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Réunion : comment recréer l’union ?

14 mai 2019

Dans notre salle de réunion, chez Cinaps, nous avons un dessin illustré de VOUTCH, que j’aime beaucoup, d’un collectif s’interrogeant : « Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux questions : qui a organisé cette réunion ? Dans quel but ? ». Cette petite pointe d’humour nous questionne régulièrement, si besoin est, sur la pertinence ou l’efficacité des réunions que nous engageons.

Comme cette équipe, toute organisation peut se poser ces questions : est-il nécessaire de réaliser cette réunion ? Sommes-nous dans de bonnes conditions pour résoudre les questions qui se posent ? Sommes-nous au clair sur le why, how, what* (le « pourquoi, comment, quoi ? » de Simon Sinek) de ce rituel incontournable et néanmoins très chronophage employé dans toutes les organisations ?

 

Deux dangers guettent irrémédiablement tout participant à une réunion :

  • Les egos prennent bien souvent le pas sur l’enjeu de la réunion.
  • Les enjeux de pouvoirs et d’intérêts peuvent générer des tensions et rendre l’exercice stérile, voire douloureux.

 

Alors, comment rendre les échanges plus constructifs et efficaces, voire agréables (je sais, c’est beaucoup demander) ?

 

  1. Le coeur de la réunion : maîtriser la chambre d’échos des egos

La réunion est souvent le lieu de l’expression et de médiatisation d’un rapport de pouvoir ou d’influence.

En effet, au-delà de l’objectif affiché de la réunion, la réunion focalise le besoin de faire « briller son ego », « tirer la couverture à soi », même inconsciemment. Mais l’ego peut aussi s’exprimer en « réaction », « en passivité » ou en « sabotage » pour attirer l’attention sur soi. C’est ainsi que l’échange sur le choix d’une solution optimale pour le collectif peut vite se transformer en jeu d’argumentation et d’influence pour faire passer son idée plutôt que de choisir celle d’un collègue, qui pourtant, avait tout son intérêt. Les autres participants devenant ainsi les spectateurs d’une joute d’idées qui, au final, ne porte plus réellement sur les solutions elles-mêmes.

 

Comment laisser son ego au placard ? N’est-il pas humain de vouloir défendre ses idées ?

Oui, c’est noble, si cela correspond bien à l’objectif de la réunion et si cela n’empêche pas l’écoute des autres idées. Pour nous prémunir de ce risque il existe des solutions qui font évoluer, non seulement le principe de la réunion, mais également la nature des liens et des échanges au sein d’un collectif.

> PASSER DU STATUT AU RÔLE

Inspirés par les principes de l’holacratie, une première recette consiste à bien faire la différence entre le statut des participants à une réunion et leur rôle. Quelque-soit mon statut, le principe consiste à définir des rôles, au regard des objectifs de la réunion et des participants, indépendamment de mon statut et de ma fonction. Ce n’est pas une personne avec son statut qui participe, mais un membre du collectif avec son rôle dédié (je ne suis plus le responsable du service mais, au cours de cette réunion, je suis le « synthétiseur », je suis le « contradicteur technique » ou l’avocat des solutions proposées).

> CRÉER UN DROIT D’ALERTE

Une autre manière d’éviter le réveil des egos consiste à créer un code ou droit d’alerte qui responsabilise chaque participant de la réunion dans l’alerte d’une dérive. L’illustration la plus insolite de ce principe, nous est proposée par Frédéric Laloux (Reinventing organisation), qui décrit l’usage de tingshas, cymbales tibétaines au sein d’une grande organisation hospitalière : au début de chaque réunion, une personne se voit confier la responsabilité de « sonner l’alerte » et de faire résonner le tingshas si elle perçoit que ce sont les egos qui parlent ou que l’échange dérive de son objectif initial. Le temps de résonance de la cymbale permet à chacun de prendre de la hauteur et d’auto-réguler l’échange après le silence imposé par le sonneur…

 

  1. La forme de la réunion : collaboration vs compétition

La forme et les principes de la réunion influencent aussi fortement la posture de ses participants. A titre d’illustration, « La chasse à la meilleure idée d’innovation » induit forcément des comportements de compétition, un vainqueur et des perdants, voire des règles de chasse (n’allant pas, il faut l’espérer, jusqu’à la mise à mort …). Néanmoins, selon les principes d’Axelroad, les comportements de protection et de survie renforcés par les modalités de réunions (argumentation de la meilleure solution), conduisent nécessairement à des comportements non coopératifs, voire perdants-perdants.

