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Intelligence Collective

Le Design Thinking,
un état d’esprit pour des changements profonds

22 mars 2021
Design thinking état d'esprit pour des changements profonds

Le Design Thinking connaît un grand succès, et nous permet, s’il est bien mené, d’imaginer de nouvelles perspectives dans nos usages, nos postures, et nos pratiques. Cinaps a naturellement intégré cette modalité créative et puissante dans ses accompagnements, car elle place l’utilisateur/collaborateur au cœur du processus. Expérientielle, cette démarche apporte une vraie valeur ajoutée aux collaborateurs. Mais plus qu’un processus, le Design Thinking est un état d’esprit, auquel nous croyons fort. Associée à des besoins managériaux et organisationnels nouveaux, la pensée design est alors un formidable vecteur d’innovation managériale pour nous aider à travailler autrement. Libre à chacun de l’adapter, pour co-créer et au final innover.

Design Thinking et innovation managériale, quels besoins ?

A l’heure actuelle, les entreprises doivent répondre à de nouveaux enjeux notamment de transformation, de confiance, de responsabilité, de nouvelles formes de travail, etc. La pratique du Design Thinking peut aider les organisations dans ces transformations car elle pousse les acteurs à changer de paradigme, à expérimenter, à créer des dynamiques collectives et transverses pour innover.

Des exemples de besoins auxquels le Design Thinking peut apporter des solutions concrètes :

  • Faire évoluer les méthodes managériales et la culture.
  • Repenser l’organisation de travail à distance.
  • Explorer des idées nouvelles pour travailler autrement.
  • Optimiser les parcours apprenants.
  • Améliorer l’expérience collaborateur.
  • Renforcer la coopération au sein des équipes.
  • Etc.

8 compétences clefs d’un penseur design

La pensée design peut être inspirante pour les collaborateurs et les managers dans la conduite des transformations dans l’Entreprise. Car le design est une façon d’aborder un sujet, de répondre à une problématique de façon pluridisciplinaire, avec un autre mindset. Pour David Kelley et Hasso Plattner, à l’origine des D.School, tout le monde gagnerait à exercer son métier et à « concevoir » au quotidien, qu’il s’agisse de produits, de services, de projets, avec une façon de penser qui allie la pensée analytique et la pensée intuitive. 

La D.School de Stanford, qui prône une utilisation du design pour développer son potentiel créatif et apporter des changements, fait ressortir 8 compétences clefs du designer. Cela renforce l’idée que le Design Thinking est davantage un état d’esprit qu’un processus. Carissa Carter, enseignante à la D.School, compare cette démarche à une recette de cuisine. Libre à chacun, après avoir assimilé tous les ingrédients, de développer sa propre confiance créative, de créer ses outils et les expériences dont il a besoin pour un projet donné.

Le Design Thinking peut nous guider vers un nouveau mode de management de projets et d’équipe au sein des entreprises. Voici 8 compétences décrites par la D.School dont nous pourrions nous inspirer :

  • Naviguer dans l’ambiguïté : accepter l’inconfort de ne pas savoir, puis proposer des solutions quand cela est possible.
  • Apprendre des autres : développer une posture empathique, et essayer de comprendre les autres, de les observer, de les interroger, de se mettre à leur place.
  • Synthétiser les informations : donner du sens aux informations recueillies et trouver des opportunités et des perspectives.
  • Expérimenter rapidement : générer des idées, apprendre des autres, expérimenter à travers des dessins, des conceptions…
  • Passer du concret à l’abstrait : puisque tout est connecté, savoir comprendre l’écosystème dans son ensemble, les grands principes mais aussi apprendre en observant les détails.
  • Construire et fabriquer intentionnellement : donner vie à une idée, peu importe si le support est du carton, des pixels ou du texte, en adoptant toujours une logique de test and learn.
  • Communiquer délibérément : organiser les idées, les concepts, les apprentissages pour ensuite les communiquer et donner envie.
  • Concevoir un projet avec une pensée design : utiliser son intuition pour reconnaître un projet où le design peut avoir un impact positif ; puis décider des personnes, des outils, des techniques et des processus pour relever ce défi.

Bref vous l’aurez compris, le Design Thinking peut contribuer, en tant que modalité, à l’innovation managériale, encore faut-il savoir bien l’explorer pour bien l’exploiter. Outillé et accompagné, le manager penseur design saura ainsi créer de la valeur, être facilitateur de collaboration, d’idéation et de solution. Un bel atout en cette folle époque pour imaginer avec ses équipes une nouvelle normalité !

Sources

https://medium.com/stanford-d-school/lets-stop-talking-about-the-design-process-7446e52c13e8

https://www.designinnovation.be/blog/le-design-management-ou-l-integration-du-design-dans-l-entreprise-207

Leadership

Comment sera le leader de demain ?

4 novembre 2019
les 10 caractéristiques du leader de demain

Cette question intéresse toutes les entreprises mais aussi nous, formateurs, consultants et coachs qui allons accompagner ces futurs leaders dans le développement de leurs compétences.

Les chercheurs de HEC Montréal ont interrogé une dizaine d’experts et ont défini 10 caractéristiques du leader de demain. Cinaps, fort de son expérience dans l’accompagnement culturel et managérial des entreprises, partage les mêmes convictions. Nous souhaitons, à travers cet article, vous faire découvrir les 10 caractéristiques du leader de demain… très inspirant dans les transformations inédites que nous vivons aujourd’hui.

Humilité

Dans un monde numérique où tout est inter-relié, le leader n’est pas le seul à détenir la vérité. Il ne peut pas relever tout seul tous les défis.

