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confiance

Leadership

Transparence du management : to be transparent or not to be ?

13 octobre 2020
Transparence du management

D’après une étude de Nielsen en 2016, la transparence du management est une qualité plébiscitée par 87% des employés. Cette qualité est d’autant plus recherchée en 2020, année marquée par la crise sanitaire du COVID-19 qui a imposé aux entreprises le télétravail et la distanciation sociale. Cette nouvelle organisation du travail a inéluctablement fragilisé les liens entre collaborateurs et avec le management. La relation de confiance est malheureusement entamée par le manque de contact et d’échanges réguliers sur le lieu de travail.

Mais que signifie faire preuve de transparence pour un leader ? Comment cette transparence peut-elle favoriser l’engagement des collaborateurs ? Attention, la transparence impose-t-elle la connaissance en détails des activités de tout un chacun ?

Peut-être s’agit-il tout simplement de communiquer ouvertement et honnêtement avec son équipe. L’intérêt est de s’assurer que tout le monde dispose d’informations suffisantes pour réaliser son travail efficacement et prendre des décisions éclairées et alignées avec les besoins de l’entreprise.
En tant que leader, plus vous serez transparent, plus vos collaborateurs sauront trouver les informations pour réaliser leur travail et contribuer ainsi à la pérennité de l’entreprise.

Il est donc nécessaire de partager avec votre équipe toutes les informations qui peuvent être pertinentes pour elle. Or tout ne peut pas être révélé.

Mais qu’est-ce que la juste transparence ?

1- Communiquer avec transparence sur le processus de décision

Selon Simon Sinek, fournir de la transparence, c’est fournir le contexte qui permet de comprendre les décisions qui ont été prises. 

On entend par contexte :

  • Les étapes de réflexion qui ont mené à prendre telle ou telle décision.
  • La gouvernance et les critères d’évaluation utilisés lors de la prise de décision.
  • Les autres options considérées.

2- Communiquer avec transparence sur l’organisation

Pour que l’équipe comprenne l’organisation et les solutions mises en place pour traverser cette période houleuse, le leader doit annoncer clairement les rôles et les responsabilités de chacun et les expliquer. L’équipe perdra ainsi moins de temps à chercher qui est responsable de quoi et à qui ils doivent demander de l’aide au besoin.

3- Reconnaître avec transparence les difficultés

Pour un manager qui souhaite partager avec son équipe le statut de ses projets, la juste transparence serait de ne pas enjoliver la situation mais de rester honnête avec ses co-équipiers en reconnaissant les échecs. Parler aussi bien des succès que des difficultés et des défis rend le leader plus humain et augmente son capital confiance auprès de son équipe car il montre qu’il est possible de grandir ensemble. En effet, les erreurs font partie de l’apprentissage.

4- Reconnaître avec transparence sa vulnérabilité

Beaucoup de leaders ont du mal à reconnaître leur ignorance. Cette posture envoie un mauvais message à l’équipe qui doutera du niveau de lucidité de son dirigeant sur les défis à venir. Et cela n’a rien de rassurant, au contraire. Ce qui rassurera les collaborateurs, c’est plutôt un leader qui connait les limites de son organisation et qui saura ainsi prendre les bonnes décisions. Mais cela demande du courage au leader !

Camoufler la réalité́ économique de l’entreprise, faire passer des intuitions pour des certitudes auront un effet catastrophique sur la relation de confiance entre le leader et son équipe. En effet, tout le monde sait qu’il est impossible de prédire l’avenir. Il serait bien plus efficace de s’appuyer sur l’intelligence collective pour obtenir un futur positif que de jouer à l’autruche, en pensant savoir ce qui arrivera.

La transparence, ce n’est pas de dire tout ce que l’on sait mais plutôt d’ajuster les informations en lien avec la situation, l’état des lieux et son audience. Communiquer avec transparence permet de favoriser l’engagement des membres de son équipe et de mettre en place une culture où l’information peut circuler librement entre les personnes et les services.

Alors qu’attendez-vous pour être un manager « transparent » ?

Transformation

Covid-19 – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes
des collaborateurs ?

16 juillet 2020
Favoriser la liberté d'action des collaborateurs

Malgré la situation d’incertitude et d’ambiguïté, les collaborateurs vivent une période folle dans laquelle ils explorent, tentent, imaginent, expérimentent, réadaptent, formalisent, osent des positionnements nouveaux. Cette gesticulation productive conjoncturelle permet la survie, l’adaptation court terme, voire, peut-être, plus simplement de se sentir encore vivant. La vie va reprendre son cours, mais ce sera une situation normale différente, nous allons reprendre « autrement » dans une nouvelle normalité. Bienvenu(e) dans le néo-normal !
La crise va avoir un impact sur le fonctionnement des entreprises et le management. De nouvelles envies mais surtout deux tendances fortes qui s’affirment plus encore aujourd’hui qu’hier : la liberté et la responsabilité.

Expérimenter une liberté sous décret

Que se passe-t-il dans cette période pour nous tous ? Assurément une nouvelle conception de l’espace et du temps. Avec le confinement, les équilibres pro-perso s’entremêlent plus qu’avant notamment quand on a des enfants à la maison ; la gestion de la distance nécessite l’utilisation accrue de plateformes de visio ou autres Teams, de nouveaux rituels d’équipe à distance pour pallier les pertes d’échanges informels du présentiel.

Finalement, si cet enfermement nous a privé de notre liberté de déplacement, il nous a offert, à contrario, de nouvelles libertés dans la gestion de notre vie pour trouver des équilibres souvent plus harmonieux (et quelquefois aussi plus difficiles pour certains).

Si, dans les premiers moments du confinement, cette nouvelle façon de fonctionner a semblé en satisfaire une grande majorité, sa prolongation a aussi contraint la liberté. Nombreux sont ceux qui souhaiteraient retrouver sans contrainte le cadre de travail d’avant.

Liberté en entreprise ? De quoi parle-t-on ?

De façon générale, la liberté est un concept qui désigne la possibilité d’action ou de mouvement, elle marque l’aptitude des individus à exercer leur volonté. Pour le sens commun, la liberté s’applique principalement aux individus et s’oppose à la notion d’enfermement ou de séquestration. Une personne qui vient de sortir de prison est dite libre. Le sens originel du mot liberté est d’ailleurs assez proche : l’homme libre est celui qui n’a pas le statut d’esclave. 
Mais peut-on encore parler d’esclavage aujourd’hui ? Beaucoup le pensent, c’était, en tout cas, le message fort du film de Charlie Chaplin : « les temps modernes ».

Quoi qu’on en pense, les entreprises demeurent le lieu d’un rapport de domination que le droit du travail ne cherche même pas à dissimuler, lorsqu’il caractérise le contrat de travail par le lien de subordination établi entre un patron et son employé. C’est peut-être pourquoi, dans beaucoup d’ouvrages ou d’articles, on trouve des définitions très « juridiques » ou très « contractuelles » de la liberté, souvent relatives au droit du respect de la vie privée du salarié (données personnelles, secret des correspondances, droit à la déconnexion, liberté vestimentaire, respect du domicile) ou relative au droit à la liberté d’opinion, de religion et d’expression du salarié (liberté d’opinion et de penser du salarié, liberté d’expression hors entreprise, convictions religieuses).

