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Pédagogie

Université d’entreprise et expérience apprenant, comment mobiliser vos collaborateurs ?

12 février 2019
Université d'entreprise expérience apprenant

On constate une grande diversité ainsi qu’une richesse de l’offre de formation et pourtant, il est toujours difficile de mobiliser les salariés, de les rendre proactifs dans la construction de leur parcours d’apprentissage. D’où un absentéisme important, ou encore des désistements de dernière minute. L’Université d’entreprise, en tant que conceptrice de parcours de formation, a donc un rôle majeur à jouer pour accompagner le développement de compétences « autrement » et rendre les salariés acteurs de leur vie professionnelle.

Cinaps a imaginé 6 étapes que nous espérons inspirantes, pour vous aider à designer un parcours apprenant qui donne envie.

 

 

Université d’entreprise, prendre soin du capital humain

 

  • L’université d’entreprise est un lieu d’apprentissage prônant une pédagogie innovante et active. Elle est en soi un espace de liberté et de créativité.

 

  • De par l’offre de formation qu’elle propose, elle engendre une grande diversité des talents, laissant à chacun ses marges de manœuvre et ainsi la possibilité d’un accompagnement personnalisé.

 

  • L’université d’entreprise est un levier de mobilisation: elle sait donner de la valeur-ajoutée à la formation, et rend les salariés actifs, plus impliqués dans leur choix de formation.

 

  • Elle favorise des expériences de formation qui répondent à des besoins ciblés et génèrent des émotions positives, sources de motivation.

 

  • L’université d’entreprise choisit des solutions digitales adaptées aux nouveaux usages et aux contraintes de l’apprenant.

 

 

Université d’entreprise, concevoir des dispositifs engageants

 

Cinaps accompagne les universités d’entreprise à imaginer des dispositifs blended intelligents qui placent l’apprenant au cœur. Voici en 6 étapes comment explorer les besoins en formation des apprenants et designer un parcours d’apprentissage innovant et engageant. Une solution imaginée par Cinaps et Aptilink, inspirée du Design Thinking. Université d'entreprise et parcours apprenant

Pédagogie

L’expérience apprenant : un Workshop hors du commun

7 décembre 2018
Morning expérience apprenant

La preuve en 7 points

 

Dernièrement, Cinaps et Aptilink s’associaient pour proposer un événement pour Booster l’expérience apprenant. Les Mornings sont un concept de petits-déjeuners ouverts aux entreprises, qui se veulent volontairement décalés dans leur format, permettant d’échanger sur les sujets RH du moment et de demain. Ce dernier Morning a pris une fois encore l’apparence d’un atelier créatif et immersif. Il semblerait que nos invités soient repartis séduits. Alors quelles sont les raisons de cette bonne humeur ?

 

1- Une expérience à vivre où le format conférence est banni. 

Une rencontre parfaitement rythmée par nos consultants facilitateurs : répartis en groupes, nos invités naviguent dans les différents espaces dédiés à cette expérience. L’AMPHI pour cadrer les étapes du parcours, les ESPACES INTERVIEWS pour explorer les besoins des apprenants, LE HUB pour donner un cadre d’action stratégique (stratégie de formation et objectifs stratégiques) et expliquer les modalités mises à disposition. Enfin l’ESPACE DESIGN pour restituer et visualiser les parcours designés.
Ces moments en intelligence collective sont fertiles, vivants, parfois drôles et accélérateurs d’échanges.

 

Morning Cinaps Experience apprenant   Morning Cinaps Experience apprenant

 

 

Morning Cinaps Experience apprenant2- L’apprenant au cœur du dispositif.

Nos invités questionnent « in real life » des personas. Les consultants Cinaps et Aptilink se mettent dans la peau de 3 personas et surprennent leur public par un jeu d’acteur original. Sous leurs yeux, l’apprenant devient plus encore co-acteur de son développement de compétences.

Le groupe identifie les besoins et les enjeux de l’interaction des personas avec leur entreprise.

 

3- Un Morning qui fait la part belle à la visualisation pour retenir l’essentiel.

Les étapes d’exploration et de scénarisation du parcours apprenant sont retranscrites graphiquement par notre facilitatrice graphique. Au final, un rendu XXL sur une fresque restituant la variété et la richesse des solutions proposées par les groupes.

 

Morning Cinaps Experience apprenant .  Morning Cinaps Experience apprenant

 

4- Deux heures d’apprentissage et d’innovation entre pairs.

Des échanges structurés qui favorisent l’émergence d’idées et de solutions pour créer une véritable expérience apprenant, dans une dynamique collaborative et de partage de connaissances et d’expériences venues d’horizons professionnels divers.

 

Morning Cinaps Experience apprenant

 

5- Des ressources « modalités » à disposition pour un parcours Blended optimisé.

Cinaps et Aptilink ouvrent un large spectre de modalités d’apprentissage mixtes, à la fois en présentiel (Séance de Codéveloppement, Workshop collaboratif, Coaching d’équipe, Learning expedition, Quizz d’auto-positionnement…) et en e-learning (Learning game, Série web, Micro-learning, Communauté de pratiques, Vidéo interactive…). Présentées sous forme de fiches, ces modalités sont placées sur le Parcours Design. Ainsi chaque groupe conçoit un parcours individualisé en réponse aux besoins de son persona et aux objectifs stratégiques de l’Entreprise.

 

Morning Cinaps Experience apprenant

 

6- Une méthodologie facile à mettre en pratique.

DRH, Responsable formation ou Responsable du Digital Learning, comment faire pour construire un parcours basé sur l’expérience utilisateur ? Nos 6 étapes pour créer un parcours engageant et générateur de satisfaction.

