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Coopération

Faîte le plein d’idées pour manager en intelligence collective

29 novembre 2022
idées pour favoriser intelligence collective

Après avoir abordé la semaine dernière le fondement théorique et mathématique de l’intelligence collective, entrons aujourd’hui dans le vif du sujet et voyons comment celle-ci peut se mettre en œuvre concrètement pour des managers.

Manager en intelligence collective : convictions et outils

Rappelez-vous la formule mathématique ci-dessous vue dans l’article “Comment une réalité mathématique nous aide à comprendre l’intelligence collective ?”

En quoi cela nous intéresse-t-il en matière de management ? Et bien tout simplement parce que cette formule mathématique nous apprend une chose essentielle : en matière d’intelligence, le niveau d’expertise importe autant que la diversité des opinions. J’ai bien dit autant (enfin, c’est le théorème qui le dit). Donc si dans votre équipe, vous n’avez pas les plus grands experts dans leur domaine ni les plus intelligents, vous pouvez compenser en multipliant le nombre d’individus aux opinions très diverses.

Selon James Surowiecki (« La sagesse des foules »), l’intelligence collective requiert ainsi 3 ingrédients essentiels (car oui, sinon, une foule peut être bête… très bête, l’actualité nous le rappelle) :

  1. De l’indépendance d’esprit : chacun doit être capable de penser librement, d’avoir la liberté de ses jugements et de ses opinions.
  2. La diversité d’opinions : évoquée plus haut, c’est la diversité des opinions divergentes au sein d’une foule qui la rend plus intelligente. Donc plutôt que de chercher le consensus, il faut chercher à faire émerger toutes les divergences d’opinion.
  3. L’agrégation objective : c’est le mécanisme qui permet à une foule de prendre une décision en intelligence collective malgré la diversité des opinions (par un vote à la majorité, par le calcul d’une moyenne générale…).

De façon très concrète, cela a été prouvé par les résultats obtenus lors de l’exercice « Perdus sur la Lune » que vous connaissez peut-être. Nous l’utilisons beaucoup en formation pour sensibiliser un groupe à l’intelligence collective. Vous êtes perdus sur la Lune avec une liste de 15 objets à votre disposition. L’objectif est de les classer par ordre d’importance pour votre survie. D’abord individuellement puis collectivement. Les résultats sont ensuite comparés avec la liste établie par la NASA. Il a été démontré que dans 98% des cas, les résultats obtenus en groupe sont meilleurs que les résultats individuels (et pourtant, nous ne formons pas des équipages d’astronautes !)

Au sein de vos équipes, il est donc essentiel de mettre en place des outils, méthodes et protocoles favorisant l’émergence d’un grand nombre d’opinions diverses et variées. Cela implique un bon niveau de confiance, une liberté de parole, de la sécurité psychologique, du respect.

Dans le podcast « Outils du manager » (322 – Intelligence Collective – Olivier Margerand – YouTube) Olivier Margerand dirigeant de Digital Collab partage ses convictions et quelques outils d’intelligence collective. Partant du postulat qu’une équipe est plus intelligente que le plus intelligent de ses membres, il conseille par exemple d’écarter les « star » ou les « divas » qui nuisent à la dynamique du groupe par leur écrasante supériorité. Il affirme également que l’équilibre du temps de parole est un élément essentiel de l’intelligence collective. Il évoque enfin la place des femmes : en 2010, Emile Servan Schreiber a démontré que plus il y avait de femmes au sein d’un groupe, plus celui-ci gagnait en intelligence car elles ont naturellement une meilleure capacité d’écoute, d’empathie et de respect du temps de parole. Ça non plus ça ne vient pas de moi, ce sont les études.

Des outils simplissimes pour insuffler de l’intelligence collective

Dans son interview, Olivier Margerand partage plus spécifiquement 3 outils très simples pour commencer à insuffler un peu d’intelligence collective dans vos équipes :

1. Le TRIP (Temps Individuel de Réflexion Préalable)

Quand une question émerge, quelle que soit son importance, plutôt que de lancer la conversation à bâton rompu, donnez d’abord au groupe 30-40 secondes pour que chacun réfléchisse individuellement à sa réponse à l’écrit. Procédez ensuite à un tour de table en « écrit -> lu » autrement dit, chacun lit exactement ce qu’il a écrit. Pas de débat, pas de commentaire. Cela permet de récolter de façon équilibrée les avis de toute l’équipe rapidement, favorise l’émergence de la diversité des opinions et augmente considérablement le niveau de réflexion du groupe.

2. Le débriefing à toutes les sauces

Usez et abusez du débriefing à l’issue de tous vos temps collectifs. L’objectif est d’entrer dans une démarche d’amélioration continue avec votre équipe. La façon la plus simple, à l’issue de chaque réunion :

  • chacun dit ce qu’il a aimé.
  • ce qu’il faudrait faire mieux la prochaine fois.

Vous pouvez aussi faire appel au fameux K.I.S.S que nous utilisons régulièrement en formation :

  • Ce qu’il faut garder (Keep).
  • Ce qu’il faut améliorer (Improve).
  • Ce qu’il faut arrêter de faire (Stop).
  • Ce qu’il faudrait commencer à faire (Start).