Libérer l’action

Néanmoins, c’est l’acception de la liberté d’action (dans le sens liberté d’agir) qui doit être, pour moi, au centre des réflexions des projets de modernisation des entreprises. Car que ce soit en termes de performance financière, d’innovation ou de succès sur le long terme, ce sont les entreprises qui offrent le plus de libertés d’action qui s’en sortent mieux. Pourquoi ? La raison est simple : les méthodes d’organisation du travail traditionnelles ne sont pas assez flexibles pour permettre aux entreprises de survivre et réussir dans un univers de business où la concurrence est mondiale, complexe et accélérée par le développement des NTIC … Tout cela est très darwinien.

Et, depuis un moment déjà, les tenants de la liberté au travail en sont persuadés : donner plus de libertés à ses collaborateurs, plus de marges de manœuvre, c’est favoriser leur motivation et leur bien-être, et ainsi leur productivité et leur créativité. Et dans un marché du travail globalisé, c’est aussi essentiel pour attirer et garder les talents.

L’héritage de Taylor, fondé sur la discipline et l’autorité, est donc devenu contre-productif car pour un « travailleur du savoir », c’est désormais l’autonomie, la liberté d’action qui est source de productivité. De surcroît, la contractualisation d’un temps de travail avec l’entreprise est lui-même à questionner car tout le monde sait que celui qui se sent trop contraint peut discrètement pratiquer le présentéisme contemplatif, voire l’absentéisme moral…. Quel sens alors donner au temps de travail ? Serions-nous dans une phase dépassée de notre organisation sociale ?

Julia de Funès dans sa conférence « Absurdités en entreprise » à l’USI définissait la liberté ainsi : « Être libre ce n’est pas s’affranchir de tout mais c’est devenir la cause de l’effet qu’on souhaite produire », « ce n’est pas faire ce que l’on veut quand on le veut mais c’est savoir ce que l’on fait », « on est libre nulle part car on est submergé de lois (physiques, physiologiques, organisationnelles, culturelles, sociales…), donc on ne pourra jamais être totalement libre. Mais on peut se libérer en comprenant ce que l’on fait et en agissant réellement et en ne subissant plus. Comprendre, c’est ne plus subir, c’est maîtriser ce qui se passe en comprenant les rouages qui permettent de jouer avec ces lois fixes ».

Sa définition rejoint celle qu’on donne aux organisations libérantes. Celles qui tentent conjointement de supprimer le maximum de contraintes organisationnelles pour favoriser la liberté d’action et d’instaurer des cultures managériales rendant possible cette ambition.

Sa définition souligne aussi la dimension relative de la liberté, c’est-à-dire une liberté qui n’est jamais totale ; mais qui s’exprime en respectant les équilibres nécessaires avec l’environnement (humain, social, politique, éthique, …), comme sa compatibilité avec des principes (égalité, justice, performance…). Ainsi la « liberté consiste à pouvoir faire tout ce qui ne nuit pas à autrui » (art. 4 de la Déclaration des droits de l’homme), elle autorise «de dire ou de faire ce qui n’est pas contraire à l’ordre public ou à la morale publique » (droit administratif) ou encore « La liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres ».

Repenser la culture de l’entreprise pour favoriser la liberté d’agir

La culture du contrôle est, aujourd’hui encore, puissamment ancrée dans bon nombre d’entreprises. Elle se traduit par la mise en place de processus, de règles qui édictent les façons de faire et par un management très encadrant. Tout cela nuit nécessairement à la liberté d’agir des collaborateurs.

Pour promouvoir l’autonomie de décision et d’action des collaborateurs, peut-être faudrait-il abandonner ces fameux cadres de délégation (caricaturalement : « voilà ce que tu vas faire et comment tu vas le faire »), au bénéfice de cadres de subsidiarité (« tu peux tout décider et faire pour réussir les objectifs, sauf ça qui est de mon ressort et ça qui est hors-jeu »). Ces cadres de subsidiarité ont l’avantage de définir les contours du terrain de jeu du collaborateur afin de le laisser libre, en son sein, de choisir et d’agir.

Finalement la liberté d’agir, c’est la liberté de mouvement, de choix, de décision, d’action. Quand cela s’y prête, qu’elle est conforme aux intérêts de l’entreprise et de son équipe et dans un cadre de subsidiarité préalablement défini, la liberté pourrait se définir par de nombreuses autorisations de natures très diverses : liberté de décider là où l’action se mène, liberté de travailler le dimanche mais pas le mardi, liberté de travailler à 2h du matin mais pas à 9h, liberté de travailler où que l’on souhaite, liberté de choisir ses périodes de congés, liberté dans sa gestion des priorités, liberté de contribuer, liberté de dire, libertés pour satisfaire le client, liberté d’innover, liberté de challenger, liberté de proposer, liberté d’entreprendre, liberté de se tromper, liberté de confronter, liberté de refuser, liberté de choisir, liberté d’agir en conscience…

En définitive des libertés permettant des équilibres pro-perso plus harmonieux et favorisant une expérience collaborateur enthousiasmante. Ainsi le collaborateur devient acteur de son destin, acteur de son agir, acteur de ses décisions, acteur de son temps, acteur de sa performance.

La liberté restera certainement inscrite dans les attentes des collaborateurs après la crise, un certain désir de liberté d’espace et de temps. Ce n’est pas une attente nouvelle, elle existait déjà avant cette crise, elle est aussi une demande non-négociable des nouvelles générations, mais les entreprises ne sont pas encore prêtes, empêtrées dans leurs croyances de l’ancien monde et dans leurs carcans juridiques ou procéduraux. Elles ont dû néanmoins l’expérimenter de force : le confinement a été un accélérateur d’expérimentationChacun a ainsi pu et dû vivre une forme de liberté imposée par décret.

Le revers -souhaitable- de la médaille : pas de liberté sans responsabilité

Cependant pour qu’elle puisse s’instaurer de manière pérenne dans les entreprises, en toute confiance, l’augmentation de la liberté doit aller de pair avec la responsabilité. Il n’existe pas de liberté dans la possibilité des choix sans responsabilité. Une organisation libérante est une organisation responsabilisante et les courants d’innovation organisationnelle le soulignent déjà depuis un moment.

Mais qu’est qu’être responsable ?

Une personne responsable, c’est une personne à qui on peut se fier, car elle est en mesure de dominer la situation, de s’en porter garante, parce qu’elle dispose de la maîtrise de ses actes. Et parce qu’elle a la maîtrise de ses actes, il arrive qu’elle ait à en rendre compte devant une autre personne ; mais cette obligation accidentelle ne constitue pas l’essence de la responsabilité. Dans la prise de responsabilité, le pouvoir de décision est central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ? Au-delà de ce pouvoir de décision, la responsabilité interroge aussi d’autres notions connexes : l’autonomie et les cadres de subsidiarité, la confiance, les nouvelles formes d’organisation du travail, la responsabilité collective, la liberté d’agir, le droit à l’erreur…

Faire évoluer la culture managériale

Force est de constater que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs.
Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie du management. Cela implique pour de nombreuses entreprises de modifier profondément leur culture du contrôle.

Ce n’est pas si simple. Pourtant, des expérimentations faites en matière de responsabilisation dans de grandes entreprises montrent des effets bénéfiques :

  • Développement de la performance,
  • Amélioration la qualité de vie au travail,
  • Production de sens,
  • Motivation intrinsèque des salariés (et donc de leur engagement).