 

7- Un état d’esprit

Empreint de générosité, d’ouverture, d’enthousiasme et d’enchantement.

Dans un même état d’esprit, n’hésitez pas à contacter Christophe Rodet au 01 39 21 02 22 pour faire vivre cette expérience au sein de votre équipe et ainsi booster l’expérience et l’enchantement de vos apprenants.

Pédagogie

L’expérience apprenant augmentée

5 octobre 2018
Expérience apprenant augmentée

Pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives, développer une expérience apprenante engageante est une évidence. Booster l’engagement de vos équipes permettra d’optimiser la satisfaction de vos clients (voir notre Réalisation pour remettre l’expérience client au coeur d’un dispositif commercial) et améliorera à terme les résultats de votre organisation.

Parmi les nombreux contacts, échanges et moments d’interaction d’un collaborateur avec son entreprise, l’apprentissage et le développement des compétences occupent une place importante.

L’individualisation de la formation qui jusque-là consistait à personnaliser le parcours en termes de contenus ne suffit plus. L’apprenant de demain sera plus sensible à des contenus en phase avec son profil pédagogique, ses aptitudes cognitives et sera donc de fait, plus engagé.

 

C’est l’émergence d’un nouveau modèle : penser l’expérience apprenant comme une véritable expérience client. L’expérience apprenant s’impose donc comme une source incontournable pour influencer la satisfaction, l’engagement et la fidélisation.

 

Définissons les enjeux de l’expérience apprenant de demain :

  1. Comment s’assurer que le développement des compétences devienne partie intégrante de la vie des collaborateurs (implication et responsabilisation) ?
  2. Comment faire en sorte qu’ils perçoivent l’importance du développement des compétences ainsi que les bénéfices potentiels pour l’entreprise et leur propre employabilité (épanouissement, efficacité et efficience) ?
  3. Comment rendre plus « attrayants » les parcours de formation afin que ce soit les collaborateurs eux-mêmes qui soient acteurs puis demandeurs (logique de pull vs push) ?

 

Nos 3 partis pris pour aider les entreprises à développer l’expérience apprenant :

  1. Mettre l’apprenant au centre des dispositifs en co-construisant l’offre de formation au plus près de lui. 
  • Comment embarquer l’apprenant dans une nouvelle dynamique d’apprentissage ?

Les collaborateurs n’attendent plus qu’on les intègre dans des parcours de formation où tout est déjà « verrouillé ». Ils souhaitent être sollicités davantage, tant sur le choix des contenus que sur les modalités proposées. La première étape consiste donc à passer plus de temps avec eux mais aussi avec les métiers afin de mieux comprendre les organisations de travail, les contraintes, le temps que l’apprenant peut consacrer à son développement ainsi que les envies de chacun.

 

  1. Designer différemment les parcours de formation.
  • Comment susciter de l’engagement et de la détermination chez l’apprenant ?

Une idée ? Bien sûr ! Il s’agit en effet de mettre en adéquation l’envie de développer ses compétences avec la solution puis les modalités de formation qui lui sont proposées.

La formation de demain se conçoit tel un parcours expérientiel avec en amont, l’ingénierie du dispositif pensée non plus comme une association de diverses modalités (e-learning, classe virtuelle, présentiel…) mais comme une expérience utilisateur qui immerge l’apprenant dans des phases de découverte de soi, d’apprentissage, de partage et d’expérimentation.

 

  • Concevoir l’environnement de formation comme un environnement « business ».

Et si on considérait nos apprenants comme des « clients internes », avec tout ce que cela comporte ? En effet, tel un client, l’apprenant va rechercher la meilleure expérience possible, la plus simple et la plus gratifiante. Certaines entreprises comme « Nexity » misent sur une plateforme de formation à l’image d’un site marchand. Pour vendre aux équipes, il faut donner envie d’acheter, de consommer le produit… La vraie question est donc de savoir comment attiser l’envie, la curiosité du collaborateur mais aussi et surtout comment avoir une approche centrée sur le bénéfice client /utilisateur ?

Alors, quand pourrons-nous imaginer une interface de formation aussi aboutie qu’un site de e-commerce par exemple ? Derrière cette approche, il s’agit bien d’essayer de répondre à des enjeux de conquête et de rétention, comme de nombreuses organisations le font avec leurs clients. Concevoir l’expérience apprenant comme une expérience client, c’est revenir aux fondamentaux de l’apprentissage à savoir : partir du désir d’apprendre de chacun.

 

  1. Passer d’une offre « multimodale » à une offre « omnimodale ».
  • Comment personnaliser l’apprentissage en mettant l’apprenant au centre des préoccupations ? 

L’engouement pour les dispositifs de « blended learning » et des parcours « multimodaux » n’est plus à démontrer. Cependant, force est de constater que ces parcours mixtes se limitent souvent à une addition de modalités imposées. Elles engagent l’apprenant dans un parcours balisé à l’avance, dans lequel il va devoir adapter ses méthodes d’apprentissage aux contenus puis aux modalités proposées. Et si on faisait l’inverse ?

Il s’agit en effet de considérer davantage l’apprenant lui-même avec des parcours qui valorisent et mettent en scène le fait « d’apprendre à apprendre » de manière vraiment personnalisée. La dimension omnimodale part du principe qu’avant de rentrer dans un parcours, un apprenant a besoin de prendre en compte ses contraintes d’organisation, ses besoins spécifiques et son mode d’apprentissage.

Cette approche l’encourage à réfléchir sur lui-même, à faire preuve de davantage de proactivité et d’autonomie afin d’aller chercher les ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs un peu à l’image d’une classe inversée.

 

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant

 

Au final, quel est l’essentiel à retenir pour améliorer l’expérience apprenant ?

