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Managers, comment développer la confiance ?

30 août 2021
Managers, comment développer la confiance ?

Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.

Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.

Mais qu’est-ce que la confiance ?

Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.

La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

A quoi contribue-t-elle ?

Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.

Quels sont les leviers de développement de la confiance ?

Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).

« Confidence »

Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.

Pour développer la confiance organisationnelle :

  • le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
  • il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
  • il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
  • En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.

« Trust »

Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.

Et le manager n’y échappe pas ! En effet :

  • le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
  • il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
  • il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).

Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :

  • le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
  • La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.

Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.

Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

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Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

RÉENGAGEMENT DES ÉQUIPES,
QUELS LEVIERS ACTIVER EN 2021 ?

14 janvier 2021
Managers, imaginez une nouvelle normalité en 2021 pour réengager les équipes

Avez-vous remarqué à quel point il est délicat de souhaiter « une bonne année » comme il est de coutume de le faire. On se sent presque gêné de positiver en ce début d’année et d’appeler de nos vœux des perspectives réjouissantes pour 2021. Alors imaginez, au sein de l’Entreprise, la confusion et l’embarras quand approche les rendez-vous pour faire le bilan et les projections de l’année à venir. Le réengagement des équipes est un véritable enjeu. Comment démarrer l’année autour d’un séminaire d’équipe pour rebooster tout le monde ? Comment réengager la dynamique individuelle autour d’un entretien annuel ? Comment redessiner un nouveau normal pour en finir avec l’attentisme face à l’évolution actuelle de la situation ?    

REPÉRER L’IMPACT HUMAIN DES CHANGEMENTS VÉCUS EN 2020

Le bilan annuel, les échanges traditionnels du début d’année sont l’occasion de mesurer l’impact des changements vécus en 2020 liés à la crise du COVID. En s’inspirant du modèle d’Autissier et Wacheux*, on peut catégoriser les impacts humains liés aux différents changements vécus par un individu ou une équipe sur cette année. L’adaptation de ce modèle nous permet aujourd’hui d’envisager la nature des impacts et des besoins des collaborateurs pour se réengager dans l’activité en 2021.

  • Le premier est un besoin de sécurité. La crise du Covid a amené son lot de peurs et de doutes au sein de l’équipe mettant à mal la sécurité professionnelle, personnelle et émotionnelle des équipes.
  • Le second est un besoin d’avenir. L’incertitude de la situation, les projections au jour le jour font naître un besoin de renouer avec des perspectives, un projet qui redessine l’avenir en 2021.
  • Le troisième est le besoin d’être embarqué pour contrebalancer l’isolement et le retrait subis en 2020. Les personnes qui nous entourent ont besoin de faire partie d’une nouvelle aventure.
  • Enfin, le dernier est le besoin d’être utile et reconnu. Cette année a posé de nombreuses questions sur l’utilité de nos emplois et de nos missions, notamment eu égard à la révision des priorités et à l’importance dans ce moment des professions médicales et leur utilité primordiale pour sortir de cette crise en bonne santé.

ACTIVER LES LEVIERS DE RÉENGAGEMENT DES ÉQUIPES

Les besoins des équipes bousculés par tous les évènements de 2020 peuvent également constituer des leviers du réengagement pour 2021. En repérant les signaux faibles associés aux ressentis et à l’état d’esprit de l’équipe en ce début d’année, vous pouvez activer un ou plusieurs de ces leviers pour répondre au(x) besoin(s) prioritaire(s) de votre équipe.

