

Que faisons-nous lorsqu’un collaborateur fait des erreurs, échoue ou ne parvient pas à atteindre ses objectifs ? Dans la plupart des cas, nous organisons un entretien de recadrage. En d’autres termes nous le sanctionnons. Nous lui donnons moins d’argent, moins de responsabilité voire même nous lui retirons les projets que nous lui avions confiés. Dans notre culture française, l’erreur est bien souvent inexcusable alors que la faute est pardonnée. Il serait temps d’inverser l’ordre des choses et de donner le droit à l’erreur. 

Erreur ou faute, une nuance de taille

Je m’explique à travers un exemple vécu dans lequel je pense que nombre d’entre nous reconnaitrons une situation familière : un commercial a dépassé ses objectifs mais pour ce faire il a épuisé consciemment son assistante commerciale au point que cette dernière a fait un burnout. Dans cette situation, rares sont les entreprises qui sanctionneraient le commercial sur sa rémunération pour le burnout de l’assistante. Tant que les objectifs sont atteints, la faute est pardonnée. Tout au plus, son responsable lui fera-t-il la leçon sur son attitude et en plus il lui proposera vraisemblablement une formation ou un coaching pour apprendre à mieux manager son assistante ! Prime à la faute !

Moralité, si vous voulez développer la responsabilisation chez vos collaborateurs, soyez tolérants face aux erreurs et aux échecs mais intraitables face aux fautes !

L’erreur (si elle n’est pas systématique), les échecs, ne sont pas suffisamment considérées comme des sources d’apprentissage dans notre culture ce qui peut conduire au développement de comportements infantiles comme la fraude, la dissimulation, la distorsion des informations, le mensonge dans les relations et donc à la déresponsabilisation.

« Fail fast, learn fast and succed faster » telle est la devise des startupeurs adeptes du « right to fail »Nous ferions bien de nous en inspirer. Si vos collaborateurs sont tétanisés par la peur de l’échec, ils réduiront inévitablement leur capacité à prendre des risques, à oser et à innover. Ils vont très vite s’inscrire dans une routine sans danger pour eux pour éviter la sanction. Est-ce réellement ce que vous souhaitez en tant que manager ?

4 conseils pour un manager face à l’erreur d’un collaborateur

Face à l’échec ou à l’erreur le manager responsabilisant mettra en œuvre un tout autre processus que l’entretien de recadrage. Un processus proche du coaching et qui tient en 4 points :

1- Qu’est ce qui explique cet(te) erreur/échec selon toi ? Quelles sont les 3 raisons principales ?

2- Qu’est-ce que cela t’apprend et comment comptes-tu t’y prendre pour rectifier le tir ?

3- En quoi puis-je t’aider ou en quoi l’équipe peut t’aider ?

4- Je t’engage à recommencer, tu vas y arriver.

Apprendre à considérer l’erreur comme une source d’apprentissage, à la tolérer et à l’exploiter positivement est vraisemblablement une des transformations culturelles majeure à mener dans les entreprises aujourd’hui si l’on veut développer l’autonomie, la responsabilisation et l’innovation.

Pédagogie

Feedback is a gift

6 juin 2019

Le feedback est un art de la communication managériale. Pour tout collaborateur, rien de pire que de recevoir sans cesse des feedbacks destructeurs, voire de ne jamais recevoir aucun feedback et de travailler continuellement sous silence. Un feedback réussi est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.

Alors comment faire du feedback un acte bienveillant et exigeant à la fois, perçu et vécu comme une opportunité de progresser ?

 

Vous débutez dans l’art du feedback ?

Volontaire et désireux d’enrichir les relations humaines au sein de votre équipe, vous tentez de mettre en pratique l’approche du feedback. Alors comment éviter les pièges les plus fréquents ?

  • Un seul feedback par an ? Le risque, un feedback à froid, très formel, qui engendre souvent démotivation voire des conflits.
  • Essentiellement des feedbacks formels? Pourquoi pas, mais il ne peut à lui seul, construire le cadre sain d’une relation managériale.
  • Uniquement des feedbacks négatifs ? En soulignant exclusivement ce qui ne va pas, votre collaborateur peut se sentir humilié. Exigeant, oui, mais tout en étant constructif et bienveillant.
  • Un feedback superficiel ? Non préparé, peu étayé, flou, votre feedback ne sert à rien et ne permet pas de définir des axes d’amélioration.

 

Instaurer une culture du feedback ne s’improvise pas. Elle demande du courage managérial, et implique de bouleverser nos habitudes. Pourtant, elle est une compétence élémentaire du manager , qui bien menée, permet aux collaborateurs d’évaluer leur performance et la qualité de leur travail, mais aussi d’améliorer la qualité de la relation collaborateur/manager.

 

Optez pour un feedback efficace fondé sur la communication positive

Qu’est-ce qu’un feedback efficace ?

Il comporte plusieurs qualités qui font qu’il sera mieux accepté et entendu :

  • Il est dans l’écoute, il prend en compte ce que l’autre pense ou dit.
  • Il est factuel, il ne juge pas la personne mais ce qu’elle a fait.
  • Il est assertif et direct. Il ne tourne pas autour du pot.
  • Il est respectueux de l’autre, il prend en compte ses besoins.
  • Il est bienveillant et constructif, c’est-à-dire utile à l’autre.

