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Transformation

Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur

13 janvier 2020
expérience collaborateur nouveaux espaces de travail

Devant le nombre croissant d’espaces de co-working (dans le monde on comptait en 2017, 14 000 espaces de coworking), de tiers-lieux, mais aussi d’espaces transformés par les entreprises, on ne peut que constater une vraie mutation du monde du travail et de ses espaces mais également une volonté d’amélioration de l’expérience collaborateur. Et si un meilleur cadre de travail contribuait à une expérience collaborateur plus heureuse et plus performante ? Quels seraient les bureaux du futur adaptés aux nouveaux besoins de la génération Y/Z, pour qu’alors travail rime avec plaisir et performance ?

 

Des chiffres chocs pour une prise de conscience

Chiffres choc expérience collaborateur et nouveaux espaces de travail

L’expérience collaborateur au cœur : des espaces adaptés aux personnes et à leurs besoins

L’expérience collaborateur est un sujet qui nous est cher, chez Cinaps. Constamment nous explorons, nous imaginons de nouvelles manières de faire pour que le collaborateur vive des expériences d’apprentissage où la confiance, la créativité et l’enthousiasme sont les moteurs.

Mais nous sommes persuadés que le succès d’une expérience collaborateur réussie réside dans une approche plus globale. L’environnement de travail est une des composantes, mais il doit refléter et s’adapter à l’ADN de l’entreprise, aux rituels et aux besoins des collaborateurs.

La lecture de l’étude réalisée par la Fabrique Spinoza sur « Les nouveaux espaces de travail et l’expérience collaborateur » est en cela passionnante qu’elle porte un autre regard sur l’expérience collaborateur, celui du mieux-être au travail, à travers des espaces de travail innovants.

Parmi les nombreux facteurs permettant d’optimiser les espaces de travail, autrement dit de favoriser l’épanouissement du collaborateur et sa productivité, nous vous proposons ici quelques approches et réflexions inspirantes qui adaptent les espaces aux personnes et aux activités.

 

L’approche ABW : une conception d’espace centrée sur l’humain

Selon les activités à réaliser, le collaborateur va choisir son bureau du moment. C’est l’activité qui détermine majoritairement le lieu. Ainsi, elle fait justement ressentir aux usagers qu’ils ont toute leur place, au sein d’espaces inspirants et vivants, donc plus humains.

Les bénéfices : gain de place, diminution des coûts, plus de travail collaboratif, de nouvelles émulsions mais aussi plus de bien-être et une sensation de liberté dus au choix de sa place dans des espaces accueillants et inspirants.

L’Activity Based Working (ABW) repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler.

approche Activity based working

 

 Le concept du Living Office, allier plaisir et performance

Herman Miller, après avoir réalisé 2900 heures d’observation de travail et de collaboration, a répertorié 350 activités. Puis il les a répertoriées en 10 grandes catégories. 7 sont des activités collectives et 3 sont individuelles. Selon Herman Miller, dans un même lieu de travail, un collaborateur doit pouvoir passer d’une activité à l’autre.

10 grandes activités distinctes :

  • Bavarder sans gêner les autres.
  • Dialoguer en l’ayant planifier avec accessibilité.
  • Co-créer sur un temps cours avec différents services.
  • Diviser et conquérir afin de mener conjointement mais parallèlement un projet à bien.
  • Se rassembler en urgence sans réserver de salle.
  • Présenter des projets à ses collègues.
  • Briefer ou debriefer à la sortie de réunions, dans les couloirs.
  • Traiter et répondre à ses mails.
  • Créer seul.
  • Contempler, se régénérer et prendre le temps de respirer.

Ces 10 activités sont alors traduites en 10 espaces différents pour travailler et tendent à fédérer, et à favoriser l’efficacité et la créativité.

 

La génération Y/Z imagine les bureaux en 2030

Une étude réalisée par l’institut CSA et le cabinet d’études marketing UBTrends, a fait travailler des jeunes de la génération Y/Z pour imaginer les bureaux de 2030. Voyons quels sont leurs besoins et quels types d’espace ils proposent ?

15 types d’espaces ont émergé :

Pour « Co-construire », 3 types d’espaces :

  • L’espace projet : lieu de collaboration articulé autour de l’équipe projet.
  • Le Fab lab : lieu de prototypage d’idée et d’expérimentation.
  • Le Pitch theater : un lieu animé et théâtralisé où l’on vient confronter ses idées et ses projets.

Pour « gérer le quotidien en glanant un peu d’animation », 2 types d’espaces :

  • Les bureaux d’hôtes : des postes de travail attribués ou pas, où l’on lit ses mails, écrit un texte.
  • Les pop-ups desks : des lieux hors les murs, sélectionnés ou co-gérés par l’entreprise pour inviter, ponctuellement, à penser « out of the box ».

Pour « produire », 2 types d’espaces :

  • Un « tube de performance » : espace de travail intense, régi par les notions de rendement, de productivité, de rapidité (temps limité à 2h).
  • La « presqu’île » : espace déconnecté pour créer du contenu ou nourrir une réflexion poussée sur un thème pour un temps plus long.

Pour « nourrir ses connexions », 2 types d’espaces sont imaginés :

  • Le lounge accueil : un espace ouvert, pluri-activité, de porosité entre l’entreprise et l’extérieur.
  • L’agora : un espace dédié aux activités de networking, concrétisé par un network curator ou écosystème accélérateur.

Pour « switcher », 2 types d’espaces :

  • Le disrupteur : espace pour favoriser l’ouverture culturelle et imaginaire, composé de sources d’inspiration multiples.
  • Le cocon : cellule de déconnexion totale pour recharger ses batteries.

Pour « vibrer » au rythme de la communauté, 2 types d’espaces :

  • Le potager communautaire : espace de reconnexion à l’autre et au partage via l’intégration de la nature.
  • La flash mob party : espace réservé à la célébration d’un projet, d’une personne (anniversaire), d’un événement.

Pour se « rebooster », 2 types d’espaces :

  • La cour de récré : espace au centre de l’entreprise, pour se détendre, se défouler, faisant la part belle au jeu.
  • L’assoc’ : espace de connexion avec le monde associatif pour contribuer à un projet social.

