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Confiance ; management par la confiance

Leadership

Le courage managérial

20 octobre 2021
Cinaps aborde le courage managérial

On est en droit de penser que le courage appartient à un monde révolu de la chevalerie moyenâgeuse. Face aux défis actuels, les organisations et les Hommes cherchent bien souvent à se prémunir du risque, à s’assurer contre les aléas du monde moderne. Alors à quoi bon faire preuve de courage managérial ? Peut-on encore être courageux dans un monde incertain où l’organisation cherche en permanence à minimiser les risques (risques de pertes, risques de conflits, risques financiers…). Le courage est-il encore compatible avec le rôle du manager ?

Que se cache-t-il exactement derrière le courage managérial ? 

Le courage, étymologiquement, renvoie à une vertu du cœur. Proche de l’intuition par son côté ressenti, voisine de l’audace par sa capacité à nous mettre en mouvement, le courage ne fait pourtant jamais l’économie d’une réflexion préalable sur notre environnement extérieur et nos peurs. Contrairement à une idée reçue, le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à la dominer.

Spontanément, nous plaçons le courage entre la lucidité et la témérité. La lucidité nous invite à une prudence nécessaire mais peut aussi nous faire basculer dans l’immobilisme lorsqu’elle est excessive. De la même façon, foncer tête baissée en refusant de voir les signaux d’alerte qui s’allument sur notre tableau de bord nous garantit une fin accidentée.

Dans le monde de l’entreprise, les rapports de force avec nos collègues, nos collaborateurs directs, nos supérieurs, nos fournisseurs, nos clients, nous incitent – un peu facilement – à nous réfugier vers des pratiques sécurisantes, rassurantes, qui nous écartent de tout danger, comme par exemple :

  • ne pas prendre la parole pour ne pas faire de vague ou par peur des réactions de nos interlocuteurs.
  • S’en tenir à un mode opératoire que nous n’osons pas adapter ou contourner par crainte de représailles, ou pour ne pas assumer les conséquences si elles sont négatives.
  • Prendre des décisions seul ou en petit comité pour ne pas “perdre de temps” à impliquer et accompagner ses équipes, etc.

Prendre des risques, à quoi bon ?

Derrière toutes ces pratiques, nous soulevons une question profondément ancrée dans l’imaginaire des managers. Rester dans ma zone de confort ou me mettre en déséquilibre, faire différemment en acceptant de prendre des risques ?

Et c’est là que le courage managérial prend tout son sens pour nous permettre de trouver le bon équilibre entre immobilisme et précipitation. Entre zone de confort et mise en danger. Entre routine sécurisante et changement permanent et déstabilisant.

Alors chez Cinaps, nous vous donnons quelques clés qui révèlent toute l’importance pour le manager d’OSER. Oser faire autrement malgré ses peurs tout en mesurant les risques que nous sommes prêts à prendre. Oser de nouvelles pratiques managériales et se mettre dans une posture différente à l’heure où nos modes de travail deviennent hybrides, où les rapports entre collaborateurs évoluent, où les structures organisationnelles se transforment.

Le courage managérial, loin d’être une prise de risque inconsidérée, est un moteur de l’action et de l’innovation dans une optique d’amélioration. En voici 3 exemples.

1- Osez de nouveaux modes de communication pour construire une relation plus authentique !

L’atout numéro un du manager est sa capacité de communication. Or dans nombre d’entreprises, les managers sont peu formés aux techniques de communication ou ont été habitués à des styles de management plutôt directifs laissant peu de place aux émotions des collaborateurs.

En déconstruisant progressivement ces modes de fonctionnement, la communication peut avoir des effets très puissants au sein des équipes. Chez Cinaps, nous sensibilisons aussi bien les managers sur l’assertivité, la communication qui peut se révéler à la fois courageuse et positive en se basant sur les techniques de communication comme la CNV (communication non violente).

2- Osez la confiance envers vos collaborateurs pour libérer les initiatives !

En tant que manager, nous avons une crédibilité, une légitimité à accompagner nos collaborateurs dans leur travail quotidien. Cependant, lorsque nous avons été à leur place, nous avons tendance à avoir un avis bien tranché sur la façon d’effectuer le travail, laissant peu de place à l’initiative personnelle ou des façons de faire différentes des nôtres.

