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Leadership

Connaissez-vous le « manager connecteur » ?

27 janvier 2021
le profil du manager connecteur par Sari Wilde

Dans le livre « The Connector Manager », Sari Wilde, vice-présidente du Cabinet Gartner, nous délivre le secret du manager connecteur qui réussit le mieux dans le développement des talents et des compétences de son équipe.

Selon Sari Wilde, le manager connecteur n’est pas forcément celui qui coache en direct ses collaborateurs mais il est celui qui ne suppose rien a priori. Il est curieux, il cherche à connaître son équipe c’est-à-dire leurs motivations, leurs centres d’intérêts et leurs compétences. Il investit du temps pour comprendre leurs besoins et les challenges qu’ils ont à relever. Cette compréhension lui permet d’apporter le soutien adéquat à chacun.

Le manager connecteur ne coache pas directement son équipe

Parce qu’il est tout simplement impossible de répondre à toutes les sollicitations de tous les membres de son équipe. En effet, il sait qu’il n’aura ni le temps ni toutes les compétences requises.

Le manager connecteur va plutôt s’appuyer sur les compétences de tous les collaborateurs et s’assurer que chacun bénéficiera d’un accompagnement adéquat par un pair.

Il est particulièrement adapté au monde du travail

Le manager connecteur est particulièrement adapté au monde du travail d’aujourd’hui car il ne prétend pas détenir toutes les réponses mais il est convaincu que d’autres personnes l’ont certainement. Cette humilité est indispensable car les compétences évoluent de plus en plus vite. Ce qui est valable et requis aujourd’hui ne le sera plus forcément dans trois ans.

Le manager connecteur est le plus à même de gérer les conflits

En effet, comme il accepte les différences individuelles, il encourage le dialogue. Chacun se sent écouté et exprime ainsi plus facilement son opinion. Les équipes sont par conséquent plus ouvertes et plus réceptives aux opinions diverses.

Il excelle dans le management à distance

Le manager connecteur est particulièrement efficace dans l’organisation du travail en période de crise COVID-19.  On constate que ce profil crée un climat positif pour leurs collaborateurs qui sont de plus en plus éloignés des uns et des autres par le télétravail. Le manager connecteur est capable de maintenir le lien avec ses équipes malgré l’éloignement géographique, les décalages horaires, les différences de rythme.

Mais alors où trouver ces managers connecteurs ?

Ces connecteurs existent dans toutes les organisations.  Mais encore faut-il valoriser leur approche et ne pas considérer qu’ils font juste du réseautage alors qu’ils favorisent les connexions organisationnelles au sein de l’entreprise.

Et vous, quel type de manager êtes-vous ? Souhaitez-vous faire évoluer votre posture managériale, et ainsi mieux accompagner vos collaborateurs ? Découvrez nos 3 expertises.

Lire aussi – Connaissez-vous le manager libérant ?

Source : The Connector Manager – Why some leaders buid exceptional talent – Others don’t , S. Wilde and J. Roca, New York, Penguin Random House.

Pédagogie

Nos conseils pour réussir vos entretiens d’évaluation à distance

7 décembre 2020
Réussir ses entretiens d'évaluation à distance

La conduite d’un entretien d’évaluation à distance n’est, en soi, pas très différente d’un entretien en présentiel, mais attention. La tâche est rendue plus difficile du fait de la diminution de la communication non-verbale, du manque de visibilité sur le travail de son collaborateur, de ses difficultés et/ou victoires rencontrées, et d’une charge cognitive souvent plus élevée avec un chat vidéo. A cela s’ajoute une année 2020 très particulière, marquée par beaucoup d’incertitude, et un télétravail contraint. Vous allez donc échanger avec des collaborateurs qui se sentent isolés, voire désengagés pour certains. Face à cet état des lieux, voici nos conseils pour mieux vous préparer, et donner à ces échanges une couleur différente !

1- Posez un cadre vertueux, favorable aux échanges

Cette année plus encore, l’entretien annuel doit être un dialogue ouvert, et non une évaluation Top-down. Bien sûr, il s’agira d’échanger avec votre collaborateur pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Mais le climat de confiance que vous aurez instauré bien au-delà de ce moment aura toute son importance, et il permettra notamment de libérer la parole du collaborateur. Donc un cadre, certes, mais modulable, moins formel que d’habitude, avec de l’écoute et de la bienveillance, car à situation exceptionnelle, des attentes différentes.