Je pense que cette pièce à double face liberté-responsabilité sera certainement celle qui éclairera de son éclat les contours de notre toute prochaine néo-normalité.
Elle réinterroge les contrats de temps au bénéfice des contrats par objectifs, elle challenge la culture du contrôle et celle du management qui devra tendre vers des relations plus adulte-adulte et non plus adulte-enfant. Elle tente aussi de bousculer, de décristalliser les croyances de l’ancien monde en ouvrant des champs nouveaux de collaboration entre l’entreprise et ses collaborateurs ; la confiance réciproque en sera le ciment.

Intelligence Collective Transformation

Travail à distance : chronique d’une consultante-coach en confinement

20 mars 2020
travail à distance chronique d'une consultante-coach en confinement

Faire autrement pour faire mieux qu’avant. 

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi le confinement a provoqué non pas un sentiment d’arrêt brutal, comme je m’y attendais, mais plutôt celui d’une accélération sans précédent… L’accélération de l’intégration des outils de travail à distance ! Et pourtant, s’il y en avait une qui se croyait prête pour passer au 100% distance, c’était bien moi. Je fais en effet partie de ces chanceuses qui travaillent déjà régulièrement en télétravail et à distance depuis plusieurs années, avec mes clients comme avec mes collègues.

 

Et pourtant… En ce premier jour de confinement, je vous avoue que je ne savais plus où donner de la tête. Whatsapp, Teams, Zoom, Facetime, Jitsi, Discord, Slack, Snapchat, Insta, textos, mails, téléphone… « Branche ta caméra », « Non éteins là, ça prend trop de bande passante », « Allume ton micro », « non, appuie sur silencieux pour éviter l’effet Larsen », « Déconnecte toi de ce compte-ci, reconnecte toi avec ce compte-là »…
Au secours, que choisir, que prioriser, par quoi commencer ? Comment faire quand tout sonne, bippe, vibre en même temps ?
Force est de constater que, jusqu’à présent, dans notre métier, nous utilisions ces outils de travail à distance dans des situations de confort, principalement pour éviter de se déplacer, pour faire gagner du temps de transport aux uns et aux autres. Sauf exception, c’était presque toujours par choix.

Aujourd’hui, ce choix n’existe plus, c’est devenu notre seul moyen de communiquer. Et il y a des chances qu’il faille s’y habituer car beaucoup disent qu’on ne reviendra jamais complètement en arrière. Que le travail à distance deviendra la norme, pour des questions environnementales, économiques et, bien sûr, sanitaires.
Quel paradoxe que ce sentiment d’urgence en période d’interruption…

Soyons sympa avec notre cerveau, laissons-lui le temps de s’habituer et de sortir de ses automatismes…

Accepter ce qui ne sera plus (peut-être plus jamais), casser ses propres croyances vis à vis de la distance, inventer d’autres façons de fonctionner et acquérir de nouveaux automatismes.

 

Pendant longtemps, ma croyance était que la distance ne pourrait jamais produire des résultats comparables à ceux de la promiscuité. Dans mon cerveau formaté, la distance était avant tout une contrainte dont nous devions essayer de limiter les effets. La distance compliquait tout : l’alliance, la proximité et la confiance nécessaires à un accompagnement. Finalement, je tentais en vain de chercher à reproduire, à distance, le même accompagnement qu’en présentiel.

Eh bien j’avais tout faux, j’en suis aujourd’hui convaincue ! L’accompagnement à distance, c’est autre chose que l’accompagnement présentiel. Il a ses propres caractéristiques, ses avantages et ses qualités. Pour n’en citer que quelques-uns, il permet flexibilité, réactivité et disponibilité au moment où surgit le besoin, et pour la durée nécessaire. Sans compter l’aspect désinhibant de la distance pour certaines personnes, surtout pour les jeunes générations, parfois plus à l’aise avec la distance qu’avec le présentiel. Souvent moins onéreux, il peut également s’ouvrir à d’autres personnes qui n’y ont généralement pas accès. L’accompagnement à distance n’est donc pas un accompagnement présentiel dégradé mais bien un autre type d’accompagnement comme nous l’avons constaté dans nos pratiques de coaching à distance qui sont appréciées pour leur souplesse, leur réactivité, et la liberté de parole et de réflexion bien souvent augmentée.

 

Bien sûr, le potentiel d’extension de ce mode de travail n’est pas illimité, mais je me mets à rêver qu’il en sera de même pour un grand nombre de métiers, qui découvriront d’autres façons de fonctionner, différentes mais tout aussi puissantes. Non, nos métiers ne changent pas fondamentalement… Nous allons juste devoir organiser notre temps et notre travail différemment, apprendre à partager la bande passante avec les autres passagers de notre paquebot familial, réinventer de nouveaux rituels personnels et professionnels, créer le lien différemment, maintenir le contact, rompre l’isolement, nous améliorer. Bref, faire autrement pour faire mieux qu’avant…

Clin d'oeil

Interview de Constance Verchère, “Madame innovation” chez Cinaps

11 mars 2020
Interview Constance Verchère reponsable innovation chez Cinaps

Constance, Responsable innovation, est en charge du Cinaps Lab. Passionnée et créative, elle nous raconte ses projets, ses manières de faire et l’âme qu’elle donne au Lab. Décryptage de ce qu’elle entend par innovation pour transformer les comportements, le management et les organisations.    

Le Cinaps Lab se définit comme un laboratoire de veille, d’innovation et d’expérimentations en matière de management et de modalités pédagogiques. Peux-tu nous en dire un peu plus ?

Notre « tiers-lieu à nous » est à la fois un incubateur, un lieu d’exploration d’innovation managériale et d’innovation pédagogique, un stimulateur d’idées. Nous avançons avec une stratégie de « Push / Pull ».

Côté Push, nous nous approprions les innovations existantes les plus pertinentes et les proposons à nos clients, comme nous l’avons fait dernièrement en créant la démarche « Culture Sprint » pour accélérer les transformations culturelles de manière challengeante et ludique. Cela implique de rester en veille permanente sur les grandes tendances d’innovation.

Côté Pull, nous partons des besoins de nos clients et nous inventons nos propres méthodes et modèles pour y répondre. Nous avons ainsi développé des modèles sur la confiance, le visioning ou encore la coopération, par exemple.

Et bien sûr, nous fonctionnons comme un lieu d’intelligence collective et de rencontres en tout genre. C’est l’ingrédient indispensable pour provoquer la sérendipité, ou l’art de trouver sans chercher, première source d’innovation selon Peter Drucker.

Sur quels types d’innovation travailles-tu exactement ?

Deux types d’innovation : pédagogique et thématique.

L’innovation pédagogique consiste à « former autrement », à imaginer d’autres façons de développer les compétences et d’ancrer les apprentissages. Et pour cela, nous avons besoin de nouer des alliances fortes et de croiser nos expertises avec un réseau de partenaires. C’est dans ce cadre qu’on peut créer des parcours blended-learning puissants ou des programmes certifiants, par exemple.

L’innovation thématique, elle, consiste à développer des concepts, des modèles et des nouvelles pratiques en matière d’organisation et de management. C’est imaginer ensemble comment « manager et s’organiser autrement », notamment dans le futur. Récemment, nous avons aidé un client à réfléchir sur ce que sera le management en 2030. Découvrez cette réalisation ici.

Séminaire d’intelligence collective pour imaginer le management en 2030. Réalisation d’un cahier d’inspiration.

