Browsing Tag

Coopération

Intelligence Collective

Réunion : comment recréer l’union ?

14 mai 2019

Dans notre salle de réunion, chez Cinaps, nous avons un dessin illustré de VOUTCH, que j’aime beaucoup, d’un collectif s’interrogeant : « Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux questions : qui a organisé cette réunion ? Dans quel but ? ». Cette petite pointe d’humour nous questionne régulièrement, si besoin est, sur la pertinence ou l’efficacité des réunions que nous engageons.

Comme cette équipe, toute organisation peut se poser ces questions : est-il nécessaire de réaliser cette réunion ? Sommes-nous dans de bonnes conditions pour résoudre les questions qui se posent ? Sommes-nous au clair sur le why, how, what* (le « pourquoi, comment, quoi ? » de Simon Sinek) de ce rituel incontournable et néanmoins très chronophage employé dans toutes les organisations ?

 

Deux dangers guettent irrémédiablement tout participant à une réunion :

  • Les egos prennent bien souvent le pas sur l’enjeu de la réunion.
  • Les enjeux de pouvoirs et d’intérêts peuvent générer des tensions et rendre l’exercice stérile, voire douloureux.

 

Alors, comment rendre les échanges plus constructifs et efficaces, voire agréables (je sais, c’est beaucoup demander) ?

 

  1. Le coeur de la réunion : maîtriser la chambre d’échos des egos

La réunion est souvent le lieu de l’expression et de médiatisation d’un rapport de pouvoir ou d’influence.

En effet, au-delà de l’objectif affiché de la réunion, la réunion focalise le besoin de faire « briller son ego », « tirer la couverture à soi », même inconsciemment. Mais l’ego peut aussi s’exprimer en « réaction », « en passivité » ou en « sabotage » pour attirer l’attention sur soi. C’est ainsi que l’échange sur le choix d’une solution optimale pour le collectif peut vite se transformer en jeu d’argumentation et d’influence pour faire passer son idée plutôt que de choisir celle d’un collègue, qui pourtant, avait tout son intérêt. Les autres participants devenant ainsi les spectateurs d’une joute d’idées qui, au final, ne porte plus réellement sur les solutions elles-mêmes.

 

Comment laisser son ego au placard ? N’est-il pas humain de vouloir défendre ses idées ?

Oui, c’est noble, si cela correspond bien à l’objectif de la réunion et si cela n’empêche pas l’écoute des autres idées. Pour nous prémunir de ce risque il existe des solutions qui font évoluer, non seulement le principe de la réunion, mais également la nature des liens et des échanges au sein d’un collectif.

> PASSER DU STATUT AU RÔLE

Inspirés par les principes de l’holacratie, une première recette consiste à bien faire la différence entre le statut des participants à une réunion et leur rôle. Quelque-soit mon statut, le principe consiste à définir des rôles, au regard des objectifs de la réunion et des participants, indépendamment de mon statut et de ma fonction. Ce n’est pas une personne avec son statut qui participe, mais un membre du collectif avec son rôle dédié (je ne suis plus le responsable du service mais, au cours de cette réunion, je suis le « synthétiseur », je suis le « contradicteur technique » ou l’avocat des solutions proposées).

> CRÉER UN DROIT D’ALERTE

Une autre manière d’éviter le réveil des egos consiste à créer un code ou droit d’alerte qui responsabilise chaque participant de la réunion dans l’alerte d’une dérive. L’illustration la plus insolite de ce principe, nous est proposée par Frédéric Laloux (Reinventing organisation), qui décrit l’usage de tingshas, cymbales tibétaines au sein d’une grande organisation hospitalière : au début de chaque réunion, une personne se voit confier la responsabilité de « sonner l’alerte » et de faire résonner le tingshas si elle perçoit que ce sont les egos qui parlent ou que l’échange dérive de son objectif initial. Le temps de résonance de la cymbale permet à chacun de prendre de la hauteur et d’auto-réguler l’échange après le silence imposé par le sonneur…

 

  1. La forme de la réunion : collaboration vs compétition

La forme et les principes de la réunion influencent aussi fortement la posture de ses participants. A titre d’illustration, « La chasse à la meilleure idée d’innovation » induit forcément des comportements de compétition, un vainqueur et des perdants, voire des règles de chasse (n’allant pas, il faut l’espérer, jusqu’à la mise à mort …). Néanmoins, selon les principes d’Axelroad, les comportements de protection et de survie renforcés par les modalités de réunions (argumentation de la meilleure solution), conduisent nécessairement à des comportements non coopératifs, voire perdants-perdants.