Le feedback peut s’exercer de deux manières : il peut être positif (marquer sa reconnaissance) ou négatif (exercer une critique ou un reproche). Un feedback peut aussi comporter les deux dimensions dans une même communication.
Enfin, il est réciproque : on donne et on reçoit du feedback.

 

Agissez en conscience

Avez-vous remarqué que certains feront plus facilement part de leur insatisfaction que de leur satisfaction ? Tandis que d’autres, au contraire, adoreront envoyer des compliments mais resteront muets devant les nécessaires critiques constructives ? Prendre conscience de votre préférence peut vous aider à faire un pas important dans votre communication et vos relations.

 

 

feedback

Nos astuces : quand feedback rime avec signes de reconnaissance « positif »

Prenez le temps de la réflexion

Prenez le temps de considérer chaque membre de votre équipe et posez-vous la question : « Quels sont les mérites que je peux sincèrement lui attribuer ?». Attention, il ne s’agit pas de « composer un compliment », qui serait tout sauf authentique : l’autre s’en apercevrait et ce serait manipulateur. Il s’agit d’exprimer quelque chose que vous pensez réellement et que vous n’avez pas exprimé à votre collaborateur.

Il peut s’agir :

  • De sa manière de penser : « Je reconnais que vos arguments sont persuasifs », « Votre point de vue est différent du mien, mais très éclairant ».
  • De ce qu’il éprouve : « Votre colère est certainement légitime », « J’ai beaucoup de respect pour l’importance que vous attachez au fait que ce dossier soit correctement traité ».
  • De ses actes et des efforts accomplis : « La manière dont vous avez désamorcé ce conflit a été très efficace », « Merci d’avoir écrit ce premier jet ».

 

Les feedbacks de reconnaissance sont puissants : ils créent du lien, permettent de rapprocher les points de vue et de dépasser certains préjugés.

Il faut se souvenir que l’on peut être en désaccord avec quelqu’un et cependant, sur certains points, lui reconnaître des talents et du mérite. Ce n’est pas un signe de faiblesse ; bien au contraire, c’est poser les bases d’une relation équilibrée et ne pas sous-estimer l’importance que nous, humains, attachons au regard d’autrui.

 

 

Nos astuces pour un feedback « négatif » mais toujours constructif

Préparez votre propos

Cette réflexion personnelle est importante, elle vous permettra de mettre les mots justes. N’hésitez pas à préparer vos idées par écrit. Le plus difficile lors de cet exercice, est d’exprimer ce qui ne vous convient pas tout en préservant la motivation de votre collaborateur et la relation que vous entretenez.

 

Une critique / un axe d’amélioration

Bien formuler une critique ne consiste pas à donner des ordres, mais à exprimer une demande : « Ça ne va pas, t’es toujours en retard pour me rendre tes dossiers, en plus tu ne me préviens jamais, tu ne sais pas communiquer convenablement, tu n’as pas l’esprit d’équipe… ». Vous imaginez aisément qu’un tel chapelet de propos négatifs n’aura pour seul effet que de braquer votre collaborateur. Face à ce flot de reproches, à quoi bon faire des efforts et changer son comportement ? Votre collaborateur va au contraire se focaliser sur ce que vous lui reprochez et persister dans son attitude. Centrez votre critique sur un seul point d’amélioration.

 

Restez ouvert au dialogue

Une fois votre propos clarifié, vous pouvez aborder la discussion sereinement. Gardez bien en tête qu’il faut faire court, être respectueux et tolérant. Ne sermonnez pas votre collaborateur, même s’il y a un rapport de hiérarchie entre vous, il n’y a pas de jeu de dominant – dominé, vous êtes d’égal à égal.

 

Formulez votre critique, tout un art

Il est préférable d’utiliser le « Je » pour bien marquer que vous émettez la critique en votre nom. Évitez les formules comme « C’est inadmissible », ainsi que les généralisations. Préférez les « J’ai une remarque à te faire », « Il est important pour moi », « Ce sont mes exigences », « Les conséquences pour moi »…

 

Allez jusqu’au bout de votre démarche

A contrario, adopter une attitude posée ne doit pas vous empêcher d’exprimer clairement vos limites. Par le choix des mots et le ton juste, votre collaborateur prendra la mesure de la gravité du problème évoqué ou des conséquences de son erreur ou de la situation. Pas question pour vous de minimiser ou d’atténuer ce que vous avez à dire sous prétexte d’être courtois.

 

Adoptez une position d’écoute

Après avoir formulé votre critique et votre demande, placez-vous en position d’écoute, en laissant un espace d’expression. Vous pouvez ouvrir le dialogue en disant « J’ai pensé à cette solution, et toi, qu’en penses-tu ? ».

 

Fixez-vous une échéance 

Lors de la discussion, il est important de fixer des objectifs et des échéances. Cela donnera plus de poids à votre demande et l’inscrira dans une optique d’amélioration des relations : « On se revoit dans X semaines » ou « On en reparle après tel projet que tu vas prendre en charge ». Et pensez bien à l’inscrire dans votre agenda pour tenir parole.