Innovation thématique sur la confiance, avec l’ingénierie d’outils pédagogiques pour développer la confiance au sein de son équipe.

Cinaps outil pédagogique formation sur la confiance

Cinaps jeu de carte outil pédagogique formation sur la confiance

En tant que Responsable innovation chez Cinaps, quelle sont tes principales responsabilités ?

Canaliser toutes les énergies après les avoir laissées déborder… Bref, une vraie dynamique de divergence et de convergence ! Mon job, c’est favoriser les inter-connexions, c’est mélanger les genres et susciter la curiosité. Et c’est à chaque fois une nouvelle aventure car à chaque projet, son équipe aux compétences transverses, aux personnalités et aux cadres de références différents.

Ton dernier projet ?

Une intervention sur l’innovation pédagogique à « Thecamp » pour parler de Digital effect, de Neuro-attitude, de Pédagogies ancrées dans le réel ou encore de Co-learning… Bref, il s’agissait de catégoriser les dernières tendances de l’innovation pédagogique, d’en extraire les vertus en matière d’apprentissage et d’ancrage des connaissances, tout en restant vigilant aux effets de mode.

Quelles sont tes sources d’inspiration ? Comment t’y prends-tu ?

Je tiens à ce qu’elles soient les plus variées possibles, pour tirer le meilleur de chaque cadre de référence. En matière d’innovation pédagogique, je m’inspire tout autant des dernières recherches en sciences de l’éducation et en neurosciences, qu’aux innovations issues du monde de l’entreprise, en particulier les méthodes et démarches agiles.

Je m’intéresse aussi de près aux modèles d’organisation récents ou émergents (holacratie, entreprise libérée, start-up…) qui contribuent à rendre l’entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement. Je m’inspire bien sûr des écrits de Simon Sinek, Frédéric Laloux, Isaac Getz ou encore Cécile Dejoux…

interconnexions Cinaps lab

Mais je prends tout autant de plaisir à m’inspirer des leaders des séries TV ! C’est étonnant de voir à quel point Dr House ou Jon Snow peuvent nous aider à développer l’innovation dans nos pratiques managériales, non ? Nous avons même déclenché un nouveau Talk (conférence décalée by Cinaps, « Leadership et séries TV », qui permet aux entreprises d’établir de manière originale un état des lieux de leur leadership.

Une innovation pédagogique remarquable ?

Pour être remarquable, elle devrait associer le meilleur de toutes les innovations. Je m’explique, un parcours uniquement digital n’est pas ou plus innovant en soi, mais un parcours qui s’appuie sur le meilleur du digital et le meilleur des neurosciences, sur le meilleur de l’intelligence collective, le meilleur des pédagogies ancrées dans le réel, alors là oui, c’est vraiment innovant.

C’est d’ailleurs pour cela qu’on réfléchit toujours en « multimodal ». On cherche des parcours qui boostent l’expérience apprenant, qui respectent les styles et les rythmes d’apprentissage de chacun et s’appuient sur l’intelligence collective. Des parcours qui s’appuient sur des références solides mais qui déclenchent aussi l’émotion, le plaisir et la surprise, notamment dans la forme.

Un lieu pour travailler ?

Une cuisine, un parc, un coin de canapé, un musée, un jardin, un café, un espace de co-working, un tapis moelleux… Ah oui, et de temps en temps, mon bureau.       

Quels sont les challenges auxquels tu dois faire face ?

L’innovation n’a d’intérêt que si elle répond de façon pertinente à un besoin. L’un des principaux challenges consiste à dénicher les besoins émergents ou même à anticiper de nouveaux besoins… Bref, à garder une longueur d’avance pour être prêt à proposer l’innovation pertinente au moment où le besoin s’exprimera.

Nouvelles générations et management, quelles sont leurs attentes ?

Un rapport différent au travail, au temps, à l’espace, à l’environnement, au risque et à l’autorité. Une quête de sens, de plaisir, d’un équilibre de vie, d’une liberté de choix. Tout cela pousse à réinterroger nos comportements managériaux, vers plus d’audace, de responsabilisation, d’innovation, de coopération et de confiance.

Le futur du management s’inscrit certainement dans des hiérarchies plus plates, à l’autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés. Un modèle en diagonal, conjuguant vertical et horizontal, où les organigrammes seront des « cercles »… Bref, réinventons la géométrie hiérarchique !

Comment fais-tu bouger les lignes ?

En proposant de nouvelles paires de lunettes. Autrement dit, en proposant aux clients de regarder une situation différemment, sous un autre angle, en se confrontant à de nouveaux points de vue et de nouvelles représentations. En les aidant à tester, expérimenter, oser sans avoir peur de se tromper. En (ré)instaurant le plaisir d’apprendre tout en restant connecté avec le terrain…

Le projet de tes rêves ?

Des projets ? J’en ai plein la tête et le cœur ! Ils ont comme point commun le fait de s’y prendre « autrement ».

Manager autrement, former autrement, travailler autrement, communiquer autrement… Tant d’innovations en perspective pour imaginer les organisations de demain ! Mais plutôt que d’en parler, on s’y met ?

Envie de contacter Constance pour parler d’un projet, ou tout simplement échanger sur les innovations managériales : constance.verchere@cinaps.com

Propos recueillis par Laetitia Tereygeol – Direction de la communication

Intelligence Collective

La bienveillance à l’ère du « greatwashing »* : halte là !

9 mars 2020
bienveillance à l'ère du greatwashing

Difficile d’échapper à la bienveillance ou plutôt à l’injonction à la bienveillance tant celle-ci a envahi tous les domaines de nos vies : l’éducation, les organisations de travail, le management, le développement personnel… La bienveillance est venue toquer à la porte de tous les rapports humains  en s’imposant comme une règle du jeu interactionnelle « tout terrain » , une évidence indiscutable et trop souvent indiscutée pour pouvoir en partager le sens. Sans surprise, les impacts dans les relations sont peu convaincants voire délétères tant ce galvaudage contient des contradictions et conduit à des fausses routes interprétatives. Alors, doit-on jeter la bienveillance aux orties ?

 

La bienveillance serait-elle devenue nocive ?

D’après le dictionnaire étymologique de « la langue française » (B. de Roquefort, 1829) la bienveillance vient de « bona vigilantia », la bonne vigilance ou le fait de « bien veiller ». Elle est associée, au départ, à l’idée d’attention soigneuse, à une disponibilité pleine et entière au service de l’autre. Dans son sens originel, la bienveillance relève donc plus d’une disposition intérieure tournée vers l’autre que d’une technique pourtant aujourd’hui enseignée et posée en norme comportementale.

Et c’est peut-être là que le bât blesse le plus… La bienveillance si elle est décrétée, imposée, érigée en norme conduit à une impasse, comme toutes les injonctions paradoxales. Plus elle est obligée moins elle participe d’un mouvement intérieur, spontané et authentique. Et plus elle est dévoyée.

En se transformant en diktat, la bienveillance a été souvent réduite au rang d’outil et son utilisation limitée à un usage mécanique, en cas notamment de panne ou de grippage relationnels.

Pour résoudre vite et bien un problème, « l’outil bienveillance » est dégainé. L’intention positive, l’attention pour l’autre passent au second plan, la logique utilitaire prend le dessus.