  • Face au « besoin de sécurité » détecté, un des défis de cette nouvelle année consiste à recréer un cadre de confiance pour le collectif dans la configuration actuelle. Pour se faire, il est nécessaire d’engager une réflexion managériale sur les conditions qui vont permettre à l’équipe de se sentir à nouveau en sécurité dans le contexte de 2021. La situation impose de remettre en question le cadre de travail afin qu’il soit contenant, d’imaginer des modes de gouvernance, de partage et de délibération adaptés aux changements actuels afin de recréer un socle de collaboration, bases d’un nouveau contrat moral d’équipe.
    Lire aussi : La confiance, un levier managérial puissant.
  • Si vous identifier dans votre équipe un réel « besoin d’avenir », le besoin d’avoir des perspectives concrètes, il devient nécessaire de recréer des repères communs pour redonner un cap, et réinventer un nouveau normal, ensemble pour 2021. Le nouveau normal ne peut se décréter mais doit impérativement se construire de manière collaborative en impliquant l’équipe dans une réflexion autour de la nouvelle donne combinant les objectifs de l’organisation, les besoins et les nouvelles contraintes de chacun.
    Lire aussi : Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?
  • Pour réimpliquer les collaborateurs dans une nouvelle dynamique, répondre au « besoin d’être réembarqués », il est nécessaire de réadapter son management et de remobiliser tout le collectif. Il est important de prendre du recul sur les solutions adaptées à ma situation, faire preuve de créativité pour réinventer des codes, de nouvelles routines de travail en équipe qui redonne le goût et le plaisir de travailler ensemble dans des conditions différentes (mix télétravail, évolution des modes de fonctionnement et de coordination…).
  • Enfin pour répondre au « besoin d’être utile et reconnu », pour prendre conscience de l’importance du rôle de chacun dans l’entreprise, le défi de redonner du sens cette année est particulièrement central. Il va falloir réinvestir la relation au travers d’une communication positive, revaloriser l’action individuelle et collective et insuffler dans le collaboratif de l’enthousiasme et du plaisir. Cette démarche implique de développer une véritable écologie relationnelle et communicationnelle qui prend soin de l’autre et des interactions entre membre de l’équipe, qui valorise les contributions et qualités individuelles, qui redonne la fierté, l’envie et le plaisir de relever les défis de 2021.

Alors n’ayons pas peur de dire « Bonne année à tous » !

*D.Autissier et F.Wacheux, Manager par le sens, Editions Eyrolles, 2006

Intelligence Collective

La bienveillance à l’ère du « greatwashing »* : halte là !

9 mars 2020
bienveillance à l'ère du greatwashing

Difficile d’échapper à la bienveillance ou plutôt à l’injonction à la bienveillance tant celle-ci a envahi tous les domaines de nos vies : l’éducation, les organisations de travail, le management, le développement personnel… La bienveillance est venue toquer à la porte de tous les rapports humains  en s’imposant comme une règle du jeu interactionnelle « tout terrain » , une évidence indiscutable et trop souvent indiscutée pour pouvoir en partager le sens. Sans surprise, les impacts dans les relations sont peu convaincants voire délétères tant ce galvaudage contient des contradictions et conduit à des fausses routes interprétatives. Alors, doit-on jeter la bienveillance aux orties ?

 

La bienveillance serait-elle devenue nocive ?

D’après le dictionnaire étymologique de « la langue française » (B. de Roquefort, 1829) la bienveillance vient de « bona vigilantia », la bonne vigilance ou le fait de « bien veiller ». Elle est associée, au départ, à l’idée d’attention soigneuse, à une disponibilité pleine et entière au service de l’autre. Dans son sens originel, la bienveillance relève donc plus d’une disposition intérieure tournée vers l’autre que d’une technique pourtant aujourd’hui enseignée et posée en norme comportementale.

Et c’est peut-être là que le bât blesse le plus… La bienveillance si elle est décrétée, imposée, érigée en norme conduit à une impasse, comme toutes les injonctions paradoxales. Plus elle est obligée moins elle participe d’un mouvement intérieur, spontané et authentique. Et plus elle est dévoyée.

En se transformant en diktat, la bienveillance a été souvent réduite au rang d’outil et son utilisation limitée à un usage mécanique, en cas notamment de panne ou de grippage relationnels.

Pour résoudre vite et bien un problème, « l’outil bienveillance » est dégainé. L’intention positive, l’attention pour l’autre passent au second plan, la logique utilitaire prend le dessus.

Sans effet me direz-vous, ni bon mais ni mauvais non plus, juste un coup d’épée dans l’eau !? Pas si sûr. L’être humain est très fort (pardon pour cette généralité) pour repérer l’inauthenticité. Dans les organisations qui en ont fait une profession de foi, la bienveillance si elle a été instrumentalisée, a installé la distance, le doute voire la défiance dans les relations en renforçant des pratiques relationnelles au contraire nocives : complaisance, faux compliments, non-dits… L’exact inverse des effets recherchés et affichés !

