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« Expérience collaborateur », un nouveau « dossier » pour les RH ?

23 mai 2019

L’ expérience collaborateur, 2 mots en vogue dans la littérature, les conférences et baromètres divers et variés du monde des ressources humaines. Effet de mode, tendance de fond ou simple façon de mettre de nouveaux mots sur une réalité qui existe depuis bien longtemps ? Pourtant l’expérience collaborateur est plus que jamais au centre des enjeux sociétaux des organisations. Cette nouvelle expression traduit une nouvelle manière de tenir compte des hommes et des femmes qui la composent et pour la 1ère fois, de ce qu’ils ou elles  vivent en entreprise. Elle souligne aussi  une volonté de leur proposer une « offre » (à l’instar d’une offre client) à même de pérenniser la relation, de susciter l’engagement dans le temps. Alors, cette notion réinterroge-t-elle vraiment le lien entre entreprises et collaborateurs ?

 

« L’expérience collaborateur » : rien de nouveau sous le soleil ?

L’expérience collaborateur (née dans la foulée de la notion « d’expérience client ») désigne l’ensemble des émotions vécues par le collaborateur pendant son parcours dans l’entreprise. Elle n’est pas nouvelle en soi.  Elle met en lumière les fondements du fonctionnement humain sur le plan émotionnel tout en détrônant au passage la notion de « salarié » , signe d’une évolution du lien centré sur plus de réciprocité et d’égalité entre les différents acteurs de l’entreprise.

Haut lieu d’interactions et d’enjeux (pas que professionnel d’ailleurs), le travail a toujours été générateur d’émotions et les collaborateurs ont toujours ressenti des émotions –plus ou moins fortes, agréables et variées – au sein de leur entreprise. Pourtant, la formalisation du terme « expérience collaborateur » a ceci d’intéressant qu’elle traduit la place aujourd’hui plus assumée des émotions dans la vie au travail. Le vocabulaire émotionnel réussit à se faire une place dans les échanges professionnels. Le partage des ressentis pour construire des liens authentiques trouve sa légitimité.

Les avancées des travaux en psychologie et notamment en psychologie positive ont mis récemment en lumière le rôle majeur des émotions dans l’engagement, la créativité, le discernement et donc la performance en entreprise. L’intelligence émotionnelle a aujourd’hui valeur d’atout dans le recrutement, les parcours et la prise de responsabilités clés et notamment humaines.

 

Le manager et  l’organisation du travail au cœur du sujet

Compte tenu de l’enjeu, réfléchir et contribuer à l’amélioration de ce que vivent les collaborateurs dans l’entreprise revient à travailler « dans le dur » autrement dit à s’intéresser à ce qui compte le plus pour les collaborateurs, aux facteurs qui ont le plus d’impact sur les moments associés au travail :

  • le contenu et l’organisation du travail,
  • la qualité des liens et de la communication interpersonnelle,
  • la proximité et l’exemplarité du management,
  • la chasse aux irritants…

Et si les mesures « hors temps de travail » peuvent avoir leur charme (aménagement d’un espace de détente, offre de services type conciergerie…) elles s’avèrent – si elles cachent la forêt des sujets de fond – être non seulement inefficaces mais dramatiquement contre-productives.

 

L’air du temps et son lot d’expressions nouvelles invitent donc à revisiter et réinterroger les perceptions et les attentes respectives des différents acteurs. Et cette fois-ci, avec un autre prisme légèrement différent.
« L’expérience collaborateur » conduit « naturellement » aux valeurs, au sens et aux moteurs profonds des collaborateurs. Elle implique, pour être conçue positivement, de mettre en place un accompagnement tenant compte des aspirations individuelles, de développer un état d’esprit plus centré sur la coopération que le rapport de force, d’instiller la confiance plutôt que la peur, de développer et responsabiliser au lieu d’ordonner… Et pour se faire, de favoriser l’émergence de leaderships singuliers (et non plus normatifs) pour toucher au cœur des Hommes et donc des vrais enjeux…

 

Clin d'oeil

Job Crafting : redonner le pouvoir d’agir au collaborateur

20 février 2019
Job crafting, l'art de façonner un travail sur mesure

 

Vous prenez 2 mots que vous accolez, Job pour travail et Crafting pour « artisanat » ou encore « fait main ». Le Job Crafting est donc l’art de façonner ou remodeler son travail. Une idée arrivée il y a déjà une décennie d’outre-Atlantique mais qui résonne aujourd’hui avec les attentes des dernières générations arrivées dans le monde du travail. « Avoir un job qui me ressemble » devient une aspiration courante, non seulement des dernières générations mais aussi des générations qui les précédent et qui sont en quête de sens. Serait-on obligé d’avoir des babyfoots ou des murs de céréales pour s’éclater dans son job ? Ou y’aurait-il une voie pour donner au collaborateur le pouvoir de redesigner les contours de son poste ?