 

Alors oui, le feedback, s’il est bien mené, est un véritable cadeau. Que ce soit à titre privé ou dans l’entreprise, les gens souhaitent et attendent des commentaires sur leur activité. Mais il y a encore un long chemin à parcourir, puisque 65% des salariés indiquent qu’ils souhaitent davantage de feedback et 39% déclarent ne pas se sentir appréciés au travail. Des chiffres qui nous laissent songeurs quand on sait que feedback et engagement sont intimement liés.

Leadership

Entretien annuel, et si on passait au collectif ?

26 mars 2019
entetien annuel collectif

15 collaborateurs, un entretien de suivi d’activité par mois, une heure en moyenne d’entretien ! soit 15 heures par mois.

Et si vous passiez à l’entretien collectif !

A l’heure de l’agilité et du management collaboratif, les entretiens individuels font figure de pratique d’un autre temps.

 

Pourquoi changer ?

          1.      parce qu’en tant que manager je n’ai pas forcément toutes les compétences pour accompagner efficacement mes collaborateurs.

          2.      parce qu’à plusieurs ont est plus intelligents que tout seul (Intelligence Collective)

          3.      parce que l’échange et le partage de solutions en équipe renforcent la cohésion de l’équipe et la coopération.

          4.      parce que vos collaborateurs apprennent à s’entraider ce qui renforce les liens interindividuels.

          5.      parce que vous allez gagner du temps tout en étant efficace.

CINAPS a mis au point une méthode de conduite des entretiens collectifs, fondée sur les méthodes du Codéveloppement Professionnel.

 

Une démarche en 6 étapes :

          1.      Communication : Rendre publique les résultats individuels de chacun (objectifs, projets, action).

          2.      Exposition : le collaborateur évoque ses résultats, ses succès, ses échecs, ses difficultés… Il utilise le principe de la parole brève. Il formule une demande à l’équipe.

          3.      Questionnement : l’équipe questionne la situation du collaborateur pour l’éclaircir.

          4.      Reformulation : le collaborateur reformule éventuellement sa demande.

          5.      Propositions : l’équipe fait des propositions constructives, utiles, aidantes.

          6.      Plan d’action : le collaborateur réalise son plan d’action à partir des propositions.

Les effets sont très rapides sur l’état d’esprit et l’ambiance de l’équipe. Moins de conflits, plus de coopération et d’entraide, plus de solidarité, bref on sort de la compétition stressante pour aller vers de la co-élaboration constructive.

Clin d'oeil

Job Crafting : redonner le pouvoir d’agir au collaborateur

20 février 2019
Job crafting, l'art de façonner un travail sur mesure

 

Vous prenez 2 mots que vous accolez, Job pour travail et Crafting pour « artisanat » ou encore « fait main ». Le Job Crafting est donc l’art de façonner ou remodeler son travail. Une idée arrivée il y a déjà une décennie d’outre-Atlantique mais qui résonne aujourd’hui avec les attentes des dernières générations arrivées dans le monde du travail. « Avoir un job qui me ressemble » devient une aspiration courante, non seulement des dernières générations mais aussi des générations qui les précédent et qui sont en quête de sens. Serait-on obligé d’avoir des babyfoots ou des murs de céréales pour s’éclater dans son job ? Ou y’aurait-il une voie pour donner au collaborateur le pouvoir de redesigner les contours de son poste ?

Réinventer son job constitue une bonne manière de redonner du pouvoir au collaborateur pour insuffler une nouvelle envie et rebooster son engagement dans son activité.

 

Le point de départ du Job Crafting : partir de l’individu, de ses atouts et de ses différences

La philosophie du Job Crafting repose sur une idée simple : chacun peut apporter une plus-value différente à son activité au regard de sa personnalité singulière, de ses atouts et de ses préférences. L’idée est de lutter contre l’uniformisation des pratiques ou contre le « dictat de la Job Description » en faisant le pari de l’adéquation entre une personnalité et les bonnes idées de chacun pour rendre encore plus efficace et plus riche son activité.

Partant de ce postulat, la base du Job Crafting invite l’individu à identifier les atouts (compétences socles que je possède pour ce job) et les préférences (quelles sont mes zones de confort et de facilité : l’organisation, la technicité, l’humain, la technologie…). De ce constat individuel, le Job Crafting propose à chaque personne de redesigner certains aspects de son job en restant centré sur les objectifs de performance du job au sein de l’organisation (définis autour de KPI clairs).

Cette idée ouvre la voie à un management qui laisse une vraie initiative au collaborateur pour redessiner son activité autour des mêmes objectifs de performance et de contribution au collectif.

Il s’agit d’une démarche responsabilisante, elle peut s’exercer autour d’axes différents : l’environnement du travail, son organisation, son contenu… Nous ferons un focus sur 3 axes majeurs du Job Crafting : le périmètre du travail, les relations au travail et le champ des perceptions du travail réalisé.

 

  1. Redonner du pouvoir d’agir au collaborateur sur le périmètre de son travail.

Il est possible de redonner un sens nouveau au travail en faisant évoluer la nature des tâches réalisées ou la manière de les réaliser. Ainsi, une personne peut transformer une tâche rébarbative en innovant, en modifiant sa manière de la réaliser. Quelques exemples : un(e) informaticien(ne) qui doit saisir quotidiennement des codes correctifs sur des programmes existants pourra choisir de centraliser des erreurs récurrentes pour construire des développements spécifiques qui corrigent automatiquement ces erreurs. Un(e) vendeur(euse) pourra choisir de conseiller ses clients sur les tailles adaptées pour limiter les activités de rangement des habits après essayage, ou encore un(e) assistant(e) pourra choisir de livrer les informations importantes de la journée au travers d’un Whats’app plutôt que de livrer les informations à chacun par mail…

Il ne s’agit pas simplement de modifier le périmètre de l’activité mais d’ouvrir la possibilité au collaborateur de revoir la manière dont il réalise les différentes activités de son job. En « réinventant le comment faire » et en réactivant « l’envie de faire », en essayant autre chose, le Job Crafting constitue un gage d’innovation et d’efficacité.

