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Future of work

Transformation

Transformation des organisations :
4 défis à relever pour se transformer

25 janvier 2022
Transformation des organisations : 4 défis à relever

Se transformer en interne pour s’adapter à l’externe

Les entreprises sont, aujourd’hui, devant des enjeux économiques et sociaux majeurs dans un contexte d’environnement complexe et inédit où chacun des métiers doit faire face à des mutations profondes (contexte hautement concurrentiel, développement et impact du numérique, nouvelles exigences des clients, …). Devant ces enjeux, la transformation des organisations s’impose. Les entreprises ont la responsabilité d’évoluer rapidement, de se transformer en profondeur. Cela commence par leur propre transformation interne.

Même si l’acculturation numérique est le défi urgent, l’acquisition des compétences propres à vivre et à gérer la transformation en elle-même est le défi majeur. Car dans les transformations, l’enjeu est nécessairement humain et culturel. Effectivement, même lorsque la technologie joue un rôle majeur dans l’organisation d’une entreprise et de sa stratégie, les individus restent le véritable facteur de succès dans un monde qui continue de se réinventer à un rythme sans précédent. La condition de réussite de cette transformation tient donc dans la capacité de l’entreprise à faire évoluer sa culture interne pour tirer parti des nouvelles technologies et les intégrer dans ses stratégies commerciales.

Les défis du numérique

Les entreprises performantes savent que le succès de leur transformation numérique repose avant tout sur les individus. La transformation touche le cœur de l’entreprise. Il s’agit aujourd’hui d’assurer presque tous les métiers en associant le digital au physique.

Par ailleurs, l’aptitude à la transformation numérique d’une entreprise, dans un environnement changeant et disruptif, est conditionnée par la capacité des hommes et des femmes à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. En effet, une adaptation correcte serait fatale si elle intervenait trop tard et une adaptation rapide n’aurait aucune utilité si elle ne débouchait pas sur des solutions pertinentes. Et cette transformation digitale, profonde, se doit aussi d’être rapide pour répondre à l’accélération des mutations numériques qui impactent de façon exponentielle la société, les produits et les services.

Les défis de l’innovation

Pour réussir le virage numérique, les organisations doivent « forcer l’innovation », en favorisant un « bouillon de culture ». L’innovation se doit d’être ouverte (open innovation), vers l’extérieur – connectée à l’écosystème, dans une logique d’incubation de start-ups, de projets open source – et vers l’interne, en densifiant les interactions avec les collaborateurs.

Dans les organisations agiles, l’innovation est participative et plurielle, tout en mobilisant les ressources présentes (« innovation frugale »). On est de moins en moins dans le modèle de la recherche-développement intégrée. Les nouvelles politiques d’innovation s’éloignent de la volonté d’« innover pour innover », en créant quelque chose de radicalement nouveau ; elles cherchent davantage à innover par rapport à leurs concurrents, c’est-à-dire, le plus souvent, dans les pratiques organisationnelles et managériales, ou encore dans la collaboration entre individus.

Pour accélérer, on privilégie l’innovation incrémentale, étape par étape, plutôt que des ruptures fortes : création sous forme itérative et adaptable de solutions connectées rapidement aux besoins (principe du « good enough », prototypes, POC, …).

Par ailleurs, tirer parti de la puissance du numérique ne consiste plus simplement à intégrer ces technologies dans l’entreprise. Il s’agit de réinventer l’entreprise – et sa culture – pour générer de l’innovation, du changement, et développer des activités de nouvelle génération. Les entreprises doivent donner aux collaborateurs les moyens de s’adapter, d’apprendre, de créer de nouvelles solutions et de générer des changements radicaux.

Les défis d’agilité

Face à un environnement particulièrement concurrentiel, à des marchés émergents, à l’explosion des usages et à l’accélération des évolutions technologiques, les nouveaux plans stratégiques des entreprises fondent, en partie, leurs ambitions sur une organisation, des collaborateurs et des équipes capables de développer leur agilité. Car l’agilité devient un atout considérable pour faire face vite ET bien à ce monde en pleine transformation.