> DES MODALITÉS COLLABORATIVES POUR LIMITER LES CONFLITS D’INTERETS

Si on veut limiter les conflits d’intérêts, les jeux d’influences qui peuvent dénaturer les objectifs collectifs de la réunion, on peut proposer des modalités qui se veulent collaboratives : modalités de propositions de solutions par tous, des formats d’argumentations collectives, ou des formats qui détournent la propriété des idées.
A titre d’exemple, un principe de réunion peut consister à confier l’analyse et la défense d’une idée, non pas à son auteur mais à un pair, évitant de manière structurelle la lutte d’influences et les conflits d’intérêts.

> DES RÈGLES DU JEU BIENVEILLANTES POUR GÉNÉRER DU GAGNANT-GAGNANT

Enfin, les règles du jeu sont les garantes de la bonne coopération des acteurs de la réunion. A l’instar des inventeurs du UNO qui viennent de reposer les règles dénaturées par des années de surenchères de règles pour faciliter la chute des joueurs (vous avez surement vous aussi inventé la règle du cumul des pénalités !!), il est temps de re-fixer ensemble des règles de bonne collaboration et de coopération de nos réunions.

Ainsi, définissez un principe gagnant-gagnant ou de bienveillance : à titre d’exemple, pour prendre une décision collective, « vous devez compiler les arguments des différents participants et les objections et les mettre aux votes des participants », « pour identifier et faire avancer les idées d’innovation dans votre réunion, vous devez rebondir sur l’idée de l’autre en y apportant une précision ou une option ».
A vous de trouver vos règles du jeu en cohérence avec votre objectif de meeting…

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur notre site pour découvrir une réalisation, vous pouvez contacter Constance Verchère constance.verchere@cinaps.com

 

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs

Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

 

Coup de coeur

Itinéraire d’une équipe parfaite

13 décembre 2018
l'équipe parfaite Cinaps Trek Rose Trip

Et si nous rendions hommage à une équipe qui se voulait parfaite, mais au final qui fut plutôt imparfaite mais heureuse de l’être ? Rappelez-vous, quelle fierté nous avons eu quand 4 cinapsiennes ont décidé de participer en équipe au Trek Rose Trip, une course d’aventure solidaire 100% féminine. Trois jours d’étapes dans le désert marocain où nos collaboratrices, pas vraiment des acharnées de la randonnée nomade, se sont engagées avec panache dans cette aventure empreinte de solidarité. Elles ont marché, marché, et marché encore mais aussi beaucoup ri, et partagé de merveilleux souvenirs.

Alors nous, on dit “chapeau Blandine, Virginie, Alexia et Marie-Laure. Voici un article qui en dit long sur le profil parfait d’une équipe imparfaite ! En tous les cas, elles ont su garder leur humour.

 

Cinaps sponsorise une équipe parfaite au Trek Rose trip

 

Un profil parfait

L’équipe parfaite est sublime !! Elle est à la mode, elle est coordonnée et cohérente. Elle est clonique et clanique,

L’équipe parfaite est photogénique et a l’art de la pose ! Pose n°1 dans les dunes, pause saut dans les champs de chameaux, pose n°4 au check point, chaque situation est réfléchie ! Elle cultive le sourire Instagram avec une grande maîtrise!

