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Covid-19 – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes
des collaborateurs ?

16 juillet 2020
Favoriser la liberté d'action des collaborateurs

Malgré la situation d’incertitude et d’ambiguïté, les collaborateurs vivent une période folle dans laquelle ils explorent, tentent, imaginent, expérimentent, réadaptent, formalisent, osent des positionnements nouveaux. Cette gesticulation productive conjoncturelle permet la survie, l’adaptation court terme, voire, peut-être, plus simplement de se sentir encore vivant. La vie va reprendre son cours, mais ce sera une situation normale différente, nous allons reprendre « autrement » dans une nouvelle normalité. Bienvenu(e) dans le néo-normal !
La crise va avoir un impact sur le fonctionnement des entreprises et le management. De nouvelles envies mais surtout deux tendances fortes qui s’affirment plus encore aujourd’hui qu’hier : la liberté et la responsabilité.

Expérimenter une liberté sous décret

Que se passe-t-il dans cette période pour nous tous ? Assurément une nouvelle conception de l’espace et du temps. Avec le confinement, les équilibres pro-perso s’entremêlent plus qu’avant notamment quand on a des enfants à la maison ; la gestion de la distance nécessite l’utilisation accrue de plateformes de visio ou autres Teams, de nouveaux rituels d’équipe à distance pour pallier les pertes d’échanges informels du présentiel.

Finalement, si cet enfermement nous a privé de notre liberté de déplacement, il nous a offert, à contrario, de nouvelles libertés dans la gestion de notre vie pour trouver des équilibres souvent plus harmonieux (et quelquefois aussi plus difficiles pour certains).

Si, dans les premiers moments du confinement, cette nouvelle façon de fonctionner a semblé en satisfaire une grande majorité, sa prolongation a aussi contraint la liberté. Nombreux sont ceux qui souhaiteraient retrouver sans contrainte le cadre de travail d’avant.

Liberté en entreprise ? De quoi parle-t-on ?

De façon générale, la liberté est un concept qui désigne la possibilité d’action ou de mouvement, elle marque l’aptitude des individus à exercer leur volonté. Pour le sens commun, la liberté s’applique principalement aux individus et s’oppose à la notion d’enfermement ou de séquestration. Une personne qui vient de sortir de prison est dite libre. Le sens originel du mot liberté est d’ailleurs assez proche : l’homme libre est celui qui n’a pas le statut d’esclave. 
Mais peut-on encore parler d’esclavage aujourd’hui ? Beaucoup le pensent, c’était, en tout cas, le message fort du film de Charlie Chaplin : « les temps modernes ».

Quoi qu’on en pense, les entreprises demeurent le lieu d’un rapport de domination que le droit du travail ne cherche même pas à dissimuler, lorsqu’il caractérise le contrat de travail par le lien de subordination établi entre un patron et son employé. C’est peut-être pourquoi, dans beaucoup d’ouvrages ou d’articles, on trouve des définitions très « juridiques » ou très « contractuelles » de la liberté, souvent relatives au droit du respect de la vie privée du salarié (données personnelles, secret des correspondances, droit à la déconnexion, liberté vestimentaire, respect du domicile) ou relative au droit à la liberté d’opinion, de religion et d’expression du salarié (liberté d’opinion et de penser du salarié, liberté d’expression hors entreprise, convictions religieuses).

Libérer l’action

Néanmoins, c’est l’acception de la liberté d’action (dans le sens liberté d’agir) qui doit être, pour moi, au centre des réflexions des projets de modernisation des entreprises. Car que ce soit en termes de performance financière, d’innovation ou de succès sur le long terme, ce sont les entreprises qui offrent le plus de libertés d’action qui s’en sortent mieux. Pourquoi ? La raison est simple : les méthodes d’organisation du travail traditionnelles ne sont pas assez flexibles pour permettre aux entreprises de survivre et réussir dans un univers de business où la concurrence est mondiale, complexe et accélérée par le développement des NTIC … Tout cela est très darwinien.

Et, depuis un moment déjà, les tenants de la liberté au travail en sont persuadés : donner plus de libertés à ses collaborateurs, plus de marges de manœuvre, c’est favoriser leur motivation et leur bien-être, et ainsi leur productivité et leur créativité. Et dans un marché du travail globalisé, c’est aussi essentiel pour attirer et garder les talents.

L’héritage de Taylor, fondé sur la discipline et l’autorité, est donc devenu contre-productif car pour un « travailleur du savoir », c’est désormais l’autonomie, la liberté d’action qui est source de productivité. De surcroît, la contractualisation d’un temps de travail avec l’entreprise est lui-même à questionner car tout le monde sait que celui qui se sent trop contraint peut discrètement pratiquer le présentéisme contemplatif, voire l’absentéisme moral…. Quel sens alors donner au temps de travail ? Serions-nous dans une phase dépassée de notre organisation sociale ?

Julia de Funès dans sa conférence « Absurdités en entreprise » à l’USI définissait la liberté ainsi : « Être libre ce n’est pas s’affranchir de tout mais c’est devenir la cause de l’effet qu’on souhaite produire », « ce n’est pas faire ce que l’on veut quand on le veut mais c’est savoir ce que l’on fait », « on est libre nulle part car on est submergé de lois (physiques, physiologiques, organisationnelles, culturelles, sociales…), donc on ne pourra jamais être totalement libre. Mais on peut se libérer en comprenant ce que l’on fait et en agissant réellement et en ne subissant plus. Comprendre, c’est ne plus subir, c’est maîtriser ce qui se passe en comprenant les rouages qui permettent de jouer avec ces lois fixes ».