3. L’amélioration continue

Une fois par semaine, une réunion d’une heure selon l’agenda suivant :
En 15’ chacun donne sa météo. Il est essentiel de « déposer son sac » en début de réunion et le faire systématiquement. Cela permet d’augmenter le niveau d’empathie au sein du groupe.
15’ de retour d’expérience, débriefing bref : ce qui s’est passé depuis notre dernière réunion.
30’ pour un point que l’on souhaite améliorer collectivement : chacun propose un sujet, le groupe en choisit un (et un seul) à résoudre dans la demi-heure, de façon concrète, en intelligence collective.

4. Outils de décision collective

  • « Pas de véto » : la décision est acceptée si personne n’y oppose de véto.
  • Le « Décider ».
    Chacun se positionne :
    • Pouce vers le haut : je suis d’accord.
    • Main à plat : je me range à l’avis du collectif.
    • Pouce vers le bas : je ne suis pas d’accord (et dans ce cas, j’en explique les raisons). Dans ce dernier cas, on modifie la décision pour qu’il n’y ait plus de désaccord.

Ces petits protocoles sont très simples à mettre en place mais ils ont le pouvoir d’augmenter considérablement la performance d’un groupe. En les pratiquant régulièrement, les individus apprennent à se connaître, comprennent les façons de penser et les réactions de leurs collègues. L’empathie augmente et avec elle la capacité du groupe à entrer en coopération. La sécurité psychologique est aussi un facteur clé pour augmenter l’intelligence de votre collectif pour que chacun se sente libre de partager sa conviction car rappelons-le, c’est la diversité des opinions divergentes qui augmente le niveau d’intelligence d’une foule. Et ça, ce sont les mathématiques qui le disent !

Et pour en savoir plus sur la notion de sécurité psychologique, vous pouvez-vous lire notre article d’avril dernier sur le sujet : Performance, pourquoi la sécurité psychologique est clef ?

Coopération

Comment une réalité mathématique nous aide à comprendre l’intelligence collective ?

22 novembre 2022

L’intelligence collective est un sujet phare au sein des organisations. Nous le voyons bien chez Cinaps : mieux coopérer, favoriser les synergies, sortir des silos… sont des problématiques centrales chez tous nos clients. Et ce sont des thématiques fortes au sein de notre cabinet. Il y a un vrai enjeu autour de ce sujet sur lequel nous avons à cœur d’accompagner les entreprises qui font appel à notre équipe.

Mais vous êtes-vous déjà posé la question du « pourquoi » ? Pourquoi cette volonté d’amener les collaborateurs à travailler plus ensemble ? Après tout, pourquoi ne pas chercher à simplement s’entourer des quelques meilleurs dans leur domaine et les laisser déployer tout leur savoir-faire en toute autonomie ?

Parce qu’au-delà du célèbre adage (un peu galvaudé je vous l’accorde) « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin », il y a une vraie explication scientifique derrière l’intelligence collective que je m’en vais vous résumer immédiatement.

* Lire aussi : Comment cultiver la coopération en entreprise ? Faites le plein d’inspirations.

Explication scientifique : les 3 grands principes de l’intelligence collective

Ce phénomène a été découvert en 1906 par le britannique François Galton, l’un des plus grands statisticiens de l’Histoire. Alors qu’il était à la campagne, il remarqua une foule de plusieurs centaines de personnes réunies autour d’un bœuf. Elles essayaient de deviner le poids de viande que l’on pourrait en retirer, celui dont l’estimation se révélerait la plus proche de la vérité gagnerait un prix. Une aubaine pour Galton qui allait pouvoir mesurer si un grand nombre d’individus non-spécialistes était capable, ensemble, de rendre un jugement intelligent. En somme, l’intelligence collective est-elle fondée sur une réalité mesurable ou non ? Après avoir récupéré auprès des organisateurs l’ensemble des réponses de tous les individus, il calcula la moyenne des estimations des participants, celle-ci se révéla être proche de la vérité à 500g près !

A partir de cette expérience, Galton a pu déduire 3 grands principes

1 – L’estimation collective est généralement meilleure que la plupart des estimations individuelles.
Cela a pu être vérifié en calculant le taux d’erreur des estimations. Il s’est avéré que l’erreur moyenne d’un individu particulier (environ 4.5%) était nettement supérieure à l’erreur moyenne de la foule dans son ensemble (proche de 0%)

2- La taille de la foule importe : plus nombreuse est la foule, plus intelligente elle devient. Statistiquement, plus on ajoute d’individus à la foule, plus le taux d’erreur diminue.

3- Le rendement de la foule est décroissant.
Il faut de plus en plus d’individus pour réduire l’erreur dans les mêmes proportions. Par exemple : en passant de 1 à 10 individus, l’erreur est divisée par 3. Mais il faut ensuite 100 personnes de plus pour diviser à nouveau l’erreur par 3 puis 450 pour réduire encore l’erreur dans les mêmes proportions. Autrement dit : les bénéfices de l’intelligence collective sont obtenus dès le début, en augmentant la taille de la foule, on ne réduit qu’à la marge le niveau d’erreur.

Alors, je sais que vous brûlez d’impatience : c’est quoi la formule secrète de l’intelligence collective ?

La voilà, dans toute sa splendeur !

Bon, si comme moi vos cours de statistiques remontent à quelques années, en voici l’explication. Derrière cette formule un peu barbare appelée « Le Théorème de la diversité » (Scott Page) se cache la secrète formule de l’intelligence collective. De façon plus simple, elle nous dit la chose suivante :

Donc, pour diminuer l’erreur collective (et donc augmenter l’intelligence collective), il faut soit diminuer le niveau d’erreur des individus (ce qui est plutôt logique : plus les individus sont experts, plus l’erreur diminue) soit augmenter la diversité des estimations au sein du panel.