> DES MODALITÉS COLLABORATIVES POUR LIMITER LES CONFLITS D’INTERETS

Si on veut limiter les conflits d’intérêts, les jeux d’influences qui peuvent dénaturer les objectifs collectifs de la réunion, on peut proposer des modalités qui se veulent collaboratives : modalités de propositions de solutions par tous, des formats d’argumentations collectives, ou des formats qui détournent la propriété des idées.
A titre d’exemple, un principe de réunion peut consister à confier l’analyse et la défense d’une idée, non pas à son auteur mais à un pair, évitant de manière structurelle la lutte d’influences et les conflits d’intérêts.

> DES RÈGLES DU JEU BIENVEILLANTES POUR GÉNÉRER DU GAGNANT-GAGNANT

Enfin, les règles du jeu sont les garantes de la bonne coopération des acteurs de la réunion. A l’instar des inventeurs du UNO qui viennent de reposer les règles dénaturées par des années de surenchères de règles pour faciliter la chute des joueurs (vous avez surement vous aussi inventé la règle du cumul des pénalités !!), il est temps de re-fixer ensemble des règles de bonne collaboration et de coopération de nos réunions.

Ainsi, définissez un principe gagnant-gagnant ou de bienveillance : à titre d’exemple, pour prendre une décision collective, « vous devez compiler les arguments des différents participants et les objections et les mettre aux votes des participants », « pour identifier et faire avancer les idées d’innovation dans votre réunion, vous devez rebondir sur l’idée de l’autre en y apportant une précision ou une option ».
A vous de trouver vos règles du jeu en cohérence avec votre objectif de meeting…

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur notre site pour découvrir une réalisation, vous pouvez contacter Constance Verchère constance.verchere@cinaps.com

 

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs

Transformation

Culture Sprint : relever des défis de transformation culturelle

31 janvier 2019

Ça bouge au Lab !

En ce début d’année, les équipes du Cinaps Lab cogitent, confrontent, testent et au final vous proposent, un nouveau type d’accompagnement, la solution Culture Sprint. Un accompagnement sur 3 jours pour vous aider à relever un grand défi de transformation au sein de votre entreprise.

 

5 points pour comprendre la solution Culture Sprint

Grâce à cette infographie, vous saurez tout sur cette solution imaginée par le Cinaps Lab : quels défis permet-elle de relever ? Comment s’organisent ces 3 jours ? Quels sont les bénéfices pour votre entreprise et les participants ? En quoi notre proposition est-elle singulière ?…

 

Notre parti-pris : accompagner les transformations culturelles

Choisissez un réel défi, correspondant à votre problématique de transformation, et nous vous aidons à passer de l’idée à l’action. Nos animateurs sont des spécialistes de l’accompagnement des transformations culturelles en mode agile. Dans un esprit de saine coopétition, ils guident les équipes vers des solutions concrètes à tester dans votre entreprise.

Un véritable accélérateur de transformations !

 

Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

 

Coup de coeur

Itinéraire d’une équipe parfaite

13 décembre 2018
l'équipe parfaite Cinaps Trek Rose Trip

Et si nous rendions hommage à une équipe qui se voulait parfaite, mais au final qui fut plutôt imparfaite mais heureuse de l’être ? Rappelez-vous, quelle fierté nous avons eu quand 4 cinapsiennes ont décidé de participer en équipe au Trek Rose Trip, une course d’aventure solidaire 100% féminine. Trois jours d’étapes dans le désert marocain où nos collaboratrices, pas vraiment des acharnées de la randonnée nomade, se sont engagées avec panache dans cette aventure empreinte de solidarité. Elles ont marché, marché, et marché encore mais aussi beaucoup ri, et partagé de merveilleux souvenirs.

Alors nous, on dit “chapeau Blandine, Virginie, Alexia et Marie-Laure. Voici un article qui en dit long sur le profil parfait d’une équipe imparfaite ! En tous les cas, elles ont su garder leur humour.