Sans effet me direz-vous, ni bon mais ni mauvais non plus, juste un coup d’épée dans l’eau !? Pas si sûr. L’être humain est très fort (pardon pour cette généralité) pour repérer l’inauthenticité. Dans les organisations qui en ont fait une profession de foi, la bienveillance si elle a été instrumentalisée, a installé la distance, le doute voire la défiance dans les relations en renforçant des pratiques relationnelles au contraire nocives : complaisance, faux compliments, non-dits… L’exact inverse des effets recherchés et affichés !

Car la bienveillance est aussi utilisée pour s’exonérer de courage, pour éviter de dire les choses, de prendre les décisions difficiles, de provoquer les confrontations, de dire non.  Sous couvert de bienveillance, la passivité s’installe, on laisse « filer », les responsabilités se délitent.   Mortifère aussi pour l’écologie des relations…

Ces sorties de routes sont dommageables et la bienveillance est d’une certaine façon victime de son succès.

 

Or, la bienveillance, l’authentique, se vit plus qu’elle ne se proclame. Elle se traduit par des actes sobres comme écouter vraiment, savoir donner une attention discrète mais profonde, faire un remerciement ajusté, exprimer de la reconnaissance sincère.

Pour ne pas tomber dans le piège du « greatwashing », la bienveillance mériterait de faire l’objet de moins de communication et d’incantation et beaucoup plus d’un langage d’actes quotidiens initié par le haut (le management dans les organisations, les parents dans les familles…) pour être contagieuse.

Car la bienveillance est une belle occasion d’identifier ses intentions dans ses relations, de progresser dans son discernement pour avancer dans la confiance et la responsabilité pour soi et au profit des autres. Quel beau cheval de bataille !

Et vous quelle image avez-vous de la bienveillance ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit, car nous sommes convaincus qu’un management bienveillant “vécu et non proclamé”, est un puissant levier d‘innovation managériale

*La notion de « greatwashing » a été théorisée par Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chakor, maîtres de conférence en science de gestion.

Leadership

4 bonnes pratiques pour optimiser son e-leadership

21 février 2020
Les pratiques managériales pour un e-leadership performant

 

Les progrès technologiques fulgurants de ces dernières années ont fait émerger de nouveaux modes de communication en entreprise tel que l’email, l’intranet, les plateformes collaboratives, les systèmes de visio-conférence et les systèmes de communication mobile. Et ces derniers chamboulent en profondeur les formes d’organisation du travail avec la démocratisation du télétravail (travail à domicile et travail mobile) et la création d’équipes multi-sites.

Les nouvelles formes d’organisation du travail transforment en profondeur le métier de dirigeant.  Le manager doit continuer à exercer de l’influence (mobiliser, motiver, partager sa vision…) sur ses équipes qu’il ne côtoie quasiment plus physiquement et avec lesquelles il communique à des lieux et parfois sur des fuseaux horaires différents.

Cette nouvelle génération de managers exerce l’e-leadership qui n’est pas en soi une nouvelle forme de management. Mais il est lié à un contexte particulier.

 

Quels sont les défis et les enjeux du e-leadership ?

L’e-leadership diffère du management classique par deux caractéristiques principales :

  • l’utilisation intensive des TIC comme moyen de communication.
  • les distances spatio – temporelles dans les relations interpersonnelles dues à ces modes de communication.

Dans un contexte de management traditionnel, les défis sont déjà de taille pour un dirigeant. Les nouveaux modes de communication sont souvent asynchrones, écrits et structurés. Les communications orales informelles (les « pauses cafés ») disparaissent. Le dirigeant n’est plus en mesure de prendre le pouls de la situation, de décoder le non-verbal et d’y réagir spontanément.

Les distances qu’imposent ces nouveaux modes de communication et d’organisation du travail complexifient les enjeux et multiplient les défis que doit relever le dirigeant.

 

E-leadership, comment gérer les distances psychologiques ?

La distance psychologique est la perception du niveau de proximité qu’un individu a envers une autre personne, un groupe ou une organisation.

Une faible distance psychologique permet d’assurer un niveau plus élevé d’engagement des employés. En effet, elle permet une plus grande cohésion entre les membres, accroît la satisfaction des individus, fluidifie la communication entre collègues, facilite la création du lien de confiance, favorise la création d’une culture et augmente ainsi la performance des collaborateurs. D’autre part, pour le dirigeant, elle facilite le contrôle et la coordination, améliore la qualité des interventions afin de motiver, de mobiliser et de guider les collaborateurs.

L’éloignement des uns des autres accroît a priori la distance psychologique qui sépare le collaborateur de son manager, de ses collègues et de l’organisation. Toutefois, puisque la distance psychologique est une question de perception, plusieurs facteurs peuvent réduire cette distance.
Que font concrètement les e-leaders performants pour parvenir à réduire les distances psychologiques ? Dans cette optique, nous recommandons quatre pratiques managériales.

 

1/ Organiser des rencontres en face-à-face

Organiser une rencontre à face-face le plus tôt possible lorsqu’il y a de nouveaux collaborateurs qui intègrent l’équipe ou lors de la création d’une nouvelle équipe est indispensable. Plus cette rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient facile pour le manager d’intégrer les nouveaux. Ces rencontres permettent de créer des liens et de la cohésion rapidement réduisant ainsi les distances psychologiques.
La performance du dirigeant durant ces rencontres joue un rôle crucial dans l’acceptation de son e-leadership par la suite. Son comportement et les messages transmis durant cette rencontre exercent une influence considérable sur les futurs échanges et sur la dynamique du groupe lorsqu’on passe en mode à distance.

Ces rencontres de groupe en mode face à face doivent être organisées périodiquement pour être efficaces. Des rencontres trop rapprochées peuvent être perçues comme chronophages voire inutiles par les collaborateurs. À l’inverse, lorsque les rencontres sont trop espacées, les distances psychologiques sont accentuées, et engendrent une forme de retour en arrière. Les efforts investis initialement sont perdus et il faut tout remettre en place pour reconstruire les liens.
Il faut noter qu’il existe des différences individuelles quant au moment perçu comme étant opportun pour les rencontres en face-à-face. Le manager devra faire preuve d’écoute, d’empathie pour être en capacité de lire l’incertitude et l’ambiguïté qui habitent ses collaborateurs.

Il est important de souligner que ces rencontres en face-à-face ne sont pas toujours nécessaires. En effet, c’est le cas des groupes qui ne sont aucunement interdépendants et où les missions de chacun sont fortement autonomes. Les distances psychologiques peuvent aussi être réduites à l’aide des TIC (vidéoconférence, outils de réalité virtuel, réseau social interne)

Toutefois, le dirigeant qui n’organise jamais de rencontres en face-à-face se doit d’être conscient qu’il doit faire plus d’efforts dans sa communication pour établir et maintenir une faible distance psychologique et qu’il aura plus de difficultés pour fidéliser son personnel.

 

2/Soigner les messages

Pour établir et maintenir de faibles distances psychologiques avec son équipe, les managers à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés. Les messages sont personnalisés pour créer un sentiment de proximité chez le collaborateur.
Le manager s’assure également que ses messages soient bien compris. En effet, les messages flous créent de l’incertitude et de l’ambiguïté et agrandissent par conséquent les distances psychologiques. Le manager doit être particulièrement vigilant dans les communications à distance, puisque le niveau l’interactivité réduit permet difficilement un ajustement instantané et spontané.