L’équipe parfaite joue solo. Elle garde les infos utiles, distille les vraies fausses infos, elle est stratège et sait se camoufler,

L’équipe parfaite est maniaque et surtout très ordonnée… Que ce soit dans la tente, dans son sac à dos, dans la douche, dans sa trousse de toilette ou son assiette, tout est rangé, chaque chose a sa place. Tout est clair et compartimenté,

L’équipe parfaite n’abuse pas du tajine le soir ni des figues au check point. L’équipe parfaite ne mange pas quatre œufs durs au petit déjeuner, ni cinq tartines de Nutella. L’équipe parfaite a une juste connaissance de ses besoins et sait les nourrir : un jus de citron, une poignée de fruits secs, un verre d’eau chaude, quelques exercices d’échauffement physique, elle est fraîche, elle est prête !

L’équipe parfaite donne des leçons… Elle s’y connait, c’est une experte !

L’équipe parfaite sait s’étonner. A la lecture de tes résultats, elle t’encourage « Aaaaaaaaaah c’est bien… Et tu es contente de ton classement ? Oui, 38èmehummmm … Il faut dire que ce n’était pas facile aujourd’hui. Enfin, bien sûr, tout dépend de la préparation … »

L’équipe parfaite boit énormément… Mais de l’eau,

L’équipe parfaite même malade reste parfaite…

L’équipe parfaite n’a pas le temps de rire… On n’est pas là pour ça !

Mais au bout du compte l’équipe parfaite est un peu seule…
Et c’est pour cette raison que nous ne nous sommes jamais senties seules, car nous n’avons croisé dans ce désert magnifique que des équipes imparfaites, toutes parfaitement uniques !

 

Une équipe imparfaite

Cinaps sponsor d'une équipe parfaite

Qu’il est bon d’être imparfait !

Cela nous rend libres d’être pleinement qui nous sommes, de tisser l’équipe et d’exprimer nos forces au service de l’aventure,

Cela nous rend forts, cela nous renforce ! Il n’y a plus de menaces, on peut alors rire de soi, des autres avec confiance,

Cela facilite les échanges et la communication et développe une vraie acceptation. On se sent alors plus proche, prêt à écrire notre histoire,

Cela permet de vivre une expérience nouvelle sans tout maîtriser, d’apprendre à lâcher avec les imperfections, sans lâcher avec notre volonté commune que cela fonctionne,

Cela permet de s’émerveiller des talents des autres,

Cela développe notre courage,

Cela nous permet de vivre pleinement les moments partagés.

C’est à la fois imparfait ET harmonieux.

 

Est-ce que c’est facile ? Non !

Mais ce qui a certainement facilité cette ouverture, c’est l’humour qui dédramatise, notre envie de légèreté, de partage, les fous rires qui énergisent. C’est le respect du rythme de chacun, les moments de silence et de retrait,  et parfois les arrêts sur image occasionnels, lorsqu’ils étaient utiles, qui ont permis de se réajuster.

C’est également une organisation au top !! L’expérience de Desertours des événements sportifs, et leur envie de partager leur passion du désert, nous ont permis de mettre toute notre énergie au service de l’aventure !

Et surtout… Et surtout…. Dans toutes les situations, s’il y a une chose à garder en tête, une seule…  C’est que tout objectif flou aboutit à une connerie précise !

Les Gagazelles et les Gambettes en Folie

Leadership

Equipes de direction : osez la coopération et la co-responsabilité !

27 septembre 2018
équipes de direction, osez la co-responsabilité

Et si les équipes de direction se montraient exemplaires, en osant s’approprier les principes de la coopération et de la co-responsabilité ?

Prendre le chemin de la co-responsabilité n’est pas toujours évident, mais les bénéfices sont là : performance collective, pouvoir d’agir, initiative et enfin solidarité. Alors découvrons quelles différences y-a-t-il entre une équipe de direction dite « classique » et une équipe « coopérante et co-responsable » ?  Enfin, quelles sont les conditions de réussites pour générer de nouveaux comportements, plus enclins à travailler sur et pour le « nous » ?