 

  1. Centrés sur l’apprenant, des parcours de formation de demain, tu bâtiras (Learner centric)

Les parcours de formation seront encore plus centrés sur l’apprenant, ses besoins, ses résultats, son expérience, ses capacités et ses préférences.

  1. Instantanément, à distance et depuis n’importe quel support, toi apprenant, tu te formeras

L’apprenant d’aujourd’hui s’affranchit des contraintes de temps, de lieu et de supports et souhaite pouvoir suivre sa formation à son rythme, seul ou avec ses collègues.

  1. Dans l’écosystème, les meilleurs partenaires digitaux, tu intègreras

Tous les services formation ne peuvent maîtriser l’ensemble des modalités et des technologies. Parce que les contenus proposés doivent être en phase avec l’environnement digital, les profils et les outils d’aujourd’hui, les services formation devront s’entourer des meilleurs experts du moment.

  1. A chaque expérience, environnement de travail, culture et besoin, la formation, tu adapteras.

Les entreprises doivent préparer leurs collaborateurs à évoluer rapidement dans un environnement économique, technologique et social en pleine ébullition. Ce qui distinguera une entreprise d’une autre, ce seront ses valeurs et sa culture transmises via une formation personnalisée au management, à la relation client, à la communication…

  1. L’émotion dans les parcours de formation, tu cultiveras

Nous sommes des êtres émotionnels et au quotidien, nos émotions nous influencent selon leur nature et leur intensité. Il existe un lien fort entre les émotions et certains processus cognitifs comme l’attention, la mémorisation ou encore la prise de décision, leviers indispensables de l’apprentissage.

Il a été prouvé que les émotions positives augmentent les performances de l’apprenant en activant les mécanismes de l’attention sélective, et facilitent les souvenirs d’évènements et d’expériences à long terme.

 

 

Pédagogie

Training design ou comment repenser ses parcours de formation grâce au Design Thinking ?

1 juin 2021
Training design, une démarche pour repenses ses parcours de formation, centrés expérience apprenant

« Je n’ai pas le temps de réaliser une formation », « Je n’ai pas envie de faire une formation en visio », « il faudrait adapter la formation à nos contraintes actuelles », « Pas une formation salle de classe, please » , « Moi je veux du rythme et de la plus-value » … face à ces réactions, les responsables RH et formation sont aujourd’hui à la recherche de solutions pour adapter leurs parcours à la situation actuelle tout en la rendant la plus efficace et adaptée aux besoins des apprenants. Alors comment faire pour redonner du peps à vos parcours de formation ?

L’idée que l’on vous propose aujourd’hui est de détourner une solution qui a fait ses preuves en matière d’innovation : le Design Thinking appliqué à l’innovation en formation pour une démarche de Training Design.

Créer une équipe de choc pour un parcours sur-mesure : les training designers

L’objectif de cette solution est de créer ou d’adapter l’expérience apprenant au sein de votre organisation. Elle vise à réinterroger la situation actuelle des apprenants, le besoin nouveau lié à l’acte de formation, les envies et les contraintes de personnes cibles à engager dans un parcours de formation.

Ce travail consiste dans un premier temps à rassembler l’équipe pluridisciplinaire engagée dans l’acte de développement des compétences des collaborateurs (RH, Formation, Managers, formateurs). Cette équipe de « Training Designers » va avoir la responsabilité de désigner un nouveau prototype de parcours qui optimise l’expérience vécue par ses apprenants et l’engage durablement dans cette dynamique.

L’enjeu est de penser ou de repenser votre parcours de formation, non pas au regard de l’offre actuelle de formation mais au regard de la culture, du contexte et des particularités propres à vos apprenants cibles.

Suivre les 6 étapes d’une démarche de Training Design

Le Training Design s’organise en 6 étapes itératives visant à mener l’expérience jusqu’à l’obtention d’un prototype de parcours ou de formation qui corresponde à la culture, aux envies, aux besoins et aux contraintes de la population cible.

  • La première étape consiste à identifier les enjeux, objectifs stratégiques de développement des postures et des compétences visées par ce parcours ou cette formation. Le groupe de training designers devra construire le cadre du Redesign (objectifs visés, impact attendu, volumétrie, temporalité, budget, contexte…) afin de définir un périmètre clair du projet.
  • La seconde étape permet de définir précisément le profil des apprenants visés par la formation ou le parcours. Ils seront les clients de l’expérience et à ce titre, l’étape doit préciser le contexte, l’enjeu du développement des compétences pour ce public visé et les aspirations qu’ils peuvent avoir vis-à-vis de ce parcours. Le livrable de cette étape consiste à définir un (ou des) persona(s), apprenants représentatifs cibles de l’action à designer.
  • A cette étape 3, on place l’apprenant au cœur du projet. De manière très symbolique, le groupe représentatif du profil cible sélectionné (Groupe persona) est placé au cœur d’un forum d’écoute et d’empathie par les training designers visant à s’imprégner des envies, des besoins prioritaires et masqués, des facilités, des freins et contraintes actuelles associées à l’engagement de ce public dans l’acte de formation. Le livrable de cette étape est une carte d’empathie qui reprend le profil, besoins et contraintes prioritaires du persona (Empathy Map).
  • Dans cette 4ème étape, débute alors à proprement parler le processus de création et d’innovation. Les trainings designers se lancent dans un processus d’idéation pour booster l’expérience apprenant en répondant au mieux à l’empathy map du persona. Ce processus devra permettre d’adapter les modalités aux enjeux, aux envies, aux besoins mais en tenant compte des contraintes et des irritants du public cible.
  • Parmi toutes les idées émises par le groupe, l’étape 5 consiste à sélectionner les idées les plus pertinentes à scénariser, et à designer une expérience apprenant innovante et engageante. A cette étape, le groupe devra penser une scénarisation expérientielle qui préserve l’équilibre du parcours (la juste distancialisation, la juste digitalisation, la juste autonomie et tutorat, les justes apports et la juste mise en pratiques, le juste partage d’’expérience…).
  • Enfin la 6ème étape, l’aboutissement de ce Training Design a pour objectif de faire vivre l’expérience au Groupe persona en testant le prototype de parcours. Nous réalisons habituellement ce test à partir d’une projection du parcours designé (séquençage, scénarisation et séquences pédagogiques tests). En recueillant à chaque étape les réactions, les ressentis et les retours des participants, nous avons alors la possibilité de les impliquer pleinement dans l’adaptation et l’ajustement du prototype. Cette expérience itérative peut alors permettre de reprendre l’étape d’idéation (4) ou de design (5) pour venir optimiser l’expérience apprenant et le retester à nouveau.