Harvard Business School parle de « leadership en retrait » (leading from behind) pour décrire un leader qui ne met pas son ego en avant mais qui s’assure de créer les conditions favorables pour développer le leadership de chacun. Il ne cherche pas à attirer la lumière sur lui, il reste à l’écoute des autres. Il ne sera pas celui qui contrôlera l’organisation mais il créera un système auto-organisé qui sera capable de se développer et de s’auto-réguler.

L’humilité est la clé de l’intelligence collective car c’est le meilleur moyen d’apprendre autres et de construire des solutions innovantes.

 

Curiosité

La curiosité est la deuxième qualité essentielle du Leader de demain. En effet, dans un monde dans lequel le changement est devenu permanent, les savoirs sont rapidement obsolètes. Le « leader sachant » n’aura plus sa place. En revanche, le leader de demain sera le « leader apprenant » qui saura capter les signaux faibles qui auront un impact sur la société et l’avenir de leur entreprise.

Rester ouvert et curieux à toutes les nouvelles idées pour être en capacité de les intégrer et de les transformer en actions concrètes fera partie des plus gros challenges du leader de demain.

 

Agilité

D’après Ingo Holzinger de l’Université de York. « L’organisation n’est plus une machine mais un organisme ». Le leader de demain n’aura plus de chemin tout tracé qu’il pourra montrer aux autres. Il devra faire preuve d’agilité pour affronter l’imprévu, la nouveauté, l’ambiguïté, la complexité.

Le leader d’une entreprise durable est celui qui saura anticiper les risques (le probable) et rester flexible pour trouver des moyens pour les gérer (le possible).

Jennifer Garvey Berger, auteure de Simple Habits for Complex Times – Powerful Practices for Leaders, définit les « nouvelles habitudes mentales » qui permettront au leader d’aborder la complexité. Le leader de demain ne cherchera pas à mettre tout le monde d’accord, il adoptera plusieurs perspectives. Il ne simplifiera et n’optimisera pas les activités une à une, il apprendra à distinguer des systèmes. Enfin, il expérimentera à la périphérie, dans le cadre d’expériences qui pourront échouer sans menacer l’entreprise. Demain, il ne s’agira pas de penser en dehors du cadre, il faudra penser dans plusieurs cadres pour trouver des solutions multiples.

 

Mobilité

Le leader de demain sera nomade car les marchés se déplacent.  Pour suivre ces marchés, le leader se déplacera entre différents métiers, entreprises, pays ou cultures. Et il se déplacera de plus en plus vite.

Pour être mobile, le leader demain devra comprendre rapidement les marqueurs d’une culture locale (entreprise ou métier) ou globale (région, pays).

 

Communication

Le leader de demain sera un communicateur authentique, capable de communiquer avec les différentes parties prenantes du système (collaborateurs, clients, actionnaires, fournisseurs… etc). Il saura utiliser tous les moyens de communication, que ce soit en personne, dans les médias sociaux, en conférence devant un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des employés à distance.

Le leader de demain saura s’appuyer sur la communication numérique pour faire passer ses messages.

 

Proximité

Le leader de demain sera celui qui saura créer des liens et les entretenir. Cette proximité permettra de créer une relation de confiance qui est le ciment d’une culture d’étroite collaboration.

Le leader de demain saura comprendre les autres et ce qui les animent. Mais pour cela, le leader devra apprendre à se connaître pour être proche de soi.

 

Multidimensionnalité des rôles

Si l’équilibre vie professionnelle-personnelle est un enjeu important pour la génération X, le leader de demain sera encore plus multidimensionnel.

Pour être en capacité d’embrasser la complexité de la société et de l’entreprise, de saisir la multitude des points de vue et de bien comprendre les environnements multi-culturels, le leader de demain devra s’appuyer sur la richesse tant de ses expériences professionnelles que de sa vie personnelle. Le leader de demain saura nourrir « autant sa tête que son corps et son esprit » pour maintenir l’équilibre de ses ressources internes et assurer ses différents rôles (professionnels, sociaux, familiaux)

 

Courage

Dans un monde de plus en plus changeant et complexe, savoir initier l’action même dans l’incertitude demande du courage car il faut sortir de sa zone de confort.

Le courage est indispensable pour ne pas reporter les décisions difficiles, oser dire la vérité et non ce que les autres veulent entendre, savoir reconnaître ses erreurs. Voilà ce qui est attendu du leader de demain.

Margie Warrell, auteure de Find Your Courage, Stop Playing Safe, propose au leader de « poser des questions difficiles, qui portent plus sur le pourquoi que sur le comment », et d’encourager ses collaborateurs à parler franchement, à leur donner des occasions d’apprentissage et le droit de se tromper. Il n’y a en effet pas d’apprentissage sans erreur et reconnaître qu’on s’est trompe rend plus humble.

 

Responsabilité sociale

Le leader de demain sera un entrepreneur social et responsable. Sa vision ne se limitera pas à une ambition financière.

Pour Ingo Holzinger, « Le leader de demain ne voudra pas seulement gagner de l’argent, il voudra que son entreprise ait un impact positif sur la société, l’environnement, la planète, en plus de créer de la valeur pour les actionnaires ».

Les clients et les collaborateurs sont de plus en plus sensibles au niveau de RSE de chaque entreprise. Les résultats financiers ne sont plus les seuls éléments analysés pour définir la solidité et le potentiel de croissance de l’entreprise. Agir de façon responsable sera dans l’intérêt de chaque leader et de chaque entreprise.