Si on maintient le taux d’erreur des individus constant alors il faut des estimations les plus diversifiées possibles pour réduire l’erreur du groupe. Une foule de gens « moyens » est plus intelligente si elle porte en son sein une très grande diversité d’opinions. N’est-ce pas merveilleux ? L’intelligence collective est donc bien une réalité mathématique.

Après cette partie théorique, je vous propose de vous retrouver la semaine prochaine avec la suite de cet article 😉 : j’aborderai des outils simples à mettre en œuvre pour commencer à travailler en intelligence collective.

Sources :
Vidéo, découverte de la “sagesse des foules” par Emile Servan-Schreiber, Hypermind.

Transformation

Transformation des organisations :
4 défis à relever pour se transformer

25 janvier 2022
Transformation des organisations : 4 défis à relever

Se transformer en interne pour s’adapter à l’externe

Les entreprises sont, aujourd’hui, devant des enjeux économiques et sociaux majeurs dans un contexte d’environnement complexe et inédit où chacun des métiers doit faire face à des mutations profondes (contexte hautement concurrentiel, développement et impact du numérique, nouvelles exigences des clients, …). Devant ces enjeux, la transformation des organisations s’impose. Les entreprises ont la responsabilité d’évoluer rapidement, de se transformer en profondeur. Cela commence par leur propre transformation interne.

Même si l’acculturation numérique est le défi urgent, l’acquisition des compétences propres à vivre et à gérer la transformation en elle-même est le défi majeur. Car dans les transformations, l’enjeu est nécessairement humain et culturel. Effectivement, même lorsque la technologie joue un rôle majeur dans l’organisation d’une entreprise et de sa stratégie, les individus restent le véritable facteur de succès dans un monde qui continue de se réinventer à un rythme sans précédent. La condition de réussite de cette transformation tient donc dans la capacité de l’entreprise à faire évoluer sa culture interne pour tirer parti des nouvelles technologies et les intégrer dans ses stratégies commerciales.

Les défis du numérique

Les entreprises performantes savent que le succès de leur transformation numérique repose avant tout sur les individus. La transformation touche le cœur de l’entreprise. Il s’agit aujourd’hui d’assurer presque tous les métiers en associant le digital au physique.

Par ailleurs, l’aptitude à la transformation numérique d’une entreprise, dans un environnement changeant et disruptif, est conditionnée par la capacité des hommes et des femmes à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. En effet, une adaptation correcte serait fatale si elle intervenait trop tard et une adaptation rapide n’aurait aucune utilité si elle ne débouchait pas sur des solutions pertinentes. Et cette transformation digitale, profonde, se doit aussi d’être rapide pour répondre à l’accélération des mutations numériques qui impactent de façon exponentielle la société, les produits et les services.

Les défis de l’innovation

Pour réussir le virage numérique, les organisations doivent « forcer l’innovation », en favorisant un « bouillon de culture ». L’innovation se doit d’être ouverte (open innovation), vers l’extérieur – connectée à l’écosystème, dans une logique d’incubation de start-ups, de projets open source – et vers l’interne, en densifiant les interactions avec les collaborateurs.

Dans les organisations agiles, l’innovation est participative et plurielle, tout en mobilisant les ressources présentes (« innovation frugale »). On est de moins en moins dans le modèle de la recherche-développement intégrée. Les nouvelles politiques d’innovation s’éloignent de la volonté d’« innover pour innover », en créant quelque chose de radicalement nouveau ; elles cherchent davantage à innover par rapport à leurs concurrents, c’est-à-dire, le plus souvent, dans les pratiques organisationnelles et managériales, ou encore dans la collaboration entre individus.

Pour accélérer, on privilégie l’innovation incrémentale, étape par étape, plutôt que des ruptures fortes : création sous forme itérative et adaptable de solutions connectées rapidement aux besoins (principe du « good enough », prototypes, POC, …).

Par ailleurs, tirer parti de la puissance du numérique ne consiste plus simplement à intégrer ces technologies dans l’entreprise. Il s’agit de réinventer l’entreprise – et sa culture – pour générer de l’innovation, du changement, et développer des activités de nouvelle génération. Les entreprises doivent donner aux collaborateurs les moyens de s’adapter, d’apprendre, de créer de nouvelles solutions et de générer des changements radicaux.

Les défis d’agilité

Face à un environnement particulièrement concurrentiel, à des marchés émergents, à l’explosion des usages et à l’accélération des évolutions technologiques, les nouveaux plans stratégiques des entreprises fondent, en partie, leurs ambitions sur une organisation, des collaborateurs et des équipes capables de développer leur agilité. Car l’agilité devient un atout considérable pour faire face vite ET bien à ce monde en pleine transformation.

Dans un monde rapide, disruptif et complexe, rendre agile une organisation est une donnée vitale. Pour l’entreprise, il faut donc bien distinguer le flexible et l’adaptable de l’Agile. Les dispositifs techniques et organisationnels peuvent être flexibles, adaptables, voire « customisables ». Ceci n’a rien à voir avec l’agilité caractérisée par la vitesse d’exécution et l’aisance du mouvement des collaborateurs déployées dans l’exécution, notamment avec leur capacité à développer plus de marge de manœuvre pour favoriser l’initiative et la créativité.