Les bénéfices du Training Design

Une expérience immersive et impliquante pour les trainings designers. La démarche se veut modélisante. Faire vivre cette expérience au groupe de Training Design permet de comprendre l’enjeu de l’expérience apprenant et de vivre l’importance de l’implication et de l’engagement. Au-delà de l’engagement, cette expérience permet de dégager une vision commune sur les enjeux, les priorités et les philosophies du développement des compétences au sein de l’organisation.  

Un réengagement des apprenants grâce à l’expérience vécue. Au premier titre, le groupe Persona, largement impliqué dans la construction du parcours en devient le principal ambassadeur. Au-delà, on constate un réel réengagement des apprenants dans les parcours ainsi redesignés (impacts sur les évaluations de satisfaction à chaud et les évaluations d’impact à froid).

Ce processus que nous avons initié bien avant le COVID retrouve un tout autre sens au travers des nouvelles contraintes et nouveaux irritants liés à la formation et apparus avec la distancialisation. Le Training Design permet ainsi une véritable réflexion et une mise en mouvement concrète autour de l’idée de construire « la formation d’après » au sein de votre organisation.

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

Pour recevoir des articles sur cette thématiques ou sur la responsabilité, la coopération, l’expérience collaborateur, les nouveaux leaderships, la vision… inscrivez-vous à notre newsletter mensuelle et faites le plein d’inspirations pour vous aider à manager autrement :

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Transformation

Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?

5 octobre 2020
Remobiliser ses équipes et s'il fallait tout réinventer

Cette année a été une épreuve collective et un grand bouleversement dans nos habitudes de vie, dans notre relation aux autres et dans notre rapport au travail. Nous avons dû réagir à des situations individuelles et collectives qui nous ont profondément impactées. Durant cette rentrée, nous constatons, au-delà des inquiétudes, une certaine lassitude à continuer à organiser son activité sous contrainte et dans l’incertitude. Comment, dans ce contexte, pour un dirigeant ou un manager, remobiliser ses équipes, réinventer de nouvelles manières de travailler et de collaborer quand les collaborateurs s’essoufflent pour s’adapter à une crise qui s’éternise ?

Une crise ou un changement de paradigme ?

Depuis un an, bon nombre d’entreprises et d’activités sont, tour à tour, bouleversées par des mouvements sociaux, des manifestations puis les différents épisodes du COVID. Ces épreuves ont mis à mal des habitudes professionnelles et engendré de profonds changements des habitudes de consommation.

Face à la durée de la crise, il ne s’agit plus de réagir en s’adaptant à la situation mais de revoir en profondeur la manière d’exercer son activité ou de proposer une offre « autrement ». En effet, les secteurs comme l’évènementiel, la restauration ou encore les services collectifs (formation, sport, spectacles) ont dû revoir leur manière de dispenser leurs services mais également leur organisation et leurs process pour y parvenir. Mais à regarder le verre à moitié plein, n’est-ce pas là une formidable opportunité de rebondir.  

S’adapter ou se réinventer ?

Ce bouleversement remet non seulement en question les modèles économiques traditionnels mais oblige également à une profonde remise en question de nos modes de fonctionnement et de travail en équipe. Certaines entreprises ont su réinventer en profondeur leur activité ou la manière de créer et de dispenser du service.

A titre d’illustrations, des restaurateurs se sont adaptés en utilisant les espaces publiques, en favorisant les livraisons à domicile. Ceci a conduit à revoir leur process pour développer de nouveaux formats de livraison. L’évènementiel a également subi le séisme du Covid et a dû repenser les évènements à huis clos en passant par la retransmission télé ou visio. Dans notre secteur d’activité, le conseil, la formation, le coaching ou encore la conduite de projet s’envisagent aujourd’hui en distanciel à 100% plutôt qu’en présentiel. Tout le succès réside dans notre capacité à innover plutôt qu’à adapter. Car l’idée n’est pas de calquer le présentiel sur des outils à distance, mais de concevoir une pédagogie active avec le meilleur de la pédagogie digitale et de recréer de l’interactivité malgré la distance.

Comment remobiliser les équipes autour d’une nouvelle dynamique ?

Au-delà des difficultés vécues par les Entreprises, les Hommes qui la composent aujourd’hui sont eux-mêmes mis à mal et épuisés face aux efforts déployés et à l’incertitude liée à la crise. La remobilisation dans son activité professionnelle, à distance ou dans un mix présentiel/distanciel après 6 mois d’efforts commence à impacter la mobilisation et la motivation des équipes. Comment dans cette situation redonner un nouveau souffle nécessaire pour réagir efficacement et continuer à avancer ?