 

Inclusivité et diversité

Pour progresser dans un monde complexe et ambigu, une organisation a besoin de diversité (culturelle, ethnique, sexuelle, valeurs). La diversité est source de performance individuelle et collective. Le leader de demain est celui qui saura respecter les différences et s’entourer de personnes qui lui seront complémentaires et qui ne penseront pas comme lui. Le leader de demain devra faire le pont entre des idées ou des personnes. Pour cela, il sera indispensable de travailler en intelligence collective. La qualité de la relation à soi et à l’autre en est la clé.

 

Clin d'oeil

Formateur : plus qu’un métier, un talent !

4 décembre 2018
talents du formateur

Un métier en mutation

Salles trop petites, trop grandes, en strapontins, en travaux ou tout simplement non réservées, matériel défectueux, réseau wifi peu performant, événements institutionnels planifiés pendant la formation, lieux de restauration trop éloignés, évaluations en ligne qui arrivent avant la fin de l’intervention, ça vous parle ? Sans compter les stagiaires fatigués, voire épuisés, qui vivent leur présence comme l’aveu d’une insuffisance professionnelle, bref, vous l’aurez compris, la vie d’un formateur n’est pas de tout repos !

On parle partout de l’environnement professionnel comme étant un système complexe et en pleine mutation. Les formateurs n’y échappent pas : à l’instar de ceux que nous accompagnons, notre métier a bien changé ces dernières années. Non seulement le formateur doit faire preuve d’une forte capacité d’adaptation en fonction des situations « hors normes » qui se présentent à lui, mais aussi d’une bonne dose de lâcher prise et de tolérance par rapport à la frustration. Car finalement les situations hors-normes sont devenues le quotidien par rapport aux engagements pris et les moyens réels à disposition.

 

Des attentes fortes

Toutefois, l’évolution majeure du métier n’est pas liée à l’apparition du digital ou au manque de moyens adaptés : elle est liée à l’humain. Car aujourd’hui, au même titre que les collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise, une grande partie des apprenants ont beaucoup d’attentes envers nous. Malgré des temps de formation en salle de plus en plus courts, les apprenants, tout comme les clients, sont exigeants et attendent un vrai retour sur investissement, du moins une plus-value concrète par rapport au temps investi. Le formateur doit aussi faire face aux réfractaires, qui n’ont pas le temps ou qui ne comprennent pas ce qu’ils font là.

 

La facilitation pour déployer la pensée

Partant de l’ensemble de ces attentes et contraintes, le formateur a donc pour défi de créer les conditions qui permettront à chacun mais aussi au groupe d’être acteur de sa formation. La question du groupe n’est pas un détail car la qualité de la dynamique de groupe pèsera de tout son poids sur la qualité de la formation et les modélisations réalisées collectivement. Comme en management, il s’agira d’accompagner la réflexion individuelle tout en proposant des expériences collectivement apprenantes.

Le métier de formateur devient alors un métier de Facilitation. Cette posture, en s’appuyant sur un processus finement conçu en amont et un cadre solide et protecteur, permet d’ouvrir des espaces de pensée, c’est-à-dire de questionnement sur soi, de partage des pratiques, et par là-même de confrontation bienveillante et de dissonance cognitive à l’intérieur du groupe.

 

Gérer les blocages

Dans cette dynamique d’émergence et d’élaboration, se manifestent parfois des résistances que le formateur devra désamorcer et pour lesquelles il devra faire preuve d’une forte sécurité ontologique pour responsabiliser le groupe, en le confrontant en douceur, et cela surtout lorsqu’au sein du groupe, cette résistance prend des formes subtiles, non-dites, archaïques.

Car le risque est fort que le formateur devienne l’écran sur lequel viendra se projeter cette résistance (transfert). Ce dernier devra alors faire preuve d’observation fine, de recul, de discernement vis-à-vis de ce qu’il perçoit, ressent et propose (contre-transfert). On comprend pourquoi on voit de plus en plus de situations de formation traitées en supervision ! Car, à l’instar du coach, le formateur y va de sa personne.

 

L’expertise : pour un savoir consolidé

Tout cela sans compter qu’on attend aussi de lui qu’il ne soit pas qu’un facilitateur mais aussi un expert de la thématique qu’il traite, sous peine de voir les modalités proposées devenir exaspérantes, surtout quand elles sont associées au ludique. A juste titre, les apprenants en formation attendent aussi du contenu. La pédagogie étant principalement inductive, le challenge pour le formateur sera alors de maitriser son champ thématique pour faire « le juste apport », court, ciblé, au bon moment, et surtout de proposer les liens entre les différents savoirs parcellaires ayant émergé au cours de la formation.

 

Être formateur, c’est lier

Le talent du formateur réside donc tout à la fois à savoir passer d’une posture de facilitation à une posture de sachant, et donc à changer de posture, mais aussi à tisser des liens entre les savoirs et entre les personnes, tout en s’assurant de l’alliance du groupe. Vous comprendrez mieux pourquoi chez CINAPS nous prenons grand soin des liens avec nos formateurs, à qui je souhaite rendre hommage ici.

 

Transformation

Marketing de la formation : comment donner envie ?

25 octobre 2018
marketing de la formation comment donner envie ?

Donner l’envie de se former, susciter une émotion, un déclencheur pour s’engager dans une formation… c’est l’art du branding, du marketing de la formation. Les outils à disposition sont une aide précieuse pour influer les comportements et engager les collaborateurs à apprendre. L’évolution de l’écosystème de la formation place le stagiaire en position de consommateur (logique d’achat de formation via le CPF). Le service de formation est donc plus que jamais au service d’un client pour lui donner l’envie de s’engager dans une formation qui répond à ses besoins. Alors voici nos conseils pour construire une offre innovante, cohérente et attractive.