 

La lecture de l’étude de la Fabrique Spinoza nous montre à quel point la configuration et l’aménagement des nouveaux espaces de travail n’est plus une simple question esthétique liée à la décoration d’intérieur. Au contraire l’espace de travail est un véritable outil de management et de stratégie, à deux conditions : qu’il n’y ait pas d’excès de la part de l’employeur, « l’organisation propose, le collaborateur dispose » et que l’environnement reflète la culture de l’entreprise et les manières de faire des collaborateurs.

Cet espace sera épanouissant et fonctionnel, s’il est pensé en termes d’équilibres, notamment entre l’individuel et le collectif, l’organisation et l’environnement.

 

Leadership

Manager en 2030 : portrait-robot du manager de demain

19 décembre 2019
Manager en 2030 : portrait robot du manager de demain

La mondialisation, l’intelligence artificielle et les nouvelles générations fraichement arrivées sur le marché du travail obligent les organisations à repenser leurs modes de décision, leurs systèmes de reconnaissance, le design de leurs métiers… ainsi que leur management.

Il serait évidemment prétentieux de prétendre savoir de quoi le management de demain sera fait, tant l’action managériale s’inscrit dans des environnements de plus en plus turbulents, complexes, incertains, nécessitant adaptation permanente et flexibilité.

Cependant, au regard des grandes évolutions sociétales, nous sommes en mesure de repérer quelques tendances de fond qui nous permettent d’esquisser le portrait-robot du manager de demain :

  • Un leader agile

Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef. Elle nécessite de concentrer son énergie sur « ce sur quoi je peux agir ».

Cette capacité à se concentrer sur sa zone d’influence, à être résolument orienté solution et à appréhender l’imprévu et l’incertitude sans peur, mais avec la curiosité du chercheur face à l’inconnu, sera fortement challengée dans les environnements de plus en plus contraints et pressurisant.

  • Un leader innovant

Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager de demain a une approche de « juste-innovation ». Une innovation non systématique mais créatrice de valeur et réellement bénéfique pour les parties prenantes. Il favorise les initiatives et sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs (les siennes et celles de ses collaborateurs), en les intégrant comme autant d’opportunités d’apprentissage.

  • Un leader collaboratif

Les organisations de demain seront certainement encore plus transversales et résiliaires et nécessiteront plus que jamais des aptitudes à la coopération et à la collaboration. Le leader de demain sait créer de la valeur par l’intelligence collective et appréhender la compétition et les impératifs de performance dans une logique coopérative et collaborative.

  • Un manager digital

Le manager “digital”, ce n’est pas celui qui passe ses journées le nez dans son nouveau smartphone, mais c’est celui qui sait créer, animer et faire vivre une communauté.

La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel aujourd’hui.

  • Un leader émotionnel

Le manager de demain est un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultats et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. La performance sociale est devenue aussi cruciale que la performance économique.

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres, la capacité à apporter plus de reconnaissance à ses collaborateurs, à concilier exigence et bienveillance, deviennent des critères différentiant.

Le leader émotionnel cherche également à inspirer confiance à ses équipes. Clarté, éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

  • Un « Servant Leader »

Le manager de demain est un manager sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une volonté : « réussir à faire réussir ».

Il puise son pouvoir, non pas de son statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et donc ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul et de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est donc centré sur les besoins de ses collaborateurs, libère leur action et favorise leurs initiatives.

  • Un manager porteur de sens

Devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, les méthodes rationnelles de planification stratégique ou encore de scénarii montrent leurs limites.

Pour autant, la quête de sens des équipes reste bien présente et le manager doit plus que jamais leur apporter de la sécurité dans l’incertitude et embarquer ses collaborateurs vers une aventure commune, une ambition comportant une part de rêve, une expérience collaborateur qui fera la différence.

  • Un manager capacitant : une capacité à créer des capacités

La notion de « manager capacitant » est issue des travaux de Bénédicte Gendron, Vice-Présidente de l’Université Montpellier 3, qui s’est inspirée du concept d’organisation capacitante.

A l’ère de l’économie « frugale » ou les capacités sont devenues un levier de compétitivité déterminant, les managers doivent devenir “capacitant” pour pouvoir ouvrir et offrir à leurs collaborateurs un espace et un environnement de travail capacitants.

Ainsi, au même titre que le servant leader, le leader capacitant se positionne comme une ressource au service du collaborateur, avec une place importante au capital émotionnel.

Le leader capacitant se pose en agitateur de potentiels, en développeur de ses collaborateurs et facilitateur de leur empowerment. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager capacitant est un constructeur d’intelligence collective.

  • Un leader designer

Les collaborateurs ne veulent/peuvent plus se contenter d’exécuter des ordres. Ils doivent pouvoir se sentir responsabilisés, avoir envie d’innover et apporter leur pierre à l’édifice de l’organisation. L’heure est donc à « réinventer le leadership » pour créer des contextes de travail propices à la créativité et à la performance, adaptés aux réalités de la concurrence.

Cécile Dejoux, Professeure des universités au Cnam et enseignante associée à l’ESCP Europe, s’est donc penchée sur la notion de « leader designer » ou “design thinking leader”.

Le design est aujourd’hui la nouvelle pensée stratégique utilisée par les entreprises et administrations pour se réinventer, innover, et construire une relation durable avec leurs clients et partenaires.

Or, la singularité de chaque situation interdisant les schémas « prêt-à-porter », les leaders sont appelés à réajuster en permanence leur posture, à interroger leur lecture des situations, à construire de nouvelles modalités de management et de leadership, à innover, inventer sans cesse le sens et son mode d’agir… Bref, à designer du « sur-mesure ».

Cependant, Cécile Dejoux insiste sur quelques tendances de fond. Le management de demain sera assurément « fondé sur le collaboratif, l’interculturel et l’innovation », et les leaders seront « plus agiles, émotionnels, spirituels, ou communautaires ».

Leadership

Comment sera le leader de demain ?

4 novembre 2019
les 10 caractéristiques du leader de demain

Cette question intéresse toutes les entreprises mais aussi nous, formateurs, consultants et coachs qui allons accompagner ces futurs leaders dans le développement de leurs compétences.

Les chercheurs de HEC Montréal ont interrogé une dizaine d’experts et ont défini 10 caractéristiques du leader de demain. Cinaps, fort de son expérience dans l’accompagnement culturel et managérial des entreprises, partage les mêmes convictions. Nous souhaitons, à travers cet article, vous faire découvrir les 10 caractéristiques du leader de demain… très inspirant dans les transformations inédites que nous vivons aujourd’hui.