Optez pour un feedback fondé sur la communication positive. Acte bienveillant et exigeant à la fois, le feedback est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver votre collaborateur.

2- Soignez la préparation de vos entretiens d’évaluation à distance et anticipez

Il existe 3 règles pour réussir des entretiens à distance : soigner la préparation, soigner la préparation et soigner la préparation ! Au-delà de l’aspect humoristique de cette règle, 80% de la réussite des entretiens à distance repose sur l’anticipation et la préparation.

  • Définissez une date et un créneau de temps pour l’entretien. Fixez rapidement une limite de temps pour ne pas être débordé. Un entretien d’évaluation n’excède rarement 1h30, surtout à distance.
  • Précisez les modalités : la visioconférence est à conseiller, il est important d’être en face à face virtuellement faute de pouvoir se voir physiquement. Vous éviterez donc le téléphone.
  • Exigez que l’entretien se déroule dans un endroit adapté, calme et suffisamment lumineux et préservant la confidentialité (évitez les halls d’hôtel, les cafés ou les espaces de coworking surpeuplés).
  • Préparez les documents dont vous aurez besoin lors de l’entretien. Avoir toujours un exemplaire sous la main pour les consulter rapidement. L’idéal est d’avoir un espace collaboratif de travail pour pouvoir les consulter ensemble voire les rédiger ensemble (exemple : nouveaux objectifs, axes d’amélioration, défis).
  • Pour faciliter la consultation des documents en simultané avec la Visio, privilégiez le double écran.
  • Faites les réglages nécessaires (cadrage de la caméra) de manière à ce que votre image ne soit ni trop proche, ni trop lointaine. Et bien sûr, vérifiez quelques minutes avant l’entretien que le système fonctionne bien (connexion, caméra, son…).

3- Structurez vos échanges tout en faisant preuve de souplesse

A distance la communication se dilue, les messages clefs s’entendent moins bien, l’attention et la concentration sont soumis à plus rude épreuve et les échanges manquent de fluidité. D’où l’importance de bien structurer son entretien d’évaluation à distance, de penser aux questions incontournables, bref d’avoir un déroulé clair afin de ne pas vous perdre.

Structurez sans rigidifier et sachez accueillir les propositions de votre collaborateur.

4- Et si les entretiens d’évaluation à distance étaient l’occasion de (re)mobiliser votre équipe ?

Selon une récente étude de Welcome to the Jungle auprès de salariés, le contexte de pandémie a un impact relativement fort sur l’engagement des collaborateurs, puisque 46,3% des personnes interrogées se sentent moins engagées qu’avant. Donc l’engagement est VOTRE objectif N°1. Alors même si la vision du futur n’a jamais été aussi incertaine, vous fixez avec votre collaborateur des objectifs communs. Et si cela est possible, au regard de la situation économique de l’entreprise, vous ouvrez des perspectives, rassurez, tout en restant honnête sur la situation. Pas de fausse promesse.

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5- Donnez de l’élan et décidez d’actions concrètes

Sur le fond, les collaborateurs attendent que les échanges soient suivis d’actions concrètes. Faire de l’entretien d’évaluation un moment d’échanges efficaces avec des retombées par la suite, est source de motivation.

Sur la forme, s’il est relativement facile d’imaginer des actions concrètes avec un collaborateur en présentiel, en revanche à distance l’opération est plus complexe. Le plan d’action étant essentiellement oral, on prend le risque de noter des choses différentes au moment de sa construction. Chacun pouvant avoir compris les choses à sa façon. Pourquoi ne pas utiliser les fonctionnalités des espaces de travail collaboratif pour travailler à quatre mains sur ces actions futures ?

6- En ces temps particuliers, captez les signaux faibles

A distance, il est toujours plus difficile de sentir dans quel état d’esprit est votre collaborateur. La distance, par définition, est un facteur qui érode les relations authentiques. Un collaborateur isolé qui rencontre un problème hésitera peut-être à vous en parler ou à signaler une situation critique. Il ira chercher de l’aide dans son cercle de proximité. Alors qu’en présentiel vous serez toujours plus apte à sentir les choses. A distance, il vous faudra faire un effort supplémentaire en augmentant vos capacités d’écoute et de questionnement.