 

Comment le concept de marketing de la formation crée-t-il de la valeur ?

comment le marketing de la formation crée de la valeur

  • Il questionne le besoin, anticipe les désirs, et développe une approche Customer Centric.
  • Il permet la co-création de valeurs.
  • Il favorise l’adhésion en interne.
  • Il valorise la formation pour en faire un véritable levier de changement pour l’entreprise.

 

 

Nos 7 conseils pour “marketer” une offre séduisante :

 

  • Créer du lien entre l’offre de formation et la stratégie de l’Entreprise. 

Le marketing doit pouvoir valoriser la création de valeur créée par la formation en rejoignant la stratégie d’une organisation et le développement des compétences des individus qui la composent. Quelle est sa valeur ? En quoi sert-elle l’individu ? Augmente-t-elle sa compétence, tout en restant dans une perspective collective ?

 

  • Connaître les besoins des apprenants, anticiper leurs désirs.

Pour marketer une offre centrée sur les besoins des collaborateurs, interrogez-vous sur leurs motivations, leurs freins, leurs contraintes, et leurs objectifs. Menez une réflexion à partir des attentes du client final, car désormais l’apprenant est à considérer comme un consommateur à part entière, qui veut être acteur de son parcours de formation. C’est grâce à cette analyse que vous élaborerez une offre de formation adéquate et impliquante.

 

  • Construire une expérience utilisateur (UX) engageante.

une offre engageante et un apprenant satisfaitIl s’agit de « designer » un parcours apprenant complet, innovant, et surtout qui incite l’utilisateur à continuer dans le processus d’apprentissage.

Veillez donc à l’expérience d’usage des produits ou services proposés, mais également, dans un contexte digital, à la façon de concevoir des outils digitaux (E-learning, blended-learning, social learning, mobile learning, MOOC, COOC, SPOC, serious games, vidéo interactive) : une navigation fluide, intuitive, simple, et des contenus à forte valeur-ajoutée. Car il suffit d’une mauvaise expérience sur la plateforme de formation, par exemple, pour que l’apprenant ait une opinion dégradée du mix global de la formation.
Donc attention au temps de chargement trop long, aux teasers qui ne donnent pas envie, à l’absence de vidéos, au contenu iconographique trop pauvre, à l’absence de storytelling, etc.

 

  • Travailler la forme, le « branding ».

Vous avez sans doute conçu la meilleure formation au monde, mais si vous n’avez travaillé ni sa visibilité ni sa lisibilité lors du lancement, le nombre de candidatures risque de rester faible. Donc le « branding » est primordial : il définit la personnalité et la mission d’une formation, donne une cohérence au tout.

Une attention particulière sera accordée au « naming » (intitulé des formations), tout comme à l’écriture d’un résumé accrocheur, affichant la valeur ajoutée.

L’identité visuelle propre à l’ensemble des supports de formation ainsi que le fil rouge vont aider les apprenants à rentrer dans un univers de manière plus créative, plus ludique. Grâce à ces repères, ils mémoriseront mieux le contenu pédagogique. Ainsi par exemple, pour une des formations développées par Cinaps, nous avons préféré l’intituler « Osez la communication positive » plutôt que « Formation à l’écoute active », moins engageant.

 

  • Pratiquer l’art du storytelling.

Une mise en récit est indispensable pour installer tout un univers de façon pérenne dans les mémoires. Il y a donc des thèmes récurrents qui vont être utilisés comme le voyage dans l’espace, choisi par Cinaps avec le fil rouge de l’expérience d’Apollo 13 pour former au management à distance.  Mais aussi la musique, l’art, la gastronomie… ils donnent de la couleur au récit. Mais avant cela, le récit est comme une maison qu’il va falloir construire. Car murement réfléchi, le storytelling va provoquer l’attention, puisqu’il offre une vision, un fil conducteur, un ordonnancement, et enfin de l’émotion.

Ainsi, un storytelling réussi (une scénarisation structurée associée à un langage original et différenciateur) va donner à l’apprenant les moyens de devenir un véritable acteur de la formation.

 

  • Pitcher la formation.

Pitcher est un art indispensable pour séduire et engager les apprenants. Votre plume devra être soignée et le style accrocheur, en travaillant notamment les énoncés, les objectifs, et les bénéfices de la formation pour votre client final.

Vous veillerez également à construire un plan de communication pour vendre la formation : quels sont les vecteurs les mieux adaptés pour diffuser l’offre ? Quels supports de communication concevoir pour les promouvoir (teaser, plaquette, e-mails…).

 

  • Gérer l’après formation.

Le principe est de faire de vos apprenants de véritables ambassadeurs de la formation. Pour cela, créez des communautés apprenantes, via un réseau social, un espace collaboratif, un lieu d’échanges virtuel qui permettra de poursuivre au-delà de la formation.
Satisfaits, nourris et impliqués, les collaborateurs formés n’ont pas fini de vanter les mérites des formations que vous leur proposez.
Enfin, utilisez la vidéo, pour faire témoigner les stagiaires et dévoiler les changements générés par votre dispositif. Parlez des réussites, raconter des histoires, faîtes rêver !
Dernier point, mettez en place des outils et des processus d’évaluation. De toute évidence, il faudra démontrer que la formation contribue à la performance de l’entreprise.

 

Le marketing devient aujourd’hui un enjeu essentiel de la transformation de la logique de formation.

