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Transformation

Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?

5 octobre 2020
Remobiliser ses équipes et s'il fallait tout réinventer

Cette année a été une épreuve collective et un grand bouleversement dans nos habitudes de vie, dans notre relation aux autres et dans notre rapport au travail. Nous avons dû réagir à des situations individuelles et collectives qui nous ont profondément impactées. Durant cette rentrée, nous constatons, au-delà des inquiétudes, une certaine lassitude à continuer à organiser son activité sous contrainte et dans l’incertitude. Comment, dans ce contexte, pour un dirigeant ou un manager, remobiliser ses équipes, réinventer de nouvelles manières de travailler et de collaborer quand les collaborateurs s’essoufflent pour s’adapter à une crise qui s’éternise ?

Une crise ou un changement de paradigme ?

Depuis un an, bon nombre d’entreprises et d’activités sont, tour à tour, bouleversées par des mouvements sociaux, des manifestations puis les différents épisodes du COVID. Ces épreuves ont mis à mal des habitudes professionnelles et engendré de profonds changements des habitudes de consommation.

Face à la durée de la crise, il ne s’agit plus de réagir en s’adaptant à la situation mais de revoir en profondeur la manière d’exercer son activité ou de proposer une offre « autrement ». En effet, les secteurs comme l’évènementiel, la restauration ou encore les services collectifs (formation, sport, spectacles) ont dû revoir leur manière de dispenser leurs services mais également leur organisation et leurs process pour y parvenir. Mais à regarder le verre à moitié plein, n’est-ce pas là une formidable opportunité de rebondir.  

S’adapter ou se réinventer ?

Ce bouleversement remet non seulement en question les modèles économiques traditionnels mais oblige également à une profonde remise en question de nos modes de fonctionnement et de travail en équipe. Certaines entreprises ont su réinventer en profondeur leur activité ou la manière de créer et de dispenser du service.

A titre d’illustrations, des restaurateurs se sont adaptés en utilisant les espaces publiques, en favorisant les livraisons à domicile. Ceci a conduit à revoir leur process pour développer de nouveaux formats de livraison. L’évènementiel a également subi le séisme du Covid et a dû repenser les évènements à huis clos en passant par la retransmission télé ou visio. Dans notre secteur d’activité, le conseil, la formation, le coaching ou encore la conduite de projet s’envisagent aujourd’hui en distanciel à 100% plutôt qu’en présentiel. Tout le succès réside dans notre capacité à innover plutôt qu’à adapter. Car l’idée n’est pas de calquer le présentiel sur des outils à distance, mais de concevoir une pédagogie active avec le meilleur de la pédagogie digitale et de recréer de l’interactivité malgré la distance.

Comment remobiliser les équipes autour d’une nouvelle dynamique ?

Au-delà des difficultés vécues par les Entreprises, les Hommes qui la composent aujourd’hui sont eux-mêmes mis à mal et épuisés face aux efforts déployés et à l’incertitude liée à la crise. La remobilisation dans son activité professionnelle, à distance ou dans un mix présentiel/distanciel après 6 mois d’efforts commence à impacter la mobilisation et la motivation des équipes. Comment dans cette situation redonner un nouveau souffle nécessaire pour réagir efficacement et continuer à avancer ?

On constate que les dirigeants et les managers qui recréent une nouvelle dynamique autour d’eux, ont souvent un point commun. Ils invitent leurs équipes, non pas à réagir à la situation de la crise mais à être proactifs et à proposer ensemble de nouvelles manières de faire et à co-construire de nouveaux modes de coopération pour y arriver.

Cette posture développe ainsi la créativité au sein des équipes et fait émerger des idées nouvelles pour adapter le service ou l’offre mais aussi pour adapter la manière de le créer collectivement… Cette dynamique de rebond coresponsable a également pour effet de révéler des talents jusque-là cachés au sein des équipes.

A titre d’illustration, on a pu voir des personnes boostées par ces appels à l’initiative, se réinvestir et être moteur d’innovation sur les services clients ou sur les modes de collaboration internes. Ainsi, de nouveaux potentiels émergent : ils prennent le lead dans l’animation de nouveaux modes de meetings collaboratifs ; ils lancent des webinaires ; produisent des podcasts ou des webséries pour communiquer différemment avec leur réseau professionnel ; ils participent à la transformation de formations présentielles en modules interactifs distanciels… Bref, ces talents émergeants nés de la crise, créent des opportunités à partir des impossibilités.

