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Intelligence Collective

Mon équipe, ma pépite –
Comment en prendre soin et développer l’esprit d’équipe ?

30 juin 2021
Comment développer l'esprit d'équipe ?

L’unité de l’équipe a été mise à mal ces derniers temps : entre l’alternance des périodes de confinement depuis plus d’un an, et des entreprises à dimension internationale avec des collaborateurs qui travaillent aux quatre coins du monde, et ne se connaissent pas, il n’est pas toujours facile de collaborer et de fédérer.  Dans ce contexte, le rôle du manager est essentiel. Il veille sur son équipe pour qu’elle reste « en bonne santé » et assure les différents équilibres. L’exercice n’est pas facile, d’autant plus que l’équipe est constituée d’éléments autonomes ayant eux-mêmes leur propre complexité. Mais si cette complexité est organisée et maîtrisée, s’il existe une unité et une finalité, alors l’équipe représente une force considérable pour l’Entreprise. Voici donc nos 10 conseils pour faire de votre équipe une pépite !

Pour développer l’esprit d’équipe, pensez système

1/ Organisez des séances d’échanges : partage de bonnes pratiques et des difficultés rencontrées ; présentation des projets pour permettre à l’équipe de savoir sur quoi chaque collaborateur s’investit ; présentation des échecs comme source de progrès (ex. le rituel FLS de BlaBlacar « Fail, Learn, Succeed »), implication des salariés dans la recherche de solutions, etc.

2/ Quand vous en ressentez le besoin, « briefez », « debriefez ». Apportez de la clarté sur des missions, exprimez vos besoins, donnez un cadre précis. Cela permet de sécuriser la relation. Et échangez après, vous prendrez alors toute la mesure de la richesse du collectif.

3/ Organisez des binômes aux compétences complémentaires et favorisez ainsi la création de nouveaux liens, porteur de projets étonnants. Et oui, parce que VOUS connaissez bien votre équipe !

4/ Soyez initiateur de nouvelles dynamiques collectives : selon l’approche systémique, et afin d’augmenter la performance globale de l’équipe, il est plus efficace d’améliorer les interactions entre les membres que d’essayer d’améliorer la performance individuelle.

5/ Reconnaissez la place et valorisez les apports de chacun. Dans des temps de troubles, certains collaborateurs s’immobilisent et d’autres se révèlent. C’est un moment important pour valoriser les initiatives et contributions particulières qui font avancer le collectif.

6/ Donnez du sens aux missions à travers le storytelling et donc racontez, racontez et racontez ! Par exemple, le contexte d’un projet, sa raison d’être, ce que ça a apporté à l’équipe, comment elle a travaillé, les appréciations des bénéficiaires, etc. 

7/ Prônez la « juste » transparence et une communication ouverte car pour prendre de bonnes décisions, les équipes doivent être au courant de tout. A vous de définir sur quels canaux, à quelle fréquence, comment partager cette information, à l’écrit, à l’oral… Mais l’idée est de laisser circuler l’information, laisser chacun partager le pourquoi et le comment de ses décisions, et ainsi de se nourrir des bonnes idées de chacun. Toute la force de l’intelligence collective. De plus en plus d’entreprises préfèrent l’écrit aux réunions, car asynchrone et moins mangeur de temps. Enfin, pour cultiver la transparence, pensez au feedback, toujours constructif pour s’améliorer et grandir.

8/ Avancez avec un cadre et des objectifs clairs : à la semaine, au mois, à vous de voir. Ils permettent une prise de décision rapide et la satisfaction d’avancer en permanence. Co-élaborez ces objectifs en équipe, afin de favoriser la participation et l’engagement de tous.

9/ Jugulez les éventuelles tensions de façon à sauvegarder un climat positif. Une ambiance sereine est importante pour bien travailler et se concentrer sur l’essentiel.

10/ Affichez et défendez des valeurs coopératives : solidarité, confiance, partage, humilité, co-responsabilité, etc. Mais attention, ces valeurs ne sont pas naturelles et implicites, alors pour qu’elles soient comprises, partagées et intégrées par tous, définissez-les ensemble, écrivez-les, faîtes les vivre, c’est le socle de votre équipe. L’objectif, s’y référer au quotidien pour toutes les décisions importantes.

Alors voici quelques clefs pour rendre votre équipe plus cohésive. Pas de recette magique, mais des idées, à vous de les adapter à votre fonctionnement, à votre identité. Tout est possible, à vous d’imaginer et de co-créer un esprit d’équipe qui vous ressemble.

Leadership

Management : la technique du Feedforward ou l’art d’inspirer des idées nouvelles

17 juin 2021
Feedforward, l'alternative au feedback

Le manager dans ses fonctions managériales, doit souvent réaliser des face-à-face avec ses collaborateurs.  Que ce soit lors d’entretien annuel, de suivi d’activité ou autres entretiens managériaux, un des outils fortement utilisés lors de ces face-à-face est classiquement le Feedback. Celui-ci, qui signifie littéralement « nourrir en retour » se positionne sur le passé et de ce fait, dans certaines situations aura un impact limité. Un autre outil bien connu des coachs et, à l’origine, des coachs sportifs est le Feedforward.

C’est cet outil que nous vous présentons ici, non comme un substitut du Feedback, mais plus comme une alternative.

Le Feedforward, quésako ?

Le Feedforward part de l’hypothèse que nos décisions et nos choix vont influencer le futur, contrairement au passé qui lui, ne peut pas être changé.

2 règles à respecter selon Marshall Goldsmith, à l’origine du Feedforward :

  1. Pas de retour dans le passé ni de boucle de rétroaction pour l’émetteur.
  2. N’émettre aucun jugement où critique des idées reçues par le récepteur (un peu comme dans la phase consultation du Codev où le client reçoit les conseils sans réagir tout en conservant sa liberté de prendre ou ne pas prendre).