Il est évident que la technologie seule ne peut suffire à mener une entreprise vers les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés. Pour réussir, il lui faudra donc également créer une culture interne dans laquelle les employés ont les moyens d’évoluer, de s’adapter, de naviguer en milieu complexe et incertain, de conduire les nombreux changements de la transformation, de développer leur agilité comportementale.

Les défis de coopération, d’intelligence collective et de transversalité

Toutes les entreprises sont en ordre de marche pour être au rendez-vous des attentes des clients et pour donner un avenir à leurs collaborateurs. Pour y parvenir, elles misent sur la coopération, condition essentielle pour mobiliser tous les talents et activer tous les leviers qui lui permettront de générer l’engagement qui permettra de construire l’entreprise de demain.

Certaines entreprises favorisent également l’émergence d’une culture d’innovation participative auprès de leurs collaborateurs. Elles encouragent activement les pratiques, les méthodes et les outils collaboratifs de nature à accélérer l’innovation. Exemple : inviter les collaborateurs à proposer de nouvelles pistes de développement pour l’entreprise – nouvelle activité, nouveau produit ou service, amélioration de l’expérience client – et à les mettre en œuvre eux-mêmes.

Les entreprises savent, en ce début d’année 2022, et après cette période sanitaire apprenante que pour répondre aux défis de demain, il est nécessaire de penser et d’agir autrement dès aujourd’hui. C’est pourquoi nombre d’entreprises font le pari du partage et de l’intelligence collective, optent pour une vision positive et ouverte de l’innovation. Elles cherchent à soutenir et à accompagner les initiatives.

D’ailleurs ces dimensions rejoignent pleinement les principes de l’agilité qui incitent à s’organiser de manière plus résiliaire, plus systémique et non plus en verticalités, source de séparations franches et de clivages entre entités, directions ou services.

Les managers, des acteurs engagés pour porter la transformation des organisations

Les managers sont les acteurs, mais aussi les bénéficiaires de la transformation des entreprises. Car ces dernières le savent bien : la ligne managériale est le vecteur-clé pour réussir leur stratégie de transformation et pour libérer tout le potentiel d’énergie de leurs collaborateurs.

Les managers sont, en effet, les catalyseurs qui permettront d’inventer les nouveaux modes de fonctionnement et de repenser le travail en plaçant l’humain, et donc la relation, au cœur du réacteur, le considérant ainsi comme une donnée stratégique de l’entreprise capable d’initiative et donc de responsabilité individuelle mais aussi de coopération et d’inventivité.

Un des enjeux importants de cette évolution culturelle en matière de management sera de développer leur agilité :

  • Une agilité à la fois stratégique, organisationnelle ou opérationnelle (relation à l’organisation, aux méthodes, à la compréhension et au partage de la stratégie, à la qualité de la gestion humaine et sociale, au partage des processus, à la gestion de la surcharge de travail, aux rythmes et temporalités…)
  • Mais aussi une agilité comportementale (relation à soi-même, relation aux autres, à son équipe, au management, aux partenaires).

Si la focale de l’agilité est souvent centrée sur l’enchantement client, elle correspond à des modes de travail itératifs, confrontants (différent de affrontants), permettant l’amélioration continue et l’innovation. Elle nécessite autonomie, auto-organisation, délégation inversée, droit à l’erreur, prise de risque et une communication extrêmement efficace, susceptible d’apporter de façon réactive les informations nécessaires au déplacement collectif, de développer les compétences et l’expérience et enfin d’enrichir la pensée et l’apprentissage collectif.

Les managers agiles sont ceux qui font vivre et transcendent ces principes d’agilité collective, c’est d’eux dont les entreprises ont besoin pour atteindre leurs ambitions. Et Cinaps n’a pas d’ambition plus essentielle que de les accompagner sur ce chemin du progrès.

Intelligence Collective

La bienveillance à l’ère du « greatwashing »* : halte là !

9 mars 2020
bienveillance à l'ère du greatwashing

Difficile d’échapper à la bienveillance ou plutôt à l’injonction à la bienveillance tant celle-ci a envahi tous les domaines de nos vies : l’éducation, les organisations de travail, le management, le développement personnel… La bienveillance est venue toquer à la porte de tous les rapports humains  en s’imposant comme une règle du jeu interactionnelle « tout terrain » , une évidence indiscutable et trop souvent indiscutée pour pouvoir en partager le sens. Sans surprise, les impacts dans les relations sont peu convaincants voire délétères tant ce galvaudage contient des contradictions et conduit à des fausses routes interprétatives. Alors, doit-on jeter la bienveillance aux orties ?

 

La bienveillance serait-elle devenue nocive ?

D’après le dictionnaire étymologique de « la langue française » (B. de Roquefort, 1829) la bienveillance vient de « bona vigilantia », la bonne vigilance ou le fait de « bien veiller ». Elle est associée, au départ, à l’idée d’attention soigneuse, à une disponibilité pleine et entière au service de l’autre. Dans son sens originel, la bienveillance relève donc plus d’une disposition intérieure tournée vers l’autre que d’une technique pourtant aujourd’hui enseignée et posée en norme comportementale.

