Browsing Tag

Coopération

Leadership

Equipes de direction : osez la coopération et la co-responsabilité !

27 septembre 2018
équipes de direction, osez la co-responsabilité

Et si les équipes de direction se montraient exemplaires, en osant s’approprier les principes de la coopération et de la co-responsabilité ?

Prendre le chemin de la co-responsabilité n’est pas toujours évident, mais les bénéfices sont là : performance collective, pouvoir d’agir, initiative et enfin solidarité. Alors découvrons quelles différences y-a-t-il entre une équipe de direction dite « classique » et une équipe « coopérante et co-responsable » ?  Enfin, quelles sont les conditions de réussites pour générer de nouveaux comportements, plus enclins à travailler sur et pour le « nous » ?

 

Voici deux schémas simples pour illustrer l’évolution nécessaire des équipes de direction dans leur fonctionnement et leurs comportements.

L’équipe classique

Equipe de direction classique objectifs collectifs mais interêts individuels

 

Une bataille constante pour préserver les intérêts individuels.

Le dirigeant est responsable  du bon fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

L’équipe qui coopère et développe la co-responsabilité

Equipe de direction coresponsabilité

 

 

Le collectif et chaque membre sont responsables du fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

 

 

 

4 conditions pour devenir une équipe de direction coopérante et co-responsable

1- Le devoir d’ingérence : c’est un devoir et non un droit. C’est le devoir de tous les membres de l’équipe de challenger intelligemment les autres (DG compris). Et même si ça n’est pas mon sujet ! C’est aussi le devoir de chacun de faire respecter les règles communes décidées ensemble.

2- L’assertivité entre les membres : c’est la capacité à exprimer ce que l’on pense ou ressent, ici et maintenant, sans agressivité, ni inhibition, ni évitement. C’est un indicateur de maturité dans les relations.

3- La sécurité psychologique : c’est une condition clef de l’assertivité. C’est l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas stigmatisé si je questionne, émets des doutes ou remets en question les décisions prises. C’est aussi l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas taxé de “résistant au changement” si j’évoque mes contraintes et mes problèmes.

4- L’entraide : c’est la capacité des membres d’une équipe à s’apporter naturellement de l’aide. Mais c’est aussi la capacité à demander de l’aide, sans que cela soit vécu comme un aveu de faiblesse ou d’incompétence.

 

Alors, êtes-vous prêts à sauter le pas ?

Leadership

Infographie : tout comprendre sur le Management Libérant

16 mai 2018
management libérant infographie

 

Dans un monde qui bouge vite, et face à la complexité, les entreprises sont amenées à réinterroger leur organisation, et en particulier leur modèle managérial. Nous vous proposons ici, sous la forme d’une infographie, une synthèse d’un management, que nous définirons comme “libérant”. Il s’agit de “libérer” l’énergie, l’initiative, d’élargir les marges d’action, de permettre à chacun d’exprimer son potentiel, d’être créatif ou innovant face à la nouveauté pour faire de l’incertitude non plus un frein mais une opportunité. Une manière de manager différente, davantage fondée sur un leadership partagé. Bonne lecture !

 

le management libérant

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin “cumfides” (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Transformation

Transformer la culture managériale

24 octobre 2017

Sur le numéro spécial d’octobre de la revue PERSONNEL, à destination des DRH, Damien Gauthier, fondateur et dirigeant de Cinaps, s’exprime sur les évolutions et les nouveaux modes de management. L’occasion de découvrir notre philosophie d’accompagnement qui vise à aider l’entreprise à trouver par elle-même et en elle-même ses propres solutions. Pour découvrir l’article, cliquez sur le bouton ci-dessous.

N’hésitez pas à laisser vos commentaires !

 

 

Pédagogie

Du bon usage des neurosciences dans l’accompagnement professionnel

24 octobre 2017

Cette année, à l’occasion de divers événements, notre communauté cinapsienne (synapsienne devrai-je dire !) a témoigné un fort intérêt pour les neurosciences. Même si l’apport de celles-ci dans les sciences humaines n’est pas nouveau, il est vrai que, depuis quelques années, les neurosciences génèrent un engouement inédit auprès du grand public, avec notamment la publication de nombreux ouvrages de vulgarisation des travaux scientifiques portant sur ce qu’il convient d’appeler l’Esprit humain.