 

Voici deux schémas simples pour illustrer l’évolution nécessaire des équipes de direction dans leur fonctionnement et leurs comportements.

L’équipe classique

Equipe de direction classique objectifs collectifs mais interêts individuels

 

Une bataille constante pour préserver les intérêts individuels.

Le dirigeant est responsable  du bon fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

L’équipe qui coopère et développe la co-responsabilité

Equipe de direction coresponsabilité

 

 

Le collectif et chaque membre sont responsables du fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

 

 

 

4 conditions pour devenir une équipe de direction coopérante et co-responsable

1- Le devoir d’ingérence : c’est un devoir et non un droit. C’est le devoir de tous les membres de l’équipe de challenger intelligemment les autres (DG compris). Et même si ça n’est pas mon sujet ! C’est aussi le devoir de chacun de faire respecter les règles communes décidées ensemble.

2- L’assertivité entre les membres : c’est la capacité à exprimer ce que l’on pense ou ressent, ici et maintenant, sans agressivité, ni inhibition, ni évitement. C’est un indicateur de maturité dans les relations.

3- La sécurité psychologique : c’est une condition clef de l’assertivité. C’est l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas stigmatisé si je questionne, émets des doutes ou remets en question les décisions prises. C’est aussi l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas taxé de “résistant au changement” si j’évoque mes contraintes et mes problèmes.

4- L’entraide : c’est la capacité des membres d’une équipe à s’apporter naturellement de l’aide. Mais c’est aussi la capacité à demander de l’aide, sans que cela soit vécu comme un aveu de faiblesse ou d’incompétence.

 

Alors, êtes-vous prêts à sauter le pas ?

Leadership

Infographie : tout comprendre sur le Management Libérant

16 mai 2018
management libérant infographie

 

Dans un monde qui bouge vite, et face à la complexité, les entreprises sont amenées à réinterroger leur organisation, et en particulier leur modèle managérial. Nous vous proposons ici, sous la forme d’une infographie, une synthèse d’un management, que nous définirons comme “libérant”. Il s’agit de “libérer” l’énergie, l’initiative, d’élargir les marges d’action, de permettre à chacun d’exprimer son potentiel, d’être créatif ou innovant face à la nouveauté pour faire de l’incertitude non plus un frein mais une opportunité. Une manière de manager différente, davantage fondée sur un leadership partagé. Bonne lecture !

 

le management libérant

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin “cumfides” (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Transformation

Transformer la culture managériale

24 octobre 2017

Sur le numéro spécial d’octobre de la revue PERSONNEL, à destination des DRH, Damien Gauthier, fondateur et dirigeant de Cinaps, s’exprime sur les évolutions et les nouveaux modes de management. L’occasion de découvrir notre philosophie d’accompagnement qui vise à aider l’entreprise à trouver par elle-même et en elle-même ses propres solutions. Pour découvrir l’article, cliquez sur le bouton ci-dessous.

N’hésitez pas à laisser vos commentaires !

 

 

Pédagogie

Du bon usage des neurosciences dans l’accompagnement professionnel

24 octobre 2017

Cette année, à l’occasion de divers événements, notre communauté cinapsienne (synapsienne devrai-je dire !) a témoigné un fort intérêt pour les neurosciences. Même si l’apport de celles-ci dans les sciences humaines n’est pas nouveau, il est vrai que, depuis quelques années, les neurosciences génèrent un engouement inédit auprès du grand public, avec notamment la publication de nombreux ouvrages de vulgarisation des travaux scientifiques portant sur ce qu’il convient d’appeler l’Esprit humain.

 

Parlez-vous neuro ?

Ainsi, dorénavant les neurosciences s’invitent partout : dans la santé mais aussi dans les apprentissages scolaires, le sport, l’hygiène, dans le développement et l’éducation de nos enfants et de nos adolescents, au travail, en développement personnel et même dans le couple ! Face aux environnements complexes et de plus en plus digitalisés, à l’heure de l’intelligence artificielle ou du transhumanisme, il semblerait que nous ayons besoin plus que jamais de comprendre et de valoriser ce qui fait le propre de l’humain.