Le Feedforward est une technique de communication qui consiste à faire des suggestions constructives et alternatives orientées vers le futur, visant une réaction ou une inspiration de celui qui la reçoit, tout en lui laissant le libre arbitre d’accepter ou non les propositions.

Son objectif est de permettre à la personne de visualiser un avenir possible et différent.

C’est une technique qui va directement à la proposition d’une solution sans passer trop de temps à analyser les causes. C’est donc une technique de communication « orientée solution ». Le Feedforward n’est pas une recommandation « tu ne devrais pas » mais une suggestion qui propose une alternative « Tu pourrais faire autrement ».

Quelques avantages de la technique du Feedforward

  • Orientée vers l’avenir, allant de l’avant sans retour sur le passé.
  • Respecte chacun en n’émettant pas de jugement, ni de critique positive ou négative.
  • Opérationnelle, pragmatique en étant centrée sur des solutions ou des axes de développement concret.
  • Développe une relation participative, impliquante et engageante et permet d’établir une relation de confiance et de réciprocité.

Cette technique nécessite cependant de la préparation et de l’entraînement. Elle doit être utilisée à bon escient avec un état d’esprit positif inconditionnel, authentique et acceptant.

A vous de jouer !

Leadership

Le servant leader,
nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle

7 avril 2021
Servant leader, vers un leadership plus humaniste

On a tous en tête l’image du chevalier servant héroïque et dévoué à une cause, mais peut-être moins celle du leader au service de son équipe, celui qu’on nomme le « servant leader ».   

Dans son ouvrage « The Power of Servant Leadership », Robert K. Greenleaf nous dévoile ce concept où les leaders se concentrent sur leur capacité à entrainer l’adhésion libre de leurs collaborateurs (« followership »). Et bien que le concept date des années 70, il résonne avec une force particulière à l’heure où les nouveaux modes d’organisation influencent l’horizontalité (sociocratieholacratie, entreprise libérée…)

Le servant leader, anti-héros du leadership   

La mission première du servant leader est d’accompagner ses collaborateurs pour les mener vers de nouveaux accomplissements professionnels.  

Il préfère enfiler le costume de coéquipier modèle plutôt que celui de sauveur d’une organisation soumise à des changements permanents et déstabilisants. Loin d’être le héros visionnaire, solitaire et charismatique venu faire table rase du passé, il est celui qui brandit l’écoute, le dialogue, la confiance ou encore la responsabilisation dans l’encadrement quotidien de ses équipes.  

Sa capacité à entrainer les autres dans son sillage n’est pas fondée sur une autorité ou une aura naturelle, mais sur sa capacité à entrer pleinement en relation avec chacun de ses collaborateurs. Par rapport au groupe, il n’est pas celui qui surplombe mais celui qui permet au collectif de libérer la force créatrice et l’initiative plutôt que de commander et contrôler.  

Un style de leadership humaniste diamétralement opposé aux approches traditionnelles  

Les modes de management traditionnels sont encore profondément ancrés dans notre société. Ces schémas pyramidaux que l’on qualifie de « top down », où les décisions sont centralisées, les postes de travail pré-définis, et les reportings généralisés génèrent un malaise, en particulier dans ce moment de profonde remise en cause des repères dans les relations de travail. Pas seulement pour les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Mais aussi pour les générations installées dans la vie active, dont le mal-être se reflète dans le stress au travail et la recrudescence des risques psychosociaux (RPS) liée à la période actuelle. Les managers se retrouvent eux-mêmes confrontés au « malaise des cadres » tiraillés entre exigences pressantes de la hiérarchie et volonté d’accompagner sereinement leur équipe dans cette crise.  

Face à cela, humaniser les pratiques de management devient nécessaire, en prenant en compte la dimension relationnelle et sociale du leadership. C’est la raison d’être du « servant leadership » : écouter activement, rechercher le consensus et trouver des solutions dépassant le simple compromis pour aider les équipes à grandir et à s’épanouir au travail. 

La posture du servant leader : des effets puissants en entreprise 

Greenleaf, ancien responsable des ressources humaines chez ATT, a lui-même  incarné cette posture auprès de ses équipesexhaustivité et transparence de l’information, exemplarité, autocontrôle, humilité, simplicité… Les résultats sur ses équipes ont été saisissants et ont créés une véritable synergie favorisant l’apprentissage mutuel et le développement des capacités d’adaptation de ses collaborateurs. 

Mais il n’est pas le seul. Jan Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne suédoise SAS, s’est inscrit dans la même lignée en fondant son approche managériale sur des principes issus de la psychologie du travail. Au point de la théoriser avec le concept de « pyramide inversée ». Les principes de Greenleaf et Carlzon ont été repris dans d’autres entreprises, notamment la compagnie américaine Southwest. Le tableau qu’on y observe est assez évocateur : l’implication et la fidélité des employés est sans égale, alors même que la gratification y est inférieure à la moyenne du secteur ! Sans oublier les indicateurs financiers qui sont au vert depuis plusieurs années, y compris durant les périodes de crise. Cette dynamique positive découle en grande partie des méthodes de management de l’entreprise.   

Vers un leadership plus humaniste  

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté. » 

Madame de Sablé. 

La figure du servant leader se révèle particulièrement puissante du fait de sa posture humaniste et sa capacité à tenir compte de la psychologie humaine. Elle dépasse de ce fait le paradoxe apparent entre l’idée de se mettre au service de ses collaborateurs et la posture supérieure du leader charismatique inscrite dans l’imaginaire collectif.  

Pour la répandre, le véritable défi consiste à faire sauter les barrières mentales associées à nos schémas traditionnels : supériorité du chef, omnipotence des actionnaires, quête de pouvoir. Au temps où les employés réclament un « management plus responsable », osons un leadership sans ego, et mettons les leaders, mais aussi les organisations, au service de leurs collaborateurs.  