On constate que les dirigeants et les managers qui recréent une nouvelle dynamique autour d’eux, ont souvent un point commun. Ils invitent leurs équipes, non pas à réagir à la situation de la crise mais à être proactifs et à proposer ensemble de nouvelles manières de faire et à co-construire de nouveaux modes de coopération pour y arriver.

Cette posture développe ainsi la créativité au sein des équipes et fait émerger des idées nouvelles pour adapter le service ou l’offre mais aussi pour adapter la manière de le créer collectivement… Cette dynamique de rebond coresponsable a également pour effet de révéler des talents jusque-là cachés au sein des équipes.

A titre d’illustration, on a pu voir des personnes boostées par ces appels à l’initiative, se réinvestir et être moteur d’innovation sur les services clients ou sur les modes de collaboration internes. Ainsi, de nouveaux potentiels émergent : ils prennent le lead dans l’animation de nouveaux modes de meetings collaboratifs ; ils lancent des webinaires ; produisent des podcasts ou des webséries pour communiquer différemment avec leur réseau professionnel ; ils participent à la transformation de formations présentielles en modules interactifs distanciels… Bref, ces talents émergeants nés de la crise, créent des opportunités à partir des impossibilités.

Allez lire également notre infographie sur Quel management pour booster vos équipes ?

Un nouveau souffle pour les managers

Pour les managers, c’est également une satisfaction de sentir cet élan partagé au sein du collectif. La difficulté du manager ou du dirigeant est de faire face à sa propre inquiétude liée à l’incertitude et à la crise. Cette dynamique d’innovation collective vertueuse permet à chacun de redevenir acteur. Le réengagement qui en découle offre un souffle nouveau qui évite le sentiment d’impuissance.

En quête d’inspiration et de ressources innovantes, les managers tentent de réinventer l’expérience au travail. Nous les accompagnons pour trouver de nouvelles dynamiques en observant d’autres secteurs d’activité, au travers de webinaires, de partages d’expériences et de codéveloppement multisectoriel. Les parcours proposés pour développer leurs compétences et retrouver le souffle nécessaire au réengagement se veulent volontairement multimodaux pour une expérience apprenant personnalisée et la plus épanouissante possible.

Transformation

Loi « Avenir Professionnel », de nouvelles perspectives

9 avril 2019
Loi Avenir Professionnel perspectives

Depuis le 5 septembre 2018, la loi « Avenir Professionnel » qui tend à favoriser la liberté de choisir son avenir professionnel, a lancé la réforme de la formation et de l’apprentissage. Parmi ses nombreuses mesures, l’une d’elle a de quoi attirer particulièrement l’attention des entreprises en quête de financement de formations plus innovantes : la redéfinition de l’action de formation, qui évolue pour s’élargir.

 

1- Du plan de formation à une logique de compétence

Exit le « plan de formation » et bienvenue au « plan de développement des compétences », qui libère les entreprises de la contrainte de distinguer les actions d’adaptation, de développement des compétences ou de maintien dans l’emploi.

En s’inscrivant résolument dans une logique de compétence, on intègre dorénavant la notion d’objectif professionnel. Il peut s’agir d’accéder à de meilleures conditions de travail, ou encore de favoriser l’adaptation aux postes de travail ou la mobilité professionnelle, etc.

Mais surtout, ce nouveau cadre législatif offre davantage de souplesse en matière de construction de parcours pédagogiques et de modalités de formation, y compris à distance ou en situation de travail.

 

2- Des nouveautés qui encouragent l’innovation pédagogique

La notion même de conformité à un programme très établi disparaît. Ce ne sont donc plus les moyens pédagogiques ou les conditions de réalisation de la formation qui priment, mais l’atteinte d’objectifs en termes d’acquisition ou d’évolution des compétences. Autant de nouveautés qui encouragent l’innovation pédagogique et la construction de parcours personnalisés.

Le champ des possibles est désormais ouvert pour proposer aux entreprises des modalités adaptées à leurs besoins : formations en situation de travail, missions accompagnées, voyages d’études, mentorat, mentorat croisé, tutorat, pédagogies du détour, etc.

 

3- Une logique globale adaptée aux enjeux des entreprises

L’intégration de ce mix de modalités permet d’ajuster les actions de développement des compétences aux défis des entreprises, en fonction de :

  • La volumétrie de salariés à former,
  • L’impact et l’intensité recherchée de l’expérience apprenant,
  • Ou encore la vitesse nécessaire de déploiement des actions de développement des compétences.

Une souplesse qui sera particulièrement utile quand nous savons que 50 % des métiers sont amenés à changer dans les dix prochaines années. Sans compter les nouveaux métiers en émergence.

L’innovation pédagogique, comme toute innovation, est devenue plurielle, se construisant sous des formes de toutes natures. Elle permet d’élargir le champ des possibles, capter et expérimenter les idées, les co-développer, passer du stade artisanal de l’innovation à une forme plus structurée. 

 

Pas de doute, cette réforme de la formation professionnelle offre de belles opportunités qui nous incitent à innover pour les nouvelles générations et les métiers de demain, et à faire évoluer nos offres et nos pratiques de partenaires de formation.

Leadership

Développer les compétences managériales : comment relever le défi ?

19 novembre 2018
les clefs du développement managérial

Comment développer les compétences des managers, eux-mêmes principaux développeurs des compétences de leurs collaborateurs ? Telle est la préoccupation des Universités du management, lorsqu’elles créent ou font évoluer leur offre de service.

La réponse est peut-être plus simple qu’il n’y paraît : « en proposant les approches pédagogiques les plus modélisantes possibles ». Autrement dit, les dispositifs pédagogiques proposés aux managers doivent respecter les mêmes principes que ceux que sont imposés à ces managers.