Car la bienveillance est aussi utilisée pour s’exonérer de courage, pour éviter de dire les choses, de prendre les décisions difficiles, de provoquer les confrontations, de dire non.  Sous couvert de bienveillance, la passivité s’installe, on laisse « filer », les responsabilités se délitent.   Mortifère aussi pour l’écologie des relations…

Ces sorties de routes sont dommageables et la bienveillance est d’une certaine façon victime de son succès.

 

Or, la bienveillance, l’authentique, se vit plus qu’elle ne se proclame. Elle se traduit par des actes sobres comme écouter vraiment, savoir donner une attention discrète mais profonde, faire un remerciement ajusté, exprimer de la reconnaissance sincère.

Pour ne pas tomber dans le piège du « greatwashing », la bienveillance mériterait de faire l’objet de moins de communication et d’incantation et beaucoup plus d’un langage d’actes quotidiens initié par le haut (le management dans les organisations, les parents dans les familles…) pour être contagieuse.

Car la bienveillance est une belle occasion d’identifier ses intentions dans ses relations, de progresser dans son discernement pour avancer dans la confiance et la responsabilité pour soi et au profit des autres. Quel beau cheval de bataille !

Et vous quelle image avez-vous de la bienveillance ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit, car nous sommes convaincus qu’un management bienveillant “vécu et non proclamé”, est un puissant levier d‘innovation managériale. Vous pouvez me joindre à cette adresse sandie.rimbert@cinaps.com

 

*La notion de « greatwashing » a été théorisée par Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chakor, maîtres de conférence en science de gestion.

Leadership

4 bonnes pratiques pour optimiser son e-leadership

21 février 2020
Les pratiques managériales pour un e-leadership performant

 

Les progrès technologiques fulgurants de ces dernières années ont fait émerger de nouveaux modes de communication en entreprise tel que l’email, l’intranet, les plateformes collaboratives, les systèmes de visio-conférence et les systèmes de communication mobile. Et ces derniers chamboulent en profondeur les formes d’organisation du travail avec la démocratisation du télétravail (travail à domicile et travail mobile) et la création d’équipes multi-sites.

Les nouvelles formes d’organisation du travail transforment en profondeur le métier de dirigeant.  Le manager doit continuer à exercer de l’influence (mobiliser, motiver, partager sa vision…) sur ses équipes qu’il ne côtoie quasiment plus physiquement et avec lesquelles il communique à des lieux et parfois sur des fuseaux horaires différents.

Cette nouvelle génération de managers exerce l’e-leadership qui n’est pas en soi une nouvelle forme de management. Mais il est lié à un contexte particulier.

 

Quels sont les défis et les enjeux du e-leadership ?

L’e-leadership diffère du management classique par deux caractéristiques principales :

  • l’utilisation intensive des TIC comme moyen de communication.
  • les distances spatio – temporelles dans les relations interpersonnelles dues à ces modes de communication.

Dans un contexte de management traditionnel, les défis sont déjà de taille pour un dirigeant. Les nouveaux modes de communication sont souvent asynchrones, écrits et structurés. Les communications orales informelles (les « pauses cafés ») disparaissent. Le dirigeant n’est plus en mesure de prendre le pouls de la situation, de décoder le non-verbal et d’y réagir spontanément.

Les distances qu’imposent ces nouveaux modes de communication et d’organisation du travail complexifient les enjeux et multiplient les défis que doit relever le dirigeant.

 

E-leadership, comment gérer les distances psychologiques ?

La distance psychologique est la perception du niveau de proximité qu’un individu a envers une autre personne, un groupe ou une organisation.

Une faible distance psychologique permet d’assurer un niveau plus élevé d’engagement des employés. En effet, elle permet une plus grande cohésion entre les membres, accroît la satisfaction des individus, fluidifie la communication entre collègues, facilite la création du lien de confiance, favorise la création d’une culture et augmente ainsi la performance des collaborateurs. D’autre part, pour le dirigeant, elle facilite le contrôle et la coordination, améliore la qualité des interventions afin de motiver, de mobiliser et de guider les collaborateurs.

L’éloignement des uns des autres accroît a priori la distance psychologique qui sépare le collaborateur de son manager, de ses collègues et de l’organisation. Toutefois, puisque la distance psychologique est une question de perception, plusieurs facteurs peuvent réduire cette distance.
Que font concrètement les e-leaders performants pour parvenir à réduire les distances psychologiques ? Dans cette optique, nous recommandons quatre pratiques managériales.