Sa définition rejoint celle qu’on donne aux organisations libérantes. Celles qui tentent conjointement de supprimer le maximum de contraintes organisationnelles pour favoriser la liberté d’action et d’instaurer des cultures managériales rendant possible cette ambition.

Sa définition souligne aussi la dimension relative de la liberté, c’est-à-dire une liberté qui n’est jamais totale ; mais qui s’exprime en respectant les équilibres nécessaires avec l’environnement (humain, social, politique, éthique, …), comme sa compatibilité avec des principes (égalité, justice, performance…). Ainsi la « liberté consiste à pouvoir faire tout ce qui ne nuit pas à autrui » (art. 4 de la Déclaration des droits de l’homme), elle autorise «de dire ou de faire ce qui n’est pas contraire à l’ordre public ou à la morale publique » (droit administratif) ou encore « La liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres ».

Repenser la culture de l’entreprise pour favoriser la liberté d’agir

La culture du contrôle est, aujourd’hui encore, puissamment ancrée dans bon nombre d’entreprises. Elle se traduit par la mise en place de processus, de règles qui édictent les façons de faire et par un management très encadrant. Tout cela nuit nécessairement à la liberté d’agir des collaborateurs.

Pour promouvoir l’autonomie de décision et d’action des collaborateurs, peut-être faudrait-il abandonner ces fameux cadres de délégation (caricaturalement : « voilà ce que tu vas faire et comment tu vas le faire »), au bénéfice de cadres de subsidiarité (« tu peux tout décider et faire pour réussir les objectifs, sauf ça qui est de mon ressort et ça qui est hors-jeu »). Ces cadres de subsidiarité ont l’avantage de définir les contours du terrain de jeu du collaborateur afin de le laisser libre, en son sein, de choisir et d’agir.

Finalement la liberté d’agir, c’est la liberté de mouvement, de choix, de décision, d’action. Quand cela s’y prête, qu’elle est conforme aux intérêts de l’entreprise et de son équipe et dans un cadre de subsidiarité préalablement défini, la liberté pourrait se définir par de nombreuses autorisations de natures très diverses : liberté de décider là où l’action se mène, liberté de travailler le dimanche mais pas le mardi, liberté de travailler à 2h du matin mais pas à 9h, liberté de travailler où que l’on souhaite, liberté de choisir ses périodes de congés, liberté dans sa gestion des priorités, liberté de contribuer, liberté de dire, libertés pour satisfaire le client, liberté d’innover, liberté de challenger, liberté de proposer, liberté d’entreprendre, liberté de se tromper, liberté de confronter, liberté de refuser, liberté de choisir, liberté d’agir en conscience…

En définitive des libertés permettant des équilibres pro-perso plus harmonieux et favorisant une expérience collaborateur enthousiasmante. Ainsi le collaborateur devient acteur de son destin, acteur de son agir, acteur de ses décisions, acteur de son temps, acteur de sa performance.

La liberté restera certainement inscrite dans les attentes des collaborateurs après la crise, un certain désir de liberté d’espace et de temps. Ce n’est pas une attente nouvelle, elle existait déjà avant cette crise, elle est aussi une demande non-négociable des nouvelles générations, mais les entreprises ne sont pas encore prêtes, empêtrées dans leurs croyances de l’ancien monde et dans leurs carcans juridiques ou procéduraux. Elles ont dû néanmoins l’expérimenter de force : le confinement a été un accélérateur d’expérimentationChacun a ainsi pu et dû vivre une forme de liberté imposée par décret.

Le revers -souhaitable- de la médaille : pas de liberté sans responsabilité

Cependant pour qu’elle puisse s’instaurer de manière pérenne dans les entreprises, en toute confiance, l’augmentation de la liberté doit aller de pair avec la responsabilité. Il n’existe pas de liberté dans la possibilité des choix sans responsabilité. Une organisation libérante est une organisation responsabilisante et les courants d’innovation organisationnelle le soulignent déjà depuis un moment.

Mais qu’est qu’être responsable ?

Une personne responsable, c’est une personne à qui on peut se fier, car elle est en mesure de dominer la situation, de s’en porter garante, parce qu’elle dispose de la maîtrise de ses actes. Et parce qu’elle a la maîtrise de ses actes, il arrive qu’elle ait à en rendre compte devant une autre personne ; mais cette obligation accidentelle ne constitue pas l’essence de la responsabilité. Dans la prise de responsabilité, le pouvoir de décision est central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ? Au-delà de ce pouvoir de décision, la responsabilité interroge aussi d’autres notions connexes : l’autonomie et les cadres de subsidiarité, la confiance, les nouvelles formes d’organisation du travail, la responsabilité collective, la liberté d’agir, le droit à l’erreur…

Faire évoluer la culture managériale

Force est de constater que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs.
Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie du management. Cela implique pour de nombreuses entreprises de modifier profondément leur culture du contrôle.

Ce n’est pas si simple. Pourtant, des expérimentations faites en matière de responsabilisation dans de grandes entreprises montrent des effets bénéfiques :

  • Développement de la performance,
  • Amélioration la qualité de vie au travail,
  • Production de sens,
  • Motivation intrinsèque des salariés (et donc de leur engagement).

Je pense que cette pièce à double face liberté-responsabilité sera certainement celle qui éclairera de son éclat les contours de notre toute prochaine néo-normalité.
Elle réinterroge les contrats de temps au bénéfice des contrats par objectifs, elle challenge la culture du contrôle et celle du management qui devra tendre vers des relations plus adulte-adulte et non plus adulte-enfant. Elle tente aussi de bousculer, de décristalliser les croyances de l’ancien monde en ouvrant des champs nouveaux de collaboration entre l’entreprise et ses collaborateurs ; la confiance réciproque en sera le ciment.