 

  1. Offrir la possibilité de faire évoluer la nature des relations avec les autres dans son travail

Le deuxième axe du Job Crafting permet de réinventer le rapport aux autres dans son travail et son réseau professionnel. Le collaborateur peut ainsi proposer de nouvelles modalités de travail en équipe ou simplement faire évoluer ses interactions avec ses collègues ou sa hiérarchie. Le manager peut quant à lui transformer son mode de management ou travailler sur les modes de communication et d’échange avec les autres au sein de l’organisation.

A titre d’exemples, un(e) manager pourra proposer de remplacer des temps de réunions chronophages par un petit-déjeuner sous forme d’un tour d’horizon de l’activité, des résultats. Un(e) chargé(e) de marketing ou de communication pourra mettre en place un forum d’idées pour permettre à chacun des membres d’un groupe de travail de proposer une initiative personnelle qu’elle aimerait soumettre au collectif. Un(e) chargé(e) de projet technique pourra proposer de créer des réunions tournantes dans différents services animés par différents acteurs pour apporter des points de vue croisés et ainsi changer l’angle de vue des participants aux réunions projets.

Redonner le pouvoir aux personnes pour recréer une nouvelle dynamique relationnelle permet de remettre dans les mains de chacun la responsabilité des relations entre collègues et de l’ambiance au sein d’un collectif.

 

  1. Aider chaque personne à travailler la perception du travail réalisé

Enfin, dernier axe mais loin d’être symbolique, il s’agit d’amener chacun à prendre conscience et à retravailler le sens lié à son action. Quand 38 % des salariés estiment que l’intérêt de leur job est leur premier facteur de bien-être (Source étude Actinéo, 2017), cet axe consiste à permettre à chacun d’identifier les bénéfices de son action au-delà de ceux définis ou perçus par l’organisation elle-même.

Ainsi un(e) hôte(sse) pourra prendre conscience que sa relation avec les personnes extérieures à la société est un élément crucial de l’image donnée de la société et de l’état d’esprit de ses salariés. Elle pourra ainsi vouloir accueillir chaque client en se présentant par son prénom et en lui souhaitant la bienvenue de la part de toute l’équipe. Je repense également à ce serveur qui, dans un espace de coworking, le jour de la saint Valentin, a fait le choix de réaliser des cœurs dans la mousse de café. Il suscite ainsi le sourire de ses client(e)s et leur permet de vivre une expérience originale et de passer une belle journée dans cet espace de travail collaboratif.

Le Job Crafting offre ainsi une voix aux managers et aux collaborateurs, pour redonner le vrai sens du travail. Il permet aussi de réinvestir chacun dans sa responsabilité pour rendre un service valorisant en investissant autrement sa mission dans l’organisation.

Leadership

Bienveillance oui… mais dans la réciprocité

22 janvier 2019
Management bienveillant

 

Une révolution s’opère dans les pratiques managériales depuis quelques années autour de la notion de bienveillance. Les managers sont invités à adopter une posture bienveillante dans les relations avec leurs collaborateurs et à laisser de côté les postures traditionnelles fondées sur l’injonction, l’autorité et le contrôle.

Le manager d’aujourd’hui est un « manager-coach » qui aide, soutien, motive, facilite et accompagne.

Il est intéressant de constater que cette révolution, considérée comme une profonde innovation des modèles de management du 21° siècle, se fonde sur des préceptes bien connus depuis des années (si l’on a plus de 50 ans) et dont le chantre fût Carl Rogers. Mais comme dit le proverbe, c’est dans les vieux pots…

Carl Rogers avait en son temps (dans les années 60 du siècle dernier), défini 7 conditions de la relation d’aide et son approche résume déjà parfaitement ce qu’est la bienveillance.

  1. LA PRÉSENCE. La relation est d’abord une présence à l’autre, “être là”. C’est la disponibilité physique et psychologique que l’on a pour l’autre.
  2. L’ÉCOUTE. C’est une posture active qui consiste à se centrer sur ce que l’autre dit ou vit sans que notre propre jugement interfère. L’écoute active met en œuvre le questionnement et la reformulation.
  3. L’ACCEPTATION. C’est la capacité à accepter l’autre avec ses qualités et ses défauts, à être dans une posture de non-jugement, à être ouvert aux émotions de l’autre et à les accepter.
  4. LE RESPECT CHALEUREUX. C’est le fait de reconnaître l’autre comme une personne humaine digne de respect, libre et capable de prendre des décisions par elle-même.
  5. L’EMPATHIE. L’empathie est un profond sentiment de compréhension qui suppose de se mettre à la place de l’autre et de regarder les choses de son point de vue.
  6. L’AUTHENTICITÉ. C’est la capacité à être transparent dans la relation et à se positionner dans une relation d’égal à égal. Je ne suis ni dominant, ni dominé dans la relation.
  7. LA CONGRUENCE. C’est la capacité à être en adéquation entre ce que je ressens, ce que pense, et ce que je dis.