 

1/ Organiser des rencontres en face-à-face

Organiser une rencontre à face-face le plus tôt possible lorsqu’il y a de nouveaux collaborateurs qui intègrent l’équipe ou lors de la création d’une nouvelle équipe est indispensable. Plus cette rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient facile pour le manager d’intégrer les nouveaux. Ces rencontres permettent de créer des liens et de la cohésion rapidement réduisant ainsi les distances psychologiques.
La performance du dirigeant durant ces rencontres joue un rôle crucial dans l’acceptation de son e-leadership par la suite. Son comportement et les messages transmis durant cette rencontre exercent une influence considérable sur les futurs échanges et sur la dynamique du groupe lorsqu’on passe en mode à distance.

Ces rencontres de groupe en mode face à face doivent être organisées périodiquement pour être efficaces. Des rencontres trop rapprochées peuvent être perçues comme chronophages voire inutiles par les collaborateurs. À l’inverse, lorsque les rencontres sont trop espacées, les distances psychologiques sont accentuées, et engendrent une forme de retour en arrière. Les efforts investis initialement sont perdus et il faut tout remettre en place pour reconstruire les liens.
Il faut noter qu’il existe des différences individuelles quant au moment perçu comme étant opportun pour les rencontres en face-à-face. Le manager devra faire preuve d’écoute, d’empathie pour être en capacité de lire l’incertitude et l’ambiguïté qui habitent ses collaborateurs.

Il est important de souligner que ces rencontres en face-à-face ne sont pas toujours nécessaires. En effet, c’est le cas des groupes qui ne sont aucunement interdépendants et où les missions de chacun sont fortement autonomes. Les distances psychologiques peuvent aussi être réduites à l’aide des TIC (vidéoconférence, outils de réalité virtuel, réseau social interne)

Toutefois, le dirigeant qui n’organise jamais de rencontres en face-à-face se doit d’être conscient qu’il doit faire plus d’efforts dans sa communication pour établir et maintenir une faible distance psychologique et qu’il aura plus de difficultés pour fidéliser son personnel.

 

2/Soigner les messages

Pour établir et maintenir de faibles distances psychologiques avec son équipe, les managers à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés. Les messages sont personnalisés pour créer un sentiment de proximité chez le collaborateur.
Le manager s’assure également que ses messages soient bien compris. En effet, les messages flous créent de l’incertitude et de l’ambiguïté et agrandissent par conséquent les distances psychologiques. Le manager doit être particulièrement vigilant dans les communications à distance, puisque le niveau l’interactivité réduit permet difficilement un ajustement instantané et spontané.

Les leaders à distance performants attachent de l’importance à la clarté dans la définition des rôles et des responsabilités de chacun, à la description des attentes et des objectifs pour chaque individu et pour le groupe dans son ensemble. C’est le seul moyen pour éviter l’incertitude et l’ambiguïté.

 

3/Se préoccuper des attentes individuelles

Le e-leader sait se préoccuper des attentes individuelles

A défaut de pouvoir organiser des rencontres en face-à-face, réaliser des rencontres virtuelles individuelles permet de créer de la proximité avec son collaborateur. Ces échanges virtuels et individuels sont l’occasion pour le dirigeant de se rapprocher de son collaborateur, de faire le point sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de l’organisation et de l’équipe, de régler des problèmes isolés.

Prendre le temps de connaître et de reconnaître chacun de ses collaborateurs permet d’assurer que les collaborateurs se sentent proches de l’entreprise, de leurs collègues et du manager. Il est aussi important que cette démarche permette au manager de se sentir proche de ses équipes.

 

4/Promouvoir l’esprit d’équipe

Une autre pratique communicationnelle relativement efficace pour réduire les distances psychologiques est l’envoi de messages communs qui mettent en évidence l’équipe et rappellent les valeurs du groupe. Ces messages peuvent aussi faire ressortir les réalisations de l’équipe, les réalisations de l’organisation et les succès d’un membre de l’équipe. Tout comme dans le cas de la durée optimale entre les rencontres en face-à-face, le dirigeant doit trouver le bon équilibre quant à la fréquence de ces messages.