Dans un monde rapide, disruptif et complexe, rendre agile une organisation est une donnée vitale. Pour l’entreprise, il faut donc bien distinguer le flexible et l’adaptable de l’Agile. Les dispositifs techniques et organisationnels peuvent être flexibles, adaptables, voire « customisables ». Ceci n’a rien à voir avec l’agilité caractérisée par la vitesse d’exécution et l’aisance du mouvement des collaborateurs déployées dans l’exécution, notamment avec leur capacité à développer plus de marge de manœuvre pour favoriser l’initiative et la créativité.

Il est évident que la technologie seule ne peut suffire à mener une entreprise vers les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés. Pour réussir, il lui faudra donc également créer une culture interne dans laquelle les employés ont les moyens d’évoluer, de s’adapter, de naviguer en milieu complexe et incertain, de conduire les nombreux changements de la transformation, de développer leur agilité comportementale.

Les défis de coopération, d’intelligence collective et de transversalité

Toutes les entreprises sont en ordre de marche pour être au rendez-vous des attentes des clients et pour donner un avenir à leurs collaborateurs. Pour y parvenir, elles misent sur la coopération, condition essentielle pour mobiliser tous les talents et activer tous les leviers qui lui permettront de générer l’engagement qui permettra de construire l’entreprise de demain.

Certaines entreprises favorisent également l’émergence d’une culture d’innovation participative auprès de leurs collaborateurs. Elles encouragent activement les pratiques, les méthodes et les outils collaboratifs de nature à accélérer l’innovation. Exemple : inviter les collaborateurs à proposer de nouvelles pistes de développement pour l’entreprise – nouvelle activité, nouveau produit ou service, amélioration de l’expérience client – et à les mettre en œuvre eux-mêmes.

Les entreprises savent, en ce début d’année 2022, et après cette période sanitaire apprenante que pour répondre aux défis de demain, il est nécessaire de penser et d’agir autrement dès aujourd’hui. C’est pourquoi nombre d’entreprises font le pari du partage et de l’intelligence collective, optent pour une vision positive et ouverte de l’innovation. Elles cherchent à soutenir et à accompagner les initiatives.

D’ailleurs ces dimensions rejoignent pleinement les principes de l’agilité qui incitent à s’organiser de manière plus résiliaire, plus systémique et non plus en verticalités, source de séparations franches et de clivages entre entités, directions ou services.

Les managers, des acteurs engagés pour porter la transformation des organisations

Les managers sont les acteurs, mais aussi les bénéficiaires de la transformation des entreprises. Car ces dernières le savent bien : la ligne managériale est le vecteur-clé pour réussir leur stratégie de transformation et pour libérer tout le potentiel d’énergie de leurs collaborateurs.

Les managers sont, en effet, les catalyseurs qui permettront d’inventer les nouveaux modes de fonctionnement et de repenser le travail en plaçant l’humain, et donc la relation, au cœur du réacteur, le considérant ainsi comme une donnée stratégique de l’entreprise capable d’initiative et donc de responsabilité individuelle mais aussi de coopération et d’inventivité.

Un des enjeux importants de cette évolution culturelle en matière de management sera de développer leur agilité :

  • Une agilité à la fois stratégique, organisationnelle ou opérationnelle (relation à l’organisation, aux méthodes, à la compréhension et au partage de la stratégie, à la qualité de la gestion humaine et sociale, au partage des processus, à la gestion de la surcharge de travail, aux rythmes et temporalités…)
  • Mais aussi une agilité comportementale (relation à soi-même, relation aux autres, à son équipe, au management, aux partenaires).

Si la focale de l’agilité est souvent centrée sur l’enchantement client, elle correspond à des modes de travail itératifs, confrontants (différent de affrontants), permettant l’amélioration continue et l’innovation. Elle nécessite autonomie, auto-organisation, délégation inversée, droit à l’erreur, prise de risque et une communication extrêmement efficace, susceptible d’apporter de façon réactive les informations nécessaires au déplacement collectif, de développer les compétences et l’expérience et enfin d’enrichir la pensée et l’apprentissage collectif.

