Changement ou transformation ? Quelles différences ?

Changement et transformation, quelles différences ? Pourquoi parler de transformation plutôt que de changement ? Effet de mode ? Discours marketing ? Faire du neuf avec du vieux ? Pas seulement mais il peut être tentant de le penser. La différence tient dans plusieurs facteurs qui nous engagent aujourd’hui à revisiter la manière dont les changements sont accompagnés. Une certitude : on ne conduit pas des changements comme on conduit des transformations.

La conduite du changement : passer du connu au connu

Dans nos conceptions traditionnelles, la conduite du changement consiste très souvent à faire passer une organisation d’un état actuel, que nous appellerons état A à un état souhaité que nous appellerons état B. L’état B est très souvent défini et connu.

Par exemple, lorsqu’une entreprise change son mode d’organisation en passant d’une organisation hiérarchique à une organisation matricielle. L’état B est connu, soit parce que le mode d’organisation a déjà fait ses preuves ailleurs soit parce que les conséquences du nouveau design organisationnel ont été anticipées par les porteurs du changement. Ces derniers, très souvent, s’inspirent d’expériences de changement menées dans d’autres structures.

D’ailleurs dans la conduite du changement, on commence toujours par décrire l’état d’arrivée. On sait donc, par avance quels seront les changements à opérer tant sur le plan de l’organisation du travail que sur celui des compétences ou des évolutions culturelles à mener.

Tout consultant accompagnant la conduite du changement sait que l’opération implique une réflexion sur les risques et les moyens de les lever. En d’autres termes, la conduite du changement « chasse les risques » et tente de les réduire au minimum. Ces risques (sous réserve de se doter d’une bonne méthode d’analyse des risques), sont généralement anticipables.

Dans la conduite du changement, les acteurs impliqués participent peu à la définition de l’état B qui est très souvent décidé et désigné par la direction générale, aidée par des consultants en organisation. Les managers et les équipes sont alors sollicités pour mettre en œuvre les changements après que ceux-ci aient été définis. Le modèle décrivant l’état B, l’état d’arrivée est considéré généralement comme pérenne et fiable.

En d’autres termes, dans la conduite du changement on passe d’un état de départ identifié, connu et stable à une autre état identifié, connu et réputé stable.

Conduire des transformations : passer du connu à l’inconnu

Conduire des transformations est une démarche très différente. On quitte un état stable et connu pour aller vers un état inconnu et par définition instable. L’état B n’est pas clairement défini dans la conduite des transformations parce que souvent il n’existe pas d’antécédent, ni de modèles de référence.

Nous pouvons prendre de nombreux exemples pour illustrer ce propos. Le plus intéressant étant la transformation digitale que toutes les entreprises appellent de leurs vœux.  Face à l’évolution rapide des technologies, qui peut dire aujourd’hui avec certitude ce qu’est une transformation digitale réussie ? Personne.  Les impacts de la transformation sont peu connus à l’avance et ils se découvrent généralement en avançant.

La transformation se construit de manière itérative par bonds successifs d’essais et d’erreurs dans un contexte où les vérités d’aujourd’hui sont les erreurs de demain. Il n’existe aucun modèle, aucune certitude stable, et tous les vieux préceptes du changement s’avèrent inefficaces. L’intuition y est plus sollicitée que la pensée rationnelle et logique.

De fait, l’analyse des risques, si elle reste une démarche souhaitable dans la conduite des transformations, se heurte à des risques difficilement prédictifs.