 

Cinaps sponsorise une équipe parfaite au Trek Rose trip

 

Un profil parfait

L’équipe parfaite est sublime !! Elle est à la mode, elle est coordonnée et cohérente. Elle est clonique et clanique,

L’équipe parfaite est photogénique et a l’art de la pose ! Pose n°1 dans les dunes, pause saut dans les champs de chameaux, pose n°4 au check point, chaque situation est réfléchie ! Elle cultive le sourire Instagram avec une grande maîtrise!

L’équipe parfaite joue solo. Elle garde les infos utiles, distille les vraies fausses infos, elle est stratège et sait se camoufler,

L’équipe parfaite est maniaque et surtout très ordonnée… Que ce soit dans la tente, dans son sac à dos, dans la douche, dans sa trousse de toilette ou son assiette, tout est rangé, chaque chose a sa place. Tout est clair et compartimenté,

L’équipe parfaite n’abuse pas du tajine le soir ni des figues au check point. L’équipe parfaite ne mange pas quatre œufs durs au petit déjeuner, ni cinq tartines de Nutella. L’équipe parfaite a une juste connaissance de ses besoins et sait les nourrir : un jus de citron, une poignée de fruits secs, un verre d’eau chaude, quelques exercices d’échauffement physique, elle est fraîche, elle est prête !

L’équipe parfaite donne des leçons… Elle s’y connait, c’est une experte !

L’équipe parfaite sait s’étonner. A la lecture de tes résultats, elle t’encourage « Aaaaaaaaaah c’est bien… Et tu es contente de ton classement ? Oui, 38èmehummmm … Il faut dire que ce n’était pas facile aujourd’hui. Enfin, bien sûr, tout dépend de la préparation … »

L’équipe parfaite boit énormément… Mais de l’eau,

L’équipe parfaite même malade reste parfaite…

L’équipe parfaite n’a pas le temps de rire… On n’est pas là pour ça !

Mais au bout du compte l’équipe parfaite est un peu seule…
Et c’est pour cette raison que nous ne nous sommes jamais senties seules, car nous n’avons croisé dans ce désert magnifique que des équipes imparfaites, toutes parfaitement uniques !

 

Une équipe imparfaite

Cinaps sponsor d'une équipe parfaite

Qu’il est bon d’être imparfait !

Cela nous rend libres d’être pleinement qui nous sommes, de tisser l’équipe et d’exprimer nos forces au service de l’aventure,

Cela nous rend forts, cela nous renforce ! Il n’y a plus de menaces, on peut alors rire de soi, des autres avec confiance,

Cela facilite les échanges et la communication et développe une vraie acceptation. On se sent alors plus proche, prêt à écrire notre histoire,

Cela permet de vivre une expérience nouvelle sans tout maîtriser, d’apprendre à lâcher avec les imperfections, sans lâcher avec notre volonté commune que cela fonctionne,

Cela permet de s’émerveiller des talents des autres,

Cela développe notre courage,

Cela nous permet de vivre pleinement les moments partagés.

C’est à la fois imparfait ET harmonieux.

 

Est-ce que c’est facile ? Non !

Mais ce qui a certainement facilité cette ouverture, c’est l’humour qui dédramatise, notre envie de légèreté, de partage, les fous rires qui énergisent. C’est le respect du rythme de chacun, les moments de silence et de retrait,  et parfois les arrêts sur image occasionnels, lorsqu’ils étaient utiles, qui ont permis de se réajuster.

C’est également une organisation au top !! L’expérience de Desertours des événements sportifs, et leur envie de partager leur passion du désert, nous ont permis de mettre toute notre énergie au service de l’aventure !

Et surtout… Et surtout…. Dans toutes les situations, s’il y a une chose à garder en tête, une seule…  C’est que tout objectif flou aboutit à une connerie précise !

Les Gagazelles et les Gambettes en Folie

Intelligence Collective

Morning Cinaps : retour sur cette matinée de Codev

2 février 2018

 

Merci à tous pour votre présence à notre Morning Cinaps, récent petit-déjeuner conçu comme une séance de découverte et d’expérimentation du Codéveloppement.

La méthode Codev+ de Cinaps : amplifier la puissance du Codev

D’une part, cette matinée a généré de belles rencontres et a permis de présenter notre méthode Codev+. Fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, le Codev+ amplifie la divergence féconde aux réflexions et apporte aux participants un plaisir sans cesse renouvelé. De séance en séance, les participants identifient de nouvelles marges de manœuvre et deviennent contributeurs de leur propre transformation.