Et c’est peut-être là que le bât blesse le plus… La bienveillance si elle est décrétée, imposée, érigée en norme conduit à une impasse, comme toutes les injonctions paradoxales. Plus elle est obligée moins elle participe d’un mouvement intérieur, spontané et authentique. Et plus elle est dévoyée.

En se transformant en diktat, la bienveillance a été souvent réduite au rang d’outil et son utilisation limitée à un usage mécanique, en cas notamment de panne ou de grippage relationnels.

Pour résoudre vite et bien un problème, « l’outil bienveillance » est dégainé. L’intention positive, l’attention pour l’autre passent au second plan, la logique utilitaire prend le dessus.

Sans effet me direz-vous, ni bon mais ni mauvais non plus, juste un coup d’épée dans l’eau !? Pas si sûr. L’être humain est très fort (pardon pour cette généralité) pour repérer l’inauthenticité. Dans les organisations qui en ont fait une profession de foi, la bienveillance si elle a été instrumentalisée, a installé la distance, le doute voire la défiance dans les relations en renforçant des pratiques relationnelles au contraire nocives : complaisance, faux compliments, non-dits… L’exact inverse des effets recherchés et affichés !

Car la bienveillance est aussi utilisée pour s’exonérer de courage, pour éviter de dire les choses, de prendre les décisions difficiles, de provoquer les confrontations, de dire non.  Sous couvert de bienveillance, la passivité s’installe, on laisse « filer », les responsabilités se délitent.   Mortifère aussi pour l’écologie des relations…

Ces sorties de routes sont dommageables et la bienveillance est d’une certaine façon victime de son succès.

 

Or, la bienveillance, l’authentique, se vit plus qu’elle ne se proclame. Elle se traduit par des actes sobres comme écouter vraiment, savoir donner une attention discrète mais profonde, faire un remerciement ajusté, exprimer de la reconnaissance sincère.

Pour ne pas tomber dans le piège du « greatwashing », la bienveillance mériterait de faire l’objet de moins de communication et d’incantation et beaucoup plus d’un langage d’actes quotidiens initié par le haut (le management dans les organisations, les parents dans les familles…) pour être contagieuse.

Car la bienveillance est une belle occasion d’identifier ses intentions dans ses relations, de progresser dans son discernement pour avancer dans la confiance et la responsabilité pour soi et au profit des autres. Quel beau cheval de bataille !

Et vous quelle image avez-vous de la bienveillance ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit, car nous sommes convaincus qu’un management bienveillant “vécu et non proclamé”, est un puissant levier d‘innovation managériale

*La notion de « greatwashing » a été théorisée par Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chakor, maîtres de conférence en science de gestion.

Leadership

Comment sera le leader de demain ?

4 novembre 2019
les 10 caractéristiques du leader de demain

Cette question intéresse toutes les entreprises mais aussi nous, formateurs, consultants et coachs qui allons accompagner ces futurs leaders dans le développement de leurs compétences.

Les chercheurs de HEC Montréal ont interrogé une dizaine d’experts et ont défini 10 caractéristiques du leader de demain. Cinaps, fort de son expérience dans l’accompagnement culturel et managérial des entreprises, partage les mêmes convictions. Nous souhaitons, à travers cet article, vous faire découvrir les 10 caractéristiques du leader de demain… très inspirant dans les transformations inédites que nous vivons aujourd’hui.

Humilité

Dans un monde numérique où tout est inter-relié, le leader n’est pas le seul à détenir la vérité. Il ne peut pas relever tout seul tous les défis.

Harvard Business School parle de « leadership en retrait » (leading from behind) pour décrire un leader qui ne met pas son ego en avant mais qui s’assure de créer les conditions favorables pour développer le leadership de chacun. Il ne cherche pas à attirer la lumière sur lui, il reste à l’écoute des autres. Il ne sera pas celui qui contrôlera l’organisation mais il créera un système auto-organisé qui sera capable de se développer et de s’auto-réguler.

L’humilité est la clé de l’intelligence collective car c’est le meilleur moyen d’apprendre autres et de construire des solutions innovantes.

 

Curiosité

La curiosité est la deuxième qualité essentielle du Leader de demain. En effet, dans un monde dans lequel le changement est devenu permanent, les savoirs sont rapidement obsolètes. Le « leader sachant » n’aura plus sa place. En revanche, le leader de demain sera le « leader apprenant » qui saura capter les signaux faibles qui auront un impact sur la société et l’avenir de leur entreprise.

Rester ouvert et curieux à toutes les nouvelles idées pour être en capacité de les intégrer et de les transformer en actions concrètes fera partie des plus gros challenges du leader de demain.

 

Agilité

D’après Ingo Holzinger de l’Université de York. « L’organisation n’est plus une machine mais un organisme ». Le leader de demain n’aura plus de chemin tout tracé qu’il pourra montrer aux autres. Il devra faire preuve d’agilité pour affronter l’imprévu, la nouveauté, l’ambiguïté, la complexité.

Le leader d’une entreprise durable est celui qui saura anticiper les risques (le probable) et rester flexible pour trouver des moyens pour les gérer (le possible).

Jennifer Garvey Berger, auteure de Simple Habits for Complex Times – Powerful Practices for Leaders, définit les « nouvelles habitudes mentales » qui permettront au leader d’aborder la complexité. Le leader de demain ne cherchera pas à mettre tout le monde d’accord, il adoptera plusieurs perspectives. Il ne simplifiera et n’optimisera pas les activités une à une, il apprendra à distinguer des systèmes. Enfin, il expérimentera à la périphérie, dans le cadre d’expériences qui pourront échouer sans menacer l’entreprise. Demain, il ne s’agira pas de penser en dehors du cadre, il faudra penser dans plusieurs cadres pour trouver des solutions multiples.

