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Bienveillance

Posture managériale

Les pièges de la gentillesse au travail

18 mars 2022
Les pièges de la gentillesse au travail

En ces temps où les managers sont appelés à être toujours plus empathiques et bienveillants, nous avons tendance à attendre d’eux toujours plus de gentillesse.  Face à cette image de plus en plus installée dans l’imaginaire collectif, les managers veulent parfois éviter de jouer le « mauvais » rôle face à leurs collègues.  Pire, en voulant être gentils avec leurs collaborateurs et appréciés du plus grand nombre, ils peuvent parfois s’embourber dans des situations délicates.   

Oui, la gentillesse peut desservir

Dans certaines situations, mieux vaut prendre son courage à deux mains que tenter de satisfaire le plus grand nombre. Voici quelques cas de figure, que vous avez peut-être vécu, dans lesquels la gentillesse ne vous aidera ni vous, ni votre équipe, ni votre entreprise. 

L’incapacité à dire non. Vous avez peut-être été confronté à ce genre de situations lorsqu’une demande inattendue ou urgente émane de vos collègues : aménagement d’horaires, contrainte de dernière minute… En voulant à tout prix incarner un rôle de manager compréhensif vis-à-vis des situations de chacun, prêt à se plier en quatre pour pallier tout type de situations, le manager prend le risque de sacrifier son équilibre personnel en même temps que des enjeux importants de l’entité.   

La peur de froisser. Souvenez-vous de ce moment où vous avez édulcoré votre discours pour ne pas braquer la personne en face, pensant vous la mettre à dos si vous lui disiez vraiment ce que vous pensiez. Ou ce point d’équipe où vous n’avez pas voulu plomber l’ambiance par peur de démotiver vos collègues. Certes, comme manager, vous devez soigner la forme de votre discours en prenant en compte les tempéraments de vos collègues. Mais le fait de ne pas dire les choses, ou les passer sous silence n’a jamais fait avancer une équipe. Les non-dits ressortent bien souvent de la pire des manières au pire moment. C’est pourquoi chez Cinaps, nous invitons les managers à réfléchir à la notion de courage managérial en leur apprenant à mieux gérer les conflits.   

Le manque de fermeté. Pour ne pas perdre en capital sympathie, il est parfois tentant de laisser passer une situation délicate en interne, un retard jugé minime chez un fournisseur, sous prétexte que « ça n’est pas grand-chose ». En faisant le pari que le temps corrigera les choses ou que l’impact sera assez faible pour ne pas être vu, vous ouvrez la porte à un laxisme qui risque de générer un certain relâchement voire un mauvais ressentiment chez vos collaborateurs. L’accumulation de ces cas de figure compliquerait inéluctablement votre tâche de chef d’équipe.  

Rentrer dans un rapport de force et un bras de fer constant avec votre entourage n’est pas la solution. Apprendre, sans fuite, à être assertif pour faire passer authentiquement sans manipulation ni agressivité votre message, voilà une belle piste à creuser.  

Faites de l’assertivité votre plus fidèle compagnon 

Contrairement à une idée reçue, l’assertivité n’est pas une façon sèche et brutale de remettre l’autre à sa place. Dans le même registre, la communication non violente n’est pas une méthode douce et « gentillette » pour faire passer ses messages.    

Chez Cinaps, nous tordons le cou à ces idées reçues en accompagnant les managers à « parler vrai », sans agressivité. C’est là que réside tout l’enjeu de l’assertivité et de la CNV.  

Quelques conseils : 

  • Centrez-vous sur vos besoins et votre état émotionnel. 
  • Identifiez clairement ce qui vous dérange dans votre quotidien de manager, les conséquences que cela peut avoir sur vous, votre équipe, votre activité. 
  • Mettez des mots sur vos besoins qui ne sont pas satisfaits, sur vos attentes, vos ressentis et apprenez à les exposer à vos collègues. 

Être manager, c’est aussi savoir rester ferme sur ses objectifs tout en restant doux dans la relation. 

Finalement, ce que l’on attend d’un manager, c’est qu’il soit capable de composer au mieux avec tous les membres de son équipe, mais cela ne passe ni par le sacrifice personnel, ni l’évitement des conflits, ni la complaisance. Ne nous y trompons pas, un manager qui mettrait la gentillesse comme qualité première s’engagerait dans un chemin semé d’embûches. À son niveau, sa crédibilité pourrait être remise en question. Au niveau de l’équipe, un excès de gentillesse ouvre la porte aux contestations, au relâchement voire aux mauvais ressentiments de certains collaborateurs.  