Les leaders à distance performants attachent de l’importance à la clarté dans la définition des rôles et des responsabilités de chacun, à la description des attentes et des objectifs pour chaque individu et pour le groupe dans son ensemble. C’est le seul moyen pour éviter l’incertitude et l’ambiguïté.

 

3/Se préoccuper des attentes individuelles

Le e-leader sait se préoccuper des attentes individuelles

A défaut de pouvoir organiser des rencontres en face-à-face, réaliser des rencontres virtuelles individuelles permet de créer de la proximité avec son collaborateur. Ces échanges virtuels et individuels sont l’occasion pour le dirigeant de se rapprocher de son collaborateur, de faire le point sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de l’organisation et de l’équipe, de régler des problèmes isolés.

Prendre le temps de connaître et de reconnaître chacun de ses collaborateurs permet d’assurer que les collaborateurs se sentent proches de l’entreprise, de leurs collègues et du manager. Il est aussi important que cette démarche permette au manager de se sentir proche de ses équipes.

 

4/Promouvoir l’esprit d’équipe

Une autre pratique communicationnelle relativement efficace pour réduire les distances psychologiques est l’envoi de messages communs qui mettent en évidence l’équipe et rappellent les valeurs du groupe. Ces messages peuvent aussi faire ressortir les réalisations de l’équipe, les réalisations de l’organisation et les succès d’un membre de l’équipe. Tout comme dans le cas de la durée optimale entre les rencontres en face-à-face, le dirigeant doit trouver le bon équilibre quant à la fréquence de ces messages.

Dans un mode de travail à distance, les statuts hiérarchiques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mêmes, et la relation avec la hiérarchie diffère. Il est clair que tout le monde ne sera pas à l’aise dans un contexte de management exclusivement à distance et en mesure d’exercer un e-leadership.

 

Quel profil doit avoir le e-leader idéal ?

Le management à distance nécessite une conception des pratiques managériales diamétralement opposée à la conception classique que nous pouvons représenter par l’image du patron tout- puissant et central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grâce à la rétribution financière et de le contrôler par les sanctions. Cette conception classique est de moins en moins présente dans les organisations.

Nous observons que le contexte qu’imposent les distances ne donne pas d’autre choix aux dirigeants que de travailler constamment à favoriser un sentiment de proximité chez tous leurs collaborateurs. Les pratiques managériales recommandées servent essentiellement à réduire les distances psychologiques pour permettre une meilleure performance.

Dans ces conditions, le profil du E-leader performant semble imposer plusieurs compétences indispensables et certaines aptitudes personnelles : la capacité de comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte particulier, la confiance en soi et dans les autres.

Transformation

Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur

13 janvier 2020
expérience collaborateur nouveaux espaces de travail

Devant le nombre croissant d’espaces de co-working (dans le monde on comptait en 2017, 14 000 espaces de coworking), de tiers-lieux, mais aussi d’espaces transformés par les entreprises, on ne peut que constater une vraie mutation du monde du travail et de ses espaces mais également une volonté d’amélioration de l’expérience collaborateur. Et si un meilleur cadre de travail contribuait à une expérience collaborateur plus heureuse et plus performante ? Quels seraient les bureaux du futur adaptés aux nouveaux besoins de la génération Y/Z, pour qu’alors travail rime avec plaisir et performance ?

 

Des chiffres chocs pour une prise de conscience

Chiffres choc expérience collaborateur et nouveaux espaces de travail

L’expérience collaborateur au cœur : des espaces adaptés aux personnes et à leurs besoins

L’expérience collaborateur est un sujet qui nous est cher, chez Cinaps. Constamment nous explorons, nous imaginons de nouvelles manières de faire pour que le collaborateur vive des expériences d’apprentissage où la confiance, la créativité et l’enthousiasme sont les moteurs.

Mais nous sommes persuadés que le succès d’une expérience collaborateur réussie réside dans une approche plus globale. L’environnement de travail est une des composantes, mais il doit refléter et s’adapter à l’ADN de l’entreprise, aux rituels et aux besoins des collaborateurs.

La lecture de l’étude réalisée par la Fabrique Spinoza sur « Les nouveaux espaces de travail et l’expérience collaborateur » est en cela passionnante qu’elle porte un autre regard sur l’expérience collaborateur, celui du mieux-être au travail, à travers des espaces de travail innovants.

Parmi les nombreux facteurs permettant d’optimiser les espaces de travail, autrement dit de favoriser l’épanouissement du collaborateur et sa productivité, nous vous proposons ici quelques approches et réflexions inspirantes qui adaptent les espaces aux personnes et aux activités.

 

L’approche ABW : une conception d’espace centrée sur l’humain

Selon les activités à réaliser, le collaborateur va choisir son bureau du moment. C’est l’activité qui détermine majoritairement le lieu. Ainsi, elle fait justement ressentir aux usagers qu’ils ont toute leur place, au sein d’espaces inspirants et vivants, donc plus humains.

Les bénéfices : gain de place, diminution des coûts, plus de travail collaboratif, de nouvelles émulsions mais aussi plus de bien-être et une sensation de liberté dus au choix de sa place dans des espaces accueillants et inspirants.

L’Activity Based Working (ABW) repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler.

approche Activity based working

 

 Le concept du Living Office, allier plaisir et performance

Herman Miller, après avoir réalisé 2900 heures d’observation de travail et de collaboration, a répertorié 350 activités. Puis il les a répertoriées en 10 grandes catégories. 7 sont des activités collectives et 3 sont individuelles. Selon Herman Miller, dans un même lieu de travail, un collaborateur doit pouvoir passer d’une activité à l’autre.

10 grandes activités distinctes :

  • Bavarder sans gêner les autres.
  • Dialoguer en l’ayant planifier avec accessibilité.
  • Co-créer sur un temps cours avec différents services.
  • Diviser et conquérir afin de mener conjointement mais parallèlement un projet à bien.
  • Se rassembler en urgence sans réserver de salle.
  • Présenter des projets à ses collègues.
  • Briefer ou debriefer à la sortie de réunions, dans les couloirs.
  • Traiter et répondre à ses mails.
  • Créer seul.
  • Contempler, se régénérer et prendre le temps de respirer.

Ces 10 activités sont alors traduites en 10 espaces différents pour travailler et tendent à fédérer, et à favoriser l’efficacité et la créativité.

 

La génération Y/Z imagine les bureaux en 2030

Une étude réalisée par l’institut CSA et le cabinet d’études marketing UBTrends, a fait travailler des jeunes de la génération Y/Z pour imaginer les bureaux de 2030. Voyons quels sont leurs besoins et quels types d’espace ils proposent ?

15 types d’espaces ont émergé :

Pour « Co-construire », 3 types d’espaces :

  • L’espace projet : lieu de collaboration articulé autour de l’équipe projet.
  • Le Fab lab : lieu de prototypage d’idée et d’expérimentation.
  • Le Pitch theater : un lieu animé et théâtralisé où l’on vient confronter ses idées et ses projets.

Pour « gérer le quotidien en glanant un peu d’animation », 2 types d’espaces :

  • Les bureaux d’hôtes : des postes de travail attribués ou pas, où l’on lit ses mails, écrit un texte.
  • Les pop-ups desks : des lieux hors les murs, sélectionnés ou co-gérés par l’entreprise pour inviter, ponctuellement, à penser « out of the box ».