C’est dans ce sens que, chez Cinaps, nous intervenons pour faire progresser les managers vers de nouvelles postures. Autour de la notion de servant leader, nous accompagnons les managers à créer les conditions du succès pour que leur équipe puisse s’épanouir et donner le meilleur d’elle-même. 

Et vous, êtes-vous prêt à endosser ce rôle de Lancelot des temps modernes ?  

Intelligence Collective

Le Design Thinking,
un état d’esprit pour des changements profonds

22 mars 2021
Design thinking état d'esprit pour des changements profonds

Le Design Thinking connaît un grand succès, et nous permet, s’il est bien mené, d’imaginer de nouvelles perspectives dans nos usages, nos postures, et nos pratiques. Cinaps a naturellement intégré cette modalité créative et puissante dans ses accompagnements, car elle place l’utilisateur/collaborateur au cœur du processus. Expérientielle, cette démarche apporte une vraie valeur ajoutée aux collaborateurs. Mais plus qu’un processus, le Design Thinking est un état d’esprit, auquel nous croyons fort. Associée à des besoins managériaux et organisationnels nouveaux, la pensée design est alors un formidable vecteur d’innovation managériale pour nous aider à travailler autrement. Libre à chacun de l’adapter, pour co-créer et au final innover.

Design Thinking et innovation managériale, quels besoins ?

A l’heure actuelle, les entreprises doivent répondre à de nouveaux enjeux notamment de transformation, de confiance, de responsabilité, de nouvelles formes de travail, etc. La pratique du Design Thinking peut aider les organisations dans ces transformations car elle pousse les acteurs à changer de paradigme, à expérimenter, à créer des dynamiques collectives et transverses pour innover.

Des exemples de besoins auxquels le Design Thinking peut apporter des solutions concrètes :

  • Faire évoluer les méthodes managériales et la culture.
  • Repenser l’organisation de travail à distance.
  • Explorer des idées nouvelles pour travailler autrement.
  • Optimiser les parcours apprenants.
  • Améliorer l’expérience collaborateur.
  • Renforcer la coopération au sein des équipes.
  • Etc.

8 compétences clefs d’un penseur design

La pensée design peut être inspirante pour les collaborateurs et les managers dans la conduite des transformations dans l’Entreprise. Car le design est une façon d’aborder un sujet, de répondre à une problématique de façon pluridisciplinaire, avec un autre mindset. Pour David Kelley et Hasso Plattner, à l’origine des D.School, tout le monde gagnerait à exercer son métier et à « concevoir » au quotidien, qu’il s’agisse de produits, de services, de projets, avec une façon de penser qui allie la pensée analytique et la pensée intuitive. 

La D.School de Stanford, qui prône une utilisation du design pour développer son potentiel créatif et apporter des changements, fait ressortir 8 compétences clefs du designer. Cela renforce l’idée que le Design Thinking est davantage un état d’esprit qu’un processus. Carissa Carter, enseignante à la D.School, compare cette démarche à une recette de cuisine. Libre à chacun, après avoir assimilé tous les ingrédients, de développer sa propre confiance créative, de créer ses outils et les expériences dont il a besoin pour un projet donné.

Le Design Thinking peut nous guider vers un nouveau mode de management de projets et d’équipe au sein des entreprises. Voici 8 compétences décrites par la D.School dont nous pourrions nous inspirer :

  • Naviguer dans l’ambiguïté : accepter l’inconfort de ne pas savoir, puis proposer des solutions quand cela est possible.
  • Apprendre des autres : développer une posture empathique, et essayer de comprendre les autres, de les observer, de les interroger, de se mettre à leur place.
  • Synthétiser les informations : donner du sens aux informations recueillies et trouver des opportunités et des perspectives.
  • Expérimenter rapidement : générer des idées, apprendre des autres, expérimenter à travers des dessins, des conceptions…
  • Passer du concret à l’abstrait : puisque tout est connecté, savoir comprendre l’écosystème dans son ensemble, les grands principes mais aussi apprendre en observant les détails.
  • Construire et fabriquer intentionnellement : donner vie à une idée, peu importe si le support est du carton, des pixels ou du texte, en adoptant toujours une logique de test and learn.
  • Communiquer délibérément : organiser les idées, les concepts, les apprentissages pour ensuite les communiquer et donner envie.
  • Concevoir un projet avec une pensée design : utiliser son intuition pour reconnaître un projet où le design peut avoir un impact positif ; puis décider des personnes, des outils, des techniques et des processus pour relever ce défi.

Bref vous l’aurez compris, le Design Thinking peut contribuer, en tant que modalité, à l’innovation managériale, encore faut-il savoir bien l’explorer pour bien l’exploiter. Outillé et accompagné, le manager penseur design saura ainsi créer de la valeur, être facilitateur de collaboration, d’idéation et de solution. Un bel atout en cette folle époque pour imaginer avec ses équipes une nouvelle normalité !

Sources

https://medium.com/stanford-d-school/lets-stop-talking-about-the-design-process-7446e52c13e8

https://www.designinnovation.be/blog/le-design-management-ou-l-integration-du-design-dans-l-entreprise-207

Leadership

Management et télétravail : 10 conseils pour un management à distance efficace

3 mars 2021
Manager à distance en télétravail

La situation actuelle a bouleversé nos modes de travail, et le télétravail s’est réellement installé dans les organisations.
Pour que management et télétravail rime avec succès, les managers adaptent leur posture : plus de confiance, plus d’autonomie, plus d’attention à l’autre, d’écoute des signaux faibles, de coopération, de rituels, d’informel, mais aussi la co-construction d’un nouveau cadre de fonctionnement… Autant de nouveaux challenges à relever pour le manager et ses collaborateurs.