L’enjeu pour devenir un manager efficace est donc d’apprendre à manier la bienveillance (la vraie !) en accord avec ses exigences sans tomber dans le piège d’une gentillesse qui dessert. Tout un programme que nous vous proposons d’entreprendre avec vous.  

Leadership

Bienveillance oui… mais dans la réciprocité

22 janvier 2019
Management bienveillant

 

Une révolution s’opère dans les pratiques managériales depuis quelques années autour de la notion de bienveillance. Les managers sont invités à adopter une posture bienveillante dans les relations avec leurs collaborateurs et à laisser de côté les postures traditionnelles fondées sur l’injonction, l’autorité et le contrôle.

Le manager d’aujourd’hui est un « manager-coach » qui aide, soutien, motive, facilite et accompagne.

Il est intéressant de constater que cette révolution, considérée comme une profonde innovation des modèles de management du 21° siècle, se fonde sur des préceptes bien connus depuis des années (si l’on a plus de 50 ans) et dont le chantre fût Carl Rogers. Mais comme dit le proverbe, c’est dans les vieux pots…

Carl Rogers avait en son temps (dans les années 60 du siècle dernier), défini 7 conditions de la relation d’aide et son approche résume déjà parfaitement ce qu’est la bienveillance.

  1. LA PRÉSENCE. La relation est d’abord une présence à l’autre, “être là”. C’est la disponibilité physique et psychologique que l’on a pour l’autre.
  2. L’ÉCOUTE. C’est une posture active qui consiste à se centrer sur ce que l’autre dit ou vit sans que notre propre jugement interfère. L’écoute active met en œuvre le questionnement et la reformulation.
  3. L’ACCEPTATION. C’est la capacité à accepter l’autre avec ses qualités et ses défauts, à être dans une posture de non-jugement, à être ouvert aux émotions de l’autre et à les accepter.
  4. LE RESPECT CHALEUREUX. C’est le fait de reconnaître l’autre comme une personne humaine digne de respect, libre et capable de prendre des décisions par elle-même.
  5. L’EMPATHIE. L’empathie est un profond sentiment de compréhension qui suppose de se mettre à la place de l’autre et de regarder les choses de son point de vue.
  6. L’AUTHENTICITÉ. C’est la capacité à être transparent dans la relation et à se positionner dans une relation d’égal à égal. Je ne suis ni dominant, ni dominé dans la relation.
  7. LA CONGRUENCE. C’est la capacité à être en adéquation entre ce que je ressens, ce que pense, et ce que je dis.

Au-delà des principes de Rogers, quelles sont les conditions d’une aide et d’un accompagnement efficace ? Peut-on aider tout le monde et quelles que soient les circonstances ? Nous oublions trop souvent que la bienveillance, comme la confiance, ne peut s’exercer durablement que dans la réciprocité.

 

5 conditions pour aider et accompagner efficacement ses collaborateurs.

accompagner ses collaborateurs bienveillance

 1- Une aide n’est efficace que s’il existe une demande d’aide formulée clairement.

On ne peut aider efficacement autrui que si ce dernier est demandeur d’aide et que s’il formule clairement sa demande. Or souvent, les managers, trop contents de pouvoir se sentir utiles, répondent instantanément à la demande d’aide (fais ceci ou cela…). Dans cet empressement ils auront souvent oublié de clarifier la demande. « Qu’est ce qui te pose problème sur le dossier Machin ? Que n’arrives-tu pas à faire sur ce dossier ? ». Nous pouvons tous utiliser les 4 questions « magiques » qui permettent de clarifier la demande d’aide :

  • qu’as-tu fait et avec quels résultats ? (Permet de savoir où la personne en est et évite de la conseiller sur des éléments qu’elle a déjà traités).
  • quels sont les freins ou difficultés ? (Permet d’exprimer le problème rencontré concrètement).
  • qu’attends-tu de moi ? (Permet de clarifier le besoin).
  • que fais-tu demain ? (Permet d’accompagner l’action future).

La question « qu’attends-tu de moi ? » permet à l’autre de clarifier sa demande d’aide et lui permet d’y voir plus clair dans son propre besoin. Elle est généralement extrêmement puissante.


2- Une aide n’est efficace que si j’ai envie d’aider l’autre. 

Rien de pire que l’aide apportée par devoir et non par envie. La relation est-elle saine ? La demande d’aide ne cache-t-elle pas autre chose ? La demande d’aide est-elle respectueuse ?