Réinventer son job constitue une bonne manière de redonner du pouvoir au collaborateur pour insuffler une nouvelle envie et rebooster son engagement dans son activité.

 

Le point de départ du Job Crafting : partir de l’individu, de ses atouts et de ses différences

La philosophie du Job Crafting repose sur une idée simple : chacun peut apporter une plus-value différente à son activité au regard de sa personnalité singulière, de ses atouts et de ses préférences. L’idée est de lutter contre l’uniformisation des pratiques ou contre le « dictat de la Job Description » en faisant le pari de l’adéquation entre une personnalité et les bonnes idées de chacun pour rendre encore plus efficace et plus riche son activité.

Partant de ce postulat, la base du Job Crafting invite l’individu à identifier les atouts (compétences socles que je possède pour ce job) et les préférences (quelles sont mes zones de confort et de facilité : l’organisation, la technicité, l’humain, la technologie…). De ce constat individuel, le Job Crafting propose à chaque personne de redesigner certains aspects de son job en restant centré sur les objectifs de performance du job au sein de l’organisation (définis autour de KPI clairs).

Cette idée ouvre la voie à un management qui laisse une vraie initiative au collaborateur pour redessiner son activité autour des mêmes objectifs de performance et de contribution au collectif.

Il s’agit d’une démarche responsabilisante, elle peut s’exercer autour d’axes différents : l’environnement du travail, son organisation, son contenu… Nous ferons un focus sur 3 axes majeurs du Job Crafting : le périmètre du travail, les relations au travail et le champ des perceptions du travail réalisé.

 

  1. Redonner du pouvoir d’agir au collaborateur sur le périmètre de son travail.

Il est possible de redonner un sens nouveau au travail en faisant évoluer la nature des tâches réalisées ou la manière de les réaliser. Ainsi, une personne peut transformer une tâche rébarbative en innovant, en modifiant sa manière de la réaliser. Quelques exemples : un(e) informaticien(ne) qui doit saisir quotidiennement des codes correctifs sur des programmes existants pourra choisir de centraliser des erreurs récurrentes pour construire des développements spécifiques qui corrigent automatiquement ces erreurs. Un(e) vendeur(euse) pourra choisir de conseiller ses clients sur les tailles adaptées pour limiter les activités de rangement des habits après essayage, ou encore un(e) assistant(e) pourra choisir de livrer les informations importantes de la journée au travers d’un Whats’app plutôt que de livrer les informations à chacun par mail…

Il ne s’agit pas simplement de modifier le périmètre de l’activité mais d’ouvrir la possibilité au collaborateur de revoir la manière dont il réalise les différentes activités de son job. En « réinventant le comment faire » et en réactivant « l’envie de faire », en essayant autre chose, le Job Crafting constitue un gage d’innovation et d’efficacité.

 

  1. Offrir la possibilité de faire évoluer la nature des relations avec les autres dans son travail

Le deuxième axe du Job Crafting permet de réinventer le rapport aux autres dans son travail et son réseau professionnel. Le collaborateur peut ainsi proposer de nouvelles modalités de travail en équipe ou simplement faire évoluer ses interactions avec ses collègues ou sa hiérarchie. Le manager peut quant à lui transformer son mode de management ou travailler sur les modes de communication et d’échange avec les autres au sein de l’organisation.

A titre d’exemples, un(e) manager pourra proposer de remplacer des temps de réunions chronophages par un petit-déjeuner sous forme d’un tour d’horizon de l’activité, des résultats. Un(e) chargé(e) de marketing ou de communication pourra mettre en place un forum d’idées pour permettre à chacun des membres d’un groupe de travail de proposer une initiative personnelle qu’elle aimerait soumettre au collectif. Un(e) chargé(e) de projet technique pourra proposer de créer des réunions tournantes dans différents services animés par différents acteurs pour apporter des points de vue croisés et ainsi changer l’angle de vue des participants aux réunions projets.

Redonner le pouvoir aux personnes pour recréer une nouvelle dynamique relationnelle permet de remettre dans les mains de chacun la responsabilité des relations entre collègues et de l’ambiance au sein d’un collectif.