En travaillant sur les différents leviers de la confiance (donner sa confiance, être en confiance, faire confiance et inspirer confiance), le manager a aujourd’hui la possibilité de faire preuve d’engagement et le courage de faire confiance (nous avons déjà sensibilisé des centaines de managers à cette notion cruciale du management,) dans un objectif d’implication, d’engagement et d’initiative des collaborateurs. Ce courage qui mise sur le pari de la confiance mutuelle permet d’évoluer vers de meilleures performances opérationnelles et collectives.

3- Osez aller à la confrontation (lorsque c’est nécessaire) pour en tirer des enseignements personnels et collectifs !

Comme manager, nous percevons trop souvent la confrontation comme quelque chose de destructeur, alors qu’elle est toujours porteuse d’enseignements. Selon notre personnalité et celle de nos pairs, nous l’évitons ou l’embrassons frontalement. Mais nous perdons souvent de vue qu’avant toute chose, la confrontation avec l’autre révèle des attentes, des besoins et des sentiments inexprimés jusqu’alors, et qu’il est du devoir du manager d’en tirer des enseignements aussi bien pour lui que pour son ou ses collaborateur(s). Le courage managérial se traduit par la capacité à mettre un sujet désagréable sur la table « à chaud » pour en tirer des apports bénéfiques « à froid ». 

« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. »

proverbe romain

En définitive, nous pouvons dire que le courage managérial est une formidable source d’action, un carburant puissant dans un environnement déstabilisant et souvent insécurisant pour les managers. C’est un levier terriblement efficace pour nous sortir du confort de la routine, de l’immobilisme, du « on a toujours fait comme ça, point ».

Osons même aller plus loin et dire que le courage managérial s’exerce quotidiennement, qu’il incombe au manager de cultiver des pratiques nouvelles, d’oser dépasser ses croyances limitantes.
Tel un cercle vertueux, cette capacité à surmonter l’adversité pour faire autrement viendra renforcer le courage managérial de vos équipes, et inversement.

Finalement les pratiques chevaleresques ne sont pas si poussiéreuses que cela 😁.

Leadership

Managers, comment développer la confiance ?

30 août 2021
Managers, comment développer la confiance ?

Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.

Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.

Mais qu’est-ce que la confiance ?

Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.

La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

A quoi contribue-t-elle ?

Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.

Quels sont les leviers de développement de la confiance ?

Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).

« Confidence »

Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.

Pour développer la confiance organisationnelle :

  • le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
  • il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
  • il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
  • En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.

« Trust »

Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.

Et le manager n’y échappe pas ! En effet :

  • le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
  • il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
  • il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).

Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :

  • le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
  • La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.

Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.

Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».

Leadership

6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

5 mai 2021
6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

Lorsque 38 patrons de grandes entreprises comme Axa, Alcatel-Lucent, Michelin, Général Electric, Accor… signent une charte « confiance et croissance » et s’engagent à mesurer un indice de confiance dans leur entreprise, il y a là un signe que la confiance devient une préoccupation majeure. En effet, la confiance est l’indice numéro 1 de performance des entreprises. Or, elle ne se décrète pas, elle se construit. Les managers ne peuvent pas créer la confiance mais seulement créer les conditions de la confiance. Alors comment s’y prendre ?

Cinaps vous propose un format de contenu différent : et si vous vous glissiez dans la conversation entre un manager et son coach pour découvrir 6 facteurs clefs de la confiance interpersonnelle*.
En tant que manager, vous apprendrez comment générer les conditions de la confiance. On clarifie les grandes idées, en partant d’une situation presque réelle !

Le manager : peux-tu m’en dire plus sur les conditions permettant de construire la confiance ?

Le coach : commençons aujourd’hui par la confiance interpersonnelle (on vous parlera de la confiance organisationnelle dans un prochain article). Je te propose de faire un auto-diagnostique sur les 6 facteurs. A chaque facteur tu devras t’évaluer et me donner un exemple concret. Es-tu d’accord ?

Le manager : OK mais je ne suis pas le meilleur juge de moi-même.