Allez lire également notre infographie sur Quel management pour booster vos équipes ?

Un nouveau souffle pour les managers

Pour les managers, c’est également une satisfaction de sentir cet élan partagé au sein du collectif. La difficulté du manager ou du dirigeant est de faire face à sa propre inquiétude liée à l’incertitude et à la crise. Cette dynamique d’innovation collective vertueuse permet à chacun de redevenir acteur. Le réengagement qui en découle offre un souffle nouveau qui évite le sentiment d’impuissance.

En quête d’inspiration et de ressources innovantes, les managers tentent de réinventer l’expérience au travail. Nous les accompagnons pour trouver de nouvelles dynamiques en observant d’autres secteurs d’activité, au travers de webinaires, de partages d’expériences et de codéveloppement multisectoriel. Les parcours proposés pour développer leurs compétences et retrouver le souffle nécessaire au réengagement se veulent volontairement multimodaux pour une expérience apprenant personnalisée et la plus épanouissante possible.

Leadership

Pourquoi la co-responsabilité est-elle le levier le plus puissant de la performance des entreprises ?

1 juin 2018
co-responsabilité levier de performance de l'entreprise

Qu’est-ce que la co-responsabilité ? Quels sont les bénéfices d’une collaboration en mode « co-responsable » ? Qu’est-ce que cela implique pour les managers, en terme de posture managériale ? C’est à ces questions que nous tenterons de répondre car l’enjeu est de taille, la responsabilité, tout comme la confiance, sont au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client, deux dimensions essentielles de la pérennité des entreprises.

 

Notre définition de la co-responsabilité

La co-responsabilité se traduit par la capacité à se partager en conscience la responsabilité de ce qui advient, à assumer les actes individuels et collectifs, que les résultats soient positifs ou négatifs.

Dans une organisation agile et responsable, les co-responsables se sentent, ainsi, mutuellement et solidairement, responsables non seulement de l’atteinte des résultats, mais aussi du climat et de la dynamique relationnelle dans lesquels se vit leur collaboration. Car cette collaboration amène les intéressés à travailler sur et pour le « nous ». La collaboration en mode « co-responsabilité » favorise la synergie, l’émulation, la confiance et la performance.

 

Management co-responsabilisant, son impact sur les postures managériales

Le management, que nous pourrions appeler « co-responsabilisant », devient donc un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le développement de l’initiative et de la responsabilité.

coi-responsabilité et performance

De ce fait, le management co-responsabilisant est une véritable tendance de fond qui va bien au-delà d’un effet de mode. Elle pousse les entreprises à sortir du système traditionnel top-down pour aller vers des systèmes plus autoportants dans lesquels les décisions sont prises au niveau où l’action est menéeEt, cette évolution est pertinente quand on sait que ce ne sont pas les managers qui génèrent la performance opérationnelle, mais leurs collaborateurs qui sont, eux, en lien direct avec les clients. De surcroît, chaque manager est évalué sur cette performance qu’il ne produit pas directement. Ceci doit donc, naturellement, réinterroger sa posture et ses pratiques.

 

Un management qui génère de l’engagement

Le meilleur atout d’une entreprise est, nous le savons tous, son « capital humain » ; la performance repose plus que jamais sur l’engagement de chaque collaborateur. Ainsi, l’une des premières missions du manager co-responsabilisant est de rendre chaque collaborateur décideur et acteur collectif de la performance. En effet, force est de constater, que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs. Le pouvoir de décision est ici central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

 

Finalement, prendre le chemin de la co-responsabilité, c’est évoluer de l’état « parent / enfant » à l’état « adulte / adulte ». Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet, mais à une nouvelle culture d’entreprise car la co-responsabilité transforme en profondeur la relation au travail. Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie des collaborateurs.

Voici venu le temps enthousiasmant de la co-responsabilité. Prochainement nous aborderons dans le blog, les changements de culture que cela implique ainsi que les bénéfices. Alors à très vite, en attendant, n’hésitez pas à réagir sur ce sujet. Bonne lecture !