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A vous de jouer !

Management et télétravail manager avec succès
Leadership

RÉENGAGEMENT DES ÉQUIPES,
QUELS LEVIERS ACTIVER EN 2021 ?

14 janvier 2021
Managers, imaginez une nouvelle normalité en 2021 pour réengager les équipes

Avez-vous remarqué à quel point il est délicat de souhaiter « une bonne année » comme il est de coutume de le faire. On se sent presque gêné de positiver en ce début d’année et d’appeler de nos vœux des perspectives réjouissantes pour 2021. Alors imaginez, au sein de l’Entreprise, la confusion et l’embarras quand approche les rendez-vous pour faire le bilan et les projections de l’année à venir. Le réengagement des équipes est un véritable enjeu. Comment démarrer l’année autour d’un séminaire d’équipe pour rebooster tout le monde ? Comment réengager la dynamique individuelle autour d’un entretien annuel ? Comment redessiner un nouveau normal pour en finir avec l’attentisme face à l’évolution actuelle de la situation ?    

REPÉRER L’IMPACT HUMAIN DES CHANGEMENTS VÉCUS EN 2020

Le bilan annuel, les échanges traditionnels du début d’année sont l’occasion de mesurer l’impact des changements vécus en 2020 liés à la crise du COVID. En s’inspirant du modèle d’Autissier et Wacheux*, on peut catégoriser les impacts humains liés aux différents changements vécus par un individu ou une équipe sur cette année. L’adaptation de ce modèle nous permet aujourd’hui d’envisager la nature des impacts et des besoins des collaborateurs pour se réengager dans l’activité en 2021.

  • Le premier est un besoin de sécurité. La crise du Covid a amené son lot de peurs et de doutes au sein de l’équipe mettant à mal la sécurité professionnelle, personnelle et émotionnelle des équipes.
  • Le second est un besoin d’avenir. L’incertitude de la situation, les projections au jour le jour font naître un besoin de renouer avec des perspectives, un projet qui redessine l’avenir en 2021.
  • Le troisième est le besoin d’être embarqué pour contrebalancer l’isolement et le retrait subis en 2020. Les personnes qui nous entourent ont besoin de faire partie d’une nouvelle aventure.
  • Enfin, le dernier est le besoin d’être utile et reconnu. Cette année a posé de nombreuses questions sur l’utilité de nos emplois et de nos missions, notamment eu égard à la révision des priorités et à l’importance dans ce moment des professions médicales et leur utilité primordiale pour sortir de cette crise en bonne santé.

ACTIVER LES LEVIERS DE RÉENGAGEMENT DES ÉQUIPES

Les besoins des équipes bousculés par tous les évènements de 2020 peuvent également constituer des leviers du réengagement pour 2021. En repérant les signaux faibles associés aux ressentis et à l’état d’esprit de l’équipe en ce début d’année, vous pouvez activer un ou plusieurs de ces leviers pour répondre au(x) besoin(s) prioritaire(s) de votre équipe.

  • Face au « besoin de sécurité » détecté, un des défis de cette nouvelle année consiste à recréer un cadre de confiance pour le collectif dans la configuration actuelle. Pour se faire, il est nécessaire d’engager une réflexion managériale sur les conditions qui vont permettre à l’équipe de se sentir à nouveau en sécurité dans le contexte de 2021. La situation impose de remettre en question le cadre de travail afin qu’il soit contenant, d’imaginer des modes de gouvernance, de partage et de délibération adaptés aux changements actuels afin de recréer un socle de collaboration, bases d’un nouveau contrat moral d’équipe.
    Lire aussi : La confiance, un levier managérial puissant.
  • Si vous identifier dans votre équipe un réel « besoin d’avenir », le besoin d’avoir des perspectives concrètes, il devient nécessaire de recréer des repères communs pour redonner un cap, et réinventer un nouveau normal, ensemble pour 2021. Le nouveau normal ne peut se décréter mais doit impérativement se construire de manière collaborative en impliquant l’équipe dans une réflexion autour de la nouvelle donne combinant les objectifs de l’organisation, les besoins et les nouvelles contraintes de chacun.
    Lire aussi : Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?
  • Pour réimpliquer les collaborateurs dans une nouvelle dynamique, répondre au « besoin d’être réembarqués », il est nécessaire de réadapter son management et de remobiliser tout le collectif. Il est important de prendre du recul sur les solutions adaptées à ma situation, faire preuve de créativité pour réinventer des codes, de nouvelles routines de travail en équipe qui redonne le goût et le plaisir de travailler ensemble dans des conditions différentes (mix télétravail, évolution des modes de fonctionnement et de coordination…).
  • Enfin pour répondre au « besoin d’être utile et reconnu », pour prendre conscience de l’importance du rôle de chacun dans l’entreprise, le défi de redonner du sens cette année est particulièrement central. Il va falloir réinvestir la relation au travers d’une communication positive, revaloriser l’action individuelle et collective et insuffler dans le collaboratif de l’enthousiasme et du plaisir. Cette démarche implique de développer une véritable écologie relationnelle et communicationnelle qui prend soin de l’autre et des interactions entre membre de l’équipe, qui valorise les contributions et qualités individuelles, qui redonne la fierté, l’envie et le plaisir de relever les défis de 2021.

Alors n’ayons pas peur de dire « Bonne année à tous » !

*D.Autissier et F.Wacheux, Manager par le sens, Editions Eyrolles, 2006

Transformation

Interview – Une soif de liberté bouscule les entreprises !