Quelques signaux faibles qui doivent vous alerter chez votre collaborateur :

  • Un collaborateur agressif, dans le refus : vous pouvez penser que ce n’est malheureusement pas son jour, qu’il ira mieux demain. Un conseil, pensez plutôt à le questionner : « Je te sens tendu, que se passe-t-il ? ».
  • Un collaborateur qui semble absent : il a sans doute tout compris. Un conseil, n’hésitez pas à le faire réagir, à connaître son point de vue. Souvenez-vous, l’entretien d’évaluation est un dialogue co-construit.
  • Un collaborateur n’est pas suffisamment en contact avec l’équipe, il est peu sollicité : vous pouvez penser qu’il est timide et solitaire. Un conseil, c’est peut-être le moment, lors de votre échange, de le questionner à ce sujet. Peut-être a-t-il des difficultés avec certains membres de l’équipe.

Leadership

4 bonnes pratiques pour optimiser son e-leadership

21 février 2020
Les pratiques managériales pour un e-leadership performant

 

Les progrès technologiques fulgurants de ces dernières années ont fait émerger de nouveaux modes de communication en entreprise tel que l’email, l’intranet, les plateformes collaboratives, les systèmes de visio-conférence et les systèmes de communication mobile. Et ces derniers chamboulent en profondeur les formes d’organisation du travail avec la démocratisation du télétravail (travail à domicile et travail mobile) et la création d’équipes multi-sites.

Les nouvelles formes d’organisation du travail transforment en profondeur le métier de dirigeant.  Le manager doit continuer à exercer de l’influence (mobiliser, motiver, partager sa vision…) sur ses équipes qu’il ne côtoie quasiment plus physiquement et avec lesquelles il communique à des lieux et parfois sur des fuseaux horaires différents.

Cette nouvelle génération de managers exerce l’e-leadership qui n’est pas en soi une nouvelle forme de management. Mais il est lié à un contexte particulier.

 

Quels sont les défis et les enjeux du e-leadership ?

L’e-leadership diffère du management classique par deux caractéristiques principales :

  • l’utilisation intensive des TIC comme moyen de communication.
  • les distances spatio – temporelles dans les relations interpersonnelles dues à ces modes de communication.

Dans un contexte de management traditionnel, les défis sont déjà de taille pour un dirigeant. Les nouveaux modes de communication sont souvent asynchrones, écrits et structurés. Les communications orales informelles (les « pauses cafés ») disparaissent. Le dirigeant n’est plus en mesure de prendre le pouls de la situation, de décoder le non-verbal et d’y réagir spontanément.

Les distances qu’imposent ces nouveaux modes de communication et d’organisation du travail complexifient les enjeux et multiplient les défis que doit relever le dirigeant.

 

E-leadership, comment gérer les distances psychologiques ?

La distance psychologique est la perception du niveau de proximité qu’un individu a envers une autre personne, un groupe ou une organisation.

Une faible distance psychologique permet d’assurer un niveau plus élevé d’engagement des employés. En effet, elle permet une plus grande cohésion entre les membres, accroît la satisfaction des individus, fluidifie la communication entre collègues, facilite la création du lien de confiance, favorise la création d’une culture et augmente ainsi la performance des collaborateurs. D’autre part, pour le dirigeant, elle facilite le contrôle et la coordination, améliore la qualité des interventions afin de motiver, de mobiliser et de guider les collaborateurs.

L’éloignement des uns des autres accroît a priori la distance psychologique qui sépare le collaborateur de son manager, de ses collègues et de l’organisation. Toutefois, puisque la distance psychologique est une question de perception, plusieurs facteurs peuvent réduire cette distance.
Que font concrètement les e-leaders performants pour parvenir à réduire les distances psychologiques ? Dans cette optique, nous recommandons quatre pratiques managériales.

 

1/ Organiser des rencontres en face-à-face

Organiser une rencontre à face-face le plus tôt possible lorsqu’il y a de nouveaux collaborateurs qui intègrent l’équipe ou lors de la création d’une nouvelle équipe est indispensable. Plus cette rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient facile pour le manager d’intégrer les nouveaux. Ces rencontres permettent de créer des liens et de la cohésion rapidement réduisant ainsi les distances psychologiques.
La performance du dirigeant durant ces rencontres joue un rôle crucial dans l’acceptation de son e-leadership par la suite. Son comportement et les messages transmis durant cette rencontre exercent une influence considérable sur les futurs échanges et sur la dynamique du groupe lorsqu’on passe en mode à distance.