Au-delà des principes de Rogers, quelles sont les conditions d’une aide et d’un accompagnement efficace ? Peut-on aider tout le monde et quelles que soient les circonstances ? Nous oublions trop souvent que la bienveillance, comme la confiance, ne peut s’exercer durablement que dans la réciprocité.

 

5 conditions pour aider et accompagner efficacement ses collaborateurs.

accompagner ses collaborateurs bienveillance

 1- Une aide n’est efficace que s’il existe une demande d’aide formulée clairement.

On ne peut aider efficacement autrui que si ce dernier est demandeur d’aide et que s’il formule clairement sa demande. Or souvent, les managers, trop contents de pouvoir se sentir utiles, répondent instantanément à la demande d’aide (fais ceci ou cela…). Dans cet empressement ils auront souvent oublié de clarifier la demande. « Qu’est ce qui te pose problème sur le dossier Machin ? Que n’arrives-tu pas à faire sur ce dossier ? ». Nous pouvons tous utiliser les 4 questions « magiques » qui permettent de clarifier la demande d’aide :

  • qu’as-tu fait et avec quels résultats ? (Permet de savoir où la personne en est et évite de la conseiller sur des éléments qu’elle a déjà traités).
  • quels sont les freins ou difficultés ? (Permet d’exprimer le problème rencontré concrètement).
  • qu’attends-tu de moi ? (Permet de clarifier le besoin).
  • que fais-tu demain ? (Permet d’accompagner l’action future).

La question « qu’attends-tu de moi ? » permet à l’autre de clarifier sa demande d’aide et lui permet d’y voir plus clair dans son propre besoin. Elle est généralement extrêmement puissante.


2- Une aide n’est efficace que si j’ai envie d’aider l’autre. 

Rien de pire que l’aide apportée par devoir et non par envie. La relation est-elle saine ? La demande d’aide ne cache-t-elle pas autre chose ? La demande d’aide est-elle respectueuse ?

Demander de l’aide, 3 cas de figure :

  • Un collaborateur vient vous voir pour la troisième fois avec la même question. Il vous teste ou il a décidé de vous faire perdre votre temps. Bref, il vous manipule. La demande d’aide cache une autre intention.
  • Autre cas de figure, le collaborateur vous envahit considérant qu’il est de votre devoir de l’aider sur tous les sujets. Sa demande d’aide est véhémente et considérée comme un du. La personne se comporte en consommatrice d’aide.
  • Enfin on notera aussi le cas du collaborateur qui demande de l’aide et à qui vous allez consacrer du temps et qui refusera tout ce que vous lui proposez parce qu’au fond de lui, il a déjà décidé de ce qu’il allait faire.

Notre cerveau intuitif perçoit généralement très bien ces situations et leurs intentions cachées et cela ne nous incite pas à renouveler l’expérience. Dans ces cas, refusez l’aide car votre aide ne sera pas efficace mais expliquez-en le pourquoi sincèrement : « tu m’as déjà posé 3 fois la question cette semaine et je t’ai répondu, donc je pense que tu peux très bien résoudre ce problème sans moi » ou « Qu’est-ce qui fait que tu as besoin de me le demander une quatrième fois ? ». Avoir envie d’aider l’autre ne dépend pas uniquement de nous. L’attitude de l’autre est aussi déterminante.

Nous ne sommes pas toujours disponibles pour aider l’autre. Quelquefois ça n’est pas le bon moment, nous ne sommes pas disponibles psychologiquement. Dans ces cas-là, n’hésitez pas à temporiser. « Là aujourd’hui vraiment ça n’est pas le bon moment. J’ai trop de pression et je dois me concentrer sur un sujet prioritaire. Je te propose que nous revoyions cela dans 2 jours, je serai plus au calme ».

« Mon aide n’est pas gratuite » est aussi un message qu’il faut quelquefois savoir faire entendre. Non pas qu’il faille la monnayer mais le temps, l’énergie et l’attention que je porte à l’autre dans la relation d’aide méritent un temps, une énergie et une attention réciproques et… de la reconnaissance. Un simple « merci pour ton aide » y suffit. Encore faut-il qu’il soit prononcé.


3- Une aide n’est efficace que si elle se situe dans mon périmètre de responsabilité et d’action.

Comment aider efficacement l’autre si l’aide demandée échappe à mon périmètre de responsabilité et d’action ? Les philosophes grecs, que l’on appelle les stoïciens, posaient la question suivante : Pourquoi vouloir dépenser de l’énergie à vouloir changer ce qui ne dépend pas de soi ? La relation d’aide implique aussi cette part d’humilité qui consiste à savoir dire à quelqu’un qu’on ne peut pas l’aider sur certains sujets. Car laisser croire à l’autre qu’on va pouvoir l’aider sans pouvoir d’action, c’est créer de l’illusion et de la frustration à terme. « Je ne peux pas t’aider sur ce problème car cela ne dépend pas de moi » est une parole préférable à celle qui consisterait à prendre un engagement dont on sait qu’on ne pourra pas le tenir.


4- Une aide n’est efficace que si la responsabilité est partagée.