Dans un mode de travail à distance, les statuts hiérarchiques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mêmes, et la relation avec la hiérarchie diffère. Il est clair que tout le monde ne sera pas à l’aise dans un contexte de management exclusivement à distance et en mesure d’exercer un e-leadership.

 

Quel profil doit avoir le e-leader idéal ?

Le management à distance nécessite une conception des pratiques managériales diamétralement opposée à la conception classique que nous pouvons représenter par l’image du patron tout- puissant et central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grâce à la rétribution financière et de le contrôler par les sanctions. Cette conception classique est de moins en moins présente dans les organisations.

Nous observons que le contexte qu’imposent les distances ne donne pas d’autre choix aux dirigeants que de travailler constamment à favoriser un sentiment de proximité chez tous leurs collaborateurs. Les pratiques managériales recommandées servent essentiellement à réduire les distances psychologiques pour permettre une meilleure performance.

Dans ces conditions, le profil du E-leader performant semble imposer plusieurs compétences indispensables et certaines aptitudes personnelles : la capacité de comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte particulier, la confiance en soi et dans les autres.

Transformation

Développer son business par la confiance ou comment gagner la confiance de vos clients ?

7 février 2020
comment gagner la confiance de vos clients

Pour attirer de nouveaux clients et les fidéliser, il faut tout d’abord commencer par gagner leur confiance. L’enjeu est grand, le sujet est vaste, mais il mérite une attention particulière puisque la confiance est, à elle seule, un formidable levier de performance et de pérennité pour les entreprises. Alors qu’est-ce que la confiance ? Quels conseils suivre pour gagner de nouveaux clients et surtout les fidéliser sur le long terme ? Enfin, au sein des entreprises, à quels enjeux culturels et organisationnels faut-il répondre pour développer la confiance client ?

 

La confiance, c’est quoi exactement ?

La confiance est une notion difficile à saisir. Pourquoi ? Parce qu’elle est un sentiment, un ressenti. La confiance est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari que je fais sur la loyauté et la fiabilité de l’autre : je fais confiance au pilote de l’avion pour arriver en vie à ma destination ; je fais confiance à ma femme de ménage qui a mes clés pour ne pas me cambrioler pendant mon absence ; je fais confiance à ce charcutier pour ne pas me vendre des produits périmés.

C’est aussi un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation fournie vis-à-vis de mes attentes : je fais confiance à la nounou pour garder mes enfants pendant mon absence ; je fais confiance à ce grand restaurant étoilé pour m’offrir un moment gustatif inoubliable…

 

Tous ces exemples sont intéressants car ils illustrent notre propension, dans notre société, à donner ce qu’on appelle une confiance a-priori, c’est-à-dire avant même l’engagement dans l’action (l’achat chez le client). Cette confiance a-priori se fonde :

  • soit sur des indicateurs de confiance relationnels : les recommandations orales qu’on m’a faites (un ami) ou une appréciation personnelle (il a une bonne tête, il a l’air d’être compétent, il me paraît honnête…)
  • soit sur des indicateurs institutionnels : la réputation, les règles, les procédures, les normes, les ordres, les guides comme le guide Michelin ou le guide du Routard par exemple.

 

Après l’engagement dans l’action, la confiance dite consolidée opère. Elle est celle que vous accordez après votre jugement sur les prestations rendues, sur les résultats obtenus : malgré les recommandations d’un guide qui vous a vanté les mérites de ce grand restaurant, vous avez été particulièrement déçu des plats, du service, de la propreté… vous ne lui accorderez plus votre confiance ; vous aviez une confiance a-priori, vous n’avez pas de confiance consolidée.

 

Gagner un client c’est bien, le garder c’est mieux

Ces derniers exemples illustrent bien la problématique de certaines entreprises à fidéliser leur client entre la promesse qu’elle leur a faite avant l’achat et la qualité du produit ainsi que du service réel fournis après l’achat… Et un client insatisfait ne leur fera plus confiance, ne rachètera plus chez eux et ne recommandera pas l’enseigne, voir la dénigrera. Beaucoup de clients perdus (ou de futurs clients), beaucoup de chiffre d’affaire qui s’envole, sans parler des coûts d’après-vente souvent exorbitants liés à l’insatisfaction client.