Humilité

Dans un monde numérique où tout est inter-relié, le leader n’est pas le seul à détenir la vérité. Il ne peut pas relever tout seul tous les défis.

Harvard Business School parle de « leadership en retrait » (leading from behind) pour décrire un leader qui ne met pas son ego en avant mais qui s’assure de créer les conditions favorables pour développer le leadership de chacun. Il ne cherche pas à attirer la lumière sur lui, il reste à l’écoute des autres. Il ne sera pas celui qui contrôlera l’organisation mais il créera un système auto-organisé qui sera capable de se développer et de s’auto-réguler.

L’humilité est la clé de l’intelligence collective car c’est le meilleur moyen d’apprendre autres et de construire des solutions innovantes.

 

Curiosité

La curiosité est la deuxième qualité essentielle du Leader de demain. En effet, dans un monde dans lequel le changement est devenu permanent, les savoirs sont rapidement obsolètes. Le « leader sachant » n’aura plus sa place. En revanche, le leader de demain sera le « leader apprenant » qui saura capter les signaux faibles qui auront un impact sur la société et l’avenir de leur entreprise.

Rester ouvert et curieux à toutes les nouvelles idées pour être en capacité de les intégrer et de les transformer en actions concrètes fera partie des plus gros challenges du leader de demain.

 

Agilité

D’après Ingo Holzinger de l’Université de York. « L’organisation n’est plus une machine mais un organisme ». Le leader de demain n’aura plus de chemin tout tracé qu’il pourra montrer aux autres. Il devra faire preuve d’agilité pour affronter l’imprévu, la nouveauté, l’ambiguïté, la complexité.

Le leader d’une entreprise durable est celui qui saura anticiper les risques (le probable) et rester flexible pour trouver des moyens pour les gérer (le possible).

Jennifer Garvey Berger, auteure de Simple Habits for Complex Times – Powerful Practices for Leaders, définit les « nouvelles habitudes mentales » qui permettront au leader d’aborder la complexité. Le leader de demain ne cherchera pas à mettre tout le monde d’accord, il adoptera plusieurs perspectives. Il ne simplifiera et n’optimisera pas les activités une à une, il apprendra à distinguer des systèmes. Enfin, il expérimentera à la périphérie, dans le cadre d’expériences qui pourront échouer sans menacer l’entreprise. Demain, il ne s’agira pas de penser en dehors du cadre, il faudra penser dans plusieurs cadres pour trouver des solutions multiples.

 

Mobilité

Le leader de demain sera nomade car les marchés se déplacent.  Pour suivre ces marchés, le leader se déplacera entre différents métiers, entreprises, pays ou cultures. Et il se déplacera de plus en plus vite.

Pour être mobile, le leader demain devra comprendre rapidement les marqueurs d’une culture locale (entreprise ou métier) ou globale (région, pays).

 

Communication

Le leader de demain sera un communicateur authentique, capable de communiquer avec les différentes parties prenantes du système (collaborateurs, clients, actionnaires, fournisseurs… etc). Il saura utiliser tous les moyens de communication, que ce soit en personne, dans les médias sociaux, en conférence devant un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des employés à distance.

Le leader de demain saura s’appuyer sur la communication numérique pour faire passer ses messages.

 

Proximité

Le leader de demain sera celui qui saura créer des liens et les entretenir. Cette proximité permettra de créer une relation de confiance qui est le ciment d’une culture d’étroite collaboration.

Le leader de demain saura comprendre les autres et ce qui les animent. Mais pour cela, le leader devra apprendre à se connaître pour être proche de soi.

 

Multidimensionnalité des rôles

Si l’équilibre vie professionnelle-personnelle est un enjeu important pour la génération X, le leader de demain sera encore plus multidimensionnel.

Pour être en capacité d’embrasser la complexité de la société et de l’entreprise, de saisir la multitude des points de vue et de bien comprendre les environnements multi-culturels, le leader de demain devra s’appuyer sur la richesse tant de ses expériences professionnelles que de sa vie personnelle. Le leader de demain saura nourrir « autant sa tête que son corps et son esprit » pour maintenir l’équilibre de ses ressources internes et assurer ses différents rôles (professionnels, sociaux, familiaux)

 

Courage

Dans un monde de plus en plus changeant et complexe, savoir initier l’action même dans l’incertitude demande du courage car il faut sortir de sa zone de confort.

Le courage est indispensable pour ne pas reporter les décisions difficiles, oser dire la vérité et non ce que les autres veulent entendre, savoir reconnaître ses erreurs. Voilà ce qui est attendu du leader de demain.

Margie Warrell, auteure de Find Your Courage, Stop Playing Safe, propose au leader de « poser des questions difficiles, qui portent plus sur le pourquoi que sur le comment », et d’encourager ses collaborateurs à parler franchement, à leur donner des occasions d’apprentissage et le droit de se tromper. Il n’y a en effet pas d’apprentissage sans erreur et reconnaître qu’on s’est trompe rend plus humble.

 

Responsabilité sociale

Le leader de demain sera un entrepreneur social et responsable. Sa vision ne se limitera pas à une ambition financière.

Pour Ingo Holzinger, « Le leader de demain ne voudra pas seulement gagner de l’argent, il voudra que son entreprise ait un impact positif sur la société, l’environnement, la planète, en plus de créer de la valeur pour les actionnaires ».

Les clients et les collaborateurs sont de plus en plus sensibles au niveau de RSE de chaque entreprise. Les résultats financiers ne sont plus les seuls éléments analysés pour définir la solidité et le potentiel de croissance de l’entreprise. Agir de façon responsable sera dans l’intérêt de chaque leader et de chaque entreprise.

 

Inclusivité et diversité

Pour progresser dans un monde complexe et ambigu, une organisation a besoin de diversité (culturelle, ethnique, sexuelle, valeurs). La diversité est source de performance individuelle et collective. Le leader de demain est celui qui saura respecter les différences et s’entourer de personnes qui lui seront complémentaires et qui ne penseront pas comme lui. Le leader de demain devra faire le pont entre des idées ou des personnes. Pour cela, il sera indispensable de travailler en intelligence collective. La qualité de la relation à soi et à l’autre en est la clé.

 

Leadership

Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

8 octobre 2019
Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

L’intelligence managériale est une notion émergente. Elle s’inspire de la théorie des intelligences multiples. Voyons en quoi cette théorie permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les intelligences des managers ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer.