Tout ne dépend pas de l’aidant. Dans la relation d’aide, chacun prend sa part. La responsabilité est partagée. Certaines choses dépendent de l’aidant et d’autres de l’aidé. La relation d’aide efficace sait faire le tri entre « ce qui dépend de moi et ce qui dépend de toi ». Et il est souvent utile de poser en préalable à toute aide, ce principe de base et de préciser jusqu’où va l’aide et à quel moment l’aidé prend le relai. Donc il est important de fixer rapidement les limites de l’aide. C’est la différence qui existe entre l’aide et l’assistanat. Je te montre comment faire mais je ne fais pas pour toi.


5- Une aide n’est efficace que si je possède les compétences pour aider l’autre.

Dans les trois « États du moi » identifiés par l’analyse transactionnelle (un autre vieux pot…), distinguant les comportements Parent-Adulte-Enfant, une personne qui est dans le Parent Sauveur veut aider quelles que soient les circonstances et même lorsqu’elle ne possède pas les compétences adéquates pour le faire. L’aide est alors improductive et frustrante, voire dangereuse pour la personne aidée. Là encore il faut suffisamment d’humilité dans la relation d’aide pour pouvoir dire à quelqu’un que l’on n’est pas le mieux placé pour l’aider.

 

En définitive, la bienveillance est une posture complexe. Être bienveillant ça n’est pas, comme on pourrait le croire souvent, être gentil ou faire plaisir à l’autre. Être bienveillant c’est avant tout être utile à l’autre mais aussi savoir être exigeant quant à la réciprocité dans la relation.

 

Leadership

4 questions à poser avant d’accepter un poste de manager

23 juillet 2018
prise de poste de manager

Votre direction vous propose un poste de manager, que ce soit de l’équipe à laquelle vous appartenez ou d’une autre équipe, ou mieux encore elle vous propose de reprendre la direction d’un service. Vous êtes ravi(e) et flatté(e) de cette marque de considération et vous pensez en vous-même que cette promotion est amplement méritée. Vous vous empressez alors de prévenir vos proches et vos amis et vous vous apprêtez à fêter cette promotion au cours d’une soirée qui restera dans les annales. Bref, comme en amour, vous êtes dans l’enthousiasme des premiers instants et vous ne voyez que le bon côté des choses.

9 mois plus tard, les cotillons de la fête étant retombés comme une pluie de cendres après une irruption volcanique, vous vous demandez ce qui vous a pris d’accepter ce challenge ! L’aventure a tourné au cauchemar et vous êtes à deux doigts de la crise de nerfs. Les objectifs sont inatteignables, l’équipe manque cruellement de compétences, votre direction veut tout valider, les changements sont impossibles et, cerise sur le gâteau, votre cher(e) N+1 vous a laché en cours de route.

Alors, pour éviter de vous retrouver dans la même situation la prochaine fois et avant d’accepter la belle promotion, voici 4 questions qu’il convient de poser avant de dire oui.

 

1-Nouveau poste de manager : quelle est la cible et où en est-on ?

prise de poste, cible et direction à prendreSi l’on éprouve le besoin de confier la direction d’un service ou le management d’une équipe à une autre personne, c’est généralement qu’on en attend des améliorations et des changements.
Aussi, la première question à poser est celle de la cible et de son échéance. En d’autres termes, quels sont les objectifs pour ce service ou pour cette équipe et quels sont les améliorations et les changements attendus et pour quand ? Cela vous permettra déjà de vérifier si vous avez des idées sur la manière d’y arriver et si vous vous sentez en capacité de les atteindre. De plus, cela vous permettra de vérifier aussi si votre direction est elle-même au clair sur ce qu’elle attend.

Comme un corollaire à cette première question, vient ensuite la question de l’écart à la cible. Où en est-on aujourd’hui par rapport à la cible visée ?  C’est le seul moyen de vérifier le caractère réaliste du projet et la pertinence des options prises par votre direction. Là encore, vous vérifierez du même coup si votre direction a un regard pertinent sur la situation du service ou de l’équipe.

Tout dirigeant ou manager se fait une fois avoir sur ce point. J’en ai pour preuve un de mes clients (un dirigeant expérimenté) qui a repris récemment la direction d’une entreprise industrielle. Son prédécesseur lui ayant caché les gros problèmes de productivité et de qualité de l’usine, il a passé plus d’un an à redresser la barre alors qu’il pensait trouver une situation saine et se consacrer rapidement à ce qui le motivait dans l’affaire, à savoir, le développement à l’international.

Soyez surtout honnête avec vous-même et avec votre direction. Si le challenge vous semble au dessus de vos moyens, dîtes-le ou mettez-y des conditions (formation, coaching, recrutement…). Ou si l’option prise ne vous semble pas réaliste ou réalisable dans les délais, la aussi, dîtes-le. Votre avis, s’il est argumenté, peut aussi bénéficier à votre direction (qui ne possède pas toujours toutes les informations sur l’état réel de l’équipe ou du service) et permettre de revoir ensemble les objectifs et les priorités.