 

Mobilité

Le leader de demain sera nomade car les marchés se déplacent.  Pour suivre ces marchés, le leader se déplacera entre différents métiers, entreprises, pays ou cultures. Et il se déplacera de plus en plus vite.

Pour être mobile, le leader demain devra comprendre rapidement les marqueurs d’une culture locale (entreprise ou métier) ou globale (région, pays).

 

Communication

Le leader de demain sera un communicateur authentique, capable de communiquer avec les différentes parties prenantes du système (collaborateurs, clients, actionnaires, fournisseurs… etc). Il saura utiliser tous les moyens de communication, que ce soit en personne, dans les médias sociaux, en conférence devant un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des employés à distance.

Le leader de demain saura s’appuyer sur la communication numérique pour faire passer ses messages.

 

Proximité

Le leader de demain sera celui qui saura créer des liens et les entretenir. Cette proximité permettra de créer une relation de confiance qui est le ciment d’une culture d’étroite collaboration.

Le leader de demain saura comprendre les autres et ce qui les animent. Mais pour cela, le leader devra apprendre à se connaître pour être proche de soi.

 

Multidimensionnalité des rôles

Si l’équilibre vie professionnelle-personnelle est un enjeu important pour la génération X, le leader de demain sera encore plus multidimensionnel.

Pour être en capacité d’embrasser la complexité de la société et de l’entreprise, de saisir la multitude des points de vue et de bien comprendre les environnements multi-culturels, le leader de demain devra s’appuyer sur la richesse tant de ses expériences professionnelles que de sa vie personnelle. Le leader de demain saura nourrir « autant sa tête que son corps et son esprit » pour maintenir l’équilibre de ses ressources internes et assurer ses différents rôles (professionnels, sociaux, familiaux)

 

Courage

Dans un monde de plus en plus changeant et complexe, savoir initier l’action même dans l’incertitude demande du courage car il faut sortir de sa zone de confort.

Le courage est indispensable pour ne pas reporter les décisions difficiles, oser dire la vérité et non ce que les autres veulent entendre, savoir reconnaître ses erreurs. Voilà ce qui est attendu du leader de demain.

Margie Warrell, auteure de Find Your Courage, Stop Playing Safe, propose au leader de « poser des questions difficiles, qui portent plus sur le pourquoi que sur le comment », et d’encourager ses collaborateurs à parler franchement, à leur donner des occasions d’apprentissage et le droit de se tromper. Il n’y a en effet pas d’apprentissage sans erreur et reconnaître qu’on s’est trompe rend plus humble.

 

Responsabilité sociale

Le leader de demain sera un entrepreneur social et responsable. Sa vision ne se limitera pas à une ambition financière.

Pour Ingo Holzinger, « Le leader de demain ne voudra pas seulement gagner de l’argent, il voudra que son entreprise ait un impact positif sur la société, l’environnement, la planète, en plus de créer de la valeur pour les actionnaires ».

Les clients et les collaborateurs sont de plus en plus sensibles au niveau de RSE de chaque entreprise. Les résultats financiers ne sont plus les seuls éléments analysés pour définir la solidité et le potentiel de croissance de l’entreprise. Agir de façon responsable sera dans l’intérêt de chaque leader et de chaque entreprise.

 

Inclusivité et diversité

Pour progresser dans un monde complexe et ambigu, une organisation a besoin de diversité (culturelle, ethnique, sexuelle, valeurs). La diversité est source de performance individuelle et collective. Le leader de demain est celui qui saura respecter les différences et s’entourer de personnes qui lui seront complémentaires et qui ne penseront pas comme lui. Le leader de demain devra faire le pont entre des idées ou des personnes. Pour cela, il sera indispensable de travailler en intelligence collective. La qualité de la relation à soi et à l’autre en est la clé.

 

Intelligence Collective

Réunion : comment recréer l’union ?

14 mai 2019

Dans notre salle de réunion, chez Cinaps, nous avons un dessin illustré de VOUTCH, que j’aime beaucoup, d’un collectif s’interrogeant : « Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux questions : qui a organisé cette réunion ? Dans quel but ? ». Cette petite pointe d’humour nous questionne régulièrement, si besoin est, sur la pertinence ou l’efficacité des réunions que nous engageons.

Comme cette équipe, toute organisation peut se poser ces questions : est-il nécessaire de réaliser cette réunion ? Sommes-nous dans de bonnes conditions pour résoudre les questions qui se posent ? Sommes-nous au clair sur le why, how, what* (le « pourquoi, comment, quoi ? » de Simon Sinek) de ce rituel incontournable et néanmoins très chronophage employé dans toutes les organisations ?

Deux dangers guettent irrémédiablement tout participant à une réunion :

  • Les egos prennent bien souvent le pas sur l’enjeu de la réunion.
  • Les enjeux de pouvoirs et d’intérêts peuvent générer des tensions et rendre l’exercice stérile, voire douloureux.

Alors, comment rendre les échanges plus constructifs et efficaces, voire agréables (je sais, c’est beaucoup demander) ?