Il ne s’agit plus d’initier des actions de formation mais bien de susciter l’envie pour que chaque individu trouve une réponse à ses envies et à ses besoins. Les apprenants sont aujourd’hui de vrais consommateurs, exigeants de surcroît. Pour répondre à leurs exigences, la formation doit savoir intégrer l’approche et les outils du marketing dans une vraie démarche d’enchantement et de relation aux nouveaux clients de la formation.

 

Pédagogie Transformation

Formation au management : 4 leviers pour réussir le transfert des acquis

21 mars 2018
Formation au management reussir le transfert des acquis

Selon une étude récente de la société forMetris, si plus de 80% des managers se disent satisfaits de leur formation, seuls 40% disent avoir mis en pratique ce qu’ils ont appris. « Nous formons nos managers de manière très intensive mais au bout du compte nous ne savons pas si ça a un impact sur l’évolution des pratiques managériales » me confiait très récemment la directrice de la formation d’une entreprise publique. Je suis bien certain que ce constat est partagé par tous ses collègues.

La question posée est bien celle de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation. Comment l’évaluer, comment évaluer les changements individuels et collectifs engendrés par une action de formation au management ? La question est complexe mais elle devient plus simple dès lors que l’on comprend que la question de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation au management est une fausse bonne question. Car avant de se poser cette question, il conviendrait de s’en poser une autre qui nous semble plus importante : comment favorise-t-on et accompagne-t-on le transfert des acquis de la formation ? En d’autres termes, il est impossible de répondre à la première question si on ne s’est pas posé d’abord la deuxième.

Et cette deuxième question devrait être une des préoccupations majeures de tous les responsables RH et formation.

 

Les conditions d’un transfert des acquis réussi 

La liste des conditions du transfert des acquis de la formation serait bien trop longue si nous devions l’établir. Tel n’est pas ici notre propos. On y retrouvera pêle-mêle, la motivation individuelle, le temps, la qualité de la formation, la proximité de la formation avec le travail réel, la cohérence avec les valeurs et la culture de l’organisation, la possibilité de réaliser des entraînements, les capacités cognitives des apprenants ou leur capacité à accepter le changement.

Notre propos consiste juste à partager une expérience de praticiens de la formation au management et de ce que nous pouvons constater (sans toujours pouvoir le démontrer) quant aux conditions de transfert des acquis de la formation.

Voici 4 leviers sur lesquels nous avons pu constater des effets réels en matière de transfert des acquis :

  1. La préparation
  2. La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage
  3. Les temps et les espaces de capitalisation
  4. L’accompagnement post-formation

 

levier de préparationLevier n°1 : La préparation 

Offrir aux apprenants l’occasion de se préparer à l’action de formation est une première étape d’optimisation du transfert des acquis. Cette préparation (trop souvent négligée) doit cependant être l’occasion d’une prise de conscience et génératrice d’un mouvement d’intérêt et de motivation. Il ne s’agit pas simplement de proposer une lecture ou le visionnage d’un e-learning ou d’une vidéo sur le sujet de la formation. Il s’agit plutôt de susciter un questionnement et de mettre en appétit sans dévoiler les réponses trop tôt. Pour que l’exercice soit profitable, il ne faut pas oublier d’en exploiter les données, de préférence en début de formation, voire tout au long de l’action de formation. De nombreux outils peuvent être utilisés à partir du moment où la démarche est active et pas purement informative.

 

Une mise en application concrète :

Plutôt que de consulter un e-learning sur la conduite de réunion, il serait certainement plus engageant pour le manager de préparer sa formation en faisant une enquête auprès de son équipe. Il pourra mesurer la qualité des réunions et identifier les points d’amélioration. Le résultat de cette enquête pourrait être alors partagé au cours du tour de table et utilisé dans les différents exercices proposés, comme dans le bilan final. Et cette démarche de préparation serait certainement plus appréciée par les managers que la lecture ou le visionnage d’un e-learning. Les techniques d’autodiagnostic ou de co-diagnostic sont souvent très efficaces en matière de préparation à une action de formation.

 

levier d'expérimentation et de partageLevier n°2 : La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage

Plus la pédagogie permet aux apprenants de vivre concrètement les situations futures auxquelles ils seront confrontés, dans le temps de la formation et grâce à des entraînements appropriés, plus les chances de transfert augmentent (principe de la répétition). Il est banal de le dire mais en l’absence de possibilité d’expérimenter de nouveaux modèles d’action ou de nouvelles pratiques, le transfert a peu de chance de se produire. L’expérimentation est essentielle en ce qu’elle renforce le sentiment d’auto efficacité personnelle (Bandura). Cette auto efficacité est une base indispensable à la motivation à apprendre et donc à transférer. En d’autres termes, je serai d’autant plus enclin et apte à transférer que j’ai expérimenté le fait que j’en suis capable.

 

Des mises en application concrètes :

Plus les apprenants ont l’occasion d’échanger, de partager, de confronter voire de challenger leurs pratiques entre pairs et d’en tirer des principes d’action co-élaborés, plus les chances de transfert augmentent (principe de l’engagement collectif). Là encore de nombreuses démarches peuvent être mobilisées : coaching entre pairs, CODEV, world-café, design thinking… Ces démarches présentent toutes un avantage : elles permettent la co-élaboration de nouveaux apprentissages dont le retentissement dans le transfert est d’autant plus grand que ces apprentissages sont le fruit d’une pollenisation entre égaux (pairs). Il n’est pas rare de constater dans les formations au management que les idées d’action souvent retenues in fine par les apprenants sont celles qui sont apportées par les pairs.