Le coach : tu pourras toujours faire l’exercice plus tard avec tes collaborateurs et comparer les résultats avec ta propre évaluation. Pour générer de la confiance dans les relations interindividuelles les 6 facteurs sont : la loyauté, la fiabilité, l’humanité, la proximité, le courage et la décentration de soi.

Le manager : tout à fait moi !

Le coach : pour chaque facteur, tu t’évalues sur une note d’intensité de 1 à 10, puis tu me donnes un exemple concret qui justifie ta note.

Le manager : bien, alors allons-y.

On fait toujours plus confiance à une personne loyale

Le coach : le 1er facteur de la confiance interpersonnelle est la loyauté. On fait toujours plus confiance à une personne loyale.

  • C’est la loyauté vis-à-vis de soi-même, de ses valeurs mais aussi vis-à-vis des autres.
  • C’est la droiture (“je fais ce que je dis”).
  • La fidélité (“je ne trahis pas mes collaborateurs” ; “je suis présent quand ils ont besoin de moi” ; “je les défends au besoin”).
  • L’honnêteté (“j’agis conformément aux règles définies”).
  • La probité, l’intégrité (“je respecte scrupuleusement mes devoirs”).

Le manager : hum ! Ça me caractérise bien. Certains même pensent que j’en fais trop dans ce domaine, que je suis un peu rigide. Je vais mettre 9.
Un exemple, je tolère très mal les écarts à l’honnêteté, même s’ils sont minimes. Je peux me mettre en colère pour ça.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable

Le coach : passons au 2ème facteur. C’est la fiabilité. On fera toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable. La fiabilité fait référence aux compétences et aux respects des engagements :

  • La personne fiable démontre ces compétences.
  • Elle génère un sentiment de sécurité dans ses actions et interventions.
  • Elle tient ses engagements. Elle fait preuve de constance dans ses actions et dans ses discours.
  • Elle est crédible dans ce qu’elle dit et fait car ses engagements sont étayés par les faits.

Le manager : là encore je mettrais 8 car c’est très important pour moi. La fiabilité est un gage de qualité dans nos métiers. La preuve, mes collaborateurs viennent souvent me demander de l’aide pour réaliser leur travail. Ils connaissent mes compétences.

A lire aussi : Découvrez un cas client / “Managers, relevez les défis de la confiance !”

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui agit humainement.

Le coach : le 3ème facteur est l’humanité.

Le manager : hum ! c’est vague.

Le coach : oui mais ça renvoie à des choses précises. Tu vas voir.

  • C’est la capacité à faire preuve de bienveillance dans les relations avec autrui, c’est avoir le souci d’être utile à ceux qui nous entourent.
  • C’est le désintéressement dans ses engagements (capacité à faire des choses sans attente de retour).
  • C’est l’empathie avec un regard positif et constructif sur les autres et la capacité d’écoute pragmatique.

Le manager : j’aide souvent les autres mais je ne suis pas sûr d’être très doué pour l’écoute et l’empathie. J’ai souvent tendance à imposer mon point de vue quand j’aide, à commander plus qu’à écouter. J’utilise souvent l’expression « tu devrais… ». Allez, je me mets 4.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un proche de ses équipes.

Le coach : je continue. Le 4ème facteur est la proximité. C’est être proche des gens. Là aussi on accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui est proche de nous. C’est :

  • Être disponible pour autrui.
  • Se rendre accessible dans les relations, aller vers les autres.
  • Reconnaitre les autres, leur travail, leur investissement, leurs efforts, leurs besoins… et le manifester concrètement.
  • Témoigner du respect pour les autres.
  • Être ouvert aux idées des autres.

Le manager : eh mais c’est très intime ce test. Ça travaille en profondeur. Bon allez je me mets à nu. Ce facteur-là est sûrement celui sur lequel j’ai le plus de progrès à faire. Mes collaborateurs me reprochent souvent mon manque de disponibilité et de reconnaissance ainsi que de dire uniquement ce qui ne va pas. J’ai du mal à aller vers les autres si je n’en ai pas vraiment besoin. Je préfère travailler seul. En revanche je suis très respectueux des autres, je les traite d’égal à égal.  Je me mets 2 et c’est bien payé.

 On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage.