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Travail à distance : chronique d’une consultante-coach en confinement

20 mars 2020
travail à distance chronique d'une consultante-coach en confinement

Faire autrement pour faire mieux qu’avant. 

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi le confinement a provoqué non pas un sentiment d’arrêt brutal, comme je m’y attendais, mais plutôt celui d’une accélération sans précédent… L’accélération de l’intégration des outils de travail à distance ! Et pourtant, s’il y en avait une qui se croyait prête pour passer au 100% distance, c’était bien moi. Je fais en effet partie de ces chanceuses qui travaillent déjà régulièrement en télétravail et à distance depuis plusieurs années, avec mes clients comme avec mes collègues.

 

Et pourtant… En ce premier jour de confinement, je vous avoue que je ne savais plus où donner de la tête. Whatsapp, Teams, Zoom, Facetime, Jitsi, Discord, Slack, Snapchat, Insta, textos, mails, téléphone… « Branche ta caméra », « Non éteins là, ça prend trop de bande passante », « Allume ton micro », « non, appuie sur silencieux pour éviter l’effet Larsen », « Déconnecte toi de ce compte-ci, reconnecte toi avec ce compte-là »…
Au secours, que choisir, que prioriser, par quoi commencer ? Comment faire quand tout sonne, bippe, vibre en même temps ?
Force est de constater que, jusqu’à présent, dans notre métier, nous utilisions ces outils de travail à distance dans des situations de confort, principalement pour éviter de se déplacer, pour faire gagner du temps de transport aux uns et aux autres. Sauf exception, c’était presque toujours par choix.

Aujourd’hui, ce choix n’existe plus, c’est devenu notre seul moyen de communiquer. Et il y a des chances qu’il faille s’y habituer car beaucoup disent qu’on ne reviendra jamais complètement en arrière. Que le travail à distance deviendra la norme, pour des questions environnementales, économiques et, bien sûr, sanitaires.
Quel paradoxe que ce sentiment d’urgence en période d’interruption…

Soyons sympa avec notre cerveau, laissons-lui le temps de s’habituer et de sortir de ses automatismes…

Accepter ce qui ne sera plus (peut-être plus jamais), casser ses propres croyances vis à vis de la distance, inventer d’autres façons de fonctionner et acquérir de nouveaux automatismes.

 

Pendant longtemps, ma croyance était que la distance ne pourrait jamais produire des résultats comparables à ceux de la promiscuité. Dans mon cerveau formaté, la distance était avant tout une contrainte dont nous devions essayer de limiter les effets. La distance compliquait tout : l’alliance, la proximité et la confiance nécessaires à un accompagnement. Finalement, je tentais en vain de chercher à reproduire, à distance, le même accompagnement qu’en présentiel.

Eh bien j’avais tout faux, j’en suis aujourd’hui convaincue ! L’accompagnement à distance, c’est autre chose que l’accompagnement présentiel. Il a ses propres caractéristiques, ses avantages et ses qualités. Pour n’en citer que quelques-uns, il permet flexibilité, réactivité et disponibilité au moment où surgit le besoin, et pour la durée nécessaire. Sans compter l’aspect désinhibant de la distance pour certaines personnes, surtout pour les jeunes générations, parfois plus à l’aise avec la distance qu’avec le présentiel. Souvent moins onéreux, il peut également s’ouvrir à d’autres personnes qui n’y ont généralement pas accès. L’accompagnement à distance n’est donc pas un accompagnement présentiel dégradé mais bien un autre type d’accompagnement comme nous l’avons constaté dans nos pratiques de coaching à distance qui sont appréciées pour leur souplesse, leur réactivité, et la liberté de parole et de réflexion bien souvent augmentée.

 

Bien sûr, le potentiel d’extension de ce mode de travail n’est pas illimité, mais je me mets à rêver qu’il en sera de même pour un grand nombre de métiers, qui découvriront d’autres façons de fonctionner, différentes mais tout aussi puissantes. Non, nos métiers ne changent pas fondamentalement… Nous allons juste devoir organiser notre temps et notre travail différemment, apprendre à partager la bande passante avec les autres passagers de notre paquebot familial, réinventer de nouveaux rituels personnels et professionnels, créer le lien différemment, maintenir le contact, rompre l’isolement, nous améliorer. Bref, faire autrement pour faire mieux qu’avant…

Transformation

Développer son business par la confiance ou comment gagner la confiance de vos clients ?

7 février 2020
comment gagner la confiance de vos clients

Pour attirer de nouveaux clients et les fidéliser, il faut tout d’abord commencer par gagner leur confiance. L’enjeu est grand, le sujet est vaste, mais il mérite une attention particulière puisque la confiance est, à elle seule, un formidable levier de performance et de pérennité pour les entreprises. Alors qu’est-ce que la confiance ? Quels conseils suivre pour gagner de nouveaux clients et surtout les fidéliser sur le long terme ? Enfin, au sein des entreprises, à quels enjeux culturels et organisationnels faut-il répondre pour développer la confiance client ?

 

La confiance, c’est quoi exactement ?

La confiance est une notion difficile à saisir. Pourquoi ? Parce qu’elle est un sentiment, un ressenti. La confiance est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari que je fais sur la loyauté et la fiabilité de l’autre : je fais confiance au pilote de l’avion pour arriver en vie à ma destination ; je fais confiance à ma femme de ménage qui a mes clés pour ne pas me cambrioler pendant mon absence ; je fais confiance à ce charcutier pour ne pas me vendre des produits périmés.