 

Les approches pédagogiques appropriées pour développer 5 compétences managériales clefs. 

  1. Compétence 1 : un manager « situationnel », qui adapte son style de management au contexte et aux besoins de ses collaborateurs.

  • Laissez tomber les formations « prêt à porter » et proposez des formations sur-mesure, qui se centrent sur la réalité et les enjeux de votre entreprise et de vos bénéficiaires. Et oui, terminée l’illusion du manager idéal, tout terrain, au profil unique, dont l’apprentissage pouvait se contenter de l’acquisition de savoirs, de méthodes et modèles, à travers des séminaires de formation classiques et reproductibles à l’infini.
  • Cherchez à diversifier et enrichir les processus de professionnalisation de vos managers, favorisez des pédagogies multimodales. La diversité des modalités pédagogiques permet en effet de s’adapter aux différents profils d’apprentissage des managers, et est déterminante pour conjuguer dynamisme, progressivité et efficacité pédagogique.
  1. Compétence 2 : un manager en posture de facilitateur.

  • Privilégiez des modalités pédagogiques qui favorisent fortement l’échange, la réflexion et le partage entre participants (partage d’expériences, d’opinions et de vécus).
  • Assurez-vous que les formateurs animent eux-mêmes les échanges et les réflexions individuelles et collectives en posture de facilitateur .
  1. Compétence 3 : un manager qui favorise la créativité et les initiatives.un management qui favorise la créativité et initiatives

  • Misez sur des modalités variées et créatives permettant de mettre en place des pédagogies dynamiques.
  • Variez les rythmes, les expériences, les modalités, pour générer du vivant, de l’énergie, du plaisir et de l’efficacité pédagogique.

 

 

 

  1. Compétence 4 : un manager qui développe la coopération et l’intelligence collective.

  • Avant de lancer un nouveau dispositif d’accompagnement managérial, essayez de le « co-construire » avec des futurs bénéficiaires de l’accompagnement.
  • Investissez sur des pédagogies participatives qui mettent le manager en situation de participation, d’action et d’échanges : analyses de pratique, retours d’expérience, codéveloppement, peer-coaching, etc. Dans tous les cas, veillez à ce que les réflexions et plans d’action soient co-élaborés entre les managers.
  1. Compétence 5 : un manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs. 

  • Privilégiez une pédagogie inductive qui s’appuie sur les expériences et les vécus des managers, les compare et en extrait les éléments invariants. Cherchez à faire découvrir aux apprenants, par eux-mêmes, les savoirs, les méthodes de pensée et de travail afin qu’ils réalisent les prises de conscience nécessaires aux nouveaux apprentissages, qu’ils partagent les savoirs et se les approprient.
  • Faites émerger une pédagogie active qui cherche à rendre le manager acteur de ses apprentissages, afin qu’il construise ses savoirs à travers des situations de questionnement et d’analyse. Le management est en effet d’abord une pratique, ancrée dans un contexte particulier… et c’est pour cela que l’expérience doit rester au cœur du développement des managers.

Finalement, on demande de plus en plus aux managers de prendre soin de l’expérience collaborateur… A nous, professionnels du développement managérial, de prendre soin de leur expérience apprenant !

Transformation

Transformation des organisations :
4 défis à relever pour se transformer

25 janvier 2022
Transformation des organisations : 4 défis à relever

Se transformer en interne pour s’adapter à l’externe

Les entreprises sont, aujourd’hui, devant des enjeux économiques et sociaux majeurs dans un contexte d’environnement complexe et inédit où chacun des métiers doit faire face à des mutations profondes (contexte hautement concurrentiel, développement et impact du numérique, nouvelles exigences des clients, …). Devant ces enjeux, la transformation des organisations s’impose. Les entreprises ont la responsabilité d’évoluer rapidement, de se transformer en profondeur. Cela commence par leur propre transformation interne.

Même si l’acculturation numérique est le défi urgent, l’acquisition des compétences propres à vivre et à gérer la transformation en elle-même est le défi majeur. Car dans les transformations, l’enjeu est nécessairement humain et culturel. Effectivement, même lorsque la technologie joue un rôle majeur dans l’organisation d’une entreprise et de sa stratégie, les individus restent le véritable facteur de succès dans un monde qui continue de se réinventer à un rythme sans précédent. La condition de réussite de cette transformation tient donc dans la capacité de l’entreprise à faire évoluer sa culture interne pour tirer parti des nouvelles technologies et les intégrer dans ses stratégies commerciales.

Les défis du numérique

Les entreprises performantes savent que le succès de leur transformation numérique repose avant tout sur les individus. La transformation touche le cœur de l’entreprise. Il s’agit aujourd’hui d’assurer presque tous les métiers en associant le digital au physique.

Par ailleurs, l’aptitude à la transformation numérique d’une entreprise, dans un environnement changeant et disruptif, est conditionnée par la capacité des hommes et des femmes à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. En effet, une adaptation correcte serait fatale si elle intervenait trop tard et une adaptation rapide n’aurait aucune utilité si elle ne débouchait pas sur des solutions pertinentes. Et cette transformation digitale, profonde, se doit aussi d’être rapide pour répondre à l’accélération des mutations numériques qui impactent de façon exponentielle la société, les produits et les services.

Les défis de l’innovation

Pour réussir le virage numérique, les organisations doivent « forcer l’innovation », en favorisant un « bouillon de culture ». L’innovation se doit d’être ouverte (open innovation), vers l’extérieur – connectée à l’écosystème, dans une logique d’incubation de start-ups, de projets open source – et vers l’interne, en densifiant les interactions avec les collaborateurs.