Pour conquérir de nouveaux clients et les fidéliser, une entreprise n’a pas d’autre choix que de :

  • travailler sa promesse à chaque étape du parcours client en peaufinant sa différenciation (innovations qui rejoignent les besoins) et en le faisant savoir (visibilité et lisibilité marketing).
  • délivrer des produits et des services irréprochables en phase parfaite avec ses promesses, c’est-à-dire une chaine de qualité sur l’ensemble du parcours client permettant de répondre de façon agile aux spécificités de chaque client afin d’assurer leur satisfaction.
  • donner un supplément d’âme pour faire vivre une expérience et des émotions à ses clients qui consolideront définitivement leur fidélité et qui en feront ses premiers ambassadeurs.

En bref, faire des promesses, les tenir et essayer de les dépasser.

 

Alors !? Comment développer la confiance client ?

L’enjeu pour l’entreprise est donc un enjeu d’innovation, de communication, de qualité et d’âme. Pour certaines entreprises, c’est une transformation culturelle majeure qui doit être portée au plus haut et au plus bas niveau de l’entreprise afin que son délivré réel réponde au vécu client souhaité. Tout un programme ! Dont la clé de voute est un travail sur la confiance. Un travail sur la confiance qui déclenche chez le client un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise son engagement dans l’achat et la recommandation.

Or par la réalité de la symétrie des attentions, les entreprises, pour développer la confiance client, doivent concomitamment travailler sur les relations de confiance internes : la confiance en soi, la confiance entre les collaborateurs, la confiance entre les entités ou services (transversalité), la confiance au produit, la confiance à l’organisation et aux process, la confiance de et en la hiérarchie, la confiance en l’avenir et au storytelling de l’entreprise.

La confiance interne est la première marche à gravir pour développer la confiance client. Certaines entreprises doivent arrêter de tourner en boucle sans s’en soucier ou sans rendre prioritaire ce sujet fondateur. Il en va de leur pérennité.

 

 

Leadership

Droit à l’erreur (mais pas à la faute)

20 juin 2019
droit à l'erreur

Que faisons-nous lorsqu’un collaborateur fait des erreurs, échoue ou ne parvient pas à atteindre ses objectifs ? Dans la plupart des cas, nous organisons un entretien de recadrage. En d’autres termes nous le sanctionnons. Nous lui donnons moins d’argent, moins de responsabilité voire même nous lui retirons les projets que nous lui avions confiés. Dans notre culture française, l’erreur est bien souvent inexcusable alors que la faute est pardonnée. Il serait temps d’inverser l’ordre des choses et de donner le droit à l’erreur. 

Erreur ou faute, une nuance de taille

Je m’explique à travers un exemple vécu dans lequel je pense que nombre d’entre nous reconnaitrons une situation familière : un commercial a dépassé ses objectifs mais pour ce faire il a épuisé consciemment son assistante commerciale au point que cette dernière a fait un burnout. Dans cette situation, rares sont les entreprises qui sanctionneraient le commercial sur sa rémunération pour le burnout de l’assistante. Tant que les objectifs sont atteints, la faute est pardonnée. Tout au plus, son responsable lui fera-t-il la leçon sur son attitude et en plus il lui proposera vraisemblablement une formation ou un coaching pour apprendre à mieux manager son assistante ! Prime à la faute !

Moralité, si vous voulez développer la responsabilisation chez vos collaborateurs, soyez tolérants face aux erreurs et aux échecs mais intraitables face aux fautes !

L’erreur (si elle n’est pas systématique), les échecs, ne sont pas suffisamment considérées comme des sources d’apprentissage dans notre culture ce qui peut conduire au développement de comportements infantiles comme la fraude, la dissimulation, la distorsion des informations, le mensonge dans les relations et donc à la déresponsabilisation.

« Fail fast, learn fast and succed faster » telle est la devise des startupeurs adeptes du « right to fail »Nous ferions bien de nous en inspirer. Si vos collaborateurs sont tétanisés par la peur de l’échec, ils réduiront inévitablement leur capacité à prendre des risques, à oser et à innover. Ils vont très vite s’inscrire dans une routine sans danger pour eux pour éviter la sanction. Est-ce réellement ce que vous souhaitez en tant que manager ?

4 conseils pour un manager face à l’erreur d’un collaborateur

Face à l’échec ou à l’erreur le manager responsabilisant mettra en œuvre un tout autre processus que l’entretien de recadrage. Un processus proche du coaching et qui tient en 4 points :

1- Qu’est ce qui explique cet(te) erreur/échec selon toi ? Quelles sont les 3 raisons principales ?