Pour « produire », 2 types d’espaces :

  • Un « tube de performance » : espace de travail intense, régi par les notions de rendement, de productivité, de rapidité (temps limité à 2h).
  • La « presqu’île » : espace déconnecté pour créer du contenu ou nourrir une réflexion poussée sur un thème pour un temps plus long.

Pour « nourrir ses connexions », 2 types d’espaces sont imaginés :

  • Le lounge accueil : un espace ouvert, pluri-activité, de porosité entre l’entreprise et l’extérieur.
  • L’agora : un espace dédié aux activités de networking, concrétisé par un network curator ou écosystème accélérateur.

Pour « switcher », 2 types d’espaces :

  • Le disrupteur : espace pour favoriser l’ouverture culturelle et imaginaire, composé de sources d’inspiration multiples.
  • Le cocon : cellule de déconnexion totale pour recharger ses batteries.

Pour « vibrer » au rythme de la communauté, 2 types d’espaces :

  • Le potager communautaire : espace de reconnexion à l’autre et au partage via l’intégration de la nature.
  • La flash mob party : espace réservé à la célébration d’un projet, d’une personne (anniversaire), d’un événement.

Pour se « rebooster », 2 types d’espaces :

  • La cour de récré : espace au centre de l’entreprise, pour se détendre, se défouler, faisant la part belle au jeu.
  • L’assoc’ : espace de connexion avec le monde associatif pour contribuer à un projet social.

 

La lecture de l’étude de la Fabrique Spinoza nous montre à quel point la configuration et l’aménagement des nouveaux espaces de travail n’est plus une simple question esthétique liée à la décoration d’intérieur. Au contraire l’espace de travail est un véritable outil de management et de stratégie, à deux conditions : qu’il n’y ait pas d’excès de la part de l’employeur, « l’organisation propose, le collaborateur dispose » et que l’environnement reflète la culture de l’entreprise et les manières de faire des collaborateurs.

Cet espace sera épanouissant et fonctionnel, s’il est pensé en termes d’équilibres, notamment entre l’individuel et le collectif, l’organisation et l’environnement.

 

Leadership

Manager en 2030 : portrait-robot du manager de demain

19 décembre 2019
Manager en 2030 : portrait robot du manager de demain

La mondialisation, l’intelligence artificielle et les nouvelles générations fraichement arrivées sur le marché du travail obligent les organisations à repenser leurs modes de décision, leurs systèmes de reconnaissance, le design de leurs métiers… ainsi que leur management.

Il serait évidemment prétentieux de prétendre savoir de quoi le management de demain sera fait, tant l’action managériale s’inscrit dans des environnements de plus en plus turbulents, complexes, incertains, nécessitant adaptation permanente et flexibilité.

Cependant, au regard des grandes évolutions sociétales, nous sommes en mesure de repérer quelques tendances de fond qui nous permettent d’esquisser le portrait-robot du manager de demain :

  • Un leader agile

Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef. Elle nécessite de concentrer son énergie sur « ce sur quoi je peux agir ».

Cette capacité à se concentrer sur sa zone d’influence, à être résolument orienté solution et à appréhender l’imprévu et l’incertitude sans peur, mais avec la curiosité du chercheur face à l’inconnu, sera fortement challengée dans les environnements de plus en plus contraints et pressurisant.

  • Un leader innovant

Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager de demain a une approche de « juste-innovation ». Une innovation non systématique mais créatrice de valeur et réellement bénéfique pour les parties prenantes. Il favorise les initiatives et sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs (les siennes et celles de ses collaborateurs), en les intégrant comme autant d’opportunités d’apprentissage.

  • Un leader collaboratif

Les organisations de demain seront certainement encore plus transversales et résiliaires et nécessiteront plus que jamais des aptitudes à la coopération et à la collaboration. Le leader de demain sait créer de la valeur par l’intelligence collective et appréhender la compétition et les impératifs de performance dans une logique coopérative et collaborative.

  • Un manager digital

Le manager “digital”, ce n’est pas celui qui passe ses journées le nez dans son nouveau smartphone, mais c’est celui qui sait créer, animer et faire vivre une communauté.

La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel aujourd’hui.

  • Un leader émotionnel

Le manager de demain est un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultats et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. La performance sociale est devenue aussi cruciale que la performance économique.

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres, la capacité à apporter plus de reconnaissance à ses collaborateurs, à concilier exigence et bienveillance, deviennent des critères différentiant.

Le leader émotionnel cherche également à inspirer confiance à ses équipes. Clarté, éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

  • Un « Servant Leader »

Le manager de demain est un manager sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une volonté : « réussir à faire réussir ».

Il puise son pouvoir, non pas de son statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et donc ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul et de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est donc centré sur les besoins de ses collaborateurs, libère leur action et favorise leurs initiatives.

  • Un manager porteur de sens

Devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, les méthodes rationnelles de planification stratégique ou encore de scénarii montrent leurs limites.

Pour autant, la quête de sens des équipes reste bien présente et le manager doit plus que jamais leur apporter de la sécurité dans l’incertitude et embarquer ses collaborateurs vers une aventure commune, une ambition comportant une part de rêve, une expérience collaborateur qui fera la différence.

  • Un manager capacitant : une capacité à créer des capacités

La notion de « manager capacitant » est issue des travaux de Bénédicte Gendron, Vice-Présidente de l’Université Montpellier 3, qui s’est inspirée du concept d’organisation capacitante.

A l’ère de l’économie « frugale » ou les capacités sont devenues un levier de compétitivité déterminant, les managers doivent devenir “capacitant” pour pouvoir ouvrir et offrir à leurs collaborateurs un espace et un environnement de travail capacitants.

Ainsi, au même titre que le servant leader, le leader capacitant se positionne comme une ressource au service du collaborateur, avec une place importante au capital émotionnel.

Le leader capacitant se pose en agitateur de potentiels, en développeur de ses collaborateurs et facilitateur de leur empowerment. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager capacitant est un constructeur d’intelligence collective.

  • Un leader designer

Les collaborateurs ne veulent/peuvent plus se contenter d’exécuter des ordres. Ils doivent pouvoir se sentir responsabilisés, avoir envie d’innover et apporter leur pierre à l’édifice de l’organisation. L’heure est donc à « réinventer le leadership » pour créer des contextes de travail propices à la créativité et à la performance, adaptés aux réalités de la concurrence.

Cécile Dejoux, Professeure des universités au Cnam et enseignante associée à l’ESCP Europe, s’est donc penchée sur la notion de « leader designer » ou “design thinking leader”.

Le design est aujourd’hui la nouvelle pensée stratégique utilisée par les entreprises et administrations pour se réinventer, innover, et construire une relation durable avec leurs clients et partenaires.

Or, la singularité de chaque situation interdisant les schémas « prêt-à-porter », les leaders sont appelés à réajuster en permanence leur posture, à interroger leur lecture des situations, à construire de nouvelles modalités de management et de leadership, à innover, inventer sans cesse le sens et son mode d’agir… Bref, à designer du « sur-mesure ».

Cependant, Cécile Dejoux insiste sur quelques tendances de fond. Le management de demain sera assurément « fondé sur le collaboratif, l’interculturel et l’innovation », et les leaders seront « plus agiles, émotionnels, spirituels, ou communautaires ».

Leadership

Comment sera le leader de demain ?

4 novembre 2019
les 10 caractéristiques du leader de demain

Cette question intéresse toutes les entreprises mais aussi nous, formateurs, consultants et coachs qui allons accompagner ces futurs leaders dans le développement de leurs compétences.