C’est aussi un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation fournie vis-à-vis de mes attentes : je fais confiance à la nounou pour garder mes enfants pendant mon absence ; je fais confiance à ce grand restaurant étoilé pour m’offrir un moment gustatif inoubliable…

 

Tous ces exemples sont intéressants car ils illustrent notre propension, dans notre société, à donner ce qu’on appelle une confiance a-priori, c’est-à-dire avant même l’engagement dans l’action (l’achat chez le client). Cette confiance a-priori se fonde :

  • soit sur des indicateurs de confiance relationnels : les recommandations orales qu’on m’a faites (un ami) ou une appréciation personnelle (il a une bonne tête, il a l’air d’être compétent, il me paraît honnête…)
  • soit sur des indicateurs institutionnels : la réputation, les règles, les procédures, les normes, les ordres, les guides comme le guide Michelin ou le guide du Routard par exemple.

 

Après l’engagement dans l’action, la confiance dite consolidée opère. Elle est celle que vous accordez après votre jugement sur les prestations rendues, sur les résultats obtenus : malgré les recommandations d’un guide qui vous a vanté les mérites de ce grand restaurant, vous avez été particulièrement déçu des plats, du service, de la propreté… vous ne lui accorderez plus votre confiance ; vous aviez une confiance a-priori, vous n’avez pas de confiance consolidée.

 

Gagner un client c’est bien, le garder c’est mieux

Ces derniers exemples illustrent bien la problématique de certaines entreprises à fidéliser leur client entre la promesse qu’elle leur a faite avant l’achat et la qualité du produit ainsi que du service réel fournis après l’achat… Et un client insatisfait ne leur fera plus confiance, ne rachètera plus chez eux et ne recommandera pas l’enseigne, voir la dénigrera. Beaucoup de clients perdus (ou de futurs clients), beaucoup de chiffre d’affaire qui s’envole, sans parler des coûts d’après-vente souvent exorbitants liés à l’insatisfaction client.

Pour conquérir de nouveaux clients et les fidéliser, une entreprise n’a pas d’autre choix que de :

  • travailler sa promesse à chaque étape du parcours client en peaufinant sa différenciation (innovations qui rejoignent les besoins) et en le faisant savoir (visibilité et lisibilité marketing).
  • délivrer des produits et des services irréprochables en phase parfaite avec ses promesses, c’est-à-dire une chaine de qualité sur l’ensemble du parcours client permettant de répondre de façon agile aux spécificités de chaque client afin d’assurer leur satisfaction.
  • donner un supplément d’âme pour faire vivre une expérience et des émotions à ses clients qui consolideront définitivement leur fidélité et qui en feront ses premiers ambassadeurs.

En bref, faire des promesses, les tenir et essayer de les dépasser.

 

Alors !? Comment développer la confiance client ?

L’enjeu pour l’entreprise est donc un enjeu d’innovation, de communication, de qualité et d’âme. Pour certaines entreprises, c’est une transformation culturelle majeure qui doit être portée au plus haut et au plus bas niveau de l’entreprise afin que son délivré réel réponde au vécu client souhaité. Tout un programme ! Dont la clé de voute est un travail sur la confiance. Un travail sur la confiance qui déclenche chez le client un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise son engagement dans l’achat et la recommandation.

Or par la réalité de la symétrie des attentions, les entreprises, pour développer la confiance client, doivent concomitamment travailler sur les relations de confiance internes : la confiance en soi, la confiance entre les collaborateurs, la confiance entre les entités ou services (transversalité), la confiance au produit, la confiance à l’organisation et aux process, la confiance de et en la hiérarchie, la confiance en l’avenir et au storytelling de l’entreprise.

La confiance interne est la première marche à gravir pour développer la confiance client. Certaines entreprises doivent arrêter de tourner en boucle sans s’en soucier ou sans rendre prioritaire ce sujet fondateur. Il en va de leur pérennité.

 

 

Transformation

Peut-on changer la culture d’Entreprise ?

23 janvier 2020
Changer de culture d'entreprise

La culture d’entreprise est aujourd’hui au cœur de tous les débats et de toutes les attentions. Mais si l’enjeu est fort de maîtriser les leviers d’une culture collective, le chemin pour y parvenir est tortueux.

Tout d’abord parce que la définition de la notion même de culture est complexe et ambivalente : s’agit-il d’une caractéristique endogène ou extérieure à l’organisation elle-même ?

En second lieu, parce qu’un diagnostic peut facilement engager à la simplification, au raccourci et à une uniformité éloignée de la réalité : est-il possible de caractériser les critères de notre culture collective issue d’un collectif si hétérogène ?

Enfin parce qu’elle soulève une interrogation quasi philosophique qui anime les dirigeants et les DRH de nombreuses structures en transformation (fusions, virages technologiques, rachats, …) : est-il réellement possible de transformer la culture d’une organisation ancrée depuis de nombreuses années ?

 

La culture appartient-elle à l’entreprise ou aux individus qui la composent ?

Il semble que quelque-soit la définition, le principe même de la culture est qu’il s’agit d’un phénomène qui dépend à la fois du groupe lui-même et des individus qui le composent.

E.H. Schein la définit comme « un modèle d’hypothèses… inventé, découvert ou développé, par un groupe donné, durant son apprentissage de la résolution des problèmes et d’adaptation à l’environnement et d’intégration interne… modèle suffisamment éprouvé pour être considéré comme valide et par conséquent être à même d’être enseigné aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, penser, et ressentir, en relation avec ces problèmes ».

Il s’agit donc bien d’un processus développé par un collectif qui finit par s’imposer au collectif.

C’est ainsi qu’aujourd’hui, on voit beaucoup d’entreprises s’assimiler à leur culture qui semble s’imposer à tous les nouveaux membres qui l’intègrent (« la culture google », « la culture Apple »), voire même à la communauté qu’elle agrège (partenaires, clients, …).