16 décembre 2020
Damien Gauthier Cinaps à BIG, Bpifrance, sur la liberté en entreprise

Damien Gauthier, dirigeant de Cinaps a participé à l’événement BIG organisé par Bpifrance, en octobre dernier. Retour sur une Masterclass qui parle de liberté et de responsabilité. Et si ces deux notions étaient des leviers de modernisation au sein des entreprises, porteuses de performance, d’innovation et donc de succès à long terme ? Et si avec la crise sanitaire que nous traversons, les entreprises devaient imaginer une nouvelle normalité pour répondre à des envies qui sont autres des collaborateurs, notamment une soif de liberté ? Comment faire alors évoluer la culture managériale pour aller vers des organisations plus responsabilisantes et « libérantes » ?

La crise du Covid nous laisse des sensations étranges. Nous avons été privés de nos libertés, et paradoxalement, en entreprise, nous avons expérimenté plus de libertés. Mais avons-nous conscience que liberté rime avec responsabilité ? Et comment responsabiliser les jeunes qui arrivent dans les entreprises aujourd’hui ?

Damien Gauthier – La responsabilité ne se demande pas. En revanche, on peut contribuer, au sein des entreprises, à amener les collaborateurs à co-décider ou à décider tout simplement. De grandes entreprises ont mis en place des concertations collectives. Cela responsabilise les collaborateurs, les incite à faire des choix, à prendre des orientations. Il est important d’amener les jeunes générations dans ces dynamiques collectives où chacun va apporter sa pierre à l’édifice. Elles vont leur permettre d’analyser, d’exprimer leurs idées, voir même de décider, et ainsi de développer cette responsabilité.  Et s’il y a responsabilité, les entreprises laisseront plus facilement de la liberté.  C’est un jeu très perméable.

Lorsque l’on évoque la liberté ou la responsabilité, on pense aux entreprises en mode d’auto-gouvernance. Cela remet en question le rôle des managers et des dirigeants. Pensez-vous que demain, nous irons de plus en plus vers des systèmes d’entreprise dites « libérantes » ?

Damien Gauthier – Ces organisations n’indiquent pas forcément la fin du management. Est-ce que nous irons tous jusque-là, je ne sais pas. En tous les cas, elles donnent un mouvement et poussent les entreprises à évoluer. Certaines laissent énormément de marge de manœuvre, de liberté d’action, de décision, et cela est vécu assez positivement. Maintenant, il faut tenir compte de la culture de l’entreprise, de la personnalité du dirigeant, du style de management. On ne peut pas calquer un système. Chaque entreprise a son modèle et va développer son propre mode de libération.

Mais ces courants contribuent à la mise en place d’organisations plus responsabilisantes et plus libérantes. Ces notions de liberté et de responsabilité permettent de gagner en performance, en motivation, en bien-être, et en qualité de vie au travail. Au final, le travail reprend du sens. Une chose est sûre, dans le monde dans lequel nous vivons, où tout s’accélère, les organisations se doivent forcément d’évoluer.

Finalement, la liberté et la responsabilité sont au service de la performance. Mais comment évaluer la performance au sein de ces entreprises libérantes ?

Damien Gauthier – Dans les entreprises responsabilisantes, on parle beaucoup de co-responsabilité : les collaborateurs sont responsables « ensemble » de l’activité de l’entreprise. C’est donc ensemble qu’ils décident d’un objectif de performance et qu’ils analysent le niveau de performance atteint. Ils doivent également se mettre d’accord sur la nature de cette performance : s’agit-il de performance économique ou sociale ?

Comment concilier liberté individuelle et adhésion à des objectifs communs, surtout aujourd’hui avec un télétravail souvent à temps complet ?

Damien Gauthier – Pour que cette liberté et cette responsabilité fonctionnent en entreprise, il va falloir partager des valeurs, décider ensemble de notre façon de fonctionner. C’est en co-élaborant et en partageant des visions communes, en instaurant des rituels, en organisant régulièrement des moments pour accompagner les collaborateurs que l’on va faire évoluer les représentations et gagner en efficacité et en performance collective. Installer de nouvelles façons de produire et de faire ensemble est en soi une évolution culturelle.

La liberté et la responsabilité peuvent aussi faire peur. Comment en tant que dirigeant instaurer ces démarches ?

Damien Gauthier – Ces démarches doivent être instaurées collectivement et ces fameuses évolutions de représentation dont nous venons de parler, sont à prendre en compte impérativement. Au travers de discussions organisationnelles, mais aussi de la co-construction d’une vision partagée, les collaborateurs vont pouvoir exprimer leurs craintes, leurs désaccords et leurs envies.  Sans cela, le risque est de voir les réticences ou les ressentis négatifs se renforcer.

Comment faire évoluer la culture et les postures managériales ?

Damien Gauthier – Beaucoup de choses peuvent être faites. L’entreprise qui veut changer sa culture doit se poser pour la penser. Dans un premier temps, il s’agit de déterminer de nouveaux repères managériaux, qui peuvent être des repères de bienveillance, de confiance, de responsabilité, d’autonomie, etc. Il faut être cohérent avec la stratégie d’entreprise, avec ce que l’entreprise a envie de faire, tant en termes de culture que de performance économique et sociale. Pour accompagner ses ambitions, une organisation va donc définir des repères managériaux et énoncer précisément ce qu’elle attend de ses managers. Cette démarche peut être co-construite avec les managers eux-mêmes.

Au-delà de ça, il faut communiquer auprès des managers et les accompagner pour modifier leurs pratiques à travers différents dispositifs, comme des formations, du coaching individuel ou collectif, des discussions organisationnelles, du codéveloppement, etc.

On a vu des entreprises qui ont eu de très belles réussites en la matière et qui ont en quelques années réussi à modifier profondément leur culture managériale. Ce déplacement culturel et collectif est très positif, il permet de changer la philosophie managériale et contribue aux performances de l’entreprise. Il n’y a bien entendu pas de recette magique, mais le plus important est de déployer des dispositifs très spécifiques, en fonction de la taille, de la culture de l’entreprise et de son contexte.

Quelle sera la néo-normalité du monde du travail ?