Dans les organisations agiles, l’innovation est participative et plurielle, tout en mobilisant les ressources présentes (« innovation frugale »). On est de moins en moins dans le modèle de la recherche-développement intégrée. Les nouvelles politiques d’innovation s’éloignent de la volonté d’« innover pour innover », en créant quelque chose de radicalement nouveau ; elles cherchent davantage à innover par rapport à leurs concurrents, c’est-à-dire, le plus souvent, dans les pratiques organisationnelles et managériales, ou encore dans la collaboration entre individus.

Pour accélérer, on privilégie l’innovation incrémentale, étape par étape, plutôt que des ruptures fortes : création sous forme itérative et adaptable de solutions connectées rapidement aux besoins (principe du « good enough », prototypes, POC, …).

Par ailleurs, tirer parti de la puissance du numérique ne consiste plus simplement à intégrer ces technologies dans l’entreprise. Il s’agit de réinventer l’entreprise – et sa culture – pour générer de l’innovation, du changement, et développer des activités de nouvelle génération. Les entreprises doivent donner aux collaborateurs les moyens de s’adapter, d’apprendre, de créer de nouvelles solutions et de générer des changements radicaux.

Les défis d’agilité

Face à un environnement particulièrement concurrentiel, à des marchés émergents, à l’explosion des usages et à l’accélération des évolutions technologiques, les nouveaux plans stratégiques des entreprises fondent, en partie, leurs ambitions sur une organisation, des collaborateurs et des équipes capables de développer leur agilité. Car l’agilité devient un atout considérable pour faire face vite ET bien à ce monde en pleine transformation.

Dans un monde rapide, disruptif et complexe, rendre agile une organisation est une donnée vitale. Pour l’entreprise, il faut donc bien distinguer le flexible et l’adaptable de l’Agile. Les dispositifs techniques et organisationnels peuvent être flexibles, adaptables, voire « customisables ». Ceci n’a rien à voir avec l’agilité caractérisée par la vitesse d’exécution et l’aisance du mouvement des collaborateurs déployées dans l’exécution, notamment avec leur capacité à développer plus de marge de manœuvre pour favoriser l’initiative et la créativité.

Il est évident que la technologie seule ne peut suffire à mener une entreprise vers les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés. Pour réussir, il lui faudra donc également créer une culture interne dans laquelle les employés ont les moyens d’évoluer, de s’adapter, de naviguer en milieu complexe et incertain, de conduire les nombreux changements de la transformation, de développer leur agilité comportementale.

Les défis de coopération, d’intelligence collective et de transversalité

Toutes les entreprises sont en ordre de marche pour être au rendez-vous des attentes des clients et pour donner un avenir à leurs collaborateurs. Pour y parvenir, elles misent sur la coopération, condition essentielle pour mobiliser tous les talents et activer tous les leviers qui lui permettront de générer l’engagement qui permettra de construire l’entreprise de demain.

Certaines entreprises favorisent également l’émergence d’une culture d’innovation participative auprès de leurs collaborateurs. Elles encouragent activement les pratiques, les méthodes et les outils collaboratifs de nature à accélérer l’innovation. Exemple : inviter les collaborateurs à proposer de nouvelles pistes de développement pour l’entreprise – nouvelle activité, nouveau produit ou service, amélioration de l’expérience client – et à les mettre en œuvre eux-mêmes.

Les entreprises savent, en ce début d’année 2022, et après cette période sanitaire apprenante que pour répondre aux défis de demain, il est nécessaire de penser et d’agir autrement dès aujourd’hui. C’est pourquoi nombre d’entreprises font le pari du partage et de l’intelligence collective, optent pour une vision positive et ouverte de l’innovation. Elles cherchent à soutenir et à accompagner les initiatives.

D’ailleurs ces dimensions rejoignent pleinement les principes de l’agilité qui incitent à s’organiser de manière plus résiliaire, plus systémique et non plus en verticalités, source de séparations franches et de clivages entre entités, directions ou services.

Les managers, des acteurs engagés pour porter la transformation des organisations

Les managers sont les acteurs, mais aussi les bénéficiaires de la transformation des entreprises. Car ces dernières le savent bien : la ligne managériale est le vecteur-clé pour réussir leur stratégie de transformation et pour libérer tout le potentiel d’énergie de leurs collaborateurs.

Les managers sont, en effet, les catalyseurs qui permettront d’inventer les nouveaux modes de fonctionnement et de repenser le travail en plaçant l’humain, et donc la relation, au cœur du réacteur, le considérant ainsi comme une donnée stratégique de l’entreprise capable d’initiative et donc de responsabilité individuelle mais aussi de coopération et d’inventivité.

Un des enjeux importants de cette évolution culturelle en matière de management sera de développer leur agilité :

  • Une agilité à la fois stratégique, organisationnelle ou opérationnelle (relation à l’organisation, aux méthodes, à la compréhension et au partage de la stratégie, à la qualité de la gestion humaine et sociale, au partage des processus, à la gestion de la surcharge de travail, aux rythmes et temporalités…)
  • Mais aussi une agilité comportementale (relation à soi-même, relation aux autres, à son équipe, au management, aux partenaires).

Si la focale de l’agilité est souvent centrée sur l’enchantement client, elle correspond à des modes de travail itératifs, confrontants (différent de affrontants), permettant l’amélioration continue et l’innovation. Elle nécessite autonomie, auto-organisation, délégation inversée, droit à l’erreur, prise de risque et une communication extrêmement efficace, susceptible d’apporter de façon réactive les informations nécessaires au déplacement collectif, de développer les compétences et l’expérience et enfin d’enrichir la pensée et l’apprentissage collectif.