Rien de mieux que d’expérimenter le Codev

D’autre part, nous avons aussi proposé de vivre une séance courte de Codev agrémentée de quelques astuces créatives. L’intention était de permettre à de potentiels prescripteurs de cycles de Codev de vivre eux-mêmes la méthode en 6 étapes afin d’en comprendre les ressorts et d’en ressentir la puissance « de l’intérieur ». Les clients volontaires ont pu partager une problématique et savourer les apports proposés par des consultants souvent novices mais toujours bienveillants et nourriciers, comme le veut la philosophie du Codev. La matinée a été animée par deux de nos consultantes facilitatrices, expertes en codéveloppement créatif, Nancy Gutierrez et Constance Verchère.

Au final, une formidable mise en perspective de la puissance du Codev, qui donne à réfléchir sur l’importance de questionner ses pratiques et situations professionnelles pour faire évoluer ses propres modèles d’action. Encore merci pour la qualité de nos échanges et la participation de tous !

Intelligence Collective

Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

23 janvier 2018
Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

Partout vous pourrez lire ou entendre les bonnes raisons de participer à un groupe de Codev (Codéveloppement) tant les bénéfices sont nombreux : l’amélioration des pratiques et une meilleure résolution des problèmes bien sûr, mais aussi entraînement à l’écoute, au questionnement, à l’analyse réflexive, à la bienveillance, renforcement des communautés de pairs, etc.
Bref ! il ne s’agit pas ici d’égrener tous ces bénéfices, puisqu’il est communément admis que cette méthode est à la fois simple et puissante. Mais cette puissance, est-elle seulement l’addition de l’ensemble de ces bénéfices ? Et pourquoi cette méthode, qui existe depuis plus de 30 ans, n’a jamais autant fait parler qu’à l’heure actuelle?

Le dénominateur commun de la réponse à ces 2 questions ? L’apprentissage TRANS-FOR-MA-TIO-NNEL !
En effet, jamais les entreprises n’ont autant eu besoin de se transformer en profondeur, sur le plan organisationnel et humain. Et bien justement : le Codev offre un temps où une partie de cette transformation peut se mettre en marche, c’est-à-dire un lieu où chacun, en tant qu’acteur essentiel du changement, pourra être d’abord contributeur de sa propre transformation.

 

La pratique du Codev : une source de savoirs implicites

Cette force du Codev s’appuie sur un postulat : la pratique a des savoirs que la science ne produit pas. En explicitant ces savoirs souvent restés implicites, on valorise les praticiens qui se découvre des marges d’action inédites : on fait des collaborateurs des acteurs reconnus comme des experts de leur environnement, des acteurs souverains et pertinents pour conduire le changement attendu.

 

La pratique comme laboratoire d’apprentissages dans l’action

La pratique comme laboratoire d'apprentissagesLa force du Codev, qui, j’insiste, se vit dans la durée avec le même groupe, tient aussi du fait qu’il permet, de séance en séance, de transformer toute pratique professionnelle en laboratoire d’apprentissages. Un savoir conduit à un autre savoir !

Ce qui est l’un des principes de toute organisation apprenante : en adoptant une attitude d’apprentissage dans l’action, chaque participant apprend à agir différemment en modifiant à la fois son comportement mais aussi ses schémas de pensée et sa façon de ressentir. Progressivement, de feedbacks personnalisés en diverses restitutions, chacun peut entreprendre sa métamorphose.

En cela, le CODEV conduit à des apprentissages impossibles autrement.

 

La posture du bénéficiaire : un praticien-chercheur libéré !

On peut alors dire que le Codev place le participant dans la peau d’un praticien-chercheur qui, sorti de l’injonction, du piège de la toute-puissance ou de l’inertie, libéré de ses pensées limitantes et sous le regard bienveillant de son groupe de pairs, se reconnait le droit à l’erreur et n’a plus à avoir peur d’être incompétent, ceci étant le préalable à tout progrès ! Rien de tel pour se décomplexer et apparaitre tel qu’il est, dans ses forces mais aussi dans ses limites, pour s’autoriser à explorer, à tester et surtout à trouver de nouveaux modes d’agir.