2- Qu’est-ce que cela t’apprend et comment comptes-tu t’y prendre pour rectifier le tir ?

3- En quoi puis-je t’aider ou en quoi l’équipe peut t’aider ?

4- Je t’engage à recommencer, tu vas y arriver.

Apprendre à considérer l’erreur comme une source d’apprentissage, à la tolérer et à l’exploiter positivement est vraisemblablement une des transformations culturelles majeure à mener dans les entreprises aujourd’hui si l’on veut développer l’autonomie, la responsabilisation et l’innovation.

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Pour découvrir notre formation “Animer les temps collectifs”, contactez-nous contact@cinaps.com

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs

Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

 

Leadership

Formation : manager par la confiance

13 juin 2018
quelle promesse faite au collaborateur

La confiance est une thématique chère à Cinaps, puisqu’elle est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et donc de la performance. Par conséquent, c’est naturellement que nous aidons nos clients à manager par la confiance, à migrer vers un modèle créateur de confiance, et à mettre en place un cercle vertueux permettant de donner le meilleur de soi-même.

Managers, relevez les DÉFIs de la confiance !

Développer son leadership et manager par la confiance sont devenus un enjeu majeur. Le facteur humain est la condition essentielle pour relever ce défi et révéler les idées créatrices de valeur. Si les managers étaient orientés résultats pendant plusieurs décennies, puis orientés solutions depuis une dizaine d’années, aujourd’hui ils sont amenés, en leader, à être orientés salariés.

Nous nous appliquons donc, à travers nos métiers de conseil, de formation et de facilitation, à aider à la mise en œuvre des conditions de l’expérience collaborateurs : en respectant ces derniers, en leur proposant des relations de confiance, et un environnement adapté.

Ré-engager les hommes dans leur entreprise, est notre parti-pris, ce qui à terme, booste considérablement la performance.

Nous vous proposons de découvrir, à travers un cas client, la façon dont nous avons accompagné l’Université du Management d’un établissement public à relever ce beau défi qu’est la confiance.

Notre intervention sur la confiance et le leadership auprès d’une Université du Management

Les besoins de notre client :

les besoins

Pour répondre à ces besoins, Cinaps a monté une formation de 2 jours, sur le thème leadership et confiance.

 

Les objectifs de cette formation

objectifs de la formation

 

Les + de cette formation

points forts de la formation

Mais aussi :

  •  Un fil rouge : « On a tous besoin de confiance pour grandir ».
    Cinaps propose un retour sur le monde de l’enfance, moment où se consolide notre confiance en la vie.
    A l’image de l’enfant qui doit relever des défis, Cinaps revisite les conditions de la confiance par le détour pédagogique de l’enfance.fil rouge enfance et défis
  • Un modèle DÉFI Confiance : une modélisation imaginée par Cinaps avec différentes dimensions de confiance.
    1- Développer les conditions de la confiance. 
    2- Etre en confiance.
    3- Faire confiance.
    4- Inspirer confiance

L’ensemble de ces dimensions constituent un cadre de référence étroitement lié au leadership tel qu’il se développe actuellement dans les organisations en transformation, notamment dans les organisations libérantes. L’expression “DÉFI de la confiance” introduit une intention pédagogique, faisant référence à la dimension multidimensionnelle de la confiance et au fil rouge de la formation.

  • Des cartes du modèle DEFI pour apprendre par le jeu 

Jeu de cartes Défi confiance by Cinaps
Nous sommes convaincus que l’on n’apprend jamais aussi bien qu’en faisant, voire en jouant. Pour cette raison, Cinaps a conçu un jeu de cartes permettant d’explorer la modélisation DÉFI Confiance, un outil pédagogique facilitant l’appropriation des contenus.

  • Un carnet de défis 

Nous proposons aux stagiaires de relever leurs défis de confiance, de noter leurs analyses et leurs idées pour renforcer la confiance collective.

le carnet de défis pour manager par la confiance

  • Des activités digitales avec Beekast:
    Grâce à l’application Beekast, Cinaps anime cette formation par des fonctionnalités et des animations interactives : brainstorming, vote, priorisation des idées, selfie…

2 minutes de Défi avec Beekast en formation