Demander de l’aide, 3 cas de figure :

  • Un collaborateur vient vous voir pour la troisième fois avec la même question. Il vous teste ou il a décidé de vous faire perdre votre temps. Bref, il vous manipule. La demande d’aide cache une autre intention.
  • Autre cas de figure, le collaborateur vous envahit considérant qu’il est de votre devoir de l’aider sur tous les sujets. Sa demande d’aide est véhémente et considérée comme un du. La personne se comporte en consommatrice d’aide.
  • Enfin on notera aussi le cas du collaborateur qui demande de l’aide et à qui vous allez consacrer du temps et qui refusera tout ce que vous lui proposez parce qu’au fond de lui, il a déjà décidé de ce qu’il allait faire.

Notre cerveau intuitif perçoit généralement très bien ces situations et leurs intentions cachées et cela ne nous incite pas à renouveler l’expérience. Dans ces cas, refusez l’aide car votre aide ne sera pas efficace mais expliquez-en le pourquoi sincèrement : « tu m’as déjà posé 3 fois la question cette semaine et je t’ai répondu, donc je pense que tu peux très bien résoudre ce problème sans moi » ou « Qu’est-ce qui fait que tu as besoin de me le demander une quatrième fois ? ». Avoir envie d’aider l’autre ne dépend pas uniquement de nous. L’attitude de l’autre est aussi déterminante.

Nous ne sommes pas toujours disponibles pour aider l’autre. Quelquefois ça n’est pas le bon moment, nous ne sommes pas disponibles psychologiquement. Dans ces cas-là, n’hésitez pas à temporiser. « Là aujourd’hui vraiment ça n’est pas le bon moment. J’ai trop de pression et je dois me concentrer sur un sujet prioritaire. Je te propose que nous revoyions cela dans 2 jours, je serai plus au calme ».

« Mon aide n’est pas gratuite » est aussi un message qu’il faut quelquefois savoir faire entendre. Non pas qu’il faille la monnayer mais le temps, l’énergie et l’attention que je porte à l’autre dans la relation d’aide méritent un temps, une énergie et une attention réciproques et… de la reconnaissance. Un simple « merci pour ton aide » y suffit. Encore faut-il qu’il soit prononcé.


3- Une aide n’est efficace que si elle se situe dans mon périmètre de responsabilité et d’action.

Comment aider efficacement l’autre si l’aide demandée échappe à mon périmètre de responsabilité et d’action ? Les philosophes grecs, que l’on appelle les stoïciens, posaient la question suivante : Pourquoi vouloir dépenser de l’énergie à vouloir changer ce qui ne dépend pas de soi ? La relation d’aide implique aussi cette part d’humilité qui consiste à savoir dire à quelqu’un qu’on ne peut pas l’aider sur certains sujets. Car laisser croire à l’autre qu’on va pouvoir l’aider sans pouvoir d’action, c’est créer de l’illusion et de la frustration à terme. « Je ne peux pas t’aider sur ce problème car cela ne dépend pas de moi » est une parole préférable à celle qui consisterait à prendre un engagement dont on sait qu’on ne pourra pas le tenir.


4- Une aide n’est efficace que si la responsabilité est partagée.

Tout ne dépend pas de l’aidant. Dans la relation d’aide, chacun prend sa part. La responsabilité est partagée. Certaines choses dépendent de l’aidant et d’autres de l’aidé. La relation d’aide efficace sait faire le tri entre « ce qui dépend de moi et ce qui dépend de toi ». Et il est souvent utile de poser en préalable à toute aide, ce principe de base et de préciser jusqu’où va l’aide et à quel moment l’aidé prend le relai. Donc il est important de fixer rapidement les limites de l’aide. C’est la différence qui existe entre l’aide et l’assistanat. Je te montre comment faire mais je ne fais pas pour toi.


5- Une aide n’est efficace que si je possède les compétences pour aider l’autre.

Dans les trois « États du moi » identifiés par l’analyse transactionnelle (un autre vieux pot…), distinguant les comportements Parent-Adulte-Enfant, une personne qui est dans le Parent Sauveur veut aider quelles que soient les circonstances et même lorsqu’elle ne possède pas les compétences adéquates pour le faire. L’aide est alors improductive et frustrante, voire dangereuse pour la personne aidée. Là encore il faut suffisamment d’humilité dans la relation d’aide pour pouvoir dire à quelqu’un que l’on n’est pas le mieux placé pour l’aider.

 

En définitive, la bienveillance est une posture complexe. Être bienveillant ça n’est pas, comme on pourrait le croire souvent, être gentil ou faire plaisir à l’autre. Être bienveillant c’est avant tout être utile à l’autre mais aussi savoir être exigeant quant à la réciprocité dans la relation.