Damien Gauthier – Il m’est très difficile de répondre à cette question, car je ne sais pas lire dans une boule de cristal ! On remarque en effet des tendances, qu’il s’agisse du télétravail qui s’impose ou encore du nombre croissant d’indépendants, par exemple. Alors pour finir cet entretien, pourquoi ne pas faire un peu de science fiction. On peut facilement imaginer que les modes de collaborations entre les entreprises et les collaborateurs vont changer : les entreprises seront organisées de façon plus étendue avec un ensemble d’acteurs qui seront plus des partenaires que des collaborateurs. Ce changement d’organisation contribuerait largement à libérer les dynamiques de liberté et de responsabilité.

Pédagogie

Nos conseils pour réussir vos entretiens d’évaluation à distance

7 décembre 2020
Réussir ses entretiens d'évaluation à distance

La conduite d’un entretien d’évaluation à distance n’est, en soi, pas très différente d’un entretien en présentiel, mais attention. La tâche est rendue plus difficile du fait de la diminution de la communication non-verbale, du manque de visibilité sur le travail de son collaborateur, de ses difficultés et/ou victoires rencontrées, et d’une charge cognitive souvent plus élevée avec un chat vidéo. A cela s’ajoute une année 2020 très particulière, marquée par beaucoup d’incertitude, et un télétravail contraint. Vous allez donc échanger avec des collaborateurs qui se sentent isolés, voire désengagés pour certains. Face à cet état des lieux, voici nos conseils pour mieux vous préparer, et donner à ces échanges une couleur différente !

1- Posez un cadre vertueux, favorable aux échanges

Cette année plus encore, l’entretien annuel doit être un dialogue ouvert, et non une évaluation Top-down. Bien sûr, il s’agira d’échanger avec votre collaborateur pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Mais le climat de confiance que vous aurez instauré bien au-delà de ce moment aura toute son importance, et il permettra notamment de libérer la parole du collaborateur. Donc un cadre, certes, mais modulable, moins formel que d’habitude, avec de l’écoute et de la bienveillance, car à situation exceptionnelle, des attentes différentes.

Optez pour un feedback fondé sur la communication positive. Acte bienveillant et exigeant à la fois, le feedback est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver votre collaborateur.

2- Soignez la préparation de vos entretiens d’évaluation à distance et anticipez

Il existe 3 règles pour réussir des entretiens à distance : soigner la préparation, soigner la préparation et soigner la préparation ! Au-delà de l’aspect humoristique de cette règle, 80% de la réussite des entretiens à distance repose sur l’anticipation et la préparation.

  • Définissez une date et un créneau de temps pour l’entretien. Fixez rapidement une limite de temps pour ne pas être débordé. Un entretien d’évaluation n’excède rarement 1h30, surtout à distance.
  • Précisez les modalités : la visioconférence est à conseiller, il est important d’être en face à face virtuellement faute de pouvoir se voir physiquement. Vous éviterez donc le téléphone.
  • Exigez que l’entretien se déroule dans un endroit adapté, calme et suffisamment lumineux et préservant la confidentialité (évitez les halls d’hôtel, les cafés ou les espaces de coworking surpeuplés).
  • Préparez les documents dont vous aurez besoin lors de l’entretien. Avoir toujours un exemplaire sous la main pour les consulter rapidement. L’idéal est d’avoir un espace collaboratif de travail pour pouvoir les consulter ensemble voire les rédiger ensemble (exemple : nouveaux objectifs, axes d’amélioration, défis).
  • Pour faciliter la consultation des documents en simultané avec la Visio, privilégiez le double écran.
  • Faites les réglages nécessaires (cadrage de la caméra) de manière à ce que votre image ne soit ni trop proche, ni trop lointaine. Et bien sûr, vérifiez quelques minutes avant l’entretien que le système fonctionne bien (connexion, caméra, son…).

3- Structurez vos échanges tout en faisant preuve de souplesse

A distance la communication se dilue, les messages clefs s’entendent moins bien, l’attention et la concentration sont soumis à plus rude épreuve et les échanges manquent de fluidité. D’où l’importance de bien structurer son entretien d’évaluation à distance, de penser aux questions incontournables, bref d’avoir un déroulé clair afin de ne pas vous perdre.

Structurez sans rigidifier et sachez accueillir les propositions de votre collaborateur.

4- Et si les entretiens d’évaluation à distance étaient l’occasion de (re)mobiliser votre équipe ?

Selon une récente étude de Welcome to the Jungle auprès de salariés, le contexte de pandémie a un impact relativement fort sur l’engagement des collaborateurs, puisque 46,3% des personnes interrogées se sentent moins engagées qu’avant. Donc l’engagement est VOTRE objectif N°1. Alors même si la vision du futur n’a jamais été aussi incertaine, vous fixez avec votre collaborateur des objectifs communs. Et si cela est possible, au regard de la situation économique de l’entreprise, vous ouvrez des perspectives, rassurez, tout en restant honnête sur la situation. Pas de fausse promesse.

Annonce livre blanc 6 tendances managériales

5- Donnez de l’élan et décidez d’actions concrètes

Sur le fond, les collaborateurs attendent que les échanges soient suivis d’actions concrètes. Faire de l’entretien d’évaluation un moment d’échanges efficaces avec des retombées par la suite, est source de motivation.

Sur la forme, s’il est relativement facile d’imaginer des actions concrètes avec un collaborateur en présentiel, en revanche à distance l’opération est plus complexe. Le plan d’action étant essentiellement oral, on prend le risque de noter des choses différentes au moment de sa construction. Chacun pouvant avoir compris les choses à sa façon. Pourquoi ne pas utiliser les fonctionnalités des espaces de travail collaboratif pour travailler à quatre mains sur ces actions futures ?