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligences qui ont été élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligences, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence, et que chacune des intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligences :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions, utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage, utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement, utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories, utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes grâce à laquelle on peut construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres, utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique, utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons, utile aux compositeurs par exemple.

 

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle, on parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 intelligences du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente et celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous en propose 5 autres.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour nourrir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel car son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premières intelligences complémentaires, la rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres intelligences et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligences privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. D’où l’illustration de ce post sous la forme d’un équaliseur qui indique des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.

Transformation

« Expérience collaborateur », un nouveau « dossier » pour les RH ?

23 mai 2019

L’ expérience collaborateur, 2 mots en vogue dans la littérature, les conférences et baromètres divers et variés du monde des ressources humaines. Effet de mode, tendance de fond ou simple façon de mettre de nouveaux mots sur une réalité qui existe depuis bien longtemps ? Pourtant l’expérience collaborateur est plus que jamais au centre des enjeux sociétaux des organisations. Cette nouvelle expression traduit une nouvelle manière de tenir compte des hommes et des femmes qui la composent et pour la 1ère fois, de ce qu’ils ou elles  vivent en entreprise. Elle souligne aussi  une volonté de leur proposer une « offre » (à l’instar d’une offre client) à même de pérenniser la relation, de susciter l’engagement dans le temps. Alors, cette notion réinterroge-t-elle vraiment le lien entre entreprises et collaborateurs ?

 

« L’expérience collaborateur » : rien de nouveau sous le soleil ?

L’expérience collaborateur (née dans la foulée de la notion « d’expérience client ») désigne l’ensemble des émotions vécues par le collaborateur pendant son parcours dans l’entreprise. Elle n’est pas nouvelle en soi.  Elle met en lumière les fondements du fonctionnement humain sur le plan émotionnel tout en détrônant au passage la notion de « salarié » , signe d’une évolution du lien centré sur plus de réciprocité et d’égalité entre les différents acteurs de l’entreprise.

Haut lieu d’interactions et d’enjeux (pas que professionnel d’ailleurs), le travail a toujours été générateur d’émotions et les collaborateurs ont toujours ressenti des émotions –plus ou moins fortes, agréables et variées – au sein de leur entreprise. Pourtant, la formalisation du terme « expérience collaborateur » a ceci d’intéressant qu’elle traduit la place aujourd’hui plus assumée des émotions dans la vie au travail. Le vocabulaire émotionnel réussit à se faire une place dans les échanges professionnels. Le partage des ressentis pour construire des liens authentiques trouve sa légitimité.

Les avancées des travaux en psychologie et notamment en psychologie positive ont mis récemment en lumière le rôle majeur des émotions dans l’engagement, la créativité, le discernement et donc la performance en entreprise. L’intelligence émotionnelle a aujourd’hui valeur d’atout dans le recrutement, les parcours et la prise de responsabilités clés et notamment humaines.

 

Le manager et  l’organisation du travail au cœur du sujet

Compte tenu de l’enjeu, réfléchir et contribuer à l’amélioration de ce que vivent les collaborateurs dans l’entreprise revient à travailler « dans le dur » autrement dit à s’intéresser à ce qui compte le plus pour les collaborateurs, aux facteurs qui ont le plus d’impact sur les moments associés au travail :

  • le contenu et l’organisation du travail,
  • la qualité des liens et de la communication interpersonnelle,
  • la proximité et l’exemplarité du management,
  • la chasse aux irritants…

Et si les mesures « hors temps de travail » peuvent avoir leur charme (aménagement d’un espace de détente, offre de services type conciergerie…) elles s’avèrent – si elles cachent la forêt des sujets de fond – être non seulement inefficaces mais dramatiquement contre-productives.

 

L’air du temps et son lot d’expressions nouvelles invitent donc à revisiter et réinterroger les perceptions et les attentes respectives des différents acteurs. Et cette fois-ci, avec un autre prisme légèrement différent.
« L’expérience collaborateur » conduit « naturellement » aux valeurs, au sens et aux moteurs profonds des collaborateurs. Elle implique, pour être conçue positivement, de mettre en place un accompagnement tenant compte des aspirations individuelles, de développer un état d’esprit plus centré sur la coopération que le rapport de force, d’instiller la confiance plutôt que la peur, de développer et responsabiliser au lieu d’ordonner… Et pour se faire, de favoriser l’émergence de leaderships singuliers (et non plus normatifs) pour toucher au cœur des Hommes et donc des vrais enjeux…

 

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Pour découvrir notre formation “Animer les temps collectifs”, contacter Constance Verchère constance.verchere@cinaps.com

 

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs

Leadership

Bienveillance oui… mais dans la réciprocité

22 janvier 2019
Management bienveillant

 

Une révolution s’opère dans les pratiques managériales depuis quelques années autour de la notion de bienveillance. Les managers sont invités à adopter une posture bienveillante dans les relations avec leurs collaborateurs et à laisser de côté les postures traditionnelles fondées sur l’injonction, l’autorité et le contrôle.

Le manager d’aujourd’hui est un « manager-coach » qui aide, soutien, motive, facilite et accompagne.

Il est intéressant de constater que cette révolution, considérée comme une profonde innovation des modèles de management du 21° siècle, se fonde sur des préceptes bien connus depuis des années (si l’on a plus de 50 ans) et dont le chantre fût Carl Rogers. Mais comme dit le proverbe, c’est dans les vieux pots…

Carl Rogers avait en son temps (dans les années 60 du siècle dernier), défini 7 conditions de la relation d’aide et son approche résume déjà parfaitement ce qu’est la bienveillance.

  1. LA PRÉSENCE. La relation est d’abord une présence à l’autre, “être là”. C’est la disponibilité physique et psychologique que l’on a pour l’autre.
  2. L’ÉCOUTE. C’est une posture active qui consiste à se centrer sur ce que l’autre dit ou vit sans que notre propre jugement interfère. L’écoute active met en œuvre le questionnement et la reformulation.
  3. L’ACCEPTATION. C’est la capacité à accepter l’autre avec ses qualités et ses défauts, à être dans une posture de non-jugement, à être ouvert aux émotions de l’autre et à les accepter.
  4. LE RESPECT CHALEUREUX. C’est le fait de reconnaître l’autre comme une personne humaine digne de respect, libre et capable de prendre des décisions par elle-même.
  5. L’EMPATHIE. L’empathie est un profond sentiment de compréhension qui suppose de se mettre à la place de l’autre et de regarder les choses de son point de vue.
  6. L’AUTHENTICITÉ. C’est la capacité à être transparent dans la relation et à se positionner dans une relation d’égal à égal. Je ne suis ni dominant, ni dominé dans la relation.
  7. LA CONGRUENCE. C’est la capacité à être en adéquation entre ce que je ressens, ce que pense, et ce que je dis.