Voilà qui pourrait bien expliquer pourquoi les participants disent souvent que le Codev les amène bien au-delà de ce qu’ils pensaient au départ !

 

« Le plus » Cinaps

le codev creatifCompte tenu de ce qui vient d’être dit, nous-mêmes, en tant que praticiens réguliers du Codev, nous avons alimenté notre propre laboratoire d’apprentissages. Ainsi, les nombreux échanges dans le cadre de notre communauté nous ont conduit à proposer le « CODEV+ », fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, permettant ainsi d’amplifier la puissance du Codev. Comment ? Par la production d’un nouveau savoir, plus pertinent, sensible, original, en questionnant plus en profondeur les modes traditionnels de pensée, de ressentir et d’agir et en générant une énergie et un plaisir renouvelés à chaque séance, ce qui compte double sur le chemin de la transformation !

 

 

Si vous voulez vivre une expérience de Codev, inscrivez-vous à notre petit-déjeuner Morning Cinaps, le 30 janvier. Pour découvrir nos réalisations en Codev, c’est ici ; enfin vous souhaitez en savoir plus sur le Codev+, Nancy Gutierrez, consultante et facilitatrice, répondra à toutes vos questions.

Intelligence Collective

Co-développement, les raisons d’un tel succès

12 avril 2017

Nous proposons d’expliquer pourquoi le co-développement, ou Codev, connaît, aujourd’hui un tel succès. Il semblerait que cette méthode, conçue par les canadiens Claude Champagne et Adrien Payette dans les années 90, propose bien des avantages :

  • C’est une méthode reconnue pour sa simplicité.
  • C’est une approche pragmatique et riche d’apprentissages.
  • Et… c’est aussi une expérience modélisante de facilitation !

 

La simplicité de l’approche

La méthode en soi est à la fois simple et rigoureuse :

  • 6 étapes en seulement 1h30 à 2h30,
  • Une personne, souvent un manager, devient Client. Il soumet un problème ou un projet à un groupe restreint de pairs alors appelés Consultants.
  • Le problème ou projet du client est analysé ensemble afin d’identifier des pistes possibles de solutions ou d’actions permettant de faire progresser la situation.

des solutions pragmatiques
La pratique et le vécu professionnel deviennent ainsi sources d’apprentissages, comme les interactions au sein du groupe. Grâce à un plan d’actions autour de solutions non idéales mais pragmatiques, le Codev s’apparente donc à une formation-action permettant d’élargir sa capacité d’action. Cependant, cette simplicité apparente ne suffit pas expliquer le fort développement actuel de cette approche.

 

Une approche pragmatique, riche d’apprentissages

Au fil des séances et avec une économie de moyens et de temps spectaculaire par rapport à une formation traditionnelle, le Codev, en se fiant davantage aux expériences qu’à des modèles théoriques, permet d’améliorer les pratiques tout en faisant de nombreux apprentissages :

  • Les participants s’entraînent à demander de l’aide et donc à reconnaître leurs limites. Indirectement, ils font l’apprentissage du droit à l’erreur. En étant plus acceptant face aux doutes, ils prennent conscience de leur non toute-puissance et sont enclins à être plus doux et bienveillant envers eux-mêmes. Ce qui bien sûr n’est pas sans répercussion sur la qualité de leurs relations en dehors des séances.
  • Ils se dégagent des marges de manœuvre jusque-là non identifiées : ils sortent de leur scénario d’échec ou de leur inertie, ils se mettent en mouvement, ils mettent au travail les dilemmes désorientants vécus sur le terrain face à la complexité. Les managers repartent avec des idées et des envies de faire. Ils sont reboostés.
  • Ils se sentent appartenir à une communauté solidaire de pratiques partageant des problématiques et un cadre de référence communs. Sortis de leur isolement, ils font l’expérience vivifiante de la gratitude.
  • Par une distribution stricte et saine de la parole, ils apprennent à mieux écouter et améliorent très significativement leur questionnement, pour un échange de meilleure qualité, en entretien managérial par exemple.
  • Les participants apprennent à se confronter de façon plus bienveillante, ce qui, par l’effet miroir, leur permet ainsi de mieux se connaitre. Ils intègrent la puissance des émotions qu’ils nomment.
  • Ils prennent une hauteur salutaire face à leur pratique, condition sine qua none pour jouer leur rôle de manager ressource face à la pression du résultat.