 

Parlez-vous neuro ?

Ainsi, dorénavant les neurosciences s’invitent partout : dans la santé mais aussi dans les apprentissages scolaires, le sport, l’hygiène, dans le développement et l’éducation de nos enfants et de nos adolescents, au travail, en développement personnel et même dans le couple ! Face aux environnements complexes et de plus en plus digitalisés, à l’heure de l’intelligence artificielle ou du transhumanisme, il semblerait que nous ayons besoin plus que jamais de comprendre et de valoriser ce qui fait le propre de l’humain.

Et nos métiers de coach-facilitateur-consultant-formateur n’échappent pas à cette tendance lourde du neuro : on y parle de « neuroManagement » ou de « neuroLearning », on propose aux managers de « neuro-booster » leurs équipes et aux « neuroleaders » de manager selon les « biotypes » (comprenez les personnalités). Quant au coach, on l’invite à « Coacher grâce aux neurosciences ».

 

Les multiples outils et méthodes qui favorisent l’engagement vers le changement

Certes nous n’avons pas encore introduit ces néologismes dans nos interventions ou dans nos communications mais en réalité, cela fait bien longtemps que nous avons intégré les apports des neurosciences dans nos pratiques ! Nos méthodes pédagogiques privilégient toutes sortes d’outils qui permettent de favoriser la mémorisation et l’attention : supports visuels équilibrés, concaténations, fiches mémos, schémas, images et métaphores, expression des émotions, mise en mouvement du corps, carte heuristique, photolangage, facilitation graphique, divers exercices permettant de solliciter l’ensemble des canaux perceptifs, etc.

Nous misons aussi beaucoup sur la force du collectif pour favoriser les apprentissages en co-construction : peer-coaching, jeux coopératifs, diverses occasions de feed-back intégrant aussi la dimension émotionnelle et le renforcement positif, applications digitales, outils de créativité, visualisation mentale…

Lors de nos ingénieries de séminaire, de coaching ou de formation, nous sommes attentifs à trouver les bons équilibres afin de proposer un rythme respectant l’alternance entre réflexion (temps de l’élaboration et de l’émergence) et action (temps de la mise en œuvre). Nous proposons des dispositifs Blended composés de temps formatifs courts, qui permettent les itérations successives favorisant l’apparition et le renforcement des sillons neuronaux, et donc l’ancrage d’apprentissages durables dans le temps.

 

Ce qui fonde notre pratique : une certaine croyance sur l’humain

Par cette alternance, il s’agit aussi de trouver l’équilibre entre le mode automatique du cerveau qui rassure (éléments de cadrage, rituels, partage de bonnes pratiques…) et le mode adaptatif qui explore, accueille et découvre (exercices facilitant l’inclusion et l’ouverture, questionnement, codéveloppement, entrainement…). Car au fond, souvent il s’agit bien de faciliter l’ouverture, indispensable au changement et au processus créatif, dont la divergence et l’émergence sont les fondements.

Au final, nous mettons les enseignements des neurosciences en œuvre tous les jours, au profit d’un apprentissage qui soit le plus respectueux et transformationnel possible, parce que tous les jours nous avons la preuve de la plasticité cérébrale à l’âge adulte ! A vrai dire, plus que les neurosciences, ce sont surtout nos croyances sur l’humain qui sous-tendent les pratiques décrites ci-dessus : nos croyances profondément humanistes nous permettent non seulement de générer chez les bénéficiaires un fort engagement dans leur accompagnement mais aussi de leur procurer beaucoup de plaisir ! Voilà une autre nourriture indispensable pour le cerveau et aussi pour le cœur.😊

Intelligence Collective

Que faire pour susciter la coopération dans les équipes ?

14 février 2017

Dans les phases importantes de changement, il est souvent question de travailler sur la coopération, que ce soit à l’intérieur d’une équipe ou entre les services d’une entreprise. Or nous le savons tous, et en partie grâce aux travaux de David Axelrod sur les stratégies de coopération, la coopération n’est pas une chose facile encore moins naturelle.

 

On peut définir la coopération comme une double capacité individuelle :
• La capacité d’un individu à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif.
• La capacité d’un individu à passer de l’indépendance à l’interdépendance.