Au-delà des principes de Rogers, quelles sont les conditions d’une aide et d’un accompagnement efficace ? Peut-on aider tout le monde et quelles que soient les circonstances ? Nous oublions trop souvent que la bienveillance, comme la confiance, ne peut s’exercer durablement que dans la réciprocité.

 

5 conditions pour aider et accompagner efficacement ses collaborateurs.

accompagner ses collaborateurs bienveillance

 1- Une aide n’est efficace que s’il existe une demande d’aide formulée clairement.

On ne peut aider efficacement autrui que si ce dernier est demandeur d’aide et que s’il formule clairement sa demande. Or souvent, les managers, trop contents de pouvoir se sentir utiles, répondent instantanément à la demande d’aide (fais ceci ou cela…). Dans cet empressement ils auront souvent oublié de clarifier la demande. « Qu’est ce qui te pose problème sur le dossier Machin ? Que n’arrives-tu pas à faire sur ce dossier ? ». Nous pouvons tous utiliser les 4 questions « magiques » qui permettent de clarifier la demande d’aide :

  • qu’as-tu fait et avec quels résultats ? (Permet de savoir où la personne en est et évite de la conseiller sur des éléments qu’elle a déjà traités).
  • quels sont les freins ou difficultés ? (Permet d’exprimer le problème rencontré concrètement).
  • qu’attends-tu de moi ? (Permet de clarifier le besoin).
  • que fais-tu demain ? (Permet d’accompagner l’action future).

La question « qu’attends-tu de moi ? » permet à l’autre de clarifier sa demande d’aide et lui permet d’y voir plus clair dans son propre besoin. Elle est généralement extrêmement puissante.


2- Une aide n’est efficace que si j’ai envie d’aider l’autre. 

Rien de pire que l’aide apportée par devoir et non par envie. La relation est-elle saine ? La demande d’aide ne cache-t-elle pas autre chose ? La demande d’aide est-elle respectueuse ?

Demander de l’aide, 3 cas de figure :

  • Un collaborateur vient vous voir pour la troisième fois avec la même question. Il vous teste ou il a décidé de vous faire perdre votre temps. Bref, il vous manipule. La demande d’aide cache une autre intention.
  • Autre cas de figure, le collaborateur vous envahit considérant qu’il est de votre devoir de l’aider sur tous les sujets. Sa demande d’aide est véhémente et considérée comme un du. La personne se comporte en consommatrice d’aide.
  • Enfin on notera aussi le cas du collaborateur qui demande de l’aide et à qui vous allez consacrer du temps et qui refusera tout ce que vous lui proposez parce qu’au fond de lui, il a déjà décidé de ce qu’il allait faire.

Notre cerveau intuitif perçoit généralement très bien ces situations et leurs intentions cachées et cela ne nous incite pas à renouveler l’expérience. Dans ces cas, refusez l’aide car votre aide ne sera pas efficace mais expliquez-en le pourquoi sincèrement : « tu m’as déjà posé 3 fois la question cette semaine et je t’ai répondu, donc je pense que tu peux très bien résoudre ce problème sans moi » ou « Qu’est-ce qui fait que tu as besoin de me le demander une quatrième fois ? ». Avoir envie d’aider l’autre ne dépend pas uniquement de nous. L’attitude de l’autre est aussi déterminante.

Nous ne sommes pas toujours disponibles pour aider l’autre. Quelquefois ça n’est pas le bon moment, nous ne sommes pas disponibles psychologiquement. Dans ces cas-là, n’hésitez pas à temporiser. « Là aujourd’hui vraiment ça n’est pas le bon moment. J’ai trop de pression et je dois me concentrer sur un sujet prioritaire. Je te propose que nous revoyions cela dans 2 jours, je serai plus au calme ».

« Mon aide n’est pas gratuite » est aussi un message qu’il faut quelquefois savoir faire entendre. Non pas qu’il faille la monnayer mais le temps, l’énergie et l’attention que je porte à l’autre dans la relation d’aide méritent un temps, une énergie et une attention réciproques et… de la reconnaissance. Un simple « merci pour ton aide » y suffit. Encore faut-il qu’il soit prononcé.


3- Une aide n’est efficace que si elle se situe dans mon périmètre de responsabilité et d’action.

Comment aider efficacement l’autre si l’aide demandée échappe à mon périmètre de responsabilité et d’action ? Les philosophes grecs, que l’on appelle les stoïciens, posaient la question suivante : Pourquoi vouloir dépenser de l’énergie à vouloir changer ce qui ne dépend pas de soi ? La relation d’aide implique aussi cette part d’humilité qui consiste à savoir dire à quelqu’un qu’on ne peut pas l’aider sur certains sujets. Car laisser croire à l’autre qu’on va pouvoir l’aider sans pouvoir d’action, c’est créer de l’illusion et de la frustration à terme. « Je ne peux pas t’aider sur ce problème car cela ne dépend pas de moi » est une parole préférable à celle qui consisterait à prendre un engagement dont on sait qu’on ne pourra pas le tenir.


4- Une aide n’est efficace que si la responsabilité est partagée.

Tout ne dépend pas de l’aidant. Dans la relation d’aide, chacun prend sa part. La responsabilité est partagée. Certaines choses dépendent de l’aidant et d’autres de l’aidé. La relation d’aide efficace sait faire le tri entre « ce qui dépend de moi et ce qui dépend de toi ». Et il est souvent utile de poser en préalable à toute aide, ce principe de base et de préciser jusqu’où va l’aide et à quel moment l’aidé prend le relai. Donc il est important de fixer rapidement les limites de l’aide. C’est la différence qui existe entre l’aide et l’assistanat. Je te montre comment faire mais je ne fais pas pour toi.


5- Une aide n’est efficace que si je possède les compétences pour aider l’autre.