Les managers agiles sont ceux qui font vivre et transcendent ces principes d’agilité collective, c’est d’eux dont les entreprises ont besoin pour atteindre leurs ambitions. Et Cinaps n’a pas d’ambition plus essentielle que de les accompagner sur ce chemin du progrès.

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

16 avril 2021
manager des collaborateurs en télétravail, ce qui change

 

Crise sanitaire oblige, le télétravail semble s’installer durablement dans la vie de tout un chacun et manager des collaborateurs en télétravail devient la norme. Selon le dernier Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis, 75 % des collaborateurs et 66 % des dirigeants pensent que le télétravail va continuer à se développer. 

On parle désormais de travail « hybride » puisque la très grande majorité (86 %) des télétravailleurs souhaite poursuivre le télétravail. Pour les collaborateurs, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établit à 2 jours, contre 1,4 jour en novembre 2019.

Pourtant, les choses ne sont pas si simples, certains sont « contre », d’autres « pour » le télétravail, et la majorité restent dans l’ambivalence, « c’est bien, mais… ».

 

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise. Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. S’il concernait 30 % des salariés avant la pandémie Covid-19, il a connu un essor sans précédent en 2020 pour atteindre 41 % des salariés en mai lors du premier confinement.

Pourtant le télétravail n’est pas évident pour les nouveaux arrivants, car peu autonomes. Avant la crise sanitaire, on réservait généralement le télétravail aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté. Mais dorénavant, le processus d’onboarding, se fait à distance. Aux entreprises de redoubler d’imagination et de rigueur, avec un processus d’intégration permettant aux nouveaux arrivants de se sentir attendus et considérés. L’expérience collaborateur démarre dans et hors les murs de l’entreprise.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

    • Le monde de la formation s’est transformé avec une digitalisation des parcours apprenants. Chez Cinaps, nos solutions d’accompagnement sont Flex, pensées à la fois pour être développées en présentiel, à distance ou en Blended.
    • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
    • Les robots de téléprésence utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
    • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer. 

 

Ce que ça change pour les managers ?

Auparavant, nous aurions dit « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le collaborateur qui travaillait chez lui, travaillait dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Mais aujourd’hui, avec un télétravail contraint et souvent à 100%, le manager doit adapter sa posture et se montrer très vigilant à l’égard de son équipe.

 

Des managers épuisés

Toujours selon l’étude Malakoff Médéric sur le télétravail, les managers sont épuisés, et 50% des personnes interrogées ne sont pas favorables au maintien du télétravail. Enfin, 40% déclarent rencontrer des difficultés lors de la mise en place du télétravail comme « faire évoluer les postures managériales dans l’entreprise » (33%) ; « repenser le maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d’équipe » (31%) ; « faire évoluer en profondeur les modalités d’organisation du travail dans l’entreprise » (30%).

Et face à ces difficultés, seul un tiers déclare avoir bénéficié d’un accompagnement.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaine ou, comme dans le cas de Dropbox, du télétravail à 100%, devenant ainsi la première entreprise virtuelle. Bref les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

 

Quelques règles de télétravail incontournables

  • Le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux).
  • Lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • Pour pouvoir dire « loin des yeux, près du cœur », le télétravail doit comporter des rituels et des moments informels pour créer du lien, de la cohésion.
  • Les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé. Une App comme Coworlib par exemple, permet de simplifier la mise en place du travail hybride, grâce à un agenda collaboratif de gestion du flex-office et du télétravail.
  • Les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout. Pourquoi ne pas co-construire un guide de bonnes pratiques du télétravail et lui donner un cadre ?
  • Tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser. Car, même à distance, les outils collaboratifs sont nombreux.

 

Les principaux enjeux managériaux face au télétravail

  • S’approprier les spécificités du télétravail et adapter sa posture managériale.
  • Réengager ses équipes à distance, souvent démotivées.
  • Définir un nouveau cadre propre à chaque entreprise et mettre en place une organisation du télétravail flexible.
  • Trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur site.

Pour découvrir notre offre “Manager ses équipes à distance”, contactez-nous.