En ce sens, si les Hommes créent la culture d’Entreprise, ils en deviennent également les tributaires.

 

Est-il possible de caractériser une culture d’Entreprise ?

Ainsi, à priori, chaque culture est à la fois caractérisée par les individus qui l’ont créé et par les valeurs, règles, rites, symboles et mythes qui en découlent. K.Cameron et R.Quinn ont proposé un modèle permettant de caractériser les cultures d’entreprises à partir de 2 facteurs : la structure de l’organisation (d’une structure stable et contrôlée à une structure flexible et innovante) et la finalité de l’organisation (d’une structure centrée sur les résultats à une structure centrée sur le bien-être des Hommes qui la composent).

Plus récemment, Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans Harvard Business Review, ont apporté une innovation à ce modèle un peu manichéen opposant la performance au bien-être en proposant une évolution des 2 facteurs : le premier étant la nature de la réaction au changement (opposant toujours flexibilité et stabilité structurelle) et le second, l’interaction entre les individus (opposant des cultures accordant une large part à l’autonomie et à l’initiative individuelle VS des cultures très axées sur l’interdépendance et la culture collaborative).

Ce premier pas constitue la première étape de réflexion sur la culture d’Entreprise : savoir diagnostiquer la culture existante et actuelle d’une organisation en évitant les pièges de la subjectivité, de la généralisation, voire de la caricature (culture bureaucratique, culture bienveillante, …). Cette méthode permet ainsi de repérer des proximités culturelles de modèles orientées vers des axes proches dans le cadre de fusion, de rachats ou de transformations. A titre d’illustration, les auteurs de l’étude publiée dans HBR évoquent la proximité culturelle entre des entreprises orientées plaisirs comme ZAPPOS (autonomie et flexibilité) et TESLA (orientée flexibilité et innovation) ou encore le fossé culturel entre WHOLE FOODS (orientée interdépendance et flexibilité) et HUAWEI (orientée vers la stabilité structurelle et l’initiative individuelle).

 

Est-il possible de transformer une culture d’Entreprise ?

Là aussi, la réponse n’est pas simple. Si la culture est bien le produit d’une création collective, un changement significatif de culture au sein d’une organisation peut-il être possible ? S’il paraît en effet illusoire de vouloir la changer radicalement, nous sommes bien sûr convaincus, en tant qu’accompagnateurs des transformations humaines et organisationnelles, que l’évolution de cette culture collective est possible. Mais le chemin impose de penser conjointement cette évolution de culture avec le changement des postures et des comportements humains qui la composent. Il ne s’agit donc en aucun cas d’une décision stratégique ou organisationnelle unilatérale mais bien d’une démarche systémique et co-construite au sein d’une organisation.

Les démarches d’accompagnement à l’évolution d’une culture nécessitent de penser l’organisation et sa culture comme l’évolution d’un système vivant. Ce projet co-élaboré s’inscrit dans le temps et dans une forme d’ajustement permanent entre les objectifs de la transformation et l’évolution du vivant lui-même.

A titre d’éclairage, Groysberg et Cheng proposent 4 conseils qui nous paraissent guidants pour penser cette évolution systémique :

  1. Pour bien penser la transformation d’une culture comme d’un système vivant, ils proposent de bien définir l’objectif de cette transformation en se basant sur un diagnostic éclairé et « neutre » de la culture existante.
  2. Une fois cette cible définie et la faisabilité de la transformation établie, il devient nécessaire de sélectionner et de former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Cela implique une forte proximité dans leurs valeurs personnelles et les valeurs à partager.
  3. Pour ne pas concevoir cette transformation « hors sol », ils préconisent d’encourager et de multiplier les espaces et les étapes de connaissance réciproques, d’échange et de convergences sur la culture visée.
  4. Enfin, il apparait important d’envisager l’évolution même de cette culture visée au regard de ces temps de confrontation et de délibération. Il s’agit donc de renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. De réduire les freins et les irritants à la transformation, véhiculés par la structure et l’organisation.

 

Si nous sommes convaincus qu’une culture d’organisation peut évoluer, nous le sommes tout autant sur l’impossibilité de construire une nouvelle culture sur l’illusion qu’une ancienne culture peut disparaitre.

Transformation

Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur

13 janvier 2020
expérience collaborateur nouveaux espaces de travail

Devant le nombre croissant d’espaces de co-working (dans le monde on comptait en 2017, 14 000 espaces de coworking), de tiers-lieux, mais aussi d’espaces transformés par les entreprises, on ne peut que constater une vraie mutation du monde du travail et de ses espaces mais également une volonté d’amélioration de l’expérience collaborateur. Et si un meilleur cadre de travail contribuait à une expérience collaborateur plus heureuse et plus performante ? Quels seraient les bureaux du futur adaptés aux nouveaux besoins de la génération Y/Z, pour qu’alors travail rime avec plaisir et performance ?

 

Des chiffres chocs pour une prise de conscience

Chiffres choc expérience collaborateur et nouveaux espaces de travail

L’expérience collaborateur au cœur : des espaces adaptés aux personnes et à leurs besoins

L’expérience collaborateur est un sujet qui nous est cher, chez Cinaps. Constamment nous explorons, nous imaginons de nouvelles manières de faire pour que le collaborateur vive des expériences d’apprentissage où la confiance, la créativité et l’enthousiasme sont les moteurs.

Mais nous sommes persuadés que le succès d’une expérience collaborateur réussie réside dans une approche plus globale. L’environnement de travail est une des composantes, mais il doit refléter et s’adapter à l’ADN de l’entreprise, aux rituels et aux besoins des collaborateurs.