Dans les trois « États du moi » identifiés par l’analyse transactionnelle (un autre vieux pot…), distinguant les comportements Parent-Adulte-Enfant, une personne qui est dans le Parent Sauveur veut aider quelles que soient les circonstances et même lorsqu’elle ne possède pas les compétences adéquates pour le faire. L’aide est alors improductive et frustrante, voire dangereuse pour la personne aidée. Là encore il faut suffisamment d’humilité dans la relation d’aide pour pouvoir dire à quelqu’un que l’on n’est pas le mieux placé pour l’aider.

 

En définitive, la bienveillance est une posture complexe. Être bienveillant ça n’est pas, comme on pourrait le croire souvent, être gentil ou faire plaisir à l’autre. Être bienveillant c’est avant tout être utile à l’autre mais aussi savoir être exigeant quant à la réciprocité dans la relation.

 

Coup de coeur

Itinéraire d’une équipe parfaite

13 décembre 2018
l'équipe parfaite Cinaps Trek Rose Trip

Et si nous rendions hommage à une équipe qui se voulait parfaite, mais au final qui fut plutôt imparfaite mais heureuse de l’être ? Rappelez-vous, quelle fierté nous avons eu quand 4 cinapsiennes ont décidé de participer en équipe au Trek Rose Trip, une course d’aventure solidaire 100% féminine. Trois jours d’étapes dans le désert marocain où nos collaboratrices, pas vraiment des acharnées de la randonnée nomade, se sont engagées avec panache dans cette aventure empreinte de solidarité. Elles ont marché, marché, et marché encore mais aussi beaucoup ri, et partagé de merveilleux souvenirs.

Alors nous, on dit “chapeau Blandine, Virginie, Alexia et Marie-Laure. Voici un article qui en dit long sur le profil parfait d’une équipe imparfaite ! En tous les cas, elles ont su garder leur humour.

 

Cinaps sponsorise une équipe parfaite au Trek Rose trip

 

Un profil parfait

L’équipe parfaite est sublime !! Elle est à la mode, elle est coordonnée et cohérente. Elle est clonique et clanique,

L’équipe parfaite est photogénique et a l’art de la pose ! Pose n°1 dans les dunes, pause saut dans les champs de chameaux, pose n°4 au check point, chaque situation est réfléchie ! Elle cultive le sourire Instagram avec une grande maîtrise!

L’équipe parfaite joue solo. Elle garde les infos utiles, distille les vraies fausses infos, elle est stratège et sait se camoufler,

L’équipe parfaite est maniaque et surtout très ordonnée… Que ce soit dans la tente, dans son sac à dos, dans la douche, dans sa trousse de toilette ou son assiette, tout est rangé, chaque chose a sa place. Tout est clair et compartimenté,

L’équipe parfaite n’abuse pas du tajine le soir ni des figues au check point. L’équipe parfaite ne mange pas quatre œufs durs au petit déjeuner, ni cinq tartines de Nutella. L’équipe parfaite a une juste connaissance de ses besoins et sait les nourrir : un jus de citron, une poignée de fruits secs, un verre d’eau chaude, quelques exercices d’échauffement physique, elle est fraîche, elle est prête !

L’équipe parfaite donne des leçons… Elle s’y connait, c’est une experte !

L’équipe parfaite sait s’étonner. A la lecture de tes résultats, elle t’encourage « Aaaaaaaaaah c’est bien… Et tu es contente de ton classement ? Oui, 38èmehummmm … Il faut dire que ce n’était pas facile aujourd’hui. Enfin, bien sûr, tout dépend de la préparation … »

L’équipe parfaite boit énormément… Mais de l’eau,

L’équipe parfaite même malade reste parfaite…

L’équipe parfaite n’a pas le temps de rire… On n’est pas là pour ça !

Mais au bout du compte l’équipe parfaite est un peu seule…
Et c’est pour cette raison que nous ne nous sommes jamais senties seules, car nous n’avons croisé dans ce désert magnifique que des équipes imparfaites, toutes parfaitement uniques !

 

Une équipe imparfaite

Cinaps sponsor d'une équipe parfaite

Qu’il est bon d’être imparfait !

Cela nous rend libres d’être pleinement qui nous sommes, de tisser l’équipe et d’exprimer nos forces au service de l’aventure,

Cela nous rend forts, cela nous renforce ! Il n’y a plus de menaces, on peut alors rire de soi, des autres avec confiance,

Cela facilite les échanges et la communication et développe une vraie acceptation. On se sent alors plus proche, prêt à écrire notre histoire,

Cela permet de vivre une expérience nouvelle sans tout maîtriser, d’apprendre à lâcher avec les imperfections, sans lâcher avec notre volonté commune que cela fonctionne,

Cela permet de s’émerveiller des talents des autres,

Cela développe notre courage,

Cela nous permet de vivre pleinement les moments partagés.

C’est à la fois imparfait ET harmonieux.

 

Est-ce que c’est facile ? Non !

Mais ce qui a certainement facilité cette ouverture, c’est l’humour qui dédramatise, notre envie de légèreté, de partage, les fous rires qui énergisent. C’est le respect du rythme de chacun, les moments de silence et de retrait,  et parfois les arrêts sur image occasionnels, lorsqu’ils étaient utiles, qui ont permis de se réajuster.

C’est également une organisation au top !! L’expérience de Desertours des événements sportifs, et leur envie de partager leur passion du désert, nous ont permis de mettre toute notre énergie au service de l’aventure !

Et surtout… Et surtout…. Dans toutes les situations, s’il y a une chose à garder en tête, une seule…  C’est que tout objectif flou aboutit à une connerie précise !

Les Gagazelles et les Gambettes en Folie

Leadership

4 questions à poser avant d’accepter un poste de manager

23 juillet 2018
prise de poste de manager

Votre direction vous propose un poste de manager, que ce soit de l’équipe à laquelle vous appartenez ou d’une autre équipe, ou mieux encore elle vous propose de reprendre la direction d’un service. Vous êtes ravi(e) et flatté(e) de cette marque de considération et vous pensez en vous-même que cette promotion est amplement méritée. Vous vous empressez alors de prévenir vos proches et vos amis et vous vous apprêtez à fêter cette promotion au cours d’une soirée qui restera dans les annales. Bref, comme en amour, vous êtes dans l’enthousiasme des premiers instants et vous ne voyez que le bon côté des choses.