1- Le coeur de la réunion : maîtriser la chambre d’échos des egos

La réunion est souvent le lieu de l’expression et de médiatisation d’un rapport de pouvoir ou d’influence.

En effet, au-delà de l’objectif affiché de la réunion, la réunion focalise le besoin de faire « briller son ego », « tirer la couverture à soi », même inconsciemment. Mais l’ego peut aussi s’exprimer en « réaction », « en passivité » ou en « sabotage » pour attirer l’attention sur soi. C’est ainsi que l’échange sur le choix d’une solution optimale pour le collectif peut vite se transformer en jeu d’argumentation et d’influence pour faire passer son idée plutôt que de choisir celle d’un collègue, qui pourtant, avait tout son intérêt. Les autres participants devenant ainsi les spectateurs d’une joute d’idées qui, au final, ne porte plus réellement sur les solutions elles-mêmes.

Comment laisser son ego au placard ? N’est-il pas humain de vouloir défendre ses idées ?

Oui, c’est noble, si cela correspond bien à l’objectif de la réunion et si cela n’empêche pas l’écoute des autres idées. Pour nous prémunir de ce risque il existe des solutions qui font évoluer, non seulement le principe de la réunion, mais également la nature des liens et des échanges au sein d’un collectif.

> Passer du statut au rôle

Inspirés par les principes de l’holacratie, une première recette consiste à bien faire la différence entre le statut des participants à une réunion et leur rôle. Quelque-soit mon statut, le principe consiste à définir des rôles, au regard des objectifs de la réunion et des participants, indépendamment de mon statut et de ma fonction. Ce n’est pas une personne avec son statut qui participe, mais un membre du collectif avec son rôle dédié (je ne suis plus le responsable du service mais, au cours de cette réunion, je suis le « synthétiseur », je suis le « contradicteur technique » ou l’avocat des solutions proposées).

> Créer un droit d’alerte

Une autre manière d’éviter le réveil des egos consiste à créer un code ou droit d’alerte qui responsabilise chaque participant de la réunion dans l’alerte d’une dérive. L’illustration la plus insolite de ce principe, nous est proposée par Frédéric Laloux (Reinventing organisation), qui décrit l’usage de tingshas, cymbales tibétaines au sein d’une grande organisation hospitalière : au début de chaque réunion, une personne se voit confier la responsabilité de « sonner l’alerte » et de faire résonner le tingshas si elle perçoit que ce sont les egos qui parlent ou que l’échange dérive de son objectif initial. Le temps de résonance de la cymbale permet à chacun de prendre de la hauteur et d’auto-réguler l’échange après le silence imposé par le sonneur…

2- La forme de la réunion : collaboration vs compétition

La forme et les principes de la réunion influencent aussi fortement la posture de ses participants. A titre d’illustration, « La chasse à la meilleure idée d’innovation » induit forcément des comportements de compétition, un vainqueur et des perdants, voire des règles de chasse (n’allant pas, il faut l’espérer, jusqu’à la mise à mort …). Néanmoins, selon les principes d’Axelroad, les comportements de protection et de survie renforcés par les modalités de réunions (argumentation de la meilleure solution), conduisent nécessairement à des comportements non coopératifs, voire perdants-perdants.

> Des modalités collaboratives pour limiter les conflits d’intérêts

Si on veut limiter les conflits d’intérêts, les jeux d’influences qui peuvent dénaturer les objectifs collectifs de la réunion, on peut proposer des modalités qui se veulent collaboratives : modalités de propositions de solutions par tous, des formats d’argumentations collectives, ou des formats qui détournent la propriété des idées.
A titre d’exemple, un principe de réunion peut consister à confier l’analyse et la défense d’une idée, non pas à son auteur mais à un pair, évitant de manière structurelle la lutte d’influences et les conflits d’intérêts.

> Des règles du jeu bienveillantes pour générer du gagnant-gagnant

Enfin, les règles du jeu sont les garantes de la bonne coopération des acteurs de la réunion. A l’instar des inventeurs du UNO qui viennent de reposer les règles dénaturées par des années de surenchères de règles pour faciliter la chute des joueurs (vous avez surement vous aussi inventé la règle du cumul des pénalités !!), il est temps de re-fixer ensemble des règles de bonne collaboration et de coopération de nos réunions.

Ainsi, définissez un principe gagnant-gagnant ou de bienveillance : à titre d’exemple, pour prendre une décision collective, « vous devez compiler les arguments des différents participants et les objections et les mettre aux votes des participants », « pour identifier et faire avancer les idées d’innovation dans votre réunion, vous devez rebondir sur l’idée de l’autre en y apportant une précision ou une option ».
A vous de trouver vos règles du jeu en cohérence avec votre objectif de meeting…

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Pour découvrir notre formation “Animer les temps collectifs”, contactez-nous contact@cinaps.com

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs

Transformation

Culture Sprint : relever des défis de transformation culturelle

31 janvier 2019

Ça bouge au Lab !

En ce début d’année, les équipes du Cinaps Lab cogitent, confrontent, testent et au final vous proposent, un nouveau type d’accompagnement, la solution Culture Sprint. Un accompagnement sur 3 jours pour vous aider à relever un grand défi de transformation au sein de votre entreprise.