La lecture de l’étude réalisée par la Fabrique Spinoza sur « Les nouveaux espaces de travail et l’expérience collaborateur » est en cela passionnante qu’elle porte un autre regard sur l’expérience collaborateur, celui du mieux-être au travail, à travers des espaces de travail innovants.

Parmi les nombreux facteurs permettant d’optimiser les espaces de travail, autrement dit de favoriser l’épanouissement du collaborateur et sa productivité, nous vous proposons ici quelques approches et réflexions inspirantes qui adaptent les espaces aux personnes et aux activités.

 

L’approche ABW : une conception d’espace centrée sur l’humain

Selon les activités à réaliser, le collaborateur va choisir son bureau du moment. C’est l’activité qui détermine majoritairement le lieu. Ainsi, elle fait justement ressentir aux usagers qu’ils ont toute leur place, au sein d’espaces inspirants et vivants, donc plus humains.

Les bénéfices : gain de place, diminution des coûts, plus de travail collaboratif, de nouvelles émulsions mais aussi plus de bien-être et une sensation de liberté dus au choix de sa place dans des espaces accueillants et inspirants.

L’Activity Based Working (ABW) repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler.

approche Activity based working

 

 Le concept du Living Office, allier plaisir et performance

Herman Miller, après avoir réalisé 2900 heures d’observation de travail et de collaboration, a répertorié 350 activités. Puis il les a répertoriées en 10 grandes catégories. 7 sont des activités collectives et 3 sont individuelles. Selon Herman Miller, dans un même lieu de travail, un collaborateur doit pouvoir passer d’une activité à l’autre.

10 grandes activités distinctes :

  • Bavarder sans gêner les autres.
  • Dialoguer en l’ayant planifier avec accessibilité.
  • Co-créer sur un temps cours avec différents services.
  • Diviser et conquérir afin de mener conjointement mais parallèlement un projet à bien.
  • Se rassembler en urgence sans réserver de salle.
  • Présenter des projets à ses collègues.
  • Briefer ou debriefer à la sortie de réunions, dans les couloirs.
  • Traiter et répondre à ses mails.
  • Créer seul.
  • Contempler, se régénérer et prendre le temps de respirer.

Ces 10 activités sont alors traduites en 10 espaces différents pour travailler et tendent à fédérer, et à favoriser l’efficacité et la créativité.

 

La génération Y/Z imagine les bureaux en 2030

Une étude réalisée par l’institut CSA et le cabinet d’études marketing UBTrends, a fait travailler des jeunes de la génération Y/Z pour imaginer les bureaux de 2030. Voyons quels sont leurs besoins et quels types d’espace ils proposent ?

15 types d’espaces ont émergé :

Pour « Co-construire », 3 types d’espaces :

  • L’espace projet : lieu de collaboration articulé autour de l’équipe projet.
  • Le Fab lab : lieu de prototypage d’idée et d’expérimentation.
  • Le Pitch theater : un lieu animé et théâtralisé où l’on vient confronter ses idées et ses projets.

Pour « gérer le quotidien en glanant un peu d’animation », 2 types d’espaces :

  • Les bureaux d’hôtes : des postes de travail attribués ou pas, où l’on lit ses mails, écrit un texte.
  • Les pop-ups desks : des lieux hors les murs, sélectionnés ou co-gérés par l’entreprise pour inviter, ponctuellement, à penser « out of the box ».

Pour « produire », 2 types d’espaces :

  • Un « tube de performance » : espace de travail intense, régi par les notions de rendement, de productivité, de rapidité (temps limité à 2h).
  • La « presqu’île » : espace déconnecté pour créer du contenu ou nourrir une réflexion poussée sur un thème pour un temps plus long.

Pour « nourrir ses connexions », 2 types d’espaces sont imaginés :

  • Le lounge accueil : un espace ouvert, pluri-activité, de porosité entre l’entreprise et l’extérieur.
  • L’agora : un espace dédié aux activités de networking, concrétisé par un network curator ou écosystème accélérateur.

Pour « switcher », 2 types d’espaces :

  • Le disrupteur : espace pour favoriser l’ouverture culturelle et imaginaire, composé de sources d’inspiration multiples.
  • Le cocon : cellule de déconnexion totale pour recharger ses batteries.

Pour « vibrer » au rythme de la communauté, 2 types d’espaces :

  • Le potager communautaire : espace de reconnexion à l’autre et au partage via l’intégration de la nature.
  • La flash mob party : espace réservé à la célébration d’un projet, d’une personne (anniversaire), d’un événement.

Pour se « rebooster », 2 types d’espaces :

  • La cour de récré : espace au centre de l’entreprise, pour se détendre, se défouler, faisant la part belle au jeu.
  • L’assoc’ : espace de connexion avec le monde associatif pour contribuer à un projet social.

 

La lecture de l’étude de la Fabrique Spinoza nous montre à quel point la configuration et l’aménagement des nouveaux espaces de travail n’est plus une simple question esthétique liée à la décoration d’intérieur. Au contraire l’espace de travail est un véritable outil de management et de stratégie, à deux conditions : qu’il n’y ait pas d’excès de la part de l’employeur, « l’organisation propose, le collaborateur dispose » et que l’environnement reflète la culture de l’entreprise et les manières de faire des collaborateurs.

Cet espace sera épanouissant et fonctionnel, s’il est pensé en termes d’équilibres, notamment entre l’individuel et le collectif, l’organisation et l’environnement.

 

Transformation

Changement ou transformation ? Quelles différences ?