Les managers agiles sont ceux qui font vivre et transcendent ces principes d’agilité collective, c’est d’eux dont les entreprises ont besoin pour atteindre leurs ambitions. Et Cinaps n’a pas d’ambition plus essentielle que de les accompagner sur ce chemin du progrès.

Pédagogie

Tel un millésime, comment créer un univers de formation qui donne envie ?

8 septembre 2021
comment construire un univers de formation qui donne envie ?

Dans ces temps déstructurés, nous sommes davantage encore à la recherche d’harmonie, de confort et de cohérence. L’acte de formation n’échappe pas à cette tendance. S’engager dans un parcours de formation long ou Blended nécessite que l’apprenant se sente en confort pour s’engager durablement dans l’univers qu’on lui propose. Cela implique de proposer une aventure globale qui donne envie aux apprenants et aux formateurs, avec la garantie de vivre une expérience de formation Blended enrichissante et commune au sein de votre organisation. Comment créer un univers de formation qui embarque les apprenants et les formateurs dans une aventure pédagogique commune ?

Nous vous partageons ici notre philosophie qui nous guide dans la création d’une signature pédagogique originale et engageante.

Construire un univers de formation, comme le millésime d’un grand cru

Imaginez que l’on vous propose une formation, comme on vous proposerait la dégustation d’un grand vin. Préférez vous le goûter sur une aire d’autoroute ou traverser un magnifique vignoble baigné de soleil, entrer dans une cave voutée en pierre, être accueilli(e) par un sommelier qui vous guide et vous embarque dans l’histoire de ce vin… ?

Pour vivre cette même expérience en formation, il est nécessaire de réunir les ingrédients qui concourent à créer un univers, un cépage unique et engageant : ce cépage, ce sera les 7 points de vigilance itératifs permettant de construire votre univers de formation.

C comme Culture
E comme Esthétique
P comme Pédagogie
A comme Apports clés
G comme Gestion de l’histoire
E comme  Expérience

C comme Culture

Si vous voulez nous parler de vin, vous allez proposer un univers en lien avec la gastronomie à la Française. L’immersion dans la culture de l’organisation mais aussi de l’apprenant et du thème abordé est essentielle. La formation se doit de s’inscrire dans un environnement culturel cohérent avec vos objectifs de formation. La base de votre univers doit donc être le socle culturel et “valoriel” associés : à titre d’illustration, vous n’utiliserez pas l’image de la compétition sportive pour parler de l’assistance à la personne.

E comme Esthétique

L’étiquette de votre vin donnera envie de le goûter avant même que votre millésime ne soit débouché. En formation, les codes esthétiques utilisés (noir et or pour soutenir l’image du luxe ou les couleurs éclatantes, synonymes d’ouverture et de créativité) seront les vecteurs visuels de la qualité que vous promettez dans la formation. Cette esthétique devra être transverse et transparaître dans tous les moments et dans toutes les modalités Blended de votre formation (cohérence graphique en harmonisant les supports pour créer un parcours unifié).

P comme Pédagogie

Pour vous aider à apprécier les sensations de la dégustation du vin, le sommelier va vous guider dans les principes de la dégustation. Les principes pédagogiques sont les articulations qui sous tendent votre univers de formation. L’utilisation des modalités pédagogiques ne doit pas être un gadget mais doit servir les principes de l’apprentissage : goûter un vin à l’aveugle permet de s’extraire des a priori visuels. De la même façon, utiliser un quiz digital doit permettre de tester des connaissances de manière ludique, en amont d’une séquence présentielle de mise en œuvre de la compétence associée.

A comme Apports clés adaptés

Si le sommelier vous propose un vin inadapté aux mets que vous dégustez, vous n’allez pas comprendre les explications ou les ressentis associés à cette dégustation. En formation également, sélectionner les « justes apports » est un exercice difficile. Pour que la formation réponde à un besoin, les apports doivent constituer un réel bénéfice pour répondre à la problématique des apprenants et pour ne pas noyer l’apprenant. A ce titre, ces apports doivent être contextualisés par rapport à la réalité terrain (« vous êtes végan, je vous parlerai des vins qui se marient bien avec les différents légumes et fruits de saison »).

G comme Gestion de l’histoire

L’histoire de la création du vin est aussi importante que son aspect pour en apprécier la complexité et la richesse. En formation, le storytelling est le fil conducteur que vous allez proposer et conserver tout au long de votre parcours de formation. Il devra constituer un chemin, une histoire qui emmène votre apprenant d’un point de départ vers une ligne d’arrivée. Les formateurs en charge de son déploiement devront eux aussi être immergés et engagés dans cette histoire pour en faire vivre tous les épisodes avec la même envie et la même constance.

E comme Expérience

Au final, vous ne proposez pas de déguster un vin mais vous proposez de découvrir et de vous immerger dans l’univers d’un vin d’exception. En formation également, il ne s’agit pas juste de suivre un cours mais de vivre une expérience qui va permettre à l’apprenant de répondre à des problématiques qu’il vit tout en prenant du plaisir. Le plaisir que l’apprenant trouvera dans les modalités et dans l’univers que vous lui proposez aura une place centrale dans son ressenti et son engagement durable.

Tous les ingrédients de ce CEPAGE concourent à l’expérience globale proposée à l’apprenant. Et pour cela, il faut toujours avoir en tête que votre univers est au service d’une expérience unique du client qu’est l’apprenant en formation. Si à toutes les étapes, il se sent à l’aise, accompagné, engagé et qu’il prend du plaisir dans cette aventure, votre cépage aura le goût de l’exception.

CEPAGE à consommer sans modération en ayant toujours en tête les ingrédients qui font la qualité de la dégustation… 😁