9 mois plus tard, les cotillons de la fête étant retombés comme une pluie de cendres après une irruption volcanique, vous vous demandez ce qui vous a pris d’accepter ce challenge ! L’aventure a tourné au cauchemar et vous êtes à deux doigts de la crise de nerfs. Les objectifs sont inatteignables, l’équipe manque cruellement de compétences, votre direction veut tout valider, les changements sont impossibles et, cerise sur le gâteau, votre cher(e) N+1 vous a laché en cours de route.

Alors, pour éviter de vous retrouver dans la même situation la prochaine fois et avant d’accepter la belle promotion, voici 4 questions qu’il convient de poser avant de dire oui.

 

1-Nouveau poste de manager : quelle est la cible et où en est-on ?

prise de poste, cible et direction à prendreSi l’on éprouve le besoin de confier la direction d’un service ou le management d’une équipe à une autre personne, c’est généralement qu’on en attend des améliorations et des changements.
Aussi, la première question à poser est celle de la cible et de son échéance. En d’autres termes, quels sont les objectifs pour ce service ou pour cette équipe et quels sont les améliorations et les changements attendus et pour quand ? Cela vous permettra déjà de vérifier si vous avez des idées sur la manière d’y arriver et si vous vous sentez en capacité de les atteindre. De plus, cela vous permettra de vérifier aussi si votre direction est elle-même au clair sur ce qu’elle attend.

Comme un corollaire à cette première question, vient ensuite la question de l’écart à la cible. Où en est-on aujourd’hui par rapport à la cible visée ?  C’est le seul moyen de vérifier le caractère réaliste du projet et la pertinence des options prises par votre direction. Là encore, vous vérifierez du même coup si votre direction a un regard pertinent sur la situation du service ou de l’équipe.

Tout dirigeant ou manager se fait une fois avoir sur ce point. J’en ai pour preuve un de mes clients (un dirigeant expérimenté) qui a repris récemment la direction d’une entreprise industrielle. Son prédécesseur lui ayant caché les gros problèmes de productivité et de qualité de l’usine, il a passé plus d’un an à redresser la barre alors qu’il pensait trouver une situation saine et se consacrer rapidement à ce qui le motivait dans l’affaire, à savoir, le développement à l’international.

Soyez surtout honnête avec vous-même et avec votre direction. Si le challenge vous semble au dessus de vos moyens, dîtes-le ou mettez-y des conditions (formation, coaching, recrutement…). Ou si l’option prise ne vous semble pas réaliste ou réalisable dans les délais, la aussi, dîtes-le. Votre avis, s’il est argumenté, peut aussi bénéficier à votre direction (qui ne possède pas toujours toutes les informations sur l’état réel de l’équipe ou du service) et permettre de revoir ensemble les objectifs et les priorités.

 

2-En tant que futur manager, quelles sont mes marges de manœuvre ?

poste de manager, les moyens alloués

Définir ses marges de manœuvre revient à déterminer avec votre direction le niveau de pouvoir et d’autonomie qui vous sera octroyé pour réaliser les objectifs et mener à bien les améliorations et les changements. Avez-vous carte blanche pour modifier l’organisation du travail ? Pouvez-vous recruter de nouvelles compétences ? Avez-vous toute latitude pour déployer le style de management qui vous tient à cœur ? Pouvez-vous investir dans des outils plus performants ? Changer les méthodes de travail ou le mode de reporting ? Supprimez les postes qui vous semblent inutiles, voire  vous séparer des collaborateurs qui ne font rien depuis des années dans ce service ?

Attention, ici le terrain est glissant ! De nombreux jeunes managers ont été sacrifiés sur l’autel de la paix sociale, des habitudes bien ancrées, du conservatisme managérial et du « pas de vague ». Il convient de vous assurer précisément des marges de manœuvre qui vous seront données et de les évaluer au regard des attentes. Ce point est d’autant plus important que les changements attendus sont de grande ampleur.

 

3-Quels sont les moyens alloués ?

Pas de bras pas de chocolat ! Là encore il convient que vous soyez au clair avec les moyens qui vous seront alloués. Ces moyens sont de trois types : financier, humain et matériel. Plus le temps qui en est un autre, non négligeable.

  • un budget pour les investissements matériels nécessaires (outils, locaux…)
  • un budget pour l’animation d’équipe.
  • des moyens humains à la hauteur de l’enjeu (qualification, compétences…)
  • des moyens pour la formation de vos futurs collaborateurs.
  • un budget prestataires externes si besoin.
  • le temps nécessaire à la restructuration des activités.

Attention tout de même à ne pas charger la barque, vous risqueriez de donner l’impression  que vous n’êtes pas à la hauteur. Soyez réaliste !

 

4-Sur quel soutien puis-je compter ?

Pour éviter que votre direction ne vous lâche en cours de route, il existe peu de moyens efficaces à part une communauté de vue sur ce qu’il convient de faire et de la confiance. Evidemment, il s’agit d’un contrat moral que vous pourrez toujours rappeler au moment où vous aurez le sentiment que son soutien faiblit. Le mieux dans ce domaine consiste à préparer un plan d’action assez précis décrivant les étapes de votre projet d’amélioration et de changement ainsi que vos besoins et de les faire valider par votre direction avant de vous engager. C’est une pratique saine qui, si elle ne vous garantit pas un soutien indéfectible, vous permettra au moins de formaliser les bases d’un accord et d’un engagement à vous soutenir. Soyez néanmoins compréhensible. N’oubliez pas que votre N+1 a aussi un N+1 et qu’il doit aussi composer avec lui.

 

Sur tous ces aspects, il est evident que vous n’obtiendrez pas toutes les garanties que vous souhaitez. La négociation sera de mise. N’oubliez cependant pas une chose : cette simple démarche peut avoir pour effet d’aborder des points auxquels votre direction n’aura pas forcément pensé. Elle pourrait vous en être reconnaissante. Dans tous les cas, elle montrera que vous ne vous engagez pas à la légère, que vous avez analysé la situation et cela renforcera encore votre crédibilité.

Transformation

Expérience collaborateur : comment tendre vers un « Wake up augmenté » ?

30 juin 2018

Plus besoin de le dire, le contexte sociétal s’est profondément transformé impactant le monde du travail et ses principaux acteurs. Les enjeux sont pourtant bien présents pour les entreprises : se distinguer concurrentiellement et être capable de naviguer dans un monde aussi complexe qu’incertain. Et si on s’intéressait enfin à l’expérience collaborateur ?