11 décembre 2019
Changement ou transformation, quelles différences

Changement et transformation, quelles différences ? Pourquoi parler de transformation plutôt que de changement ? Effet de mode ? Discours marketing ? Faire du neuf avec du vieux ? Pas seulement mais il peut être tentant de le penser. La différence tient dans plusieurs facteurs qui nous engagent aujourd’hui à revisiter la manière dont les changements sont accompagnés. Une certitude : on ne conduit pas des changements comme on conduit des transformations.

La conduite du changement : passer du connu au connu

Dans nos conceptions traditionnelles, la conduite du changement consiste très souvent à faire passer une organisation d’un état actuel, que nous appellerons état A à un état souhaité que nous appellerons état B. L’état B est très souvent défini et connu.

Par exemple, lorsqu’une entreprise change son mode d’organisation en passant d’une organisation hiérarchique à une organisation matricielle. L’état B est connu, soit parce que le mode d’organisation a déjà fait ses preuves ailleurs soit parce que les conséquences du nouveau design organisationnel ont été anticipées par les porteurs du changement. Ces derniers, très souvent, s’inspirent d’expériences de changement menées dans d’autres structures.

D’ailleurs dans la conduite du changement, on commence toujours par décrire l’état d’arrivée. On sait donc, par avance quels seront les changements à opérer tant sur le plan de l’organisation du travail que sur celui des compétences ou des évolutions culturelles à mener.

Tout consultant accompagnant la conduite du changement sait que l’opération implique une réflexion sur les risques et les moyens de les lever. En d’autres termes, la conduite du changement « chasse les risques » et tente de les réduire au minimum. Ces risques (sous réserve de se doter d’une bonne méthode d’analyse des risques), sont généralement anticipables.

Dans la conduite du changement, les acteurs impliqués participent peu à la définition de l’état B qui est très souvent décidé et désigné par la direction générale, aidée par des consultants en organisation. Les managers et les équipes sont alors sollicités pour mettre en œuvre les changements après que ceux-ci aient été définis. Le modèle décrivant l’état B, l’état d’arrivée est considéré généralement comme pérenne et fiable.

En d’autres termes, dans la conduite du changement on passe d’un état de départ identifié, connu et stable à une autre état identifié, connu et réputé stable.

 

Conduire des transformations : passer du connu à l’inconnu

Conduire des transformations est une démarche très différente. On quitte un état stable et connu pour aller vers un état inconnu et par définition instable. L’état B n’est pas clairement défini dans la conduite des transformations parce que souvent il n’existe pas d’antécédent, ni de modèles de référence.

Nous pouvons prendre de nombreux exemples pour illustrer ce propos. Le plus intéressant étant la transformation digitale que toutes les entreprises appellent de leurs vœux.  Face à l’évolution rapide des technologies, qui peut dire aujourd’hui avec certitude ce qu’est une transformation digitale réussie ? Personne.  Les impacts de la transformation sont peu connus à l’avance et ils se découvrent généralement en avançant.

La transformation se construit de manière itérative par bonds successifs d’essais et d’erreurs dans un contexte où les vérités d’aujourd’hui sont les erreurs de demain. Il n’existe aucun modèle, aucune certitude stable, et tous les vieux préceptes du changement s’avèrent inefficaces. L’intuition y est plus sollicitée que la pensée rationnelle et logique.

De fait, l’analyse des risques, si elle reste une démarche souhaitable dans la conduite des transformations, se heurte à des risques difficilement prédictifs.

Transformation

« Expérience collaborateur », un nouveau « dossier » pour les RH ?

23 mai 2019

L’ expérience collaborateur, 2 mots en vogue dans la littérature, les conférences et baromètres divers et variés du monde des ressources humaines. Effet de mode, tendance de fond ou simple façon de mettre de nouveaux mots sur une réalité qui existe depuis bien longtemps ? Pourtant l’expérience collaborateur est plus que jamais au centre des enjeux sociétaux des organisations. Cette nouvelle expression traduit une nouvelle manière de tenir compte des hommes et des femmes qui la composent et pour la 1ère fois, de ce qu’ils ou elles  vivent en entreprise. Elle souligne aussi  une volonté de leur proposer une « offre » (à l’instar d’une offre client) à même de pérenniser la relation, de susciter l’engagement dans le temps. Alors, cette notion réinterroge-t-elle vraiment le lien entre entreprises et collaborateurs ?

 

« L’expérience collaborateur » : rien de nouveau sous le soleil ?

L’expérience collaborateur (née dans la foulée de la notion « d’expérience client ») désigne l’ensemble des émotions vécues par le collaborateur pendant son parcours dans l’entreprise. Elle n’est pas nouvelle en soi.  Elle met en lumière les fondements du fonctionnement humain sur le plan émotionnel tout en détrônant au passage la notion de « salarié » , signe d’une évolution du lien centré sur plus de réciprocité et d’égalité entre les différents acteurs de l’entreprise.

Haut lieu d’interactions et d’enjeux (pas que professionnel d’ailleurs), le travail a toujours été générateur d’émotions et les collaborateurs ont toujours ressenti des émotions –plus ou moins fortes, agréables et variées – au sein de leur entreprise. Pourtant, la formalisation du terme « expérience collaborateur » a ceci d’intéressant qu’elle traduit la place aujourd’hui plus assumée des émotions dans la vie au travail. Le vocabulaire émotionnel réussit à se faire une place dans les échanges professionnels. Le partage des ressentis pour construire des liens authentiques trouve sa légitimité.

Les avancées des travaux en psychologie et notamment en psychologie positive ont mis récemment en lumière le rôle majeur des émotions dans l’engagement, la créativité, le discernement et donc la performance en entreprise. L’intelligence émotionnelle a aujourd’hui valeur d’atout dans le recrutement, les parcours et la prise de responsabilités clés et notamment humaines.