6- En ces temps particuliers, captez les signaux faibles

A distance, il est toujours plus difficile de sentir dans quel état d’esprit est votre collaborateur. La distance, par définition, est un facteur qui érode les relations authentiques. Un collaborateur isolé qui rencontre un problème hésitera peut-être à vous en parler ou à signaler une situation critique. Il ira chercher de l’aide dans son cercle de proximité. Alors qu’en présentiel vous serez toujours plus apte à sentir les choses. A distance, il vous faudra faire un effort supplémentaire en augmentant vos capacités d’écoute et de questionnement.

Quelques signaux faibles qui doivent vous alerter chez votre collaborateur :

  • Un collaborateur agressif, dans le refus : vous pouvez penser que ce n’est malheureusement pas son jour, qu’il ira mieux demain. Un conseil, pensez plutôt à le questionner : « Je te sens tendu, que se passe-t-il ? ».
  • Un collaborateur qui semble absent : il a sans doute tout compris. Un conseil, n’hésitez pas à le faire réagir, à connaître son point de vue. Souvenez-vous, l’entretien d’évaluation est un dialogue co-construit.
  • Un collaborateur n’est pas suffisamment en contact avec l’équipe, il est peu sollicité : vous pouvez penser qu’il est timide et solitaire. Un conseil, c’est peut-être le moment, lors de votre échange, de le questionner à ce sujet. Peut-être a-t-il des difficultés avec certains membres de l’équipe.

Intelligence Collective

Comment booster la coopération à distance ?

18 novembre 2020
Comment booster la coopération à distance ?

Nous avons fait preuve d’une grande adaptabilité, en travaillant et manageant à distance, bien souvent de chez nous. Mais qu’en est-il de la coopération en cette fin d’année 2020 ? Car avec le temps qui défile, la somme de travail qui s’accumule, le moral qui baisse, mais aussi et surtout l’absence de lieux physiques pour se rencontrer, la collaboration est mise à rude épreuve. Alors voici 4 conseils destinés à des managers et des dirigeants pour soutenir la coopération envers et contre tout.

1- Soutenez la coopération, coûte que coûte

Plus encore aujourd’hui, nous avons besoin de construire des projets à plusieurs, de partager, de nous entraider, de vivre des expériences riches, enthousiasmantes et motivantes. ­­­­­La coopération est un vrai moteur d’engagement, qui nous recentre sur le « nous ». Le manager a donc ce rôle essentiel de susciter la collaboration au sein de son équipe. Avant la période de Covid, un management collaboratif était déjà en marche, attention à ce que le télétravail ne vienne pas freiner cette tendance : même avec des collaborateurs à distance, le manager prend soin de créer du lien, permet aux hommes de se sentir « reliés » aux autres, et devient un véritable animateur de réseau orienté vers la performance collective tout en donnant la priorité à l’humain.

Le manager, de par sa posture managériale, suscite la confiance, libère l’expression, offre des marges d’initiative, et rend ses collaborateurs acteurs. Il n’est plus au-dessus d’eux mais avec eux.

Pourtant, la coopération n’est pas toujours facile à obtenir, la distance et pour certains la peur des outils digitaux nuisent à l’initiative collaborative mise en place. Enfin, elle ne peut pas être imposée, il faut notamment apprendre à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif. Alors autant miser sur les « Conditions d’une coopération réussie », à découvrir dans la partie Coopération de notre dernier livre blanc, « 6 tendances managériales pour booster l’expérience collaborateur ».

2- Même en distanciel, continuez à créer des dynamiques de groupe

Pas question de rester isolé. La transparence et la circulation de l’information jouent un rôle important et permettent de fédérer et de maintenir le lien. Le manager va devoir innover dans ses pratiques en mettant en place des espaces de dialogue et d’échange visant à favoriser un sentiment d’appartenance au collectif.

De nombreuses entreprises dispersées de par le monde, ont depuis longtemps mis en place des dynamiques collaboratives à distance. Certaines ont développé des réunions hebdomadaires sous forme d’échanges entre les collaborateurs et leur dirigeant. Les points abordés permettent certes de communiquer sur l’actualité de l’entreprise et de répondre aux questions des collaborateurs, mais aussi de nourrir la collaboration et la convivialité.

Autre exemple, chez Cinaps, nous avons mis en place des rituels, comme L’Hebdo, les Cafés Boost ou encore nos What’s up Doc, moments d’échange permettant de mieux savoir ce que chacun fait. Chaque collaborateur, peut librement décider de créer un What’s up Doc, sur une période d’une heure environ, pour parler d’un projet, d’un nouveau partenariat, d’une idée, d’une réussite, etc. A lui de choisir. Grâce à ces échanges, nous sommes plus au fait des réalités de chacun, nous développons plus de solidarité, d’écoute et une certaine serendipité, car souvent, de ces rencontres naissent de nouvelles idées.  

3- Faites des outils digitaux collaboratifs vos alliés

Les outils digitaux à notre disposition sont nombreux qu’il s’agisse de gérer des projets, des tâches quotidiennes, de rester au contact de votre équipe. Vous trouverez ici une sélection proposée par le Blog du Modérateur https://www.blogdumoderateur.com/selection-outils-teletravail/

Maintenant, il n’est pas toujours facile de faire preuve de créativité pour animer des réunions à distance, de « brainstormer » sur un immense espace virtuel, de partager des idées, d’interagir, etc. D’autant plus que certains sont des collaborateurs avec une culture digitale agile et collaborative ; pour d’autres, les technologies sont adoptées mais pas totalement intégrées, et d’autres encore sont plutôt réfractaires aux nouveaux outils. Il faudra de la part du manager, de la patience, une écoute active et attentive des besoins de chacun, et un accompagnement des équipes vers la prise en main d’outils. Klaxoon est l’exemple d’un très bon outil d’idéation, de formalisation, en présentiel ou à distance, avec une large gamme de templates selon les besoins ainsi que de nombreuses vidéos pour monter en compétences.