Ces rencontres de groupe en mode face à face doivent être organisées périodiquement pour être efficaces. Des rencontres trop rapprochées peuvent être perçues comme chronophages voire inutiles par les collaborateurs. À l’inverse, lorsque les rencontres sont trop espacées, les distances psychologiques sont accentuées, et engendrent une forme de retour en arrière. Les efforts investis initialement sont perdus et il faut tout remettre en place pour reconstruire les liens.
Il faut noter qu’il existe des différences individuelles quant au moment perçu comme étant opportun pour les rencontres en face-à-face. Le manager devra faire preuve d’écoute, d’empathie pour être en capacité de lire l’incertitude et l’ambiguïté qui habitent ses collaborateurs.

Il est important de souligner que ces rencontres en face-à-face ne sont pas toujours nécessaires. En effet, c’est le cas des groupes qui ne sont aucunement interdépendants et où les missions de chacun sont fortement autonomes. Les distances psychologiques peuvent aussi être réduites à l’aide des TIC (vidéoconférence, outils de réalité virtuel, réseau social interne)

Toutefois, le dirigeant qui n’organise jamais de rencontres en face-à-face se doit d’être conscient qu’il doit faire plus d’efforts dans sa communication pour établir et maintenir une faible distance psychologique et qu’il aura plus de difficultés pour fidéliser son personnel.

 

2/Soigner les messages

Pour établir et maintenir de faibles distances psychologiques avec son équipe, les managers à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés. Les messages sont personnalisés pour créer un sentiment de proximité chez le collaborateur.
Le manager s’assure également que ses messages soient bien compris. En effet, les messages flous créent de l’incertitude et de l’ambiguïté et agrandissent par conséquent les distances psychologiques. Le manager doit être particulièrement vigilant dans les communications à distance, puisque le niveau l’interactivité réduit permet difficilement un ajustement instantané et spontané.

Les leaders à distance performants attachent de l’importance à la clarté dans la définition des rôles et des responsabilités de chacun, à la description des attentes et des objectifs pour chaque individu et pour le groupe dans son ensemble. C’est le seul moyen pour éviter l’incertitude et l’ambiguïté.

 

3/Se préoccuper des attentes individuelles

Le e-leader sait se préoccuper des attentes individuelles

A défaut de pouvoir organiser des rencontres en face-à-face, réaliser des rencontres virtuelles individuelles permet de créer de la proximité avec son collaborateur. Ces échanges virtuels et individuels sont l’occasion pour le dirigeant de se rapprocher de son collaborateur, de faire le point sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de l’organisation et de l’équipe, de régler des problèmes isolés.

Prendre le temps de connaître et de reconnaître chacun de ses collaborateurs permet d’assurer que les collaborateurs se sentent proches de l’entreprise, de leurs collègues et du manager. Il est aussi important que cette démarche permette au manager de se sentir proche de ses équipes.

 

4/Promouvoir l’esprit d’équipe

Une autre pratique communicationnelle relativement efficace pour réduire les distances psychologiques est l’envoi de messages communs qui mettent en évidence l’équipe et rappellent les valeurs du groupe. Ces messages peuvent aussi faire ressortir les réalisations de l’équipe, les réalisations de l’organisation et les succès d’un membre de l’équipe. Tout comme dans le cas de la durée optimale entre les rencontres en face-à-face, le dirigeant doit trouver le bon équilibre quant à la fréquence de ces messages.

Dans un mode de travail à distance, les statuts hiérarchiques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mêmes, et la relation avec la hiérarchie diffère. Il est clair que tout le monde ne sera pas à l’aise dans un contexte de management exclusivement à distance et en mesure d’exercer un e-leadership.

 

Quel profil doit avoir le e-leader idéal ?

Le management à distance nécessite une conception des pratiques managériales diamétralement opposée à la conception classique que nous pouvons représenter par l’image du patron tout- puissant et central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grâce à la rétribution financière et de le contrôler par les sanctions. Cette conception classique est de moins en moins présente dans les organisations.

Nous observons que le contexte qu’imposent les distances ne donne pas d’autre choix aux dirigeants que de travailler constamment à favoriser un sentiment de proximité chez tous leurs collaborateurs. Les pratiques managériales recommandées servent essentiellement à réduire les distances psychologiques pour permettre une meilleure performance.

Dans ces conditions, le profil du E-leader performant semble imposer plusieurs compétences indispensables et certaines aptitudes personnelles : la capacité de comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte particulier, la confiance en soi et dans les autres.