 

temps pour réfléchir et capitaliserLevier n°3 : Les temps et les espaces de capitalisation

Prévoir des temps de synthèse et de capitalisation des apprentissages et des temps de formalisation des futures actions à mettre en œuvre afin de se projeter dans le transfert des acquis. Deux phénomènes sont à l’œuvre dans cette dimension :

– le transfert des acquis n’est possible que si, en tant qu’apprenant, j’ai pu à un moment donné, prendre le temps de penser ce transfert de le réfléchir seul ou avec les autres.

le transfert s’anticipe. Face à la multiplicité des connaissances acquises comment puis-je me projeter et construire des passerelles entre ce que j’ai appris et ce que je vais pouvoir faire de ce que j’ai appris ?

Il s’agit pour l’essentiel d’inclure dans le temps de la formation des moments de réflexion accompagnés sur le transfert. Le temps est important mais l’espace l’est autant. L’espace c’est le support sur lequel je vais formaliser les choses afin d’en garder une trace réutilisable et organisée.

 

Une mise en application concrète :

D’une manière générale et que ce soit entre chaque séquence clef de l’action de formation ou à la fin de l’action de formation (ou les deux), la démarche consiste à faciliter une réflexion en plusieurs temps :

  • Les idées clefs que je retiens.
  • Ce que cela me donne envie de faire.
  • Quel serait mon objectif ?
  • Comment je vais faire (plan d’action) ?
  • Quels peuvent être les difficultés ou les freins à la mise en œuvre ?

 

accompagner après la formationLevier n°4 : L’accompagnement post-formation

Enfin, plus les apprenants trouvent dans leur environnement de travail les conditions favorables au transfert et des personnes ressources pour les guider et les accompagner, plus les chances de transfert augmentent.

Entre un accompagnement par le N+1 (formule qui vient le plus souvent à l’esprit mais qui n’est pas toujours la meilleure) et le recours à un coach externe (qui présente l’inconvénient du coût) de nombreuses solutions sont possibles.

L’accompagnement post-formation pour qu’il soit réussi suppose plusieurs conditions pour les managers :

  • Rendre public ses objectifs (auprès de son équipe comme de son N+1). Jouer la transparence est le meilleur moyen de susciter l’auto-engagement.
  • Ne pas vouloir tout faire en même temps (procéder pas à pas en fonction des priorités et du niveau de difficulté).
  • Avoir une feuille de route claire et progressive et se fixer des échéances réalistes de transfert.
  • Trouver des appuis aidants : ce ne sont pas forcément des experts du sujet mais plutôt des « aiguillons bienveillants » qui rappelleront au manager ses engagements et qui sauront écouter et conseiller. Le N+1 n’est pas toujours le meilleur appui. Il est quelquefois trop impliqué dans la relation au manager et risque parfois de ne pas être dans la bonne posture (écoute, feed-back, bienveillance, re-motivation…).

 

Une mise en application concrète :

Dans ce domaine, l’imagination et l’audace sont de mise. Nous avons testé plusieurs formules qui se sont avérées efficaces. Les deux seules règles à poser étant de laisser l’apprenant choisir librement son appui et de respecter le droit à l’erreur (« try and test », on ne réussit pas toujours du premier coup).

  • Le mentorat : une personne assez proche, de préférence issue d’un autre service et choisie parmi les relations de confiance du manager
  • Un collègue de formation : à la fin de la formation les stagiaires constituent des binômes s’engageant à s’appuyer mutuellement et régulièrement.
  • Une connaissance personnelle : trouver un ami qui vous servira de mentor
  • Mon équipe : demandez à votre équipe de vous mentorer !
  • Un collaborateur : demandez à un N1 de vous mentorer ! (à oser!)
  • Le conjoint (j’en vois qui sourient mais pourquoi pas)

 

Au final, c’est à une véritable révolution dans la conception de l’acte de formation à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés. Penser le transfert des acquis de la formation suppose de penser l’amont et l’aval de l’acte de formation et de réunir les conditions de ce transfert à tous les niveaux.

Pédagogie

Horse Coaching, et si le bonheur était dans le pré ?

6 mars 2018
Horse coaching la complémentarité homme cheval

Co-développement, classes virtuelles, Peer Coaching, E-learning, Social Learning, les nouvelles démarches se multiplient chacune avec des sources d’inspirations variées et souvent mixées.

A l’origine de ce renouveau des modes de formation, une envie : celle de trouver la ou plutôt les méthodes qui permettront de mieux apprendre selon trois grands principes :

  1. Réintroduire le plaisir d’apprendre. C’est le principe des pédagogies actives qui recherchent une expérience « joyeuse et enrichissante » de l’apprentissage.
  2. En finir avec l’enseignement vertical, c’est-à-dire celui qui oppose sachant et apprenant.
  3. Susciter l’intérêt et la curiosité pour réveiller la créativité.

Mais existe t- il d’autres alternatives à la fois simples et innovantes ? La réponse est OUI !

 

Une approche ludique et expérientielle, le Horse Coaching

Parmi les modes d’apprentissages qui permettent de sortir des sentiers battus, il en existe un qui se distingue et fait l’unanimité tant son approche est ludique, expérientielle et extrêmement efficace, il s’agit bien sûr du Horse Coaching !

La complémentarité Homme-Cheval

complémentarité homme cheval
Doté d’un cerveau logique, l’homme sait construire une stratégie. Il sait aussi dire le contraire de ce qu’il pense, faire semblant, masquer ses émotions. Il adopte parfois des comportements par intention, par intérêt ou simplement par souci de ce qu’il pense qu’on attend de lui.

Le cheval est incapable de tels calculs. Doté d’une perception exceptionnelle de son environnement, il capte instantanément nos émotions même dissimulées. Il exprime son ressenti de façon authentique et sans interprétation. Il s’intéresse à la menace potentielle que nous représentons pour lui et adapte son comportement en fonction de ce qu’il perçoit de nos intentions et de nos émotions.