 

2-En tant que futur manager, quelles sont mes marges de manœuvre ?

poste de manager, les moyens alloués

Définir ses marges de manœuvre revient à déterminer avec votre direction le niveau de pouvoir et d’autonomie qui vous sera octroyé pour réaliser les objectifs et mener à bien les améliorations et les changements. Avez-vous carte blanche pour modifier l’organisation du travail ? Pouvez-vous recruter de nouvelles compétences ? Avez-vous toute latitude pour déployer le style de management qui vous tient à cœur ? Pouvez-vous investir dans des outils plus performants ? Changer les méthodes de travail ou le mode de reporting ? Supprimez les postes qui vous semblent inutiles, voire  vous séparer des collaborateurs qui ne font rien depuis des années dans ce service ?

Attention, ici le terrain est glissant ! De nombreux jeunes managers ont été sacrifiés sur l’autel de la paix sociale, des habitudes bien ancrées, du conservatisme managérial et du « pas de vague ». Il convient de vous assurer précisément des marges de manœuvre qui vous seront données et de les évaluer au regard des attentes. Ce point est d’autant plus important que les changements attendus sont de grande ampleur.

 

3-Quels sont les moyens alloués ?

Pas de bras pas de chocolat ! Là encore il convient que vous soyez au clair avec les moyens qui vous seront alloués. Ces moyens sont de trois types : financier, humain et matériel. Plus le temps qui en est un autre, non négligeable.

  • un budget pour les investissements matériels nécessaires (outils, locaux…)
  • un budget pour l’animation d’équipe.
  • des moyens humains à la hauteur de l’enjeu (qualification, compétences…)
  • des moyens pour la formation de vos futurs collaborateurs.
  • un budget prestataires externes si besoin.
  • le temps nécessaire à la restructuration des activités.

Attention tout de même à ne pas charger la barque, vous risqueriez de donner l’impression  que vous n’êtes pas à la hauteur. Soyez réaliste !

 

4-Sur quel soutien puis-je compter ?

Pour éviter que votre direction ne vous lâche en cours de route, il existe peu de moyens efficaces à part une communauté de vue sur ce qu’il convient de faire et de la confiance. Evidemment, il s’agit d’un contrat moral que vous pourrez toujours rappeler au moment où vous aurez le sentiment que son soutien faiblit. Le mieux dans ce domaine consiste à préparer un plan d’action assez précis décrivant les étapes de votre projet d’amélioration et de changement ainsi que vos besoins et de les faire valider par votre direction avant de vous engager. C’est une pratique saine qui, si elle ne vous garantit pas un soutien indéfectible, vous permettra au moins de formaliser les bases d’un accord et d’un engagement à vous soutenir. Soyez néanmoins compréhensible. N’oubliez pas que votre N+1 a aussi un N+1 et qu’il doit aussi composer avec lui.

 

Sur tous ces aspects, il est evident que vous n’obtiendrez pas toutes les garanties que vous souhaitez. La négociation sera de mise. N’oubliez cependant pas une chose : cette simple démarche peut avoir pour effet d’aborder des points auxquels votre direction n’aura pas forcément pensé. Elle pourrait vous en être reconnaissante. Dans tous les cas, elle montrera que vous ne vous engagez pas à la légère, que vous avez analysé la situation et cela renforcera encore votre crédibilité.

Transformation

Expérience collaborateur : comment tendre vers un « Wake up augmenté » ?

30 juin 2018

Plus besoin de le dire, le contexte sociétal s’est profondément transformé impactant le monde du travail et ses principaux acteurs. Les enjeux sont pourtant bien présents pour les entreprises : se distinguer concurrentiellement et être capable de naviguer dans un monde aussi complexe qu’incertain. Et si on s’intéressait enfin à l’expérience collaborateur ?

Chacun y va donc de sa petite analyse sur le sujet, lui-même issu d’une « expérience client centric » et c’est tant mieux car cela prouve enfin la nécessité de changer radicalement la façon d’appréhender et de concevoir le travail mais aussi d’organiser la contribution de chacun dans les organisations. Ouf, on a eu chaud ! On va dorénavant considérer le collaborateur comme un client interne.

 

L’expérience collaborateur, Kezako ? Petit rappel

Par expérience collaborateur on entend l’ensemble des activités, des expériences et des interactions d’un salarié à l’intérieur de son entreprise (il s’agit du vécu de son parcours).

Pour avoir les idées claires, faisons un petit tour d’horizon des nouvelles attentes des collaborateurs dans ce « nouveau monde » du travail, mais en se mettant dans la peau du principal intéressé.

 

Pour vivre une expérience, moi collaborateur, j’ai besoin de…

moi collaborateur, j'ai besoin de

 