Une fois à l’aise avec la technique, le manager, de par sa posture, peut générer une vraie dynamique créative, créer la confiance et impliquer le collectif de manière opérationnelle. Sur ce point, Cinaps accompagne les managers à animer des temps collectifs en présentiel ou à distance en travaillant sur des bonnes pratiques et des idées pour animer autrement.

4- Reconsidérez l’espace de travail : un vrai lieu de coopération

A ce moment précis, nous sommes confinés, contraints à télétravailler de chez nous le plus possible. Alors certes, cette pandémie va profondément changer notre rapport au travail, mais nous retournerons sur site ou sur des tiers-lieux car c’est là que se joue le lien social. Mais pour cela, il faudra que les entreprises réinventent leurs espaces de travail. Ces derniers devront répondre à des enjeux de sociabilité, d’intelligence collective, de ressources et de serendipité. Leur succès dépendra vraiment de la valeur ajoutée que les entreprises veulent leur donner. Il va de soi, que le sujet du bureau pose une vraie question : « mais que voulons-nous faire ensemble dans nos espaces de travail ? ».

Outre le fait de davantage considérer l’espace de travail comme un HUB, il devra aussi être un terrain de jeu reflétant l’ADN de l’Entreprise, un lieu en accord avec sa stratégie et sa culture managériale.

Et vous ? Comment faites-vous au sein de votre entreprise pour booster la coopération, mieux travailler le “nous” ? N’hésitez à laisser un commentaire en partageant vos expériences pour enrichir le collectif et nous pousser à nous améliorer.
Enfin si vous souhaitez réfléchir sur des axes d’amélioration de votre culture collaborative, envoyez-nous un mail à l’adresse suivante : laetitia.tereygeol@cinaps.com

Leadership

Transparence du management : to be transparent or not to be ?

13 octobre 2020
Transparence du management

D’après une étude de Nielsen en 2016, la transparence du management est une qualité plébiscitée par 87% des employés. Cette qualité est d’autant plus recherchée en 2020, année marquée par la crise sanitaire du COVID-19 qui a imposé aux entreprises le télétravail et la distanciation sociale. Cette nouvelle organisation du travail a inéluctablement fragilisé les liens entre collaborateurs et avec le management. La relation de confiance est malheureusement entamée par le manque de contact et d’échanges réguliers sur le lieu de travail.

Mais que signifie faire preuve de transparence pour un leader ? Comment cette transparence peut-elle favoriser l’engagement des collaborateurs ? Attention, la transparence impose-t-elle la connaissance en détails des activités de tout un chacun ?

Peut-être s’agit-il tout simplement de communiquer ouvertement et honnêtement avec son équipe. L’intérêt est de s’assurer que tout le monde dispose d’informations suffisantes pour réaliser son travail efficacement et prendre des décisions éclairées et alignées avec les besoins de l’entreprise.
En tant que leader, plus vous serez transparent, plus vos collaborateurs sauront trouver les informations pour réaliser leur travail et contribuer ainsi à la pérennité de l’entreprise.

Il est donc nécessaire de partager avec votre équipe toutes les informations qui peuvent être pertinentes pour elle. Or tout ne peut pas être révélé.

Mais qu’est-ce que la juste transparence ?

1- Communiquer avec transparence sur le processus de décision

Selon Simon Sinek, fournir de la transparence, c’est fournir le contexte qui permet de comprendre les décisions qui ont été prises. 

On entend par contexte :

  • Les étapes de réflexion qui ont mené à prendre telle ou telle décision.
  • La gouvernance et les critères d’évaluation utilisés lors de la prise de décision.
  • Les autres options considérées.

2- Communiquer avec transparence sur l’organisation

Pour que l’équipe comprenne l’organisation et les solutions mises en place pour traverser cette période houleuse, le leader doit annoncer clairement les rôles et les responsabilités de chacun et les expliquer. L’équipe perdra ainsi moins de temps à chercher qui est responsable de quoi et à qui ils doivent demander de l’aide au besoin.

3- Reconnaître avec transparence les difficultés

Pour un manager qui souhaite partager avec son équipe le statut de ses projets, la juste transparence serait de ne pas enjoliver la situation mais de rester honnête avec ses co-équipiers en reconnaissant les échecs. Parler aussi bien des succès que des difficultés et des défis rend le leader plus humain et augmente son capital confiance auprès de son équipe car il montre qu’il est possible de grandir ensemble. En effet, les erreurs font partie de l’apprentissage.

4- Reconnaître avec transparence sa vulnérabilité

Beaucoup de leaders ont du mal à reconnaître leur ignorance. Cette posture envoie un mauvais message à l’équipe qui doutera du niveau de lucidité de son dirigeant sur les défis à venir. Et cela n’a rien de rassurant, au contraire. Ce qui rassurera les collaborateurs, c’est plutôt un leader qui connait les limites de son organisation et qui saura ainsi prendre les bonnes décisions. Mais cela demande du courage au leader !

Camoufler la réalité́ économique de l’entreprise, faire passer des intuitions pour des certitudes auront un effet catastrophique sur la relation de confiance entre le leader et son équipe. En effet, tout le monde sait qu’il est impossible de prédire l’avenir. Il serait bien plus efficace de s’appuyer sur l’intelligence collective pour obtenir un futur positif que de jouer à l’autruche, en pensant savoir ce qui arrivera.

La transparence, ce n’est pas de dire tout ce que l’on sait mais plutôt d’ajuster les informations en lien avec la situation, l’état des lieux et son audience. Communiquer avec transparence permet de favoriser l’engagement des membres de son équipe et de mettre en place une culture où l’information peut circuler librement entre les personnes et les services.

Alors qu’attendez-vous pour être un manager « transparent » ?