 Quelques dates clefs

1986, la création de la fédération nationale des thérapies avec le cheval définit son champ d’action comme suit : la thérapie avec le cheval est une thérapie psycho-corporelle dont le but est de réaménager les fonctions psychiques et physiologiques.

2005, la création de la société française d’equithérapie amène une dimension supplémentaire, après le soin kinésithérapeutique et le soin psychomoteur, c’est à présent le soin psychique qui est mis en avant. Le cheval a fait son entrée dans le coaching, qu’il s’agisse du développement personnel ou du développement des comportements managériaux, leadership, communication, gestion de l’énergie ou encore cohésion d’équipe.

Comment ça fonctionne ?

Il n’est pas nécessaire de savoir monter. Debout à côté de l’animal, vous êtes confrontés à des exercices simples : inviter votre monture à faire un tour de manège au pas, au trot, au galop ou à changer de sens. Il faut savoir qu’une séance de horse coaching avec le cheval donne des résultats immédiatement et il est possible de faire une séance seul ou en groupe.

 

Quels champs d’applications en entreprise ?

  1. Management et motivation
  2. Leadership
  3. Communication
  4. Cohésion d’équipe, coopération
  5. Prise de recul et lâcher prise

 

Quels bénéfices en tirer ? 

 Comme le montre cette vidéo, les bénéfices sont nombreux, à titre d’exemples, nous pouvons citer :

  1. Développer la maîtrise de soi

Un « novice » constatera vite à quel point sa nervosité peut déstabiliser un cheval et comprendra aussi mieux les dommages qu’il provoque quand, au bureau, il répercute son stress sur ses collaborateurs.

  1. Clarifier ses messages

A l’inverse, quelqu’un de « charmeur » devra apprendre à donner des directives claires car s’il cherche à séduire le cheval avec des clins d’œil, ce dernier ne comprendra pas ce qui est attendu de lui.

Le cheval a cette faculté extraordinaire de nous renvoyer en miroir l’image de nous-même. Il perçoit nos incohérences, nos doutes et nos faux-semblants.

 

Quelles pistes de travail à explorer pour un manager ou un dirigeant ?

 Les 6 commandements du « Horse Coaché » :

  1. « Avant de vouloir changer les autres, sur toi tu travailleras… »
  2. « La cohérence de tes intentions avec tes émotions, tu chercheras… »
  3. « Par ton calme et ta détermination, le Leader qui sommeille en toi, tu révèleras… »
  4. « A reconnaître et accepter tes états internes, tu t’emploieras… »
  5. « Sur la communication non verbale surtout, tu t’appuieras… »
  6. « Avec bienveillance et spontanéité, tu agiras… »

 

Nous essayons trop souvent de changer les autres pour obtenir ce que nous cherchons. Le Horse Coaching bouscule nos croyances, nos certitudes en nous invitant à voir les choses sous un autre angle, celui d’un animal. Grâce à son intelligence émotionnelle surdéveloppée, il nous permet de mieux comprendre le principe « Tête, Cœur, Corps » et au passage, et a une incidence souvent magique sur notre environnement !

 

Pour aller plus loin : 

  • Lemaire, Lucien (2015). Hippocoaching : Le cheval coach – quand le corps parle, Cormelles-le-Royal: EMS,  ISBN : 978-2-8476973-9-
  • Atmadjian, Anaïs (1989). Thérapie équestre, Paris : Atmadjian
  • Chiris, Bernard et Barbier, Monica (2006). S’épanouir à cheval : Equitation et développement personnel, Paris : Belin, ISBN : 978-27011407-3-5
  • Dietmann, Ulrike (2012). Le Cheval guérisseur de l’homme : une quête de soi en 11 étapes avec le cheval pour guide, Paris : Le Courrier du livre, ISBN : 978-2-7029095-9-1
Intelligence Collective

Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

23 janvier 2018
Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

Partout vous pourrez lire ou entendre les bonnes raisons de participer à un groupe de Codev (Codéveloppement) tant les bénéfices sont nombreux : l’amélioration des pratiques et une meilleure résolution des problèmes bien sûr, mais aussi entraînement à l’écoute, au questionnement, à l’analyse réflexive, à la bienveillance, renforcement des communautés de pairs, etc.
Bref ! il ne s’agit pas ici d’égrener tous ces bénéfices, puisqu’il est communément admis que cette méthode est à la fois simple et puissante. Mais cette puissance, est-elle seulement l’addition de l’ensemble de ces bénéfices ? Et pourquoi cette méthode, qui existe depuis plus de 30 ans, n’a jamais autant fait parler qu’à l’heure actuelle?

Le dénominateur commun de la réponse à ces 2 questions ? L’apprentissage TRANS-FOR-MA-TIO-NNEL !
En effet, jamais les entreprises n’ont autant eu besoin de se transformer en profondeur, sur le plan organisationnel et humain. Et bien justement : le Codev offre un temps où une partie de cette transformation peut se mettre en marche, c’est-à-dire un lieu où chacun, en tant qu’acteur essentiel du changement, pourra être d’abord contributeur de sa propre transformation.

 

La pratique du Codev : une source de savoirs implicites

Cette force du Codev s’appuie sur un postulat : la pratique a des savoirs que la science ne produit pas. En explicitant ces savoirs souvent restés implicites, on valorise les praticiens qui se découvre des marges d’action inédites : on fait des collaborateurs des acteurs reconnus comme des experts de leur environnement, des acteurs souverains et pertinents pour conduire le changement attendu.