 

  1. Aider chaque personne à travailler la perception du travail réalisé

Enfin, dernier axe mais loin d’être symbolique, il s’agit d’amener chacun à prendre conscience et à retravailler le sens lié à son action. Quand 38 % des salariés estiment que l’intérêt de leur job est leur premier facteur de bien-être (Source étude Actinéo, 2017), cet axe consiste à permettre à chacun d’identifier les bénéfices de son action au-delà de ceux définis ou perçus par l’organisation elle-même.

Ainsi un(e) hôte(sse) pourra prendre conscience que sa relation avec les personnes extérieures à la société est un élément crucial de l’image donnée de la société et de l’état d’esprit de ses salariés. Elle pourra ainsi vouloir accueillir chaque client en se présentant par son prénom et en lui souhaitant la bienvenue de la part de toute l’équipe. Je repense également à ce serveur qui, dans un espace de coworking, le jour de la saint Valentin, a fait le choix de réaliser des cœurs dans la mousse de café. Il suscite ainsi le sourire de ses client(e)s et leur permet de vivre une expérience originale et de passer une belle journée dans cet espace de travail collaboratif.

Le Job Crafting offre ainsi une voix aux managers et aux collaborateurs, pour redonner le vrai sens du travail. Il permet aussi de réinvestir chacun dans sa responsabilité pour rendre un service valorisant en investissant autrement sa mission dans l’organisation.

Leadership

Pourquoi la co-responsabilité est-elle le levier le plus puissant de la performance des entreprises ?

1 juin 2018
co-responsabilité levier de performance de l'entreprise

Qu’est-ce que la co-responsabilité ? Quels sont les bénéfices d’une collaboration en mode « co-responsable » ? Qu’est-ce que cela implique pour les managers, en terme de posture managériale ? C’est à ces questions que nous tenterons de répondre car l’enjeu est de taille, la responsabilité, tout comme la confiance, sont au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client, deux dimensions essentielles de la pérennité des entreprises.

Notre définition de la co-responsabilité

La co-responsabilité se traduit par la capacité à se partager en conscience la responsabilité de ce qui advient, à assumer les actes individuels et collectifs, que les résultats soient positifs ou négatifs.

Dans une organisation agile et responsable, les co-responsables se sentent, ainsi, mutuellement et solidairement, responsables non seulement de l’atteinte des résultats, mais aussi du climat et de la dynamique relationnelle dans lesquels se vit leur collaboration. Car cette collaboration amène les intéressés à travailler sur et pour le « nous ». La collaboration en mode « co-responsabilité » favorise la synergie, l’émulation, la confiance et la performance.

Management co-responsabilisant, son impact sur les postures managériales

Le management, que nous pourrions appeler « co-responsabilisant », devient donc un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le développement de l’initiative et de la responsabilité.

coi-responsabilité et performance

De ce fait, le management co-responsabilisant est une véritable tendance de fond qui va bien au-delà d’un effet de mode. Elle pousse les entreprises à sortir du système traditionnel top-down pour aller vers des systèmes plus autoportants dans lesquels les décisions sont prises au niveau où l’action est menéeEt, cette évolution est pertinente quand on sait que ce ne sont pas les managers qui génèrent la performance opérationnelle, mais leurs collaborateurs qui sont, eux, en lien direct avec les clients. De surcroît, chaque manager est évalué sur cette performance qu’il ne produit pas directement. Ceci doit donc, naturellement, réinterroger sa posture et ses pratiques.

Un management qui génère de l’engagement

Le meilleur atout d’une entreprise est, nous le savons tous, son « capital humain » ; la performance repose plus que jamais sur l’engagement de chaque collaborateur. Ainsi, l’une des premières missions du manager co-responsabilisant est de rendre chaque collaborateur décideur et acteur collectif de la performance. En effet, force est de constater, que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs. Le pouvoir de décision est ici central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

Finalement, prendre le chemin de la co-responsabilité, c’est évoluer de l’état « parent / enfant » à l’état « adulte / adulte ». Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet, mais à une nouvelle culture d’entreprise car la co-responsabilité transforme en profondeur la relation au travail. Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie des collaborateurs.

Voici venu le temps enthousiasmant de la co-responsabilité. Prochainement nous aborderons dans le blog, les changements de culture que cela implique ainsi que les bénéfices. Alors à très vite, en attendant, n’hésitez pas à réagir sur ce sujet. Bonne lecture !