Chacun y va donc de sa petite analyse sur le sujet, lui-même issu d’une « expérience client centric » et c’est tant mieux car cela prouve enfin la nécessité de changer radicalement la façon d’appréhender et de concevoir le travail mais aussi d’organiser la contribution de chacun dans les organisations. Ouf, on a eu chaud ! On va dorénavant considérer le collaborateur comme un client interne.

 

L’expérience collaborateur, Kezako ? Petit rappel

Par expérience collaborateur on entend l’ensemble des activités, des expériences et des interactions d’un salarié à l’intérieur de son entreprise (il s’agit du vécu de son parcours).

Pour avoir les idées claires, faisons un petit tour d’horizon des nouvelles attentes des collaborateurs dans ce « nouveau monde » du travail, mais en se mettant dans la peau du principal intéressé.

 

Pour vivre une expérience, moi collaborateur, j’ai besoin de…

moi collaborateur, j'ai besoin de

 

  1. Utiliser assez régulièrement les outils digitaux (ordinateur, smartphone….) et être immergé quotidiennement dans ce nouveau monde virtuel. Je suis donc naturellement assez au fait des évolutions dans ce domaine et j’attends de pouvoir travailler avec des moyens digitaux cohérents.
  2. Évoluer personnellement dans un monde où la simplification et la gratuité font référence. Si toi entreprise tu me demandes de faire un effort, attends-toi à devoir donner du sens et à valoriser ce que je sais et ainsi y trouver un retour sur investissement tangible et mesurable.
  3. Être informé (médias), m’exprimer davantage (réseaux sociaux) et évoluer dans un monde où la précarité, le changement et le manque de prévisibilité modifient de manière assez importante mon regard sur l’économie, mes relations avec les institutions et le monde du travail, ainsi que les valeurs sociétales. Tout cela peut avoir tendance à me plonger dans une posture de « défiance » face à ce nouvel environnement. Si toi entreprise tu veux que je sois impliqué, il va falloir que tu crées les conditions de ma confiance, de ma collaboration et elle ne sera pas forcément spontanée ou contractuelle.
  4. Pouvoir vivre des moments et des expériences qui sortent de l’ordinaire et qui suscitent des émotions. Si toi entreprise tu me proposes de la routine, des procédures, des injonctions ou encore des règles, ne t’attends pas à ce que je sois véritablement engagé ou même ambassadeur de ta cause ou de ta marque.
  5. Appartenir, échanger, partager et co-construire avec mes collaborateurs et si toi entreprise tu me mets constamment en concurrence avec mes collègues ou sous la pression pour des résultats rapides, attends-toi à des réponses, des attitudes et une posture décalée voire inadaptée aux réels besoins de l’organisation mais aussi et surtout…. aux besoins des clients.

 

Nous l’aurons compris, il ne suffit pas d’aménager ou de rénover des locaux, de mettre des baby foots ou encore des fauteuils de massage à disposition de tous les collaborateurs (conditions matérielles et donc facteurs de motivation extrinsèques) pour satisfaire les collaborateurs !

 

Mais où commence l’expérience collaborateur ? Et comment l’augmenter ?

Essayons de démarrer par une question assez simple mais de mon point de vue essentielle :

Qu’est-ce qui pourrait déjà me donner envie moi collaborateur, de me lever le matin et
de m’investir dans l’organisation ?

On peut alors humoristiquement parler de « Wake up » collaborateur augmenté et des enjeux associés car l’expérience commence là, dans la projection que je fais de mon emploi du temps, de mon employabilité et ce au quotidien.

Hors, restons encore et toujours dans les chaussures de notre collaborateur et essayons de considérer la nouvelle expérience comme celle d’un « client consommateur interne ».

Moi, collaborateur client interne, j’attends et suis stimulé par mon entreprise parce que mon employeur et la marque que je représente me font une…. PROMESSE.

 

Mais quelle promesse ?

  1. Celle d’un projet motivant pour l’entreprise, qui va me donner la vision et la projection d’un avenir prometteur, stimulant et riche aussi bien professionnellement que personnellement.
  2. Celle d’un environnement de travail facilitant, responsabilisant et favorisant la créativité, le partage, les échanges, l’innovation et le droit à l’erreur. Rien que ça !
  3. Celle de trouver chaque jour et à chaque instant l’inspiration parce que les messages, les signaux et les repères que m’envoie mon entreprise et l’encadrement sont alignés puis partagés avec mes besoins, mes attentes et mes valeurs.
  4. Celle d’une organisation agile, adaptable, focalisée sur l’autonomie, les modes de fonctionnement et de management collaboratifs.
  5. Celle d’une organisation où l’équité et le management de la performance s’organisent autour des résultats attendus et supplantent voire suppriment l’égalitarisme et les logiques de pouvoir ou de moyens cloisonnantes et enfermantes.
  6. Celle de me sentir utile, important et reconnu pour mon investissement et mes compétences.
  7. Celle d’utiliser des outils et des moyens technologiques en phase avec ceux de mes interlocuteurs.
  8. Celle de savoir à tout moment quelles sont mes forces et mes marges de progrès pour évoluer et grandir dans mon métier.

 

En bref une expérience collaborateur passionnée et passionnante permettant :

  1. la création de valeur et la rentabilité auprès des clients et des utilisateurs.
  2. l’engagement au travail.
  3. le bien-être.
  4. la mobilité désirée.
  5. la flexibilité.
  6. l’adaptabilité.

 

Notre expertise en accompagnement de la relation client et de la relation collaborateur au sein de Cinaps, nous amène à penser que pour tendre vers un « Wake up collaborateur augmenté » :

  1. Les entreprises doivent faire preuve avant tout d’agilité et de coopération. Celles qui sont les plus performantes et compétitives ne sont plus forcément les entreprises avec le plus de moyens ou le plus de notoriété.
  2. Les entreprises doivent faire vivre de belles expériences à leurs collaborateurs, génératrices d’engagement et de notoriété (marque employeur). L’expérience collaborateur « augmentée » ne consiste pas à dire à vos équipes à quel point l’entreprise dans laquelle ils travaillent est incroyable. Mais plutôt à créer les conditions qui  vont faire de vos collaborateurs de véritables ambassadeurs (ils le feront naturellement pour vous).

 

Alors si vous souhaitez développer une approche « collaborateur centric », contactez-nous !