Et nos métiers de coach-facilitateur-consultant-formateur n’échappent pas à cette tendance lourde du neuro : on y parle de « neuroManagement » ou de « neuroLearning », on propose aux managers de « neuro-booster » leurs équipes et aux « neuroleaders » de manager selon les « biotypes » (comprenez les personnalités). Quant au coach, on l’invite à « Coacher grâce aux neurosciences ».

 

Les multiples outils et méthodes qui favorisent l’engagement vers le changement

Certes nous n’avons pas encore introduit ces néologismes dans nos interventions ou dans nos communications mais en réalité, cela fait bien longtemps que nous avons intégré les apports des neurosciences dans nos pratiques ! Nos méthodes pédagogiques privilégient toutes sortes d’outils qui permettent de favoriser la mémorisation et l’attention : supports visuels équilibrés, concaténations, fiches mémos, schémas, images et métaphores, expression des émotions, mise en mouvement du corps, carte heuristique, photolangage, facilitation graphique, divers exercices permettant de solliciter l’ensemble des canaux perceptifs, etc.

Nous misons aussi beaucoup sur la force du collectif pour favoriser les apprentissages en co-construction : peer-coaching, jeux coopératifs, diverses occasions de feed-back intégrant aussi la dimension émotionnelle et le renforcement positif, applications digitales, outils de créativité, visualisation mentale…

Lors de nos ingénieries de séminaire, de coaching ou de formation, nous sommes attentifs à trouver les bons équilibres afin de proposer un rythme respectant l’alternance entre réflexion (temps de l’élaboration et de l’émergence) et action (temps de la mise en œuvre). Nous proposons des dispositifs Blended composés de temps formatifs courts, qui permettent les itérations successives favorisant l’apparition et le renforcement des sillons neuronaux, et donc l’ancrage d’apprentissages durables dans le temps.

 

Ce qui fonde notre pratique : une certaine croyance sur l’humain

Par cette alternance, il s’agit aussi de trouver l’équilibre entre le mode automatique du cerveau qui rassure (éléments de cadrage, rituels, partage de bonnes pratiques…) et le mode adaptatif qui explore, accueille et découvre (exercices facilitant l’inclusion et l’ouverture, questionnement, codéveloppement, entrainement…). Car au fond, souvent il s’agit bien de faciliter l’ouverture, indispensable au changement et au processus créatif, dont la divergence et l’émergence sont les fondements.

Au final, nous mettons les enseignements des neurosciences en œuvre tous les jours, au profit d’un apprentissage qui soit le plus respectueux et transformationnel possible, parce que tous les jours nous avons la preuve de la plasticité cérébrale à l’âge adulte ! A vrai dire, plus que les neurosciences, ce sont surtout nos croyances sur l’humain qui sous-tendent les pratiques décrites ci-dessus : nos croyances profondément humanistes nous permettent non seulement de générer chez les bénéficiaires un fort engagement dans leur accompagnement mais aussi de leur procurer beaucoup de plaisir ! Voilà une autre nourriture indispensable pour le cerveau et aussi pour le cœur.😊

Intelligence Collective

Que faire pour susciter la coopération dans les équipes ?

14 février 2017

Dans les phases importantes de changement, il est souvent question de travailler sur la coopération, que ce soit à l’intérieur d’une équipe ou entre les services d’une entreprise. Or nous le savons tous, et en partie grâce aux travaux de David Axelrod sur les stratégies de coopération, la coopération n’est pas une chose facile encore moins naturelle.

 

On peut définir la coopération comme une double capacité individuelle :
• La capacité d’un individu à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif.
• La capacité d’un individu à passer de l’indépendance à l’interdépendance.

 

Nous illustrons ces deux dimensions dans un schéma qui permet de positionner différentes postures face à la coopération.

 

 

Coopération : intérêt et dépendance

 

Le cowboy, c’est Clint Eastwood. Il a un sens profond de l’intérêt collectif et de la justice. Il défend la veuve et l’orphelin et ne réclame rien pour lui. Mais il agit seul.