 

La pratique comme laboratoire d’apprentissages dans l’action

La pratique comme laboratoire d'apprentissagesLa force du Codev, qui, j’insiste, se vit dans la durée avec le même groupe, tient aussi du fait qu’il permet, de séance en séance, de transformer toute pratique professionnelle en laboratoire d’apprentissages. Un savoir conduit à un autre savoir !

Ce qui est l’un des principes de toute organisation apprenante : en adoptant une attitude d’apprentissage dans l’action, chaque participant apprend à agir différemment en modifiant à la fois son comportement mais aussi ses schémas de pensée et sa façon de ressentir. Progressivement, de feedbacks personnalisés en diverses restitutions, chacun peut entreprendre sa métamorphose.

En cela, le CODEV conduit à des apprentissages impossibles autrement.

 

La posture du bénéficiaire : un praticien-chercheur libéré !

On peut alors dire que le Codev place le participant dans la peau d’un praticien-chercheur qui, sorti de l’injonction, du piège de la toute-puissance ou de l’inertie, libéré de ses pensées limitantes et sous le regard bienveillant de son groupe de pairs, se reconnait le droit à l’erreur et n’a plus à avoir peur d’être incompétent, ceci étant le préalable à tout progrès ! Rien de tel pour se décomplexer et apparaitre tel qu’il est, dans ses forces mais aussi dans ses limites, pour s’autoriser à explorer, à tester et surtout à trouver de nouveaux modes d’agir.

Voilà qui pourrait bien expliquer pourquoi les participants disent souvent que le Codev les amène bien au-delà de ce qu’ils pensaient au départ !

 

« Le plus » Cinaps

le codev creatifCompte tenu de ce qui vient d’être dit, nous-mêmes, en tant que praticiens réguliers du Codev, nous avons alimenté notre propre laboratoire d’apprentissages. Ainsi, les nombreux échanges dans le cadre de notre communauté nous ont conduit à proposer le « CODEV+ », fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, permettant ainsi d’amplifier la puissance du Codev. Comment ? Par la production d’un nouveau savoir, plus pertinent, sensible, original, en questionnant plus en profondeur les modes traditionnels de pensée, de ressentir et d’agir et en générant une énergie et un plaisir renouvelés à chaque séance, ce qui compte double sur le chemin de la transformation !

 

 

Si vous voulez vivre une expérience de Codev, inscrivez-vous à notre petit-déjeuner Morning Cinaps, le 30 janvier. Pour découvrir nos réalisations en Codev, c’est ici ; enfin vous souhaitez en savoir plus sur le Codev+, Constance Verchère, consultante et facilitatrice, répondra à toutes vos questions.

Innovation - Digital

La formation présentielle est-elle devenue vintage ?

23 mai 2017

 

Bien décidée à rester à la page en matière d’innovation pédagogique, je participais, il y a quelques semaines, à un séminaire sur la thématique de « la Formation de demain ». J’étais fin prête à découvrir les dernières tendances des solutions digitales en formation, au royaume du « learning » – mobile learning, rapid learning, social learning, learning analytics… – et du « virtuel » – classes virtuelles, réalité virtuelle, etc.

Adepte des dispositifs de blended learning, mixant capsules numériques et formations présentielles, j’étais cependant consciente que les pratiques au sein des entreprises sont encore très hétérogènes en la matière. J’étais donc impatiente d’échanger sur l’avènement de la révolution numérique au sein des dispositifs de développement des compétences.

 

Le must du must de l’innovation pédagogique…

Quelle ne fut pas ma surprise lorsque je réalisais que, pour les intervenants et témoins de ce séminaire, la formation dite « classique », c’est à dire la norme en matière d’apprentissage, était le full digital, autrement dit la formation entièrement numérisée, à distance, individualisée et asynchrone ! Je découvrais que la grande nouveauté de demain, l’innovation pédagogique qui allait faire toute la différence serait, je vous le donne en mille, la ré-introduction (pas trop quand même) de la formation présentielle dans les parcours de développement !

La formation présentielle apporterait ce petit plus à l’expérience utilisateur, ce côté limite désuet et retro, synonyme de charme et élégance…. Bref, osons le dire, la formation présentielle serait devenue vintage, le must du must, la fashion tendance que seuls les privilégiés de la jet set de la formation pourraient comprendre.

Et comme pour toute tendance naissante, j’assistais aux étranglements de ses détracteurs, des responsables formation choqués à l’idée de devoir réintroduire du présentiel dans leurs dispositifs de formation (« mais les utilisateurs ne viendront jamais, ils ne peuvent pas se permettre de perdre autant de temps »). Notons d’ailleurs que dans cet univers, l’apprenant ne s’appelle plus le participant ou le stagiaire mais l’utilisateur (sic !), avec les logiques consuméristes que cela implique.

Je dois bien avouer que cette expérience, bien que troublante, fut passionnante. Tout d’abord, c’était bien la première fois que je me sentais old fashioned en matière de formation. Mais le plus cocasse était que nous étions finalement tous d’accord pour défendre l’idée selon laquelle le blended learning, combinant des modalités d’apprentissage polymorphes, était le modèle pédagogique le plus pertinent.

 

Une question de point de vue

Mais si, pour les uns, dont je fais manifestement partie, le blended learning passe par l’introduction du digital dans les dispositifs de formation, pour un parcours de développement des compétences au final plus efficace, car plus individualisé, plus ludique, plus réactif… Pour d’autres, le blended learning passe par la réintroduction du présentiel au sein de parcours entièrement digitaux, pour la richesse de l’échange, les vertus du « monde réel » et du « temps pour se poser ».