Le coach : bravo pour ton honnêteté et pour l’effort d’introspection que tu fais. Je sais que ce n’est pas évident. Avant dernier facteur de la confiance interpersonnelle : le courage managérial. Là encore les gens feront toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage. C’est la capacité à :

  • Voir la vérité, ne pas s’illusionner.
  • À montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté face aux dangers et de la volonté pour résister en situations difficiles.
  • C’est également la capacité à faire preuve de lucidité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique).
  • À prendre des risques.
  • À défendre ses convictions.
  • À assumer ses responsabilités et leurs conséquences.
  • À ne pas fuir les conflits, à défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et prendre des décisions douloureuses.

Le manager : sur ce point je crois que je me mettrais 7 parce que je ne suis pas certains de toujours faire preuve de lucidité vis-à-vis de moi-même. Ce petit exercice m’y aide. Mais pour le reste, je me reconnais dans tout.
Un exemple : personne ne croyait au succès de notre dernier produit, j’ai pris des risques, j’ai assumé mes décisions, je suis monté au créneau pour convaincre nos financeurs. Ça a été conflictuel, j’ai tenu bon jusqu’à ce qu’ils acceptent.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui n’est pas centré sur soi.

Le coach : oui c’est une qualité que les gens apprécient chez toi. On va terminer par le dernier facteur : la décentration de soi. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance.

Le manager : j’ai un peu de mal à comprendre ce facteur.

Le coach : je vais alors te le présenter. Les personnes très centrées sur elles-mêmes présentent souvent les caractéristiques suivantes :

  • Elles sont en recherche permanente de reconnaissance et d’affection.
  • Elles pratiquent la rétention des ressources et des moyens.
  • Elles ont du mal à partager les informations qu’elles détiennent.
  • Dans les relations, elles ont tendance à monopoliser la parole et les espaces d’expression.
  • Elles aiment occuper l’espace (même avec les meilleures intentions possibles).
  • Elles sont souvent dans la sur-présence, qui est une volonté de se rendre indispensable, d’être présent partout et sur tout.

Le manager : aie ! Je dois bien avouer que j’ai des progrès à faire sur le partage des informations. Ça n’est pas spontané chez moi. Pour les ressources et les moyens, je demande toujours aux gens de m’expliquer quel retour sur investissement ils envisagent quand ils me demandent des moyens supplémentaires. Ça me parait normal, il faut penser à la rentabilité mais je sais qu’on me reproche de ne pas toujours mettre les moyens. Je ne crois pas être un monopolisateur, en revanche, j’ai besoin de tout voir et d’être présent sur tous les sujets. C’est grave docteur ? Bon allez 4.

Le coach : il n’y a pas de jugement. Mais tu vois assez clairement quelles sont tes zones d’effort si tu veux développer la confiance dans tes relations interpersonnelles. Tu peux aussi t’appuyer sur tes atouts qui sont important : la loyauté, la fiabilité et le courage. Je te propose de réfléchir à des actions concrètes à mettre en œuvre rapidement sur tes 3 zones d’effort : l’humanité, la proximité et la décentration de soi. Pour conclure une petite précision : sur les 6 facteurs, 2 sont plus importants que les autres et vont générer de la défiance : l’absence de courage et la centration sur soi.

Les premières actions mises en place par le manager pour développer la confiance

Le manager :

  • Pour l’humanité, je vais travailler l’écoute. Dorénavant je n’impose plus de solutions, je bannis de mon vocabulaire l’expression « tu devrais ». Je vais me mettre à l’écoute en questionnant.
  • Pour la proximité, je vais me fixer des créneaux dans mon agenda pour parler avec mes collaborateurs proches et mieux écouter leurs demandes. Je vais aussi me forcer à dire ce qui va avant de pointer ce qui ne va pas. Je pense que je vais aussi plus souvent demander des idées à mes collaborateurs et travailler moins en solitaire.
  • Pour la décentration de soi, je vais favoriser l’expression des points de vue et des idées, mettre mes collaborateurs au cœur, et également partager le plus possible les informations pour qu’ils gagnent en autonomie.

Le coach : beau programme. On se revoit dans un mois pour faire le point sur les résultats de tes actions.

Pour la suite de l’article, rendez-vous dans une semaine, nous parlerons de confiance organisationnelle, une 2ème manière de générer les conditions de la confiance.

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.