 

Nous illustrons ces deux dimensions dans un schéma qui permet de positionner différentes postures face à la coopération.

 

 

Coopération : intérêt et dépendance

 

Le cowboy, c’est Clint Eastwood. Il a un sens profond de l’intérêt collectif et de la justice. Il défend la veuve et l’orphelin et ne réclame rien pour lui. Mais il agit seul.

L’électron libre n’agit que dans le sens de son propre intérêt et ne collabore jamais ou très rarement avec les autres.

L’opportuniste peut apparaitre comme un vrai coopérant. Mais au fond il se sert des autres pour satisfaire ces propres intérêts. Il est dans tous les groupes de travail mais comme le coucou, il fait son nid dans celui des autres.

Le coopérant réunit la double capacité d’agir dans la sens de l’intérêt collectif et dans l’interdépendance. Il est conscient que sa réussite personnelle dépend de la réussite des autres.

 

Comment favoriser un maximum de coopération ?

Souvent les managers demandent de la coopération à leurs collaborateurs mais sans toujours comprendre que la coopération fonctionne sur la base d’une stratégie donnant/donnant et que l’absence de coopération vient aussi de l’absence de garantie apportées par ceux qui en demandent. Car soyons clair, la plupart du temps, un individu ne coopère que si la coopération lui permet, en retour, de :

  • préserver ses intérêts vitaux.
  • avoir une vision claire du rapport bénéfice/investissement.
  • obtenir la garantie que ce rapport sera équitable dans le groupe de coopérants.

 

D’autres facteurs de coopération peuvent aussi opérer dans les équipes.

  • La question des moyens peut se poser : la coopération sera d’autant plus forte que les coopérants auront des garanties sur les moyens qui leur seront alloués.
  • La question du rôle et des responsabilités est aussi souvent un facteur déclenchant de la coopération ou du refus de coopérer. Les individus ont besoin de savoir quels rôles on attend d’eux et quel niveau de responsabilité leur sera confié. Ce besoin, lorsqu’il est satisfait, permet surtout à l’individu de vérifier sa capacité à réussir dans ce qui lui est demandé. Lorsque le flou est entretenu sur ces sujets les personnes se sentent dans l’incertitude quant à leur réussite et prennent souvent le parti de refuser la coopération.
  • La question des valeurs est un facteur de motivation à la coopération à ne pas négliger. La coopération des personnes est souvent plus facile à obtenir si l’on parle des valeurs positives qui sous-tendent l’action et le projet. L’adhésion à un projet se fait souvent sur la base de valeurs positives partagées.

 

Avant de se lancer, 12 points pour évaluer un projet de coopération

Dans ce qui m’est demandé :

  1. Je comprends ce qu’on attend de moi et quel sera le résultat de mon investissement sur le plan personnel et collectif.
  2. J’identifie ce que la coopération (investissement) me (nous) rapportera à terme.
  3. Mon investissement me permettra de continuer à travailler sur mes priorités (elles ne seront pas trop remises en question).
  4. Je sais à l’avance comment les autres vont participer et ce qu’ils recevront en retour (transparence des règles du jeu).
  5. Je sais à l’avance que nous serons tous traités de manière équitable et que les bénéfices à terme seront aussi équitables.
  6. Je sais quel rôle je jouerai et quelles responsabilités j’aurai.
  7. J’ai un minimum d’assurance quant à ma capacité à réussir.
  8. J’ai un minimum d’assurance quant aux ressources qui me (nous) seront allouées.
  9. Je sais que je pourrai trouver de l’aide en cas de besoin.
  10. Je vais travailler sur un projet dont je partage les valeurs.
  11. Je vais travailler avec des personnes avec qui je partage suffisamment de valeurs.
  12. J’aurai une part d’autonomie dans la conduite de mes activités.

En fonction des résultats, les promoteurs du projet pourront apporter des réponses plus claires sur certains points et favoriser ainsi la coopération en étant certains de répondre aux besoins essentiels des individus.

A défaut, l’évaluation permettra d’identifier les points faibles de la demande de coopération et de la corriger.

On peut aussi utiliser le questionnaire comme un outil d’auto-évaluation de sa demande de coopération afin de vérifier que l’on a un discours et des éléments clairs à proposer sur chacun des points.