 

5 points pour comprendre la solution Culture Sprint

Grâce à cette infographie, vous saurez tout sur cette solution imaginée par le Cinaps Lab : quels défis permet-elle de relever ? Comment s’organisent ces 3 jours ? Quels sont les bénéfices pour votre entreprise et les participants ? En quoi notre proposition est-elle singulière ?…

 

Notre parti-pris : accompagner les transformations culturelles

Choisissez un réel défi, correspondant à votre problématique de transformation, et nous vous aidons à passer de l’idée à l’action. Nos animateurs sont des spécialistes de l’accompagnement des transformations culturelles en mode agile. Dans un esprit de saine coopétition, ils guident les équipes vers des solutions concrètes à tester dans votre entreprise.

Un véritable accélérateur de transformations !

 

Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

Coup de coeur

Itinéraire d’une équipe parfaite

13 décembre 2018
l'équipe parfaite Cinaps Trek Rose Trip

Et si nous rendions hommage à une équipe qui se voulait parfaite, mais au final qui fut plutôt imparfaite mais heureuse de l’être ? Rappelez-vous, quelle fierté nous avons eu quand 4 cinapsiennes ont décidé de participer en équipe au Trek Rose Trip, une course d’aventure solidaire 100% féminine. Trois jours d’étapes dans le désert marocain où nos collaboratrices, pas vraiment des acharnées de la randonnée nomade, se sont engagées avec panache dans cette aventure empreinte de solidarité. Elles ont marché, marché, et marché encore mais aussi beaucoup ri, et partagé de merveilleux souvenirs.

Alors nous, on dit “chapeau Blandine, Virginie, Alexia et Marie-Laure. Voici un article qui en dit long sur le profil parfait d’une équipe imparfaite ! En tous les cas, elles ont su garder leur humour.

 

Cinaps sponsorise une équipe parfaite au Trek Rose trip

 

Un profil parfait

L’équipe parfaite est sublime !! Elle est à la mode, elle est coordonnée et cohérente. Elle est clonique et clanique,

L’équipe parfaite est photogénique et a l’art de la pose ! Pose n°1 dans les dunes, pause saut dans les champs de chameaux, pose n°4 au check point, chaque situation est réfléchie ! Elle cultive le sourire Instagram avec une grande maîtrise!

L’équipe parfaite joue solo. Elle garde les infos utiles, distille les vraies fausses infos, elle est stratège et sait se camoufler,

L’équipe parfaite est maniaque et surtout très ordonnée… Que ce soit dans la tente, dans son sac à dos, dans la douche, dans sa trousse de toilette ou son assiette, tout est rangé, chaque chose a sa place. Tout est clair et compartimenté,

L’équipe parfaite n’abuse pas du tajine le soir ni des figues au check point. L’équipe parfaite ne mange pas quatre œufs durs au petit déjeuner, ni cinq tartines de Nutella. L’équipe parfaite a une juste connaissance de ses besoins et sait les nourrir : un jus de citron, une poignée de fruits secs, un verre d’eau chaude, quelques exercices d’échauffement physique, elle est fraîche, elle est prête !

L’équipe parfaite donne des leçons… Elle s’y connait, c’est une experte !

L’équipe parfaite sait s’étonner. A la lecture de tes résultats, elle t’encourage « Aaaaaaaaaah c’est bien… Et tu es contente de ton classement ? Oui, 38èmehummmm … Il faut dire que ce n’était pas facile aujourd’hui. Enfin, bien sûr, tout dépend de la préparation … »

L’équipe parfaite boit énormément… Mais de l’eau,

L’équipe parfaite même malade reste parfaite…

L’équipe parfaite n’a pas le temps de rire… On n’est pas là pour ça !

Mais au bout du compte l’équipe parfaite est un peu seule…
Et c’est pour cette raison que nous ne nous sommes jamais senties seules, car nous n’avons croisé dans ce désert magnifique que des équipes imparfaites, toutes parfaitement uniques !

 

Une équipe imparfaite

Cinaps sponsor d'une équipe parfaite

Qu’il est bon d’être imparfait !

Cela nous rend libres d’être pleinement qui nous sommes, de tisser l’équipe et d’exprimer nos forces au service de l’aventure,

Cela nous rend forts, cela nous renforce ! Il n’y a plus de menaces, on peut alors rire de soi, des autres avec confiance,

Cela facilite les échanges et la communication et développe une vraie acceptation. On se sent alors plus proche, prêt à écrire notre histoire,

Cela permet de vivre une expérience nouvelle sans tout maîtriser, d’apprendre à lâcher avec les imperfections, sans lâcher avec notre volonté commune que cela fonctionne,

Cela permet de s’émerveiller des talents des autres,

Cela développe notre courage,

Cela nous permet de vivre pleinement les moments partagés.

C’est à la fois imparfait ET harmonieux.

 

Est-ce que c’est facile ? Non !

Mais ce qui a certainement facilité cette ouverture, c’est l’humour qui dédramatise, notre envie de légèreté, de partage, les fous rires qui énergisent. C’est le respect du rythme de chacun, les moments de silence et de retrait,  et parfois les arrêts sur image occasionnels, lorsqu’ils étaient utiles, qui ont permis de se réajuster.

C’est également une organisation au top !! L’expérience de Desertours des événements sportifs, et leur envie de partager leur passion du désert, nous ont permis de mettre toute notre énergie au service de l’aventure !

Et surtout… Et surtout…. Dans toutes les situations, s’il y a une chose à garder en tête, une seule…  C’est que tout objectif flou aboutit à une connerie précise !

Les Gagazelles et les Gambettes en Folie