L’électron libre n’agit que dans le sens de son propre intérêt et ne collabore jamais ou très rarement avec les autres.

L’opportuniste peut apparaitre comme un vrai coopérant. Mais au fond il se sert des autres pour satisfaire ces propres intérêts. Il est dans tous les groupes de travail mais comme le coucou, il fait son nid dans celui des autres.

Le coopérant réunit la double capacité d’agir dans la sens de l’intérêt collectif et dans l’interdépendance. Il est conscient que sa réussite personnelle dépend de la réussite des autres.

 

Comment favoriser un maximum de coopération ?

Souvent les managers demandent de la coopération à leurs collaborateurs mais sans toujours comprendre que la coopération fonctionne sur la base d’une stratégie donnant/donnant et que l’absence de coopération vient aussi de l’absence de garantie apportées par ceux qui en demandent. Car soyons clair, la plupart du temps, un individu ne coopère que si la coopération lui permet, en retour, de :

  • préserver ses intérêts vitaux.
  • avoir une vision claire du rapport bénéfice/investissement.
  • obtenir la garantie que ce rapport sera équitable dans le groupe de coopérants.

 

D’autres facteurs de coopération peuvent aussi opérer dans les équipes.

  • La question des moyens peut se poser : la coopération sera d’autant plus forte que les coopérants auront des garanties sur les moyens qui leur seront alloués.
  • La question du rôle et des responsabilités est aussi souvent un facteur déclenchant de la coopération ou du refus de coopérer. Les individus ont besoin de savoir quels rôles on attend d’eux et quel niveau de responsabilité leur sera confié. Ce besoin, lorsqu’il est satisfait, permet surtout à l’individu de vérifier sa capacité à réussir dans ce qui lui est demandé. Lorsque le flou est entretenu sur ces sujets les personnes se sentent dans l’incertitude quant à leur réussite et prennent souvent le parti de refuser la coopération.
  • La question des valeurs est un facteur de motivation à la coopération à ne pas négliger. La coopération des personnes est souvent plus facile à obtenir si l’on parle des valeurs positives qui sous-tendent l’action et le projet. L’adhésion à un projet se fait souvent sur la base de valeurs positives partagées.

 

Avant de se lancer, 12 points pour évaluer un projet de coopération

Dans ce qui m’est demandé :

  1. Je comprends ce qu’on attend de moi et quel sera le résultat de mon investissement sur le plan personnel et collectif.
  2. J’identifie ce que la coopération (investissement) me (nous) rapportera à terme.
  3. Mon investissement me permettra de continuer à travailler sur mes priorités (elles ne seront pas trop remises en question).
  4. Je sais à l’avance comment les autres vont participer et ce qu’ils recevront en retour (transparence des règles du jeu).
  5. Je sais à l’avance que nous serons tous traités de manière équitable et que les bénéfices à terme seront aussi équitables.
  6. Je sais quel rôle je jouerai et quelles responsabilités j’aurai.
  7. J’ai un minimum d’assurance quant à ma capacité à réussir.
  8. J’ai un minimum d’assurance quant aux ressources qui me (nous) seront allouées.
  9. Je sais que je pourrai trouver de l’aide en cas de besoin.
  10. Je vais travailler sur un projet dont je partage les valeurs.
  11. Je vais travailler avec des personnes avec qui je partage suffisamment de valeurs.
  12. J’aurai une part d’autonomie dans la conduite de mes activités.

En fonction des résultats, les promoteurs du projet pourront apporter des réponses plus claires sur certains points et favoriser ainsi la coopération en étant certains de répondre aux besoins essentiels des individus.

A défaut, l’évaluation permettra d’identifier les points faibles de la demande de coopération et de la corriger.

On peut aussi utiliser le questionnaire comme un outil d’auto-évaluation de sa demande de coopération afin de vérifier que l’on a un discours et des éléments clairs à proposer sur chacun des points.