En bref, ils développement progressivement plus de confiance en soi, en l’autre et au groupe. Mais ces bénéfices pléthoriques du Codev suffisent-ils à expliquer un tel succès ?

 

Un processus modélisant de facilitation

 Au service d’une posture managériale en mutation

Le co-développement a trouvé ses lettres de noblesse depuis que les entreprises ont réalisé la nécessité impérieuse de se transformer pour être plus agile et innovante face à un environnement plus complexe, concurrentiel et imprévisible.

Ce besoin vital de transformation s’appuie plus que jamais sur les forces vives de l’organisation. Ainsi les managers, qui ont déjà dû migrer d’une posture d’Expert en charge de la gestion de l’activité à celle de manager Coach, sont sommés aujourd’hui d’embrasser la posture de facilitateur. Ils doivent développer la transversalité et la coopération, « la vraie » lit-on même de-ci de-là !

Car c’est bien là le nerf de la guerre aujourd’hui : face aux réorganisations qui se succèdent et aux inévitables résistances et risques psychosociaux que cela fait croitre, les managers doivent malgré tout s’appuyer sur l’intelligence collective pour innover de nouvelles offres et inventer des modes d’organisation plus adaptés et réactifs, partant du postulat que chacun dans le collectif est dépositaire d’un savoir. Co-élaborerLes modalités créatives proposées en séance (quand elles sont proposées !) permettent justement de se familiariser aux outils et aux démarches d’innovation.

Pour un apprentissage transformationnel

Le co-développement s’avère alors extrêmement modélisant à plusieurs titres. D’abord, il permet au manager de faire l’apprentissage de la divergence comme saine source de solutions nouvelles et pertinentes. Grâce aux outils créatifs, à la pluralité des points de vue et à la confrontation douce, les participants modifient profondément leur regard sur leur situation et sur eux-mêmes. Par un apprentissage transformationnel, au fil des mois ils changent de mindset et par là-même de posture. Ils se dégagent des marges d’action nouvelles et mobilisatrices jusqu’alors jamais envisagées.

Pour faire l’apprentissage de la co-élaboration

Par ailleurs, s’entraînant à l’analyse réflexive, constructive et approfondie des pratiques, les participants font, en parallèle, l’apprentissage de la co-élaboration, c’est-à-dire du fait de penser ensemble, puisqu’il est acquis aujourd’hui, principe de rationalité oblige, que nous sommes plus intelligents à plusieurs.

Ainsi, le manager peut-il modéliser non seulement une méthode mais aussi une posture de facilitation au service d’un travail collectif. Seule condition, que l’animateur Codev facilite la production du groupe avec tact et subtilité. Car, s’appuyant sur le matériau humain et le groupe, le Codev, et donc la facilitation, est une méthode exigeante, qui n’est simple qu’en apparence et nécessite aussi de se transformer soi-même.

Mais au final, quel voyage pour ceux qui vivent cette expérience !

Témoignages

« Depuis la dernière séance de Codev, j’ai transformé une injonction que je vivais mal en opportunité pour trouver des solutions avec le collectif. J’ai partagé la problématique avec le collectif et ça a été l’opportunité de lever des idées, créer du lien managérial, redonner de la motivation, créer de l’entraide et de la solidarité au sein du site, remettre en responsabilité. Et moi ça m’a soulagé d’un poids ! Nous avons maintenant les meilleurs résultats de la direction territoriale ! ».

« J’ai mis en place plein de choses suite à ma séance de Codev. Ça a super bien pris. Les collaborateurs se sont enrichis les uns les autres. Ils travaillent plus intelligemment. Les résultats ont décollé. Le climat social est plus serein. Que du positif ! ».

« J’ai utilisé la méthode en partie pour faire travailler des agents. Il en est sorti un vrai plan d’action, ce qui n’avait jamais été le cas jusque-là. Ça a permis à chacun de s’exprimer, même ceux qui ne le font pas d’habitude et qui ont des choses intéressantes à dire ! ».

 

Vous souhaitez en savoir plus et nous rencontrer. Pour découvrir notre méthode de Codev, envoyez-nous un message.