  1. Utiliser assez régulièrement les outils digitaux (ordinateur, smartphone….) et être immergé quotidiennement dans ce nouveau monde virtuel. Je suis donc naturellement assez au fait des évolutions dans ce domaine et j’attends de pouvoir travailler avec des moyens digitaux cohérents.
  2. Évoluer personnellement dans un monde où la simplification et la gratuité font référence. Si toi entreprise tu me demandes de faire un effort, attends-toi à devoir donner du sens et à valoriser ce que je sais et ainsi y trouver un retour sur investissement tangible et mesurable.
  3. Être informé (médias), m’exprimer davantage (réseaux sociaux) et évoluer dans un monde où la précarité, le changement et le manque de prévisibilité modifient de manière assez importante mon regard sur l’économie, mes relations avec les institutions et le monde du travail, ainsi que les valeurs sociétales. Tout cela peut avoir tendance à me plonger dans une posture de « défiance » face à ce nouvel environnement. Si toi entreprise tu veux que je sois impliqué, il va falloir que tu crées les conditions de ma confiance, de ma collaboration et elle ne sera pas forcément spontanée ou contractuelle.
  4. Pouvoir vivre des moments et des expériences qui sortent de l’ordinaire et qui suscitent des émotions. Si toi entreprise tu me proposes de la routine, des procédures, des injonctions ou encore des règles, ne t’attends pas à ce que je sois véritablement engagé ou même ambassadeur de ta cause ou de ta marque.
  5. Appartenir, échanger, partager et co-construire avec mes collaborateurs et si toi entreprise tu me mets constamment en concurrence avec mes collègues ou sous la pression pour des résultats rapides, attends-toi à des réponses, des attitudes et une posture décalée voire inadaptée aux réels besoins de l’organisation mais aussi et surtout…. aux besoins des clients.

 

Nous l’aurons compris, il ne suffit pas d’aménager ou de rénover des locaux, de mettre des baby foots ou encore des fauteuils de massage à disposition de tous les collaborateurs (conditions matérielles et donc facteurs de motivation extrinsèques) pour satisfaire les collaborateurs !

 

Mais où commence l’expérience collaborateur ? Et comment l’augmenter ?

Essayons de démarrer par une question assez simple mais de mon point de vue essentielle :

Qu’est-ce qui pourrait déjà me donner envie moi collaborateur, de me lever le matin et
de m’investir dans l’organisation ?

On peut alors humoristiquement parler de « Wake up » collaborateur augmenté et des enjeux associés car l’expérience commence là, dans la projection que je fais de mon emploi du temps, de mon employabilité et ce au quotidien.

Hors, restons encore et toujours dans les chaussures de notre collaborateur et essayons de considérer la nouvelle expérience comme celle d’un « client consommateur interne ».

Moi, collaborateur client interne, j’attends et suis stimulé par mon entreprise parce que mon employeur et la marque que je représente me font une…. PROMESSE.

 

Mais quelle promesse ?

  1. Celle d’un projet motivant pour l’entreprise, qui va me donner la vision et la projection d’un avenir prometteur, stimulant et riche aussi bien professionnellement que personnellement.
  2. Celle d’un environnement de travail facilitant, responsabilisant et favorisant la créativité, le partage, les échanges, l’innovation et le droit à l’erreur. Rien que ça !
  3. Celle de trouver chaque jour et à chaque instant l’inspiration parce que les messages, les signaux et les repères que m’envoie mon entreprise et l’encadrement sont alignés puis partagés avec mes besoins, mes attentes et mes valeurs.
  4. Celle d’une organisation agile, adaptable, focalisée sur l’autonomie, les modes de fonctionnement et de management collaboratifs.
  5. Celle d’une organisation où l’équité et le management de la performance s’organisent autour des résultats attendus et supplantent voire suppriment l’égalitarisme et les logiques de pouvoir ou de moyens cloisonnantes et enfermantes.
  6. Celle de me sentir utile, important et reconnu pour mon investissement et mes compétences.
  7. Celle d’utiliser des outils et des moyens technologiques en phase avec ceux de mes interlocuteurs.
  8. Celle de savoir à tout moment quelles sont mes forces et mes marges de progrès pour évoluer et grandir dans mon métier.

 

En bref une expérience collaborateur passionnée et passionnante permettant :

  1. la création de valeur et la rentabilité auprès des clients et des utilisateurs.
  2. l’engagement au travail.
  3. le bien-être.
  4. la mobilité désirée.
  5. la flexibilité.
  6. l’adaptabilité.

 

Notre expertise en accompagnement de la relation client et de la relation collaborateur au sein de Cinaps, nous amène à penser que pour tendre vers un « Wake up collaborateur augmenté » :

  1. Les entreprises doivent faire preuve avant tout d’agilité et de coopération. Celles qui sont les plus performantes et compétitives ne sont plus forcément les entreprises avec le plus de moyens ou le plus de notoriété.
  2. Les entreprises doivent faire vivre de belles expériences à leurs collaborateurs, génératrices d’engagement et de notoriété (marque employeur). L’expérience collaborateur « augmentée » ne consiste pas à dire à vos équipes à quel point l’entreprise dans laquelle ils travaillent est incroyable. Mais plutôt à créer les conditions qui  vont faire de vos collaborateurs de véritables ambassadeurs (ils le feront naturellement pour vous).

 

Alors si vous souhaitez développer une approche « collaborateur centric », contactez-nous !

Leadership

Infographie : tout comprendre sur le Management Libérant

16 mai 2018
management libérant infographie

 

Dans un monde qui bouge vite, et face à la complexité, les entreprises sont amenées à réinterroger leur organisation, et en particulier leur modèle managérial. Nous vous proposons ici, sous la forme d’une infographie, une synthèse d’un management, que nous définirons comme “libérant”. Il s’agit de “libérer” l’énergie, l’initiative, d’élargir les marges d’action, de permettre à chacun d’exprimer son potentiel, d’être créatif ou innovant face à la nouveauté pour faire de l’incertitude non plus un frein mais une opportunité. Une manière de manager différente, davantage fondée sur un leadership partagé. Bonne lecture !

 

le management libérant