Les chercheurs de HEC Montréal ont interrogé une dizaine d’experts et ont défini 10 caractéristiques du leader de demain. Cinaps, fort de son expérience dans l’accompagnement culturel et managérial des entreprises, partage les mêmes convictions. Nous souhaitons, à travers cet article, vous faire découvrir les 10 caractéristiques du leader de demain… très inspirant dans les transformations inédites que nous vivons aujourd’hui.

Humilité

Dans un monde numérique où tout est inter-relié, le leader n’est pas le seul à détenir la vérité. Il ne peut pas relever tout seul tous les défis.

Harvard Business School parle de « leadership en retrait » (leading from behind) pour décrire un leader qui ne met pas son ego en avant mais qui s’assure de créer les conditions favorables pour développer le leadership de chacun. Il ne cherche pas à attirer la lumière sur lui, il reste à l’écoute des autres. Il ne sera pas celui qui contrôlera l’organisation mais il créera un système auto-organisé qui sera capable de se développer et de s’auto-réguler.

L’humilité est la clé de l’intelligence collective car c’est le meilleur moyen d’apprendre autres et de construire des solutions innovantes.

 

Curiosité

La curiosité est la deuxième qualité essentielle du Leader de demain. En effet, dans un monde dans lequel le changement est devenu permanent, les savoirs sont rapidement obsolètes. Le « leader sachant » n’aura plus sa place. En revanche, le leader de demain sera le « leader apprenant » qui saura capter les signaux faibles qui auront un impact sur la société et l’avenir de leur entreprise.

Rester ouvert et curieux à toutes les nouvelles idées pour être en capacité de les intégrer et de les transformer en actions concrètes fera partie des plus gros challenges du leader de demain.

 

Agilité

D’après Ingo Holzinger de l’Université de York. « L’organisation n’est plus une machine mais un organisme ». Le leader de demain n’aura plus de chemin tout tracé qu’il pourra montrer aux autres. Il devra faire preuve d’agilité pour affronter l’imprévu, la nouveauté, l’ambiguïté, la complexité.

Le leader d’une entreprise durable est celui qui saura anticiper les risques (le probable) et rester flexible pour trouver des moyens pour les gérer (le possible).

Jennifer Garvey Berger, auteure de Simple Habits for Complex Times – Powerful Practices for Leaders, définit les « nouvelles habitudes mentales » qui permettront au leader d’aborder la complexité. Le leader de demain ne cherchera pas à mettre tout le monde d’accord, il adoptera plusieurs perspectives. Il ne simplifiera et n’optimisera pas les activités une à une, il apprendra à distinguer des systèmes. Enfin, il expérimentera à la périphérie, dans le cadre d’expériences qui pourront échouer sans menacer l’entreprise. Demain, il ne s’agira pas de penser en dehors du cadre, il faudra penser dans plusieurs cadres pour trouver des solutions multiples.

 

Mobilité

Le leader de demain sera nomade car les marchés se déplacent.  Pour suivre ces marchés, le leader se déplacera entre différents métiers, entreprises, pays ou cultures. Et il se déplacera de plus en plus vite.

Pour être mobile, le leader demain devra comprendre rapidement les marqueurs d’une culture locale (entreprise ou métier) ou globale (région, pays).

 

Communication

Le leader de demain sera un communicateur authentique, capable de communiquer avec les différentes parties prenantes du système (collaborateurs, clients, actionnaires, fournisseurs… etc). Il saura utiliser tous les moyens de communication, que ce soit en personne, dans les médias sociaux, en conférence devant un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des employés à distance.

Le leader de demain saura s’appuyer sur la communication numérique pour faire passer ses messages.

 

Proximité

Le leader de demain sera celui qui saura créer des liens et les entretenir. Cette proximité permettra de créer une relation de confiance qui est le ciment d’une culture d’étroite collaboration.

Le leader de demain saura comprendre les autres et ce qui les animent. Mais pour cela, le leader devra apprendre à se connaître pour être proche de soi.

 

Multidimensionnalité des rôles

Si l’équilibre vie professionnelle-personnelle est un enjeu important pour la génération X, le leader de demain sera encore plus multidimensionnel.

Pour être en capacité d’embrasser la complexité de la société et de l’entreprise, de saisir la multitude des points de vue et de bien comprendre les environnements multi-culturels, le leader de demain devra s’appuyer sur la richesse tant de ses expériences professionnelles que de sa vie personnelle. Le leader de demain saura nourrir « autant sa tête que son corps et son esprit » pour maintenir l’équilibre de ses ressources internes et assurer ses différents rôles (professionnels, sociaux, familiaux)

 

Courage

Dans un monde de plus en plus changeant et complexe, savoir initier l’action même dans l’incertitude demande du courage car il faut sortir de sa zone de confort.

Le courage est indispensable pour ne pas reporter les décisions difficiles, oser dire la vérité et non ce que les autres veulent entendre, savoir reconnaître ses erreurs. Voilà ce qui est attendu du leader de demain.

Margie Warrell, auteure de Find Your Courage, Stop Playing Safe, propose au leader de « poser des questions difficiles, qui portent plus sur le pourquoi que sur le comment », et d’encourager ses collaborateurs à parler franchement, à leur donner des occasions d’apprentissage et le droit de se tromper. Il n’y a en effet pas d’apprentissage sans erreur et reconnaître qu’on s’est trompe rend plus humble.

 

Responsabilité sociale

Le leader de demain sera un entrepreneur social et responsable. Sa vision ne se limitera pas à une ambition financière.

Pour Ingo Holzinger, « Le leader de demain ne voudra pas seulement gagner de l’argent, il voudra que son entreprise ait un impact positif sur la société, l’environnement, la planète, en plus de créer de la valeur pour les actionnaires ».

Les clients et les collaborateurs sont de plus en plus sensibles au niveau de RSE de chaque entreprise. Les résultats financiers ne sont plus les seuls éléments analysés pour définir la solidité et le potentiel de croissance de l’entreprise. Agir de façon responsable sera dans l’intérêt de chaque leader et de chaque entreprise.

 

Inclusivité et diversité

Pour progresser dans un monde complexe et ambigu, une organisation a besoin de diversité (culturelle, ethnique, sexuelle, valeurs). La diversité est source de performance individuelle et collective. Le leader de demain est celui qui saura respecter les différences et s’entourer de personnes qui lui seront complémentaires et qui ne penseront pas comme lui. Le leader de demain devra faire le pont entre des idées ou des personnes. Pour cela, il sera indispensable de travailler en intelligence collective. La qualité de la relation à soi et à l’autre en est la clé.

 

Leadership

Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

8 octobre 2019
Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

L’intelligence managériale est une notion émergente. Elle s’inspire de la théorie des intelligences multiples. Voyons en quoi cette théorie permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les intelligences des managers ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer.

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligences qui ont été élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligences, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence, et que chacune des intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligences :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions, utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage, utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement, utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories, utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes grâce à laquelle on peut construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres, utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique, utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons, utile aux compositeurs par exemple.

 

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle, on parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 intelligences du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente et celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous en propose 5 autres.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour nourrir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel car son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premières intelligences complémentaires, la rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres intelligences et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligences privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. D’où l’illustration de ce post sous la forme d’un équaliseur qui indique des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.