 

Le manager et  l’organisation du travail au cœur du sujet

Compte tenu de l’enjeu, réfléchir et contribuer à l’amélioration de ce que vivent les collaborateurs dans l’entreprise revient à travailler « dans le dur » autrement dit à s’intéresser à ce qui compte le plus pour les collaborateurs, aux facteurs qui ont le plus d’impact sur les moments associés au travail :

  • le contenu et l’organisation du travail,
  • la qualité des liens et de la communication interpersonnelle,
  • la proximité et l’exemplarité du management,
  • la chasse aux irritants…

Et si les mesures « hors temps de travail » peuvent avoir leur charme (aménagement d’un espace de détente, offre de services type conciergerie…) elles s’avèrent – si elles cachent la forêt des sujets de fond – être non seulement inefficaces mais dramatiquement contre-productives.

 

L’air du temps et son lot d’expressions nouvelles invitent donc à revisiter et réinterroger les perceptions et les attentes respectives des différents acteurs. Et cette fois-ci, avec un autre prisme légèrement différent.
« L’expérience collaborateur » conduit « naturellement » aux valeurs, au sens et aux moteurs profonds des collaborateurs. Elle implique, pour être conçue positivement, de mettre en place un accompagnement tenant compte des aspirations individuelles, de développer un état d’esprit plus centré sur la coopération que le rapport de force, d’instiller la confiance plutôt que la peur, de développer et responsabiliser au lieu d’ordonner… Et pour se faire, de favoriser l’émergence de leaderships singuliers (et non plus normatifs) pour toucher au cœur des Hommes et donc des vrais enjeux…

 

Transformation

Loi « Avenir Professionnel », de nouvelles perspectives

9 avril 2019
Loi Avenir Professionnel perspectives

Depuis le 5 septembre 2018, la loi « Avenir Professionnel » qui tend à favoriser la liberté de choisir son avenir professionnel, a lancé la réforme de la formation et de l’apprentissage. Parmi ses nombreuses mesures, l’une d’elle a de quoi attirer particulièrement l’attention des entreprises en quête de financement de formations plus innovantes : la redéfinition de l’action de formation, qui évolue pour s’élargir.

 

1- Du plan de formation à une logique de compétence

Exit le « plan de formation » et bienvenue au « plan de développement des compétences », qui libère les entreprises de la contrainte de distinguer les actions d’adaptation, de développement des compétences ou de maintien dans l’emploi.

En s’inscrivant résolument dans une logique de compétence, on intègre dorénavant la notion d’objectif professionnel. Il peut s’agir d’accéder à de meilleures conditions de travail, ou encore de favoriser l’adaptation aux postes de travail ou la mobilité professionnelle, etc.

Mais surtout, ce nouveau cadre législatif offre davantage de souplesse en matière de construction de parcours pédagogiques et de modalités de formation, y compris à distance ou en situation de travail.

 

2- Des nouveautés qui encouragent l’innovation pédagogique

La notion même de conformité à un programme très établi disparaît. Ce ne sont donc plus les moyens pédagogiques ou les conditions de réalisation de la formation qui priment, mais l’atteinte d’objectifs en termes d’acquisition ou d’évolution des compétences. Autant de nouveautés qui encouragent l’innovation pédagogique et la construction de parcours personnalisés.

Le champ des possibles est désormais ouvert pour proposer aux entreprises des modalités adaptées à leurs besoins : formations en situation de travail, missions accompagnées, voyages d’études, mentorat, mentorat croisé, tutorat, pédagogies du détour, etc.

 

3- Une logique globale adaptée aux enjeux des entreprises

L’intégration de ce mix de modalités permet d’ajuster les actions de développement des compétences aux défis des entreprises, en fonction de :

  • La volumétrie de salariés à former,
  • L’impact et l’intensité recherchée de l’expérience apprenant,
  • Ou encore la vitesse nécessaire de déploiement des actions de développement des compétences.

Une souplesse qui sera particulièrement utile quand nous savons que 50 % des métiers sont amenés à changer dans les dix prochaines années. Sans compter les nouveaux métiers en émergence.

L’innovation pédagogique, comme toute innovation, est devenue plurielle, se construisant sous des formes de toutes natures. Elle permet d’élargir le champ des possibles, capter et expérimenter les idées, les co-développer, passer du stade artisanal de l’innovation à une forme plus structurée. 

 

Pas de doute, cette réforme de la formation professionnelle offre de belles opportunités qui nous incitent à innover pour les nouvelles générations et les métiers de demain, et à faire évoluer nos offres et nos pratiques de partenaires de formation.

Transformation

Culture Sprint : relever des défis de transformation culturelle

31 janvier 2019

Ça bouge au Lab !

En ce début d’année, les équipes du Cinaps Lab cogitent, confrontent, testent et au final vous proposent, un nouveau type d’accompagnement, la solution Culture Sprint. Un accompagnement sur 3 jours pour vous aider à relever un grand défi de transformation au sein de votre entreprise.

 

5 points pour comprendre la solution Culture Sprint

Grâce à cette infographie, vous saurez tout sur cette solution imaginée par le Cinaps Lab : quels défis permet-elle de relever ? Comment s’organisent ces 3 jours ? Quels sont les bénéfices pour votre entreprise et les participants ? En quoi notre proposition est-elle singulière ?…

 

Notre parti-pris : accompagner les transformations culturelles

Choisissez un réel défi, correspondant à votre problématique de transformation, et nous vous aidons à passer de l’idée à l’action. Nos animateurs sont des spécialistes de l’accompagnement des transformations culturelles en mode agile. Dans un esprit de saine coopétition, ils guident les équipes vers des solutions concrètes à tester dans votre entreprise.

Un véritable accélérateur de transformations !

 

Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !