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Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

16 avril 2021
manager des collaborateurs en télétravail, ce qui change

 

Crise sanitaire oblige, le télétravail semble s’installer durablement dans la vie de tout un chacun et manager des collaborateurs en télétravail devient la norme. Selon le dernier Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis, 75 % des collaborateurs et 66 % des dirigeants pensent que le télétravail va continuer à se développer. 

On parle désormais de travail « hybride » puisque la très grande majorité (86 %) des télétravailleurs souhaite poursuivre le télétravail. Pour les collaborateurs, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établit à 2 jours, contre 1,4 jour en novembre 2019.

Pourtant, les choses ne sont pas si simples, certains sont « contre », d’autres « pour » le télétravail, et la majorité restent dans l’ambivalence, « c’est bien, mais… ».

 

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise. Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. S’il concernait 30 % des salariés avant la pandémie Covid-19, il a connu un essor sans précédent en 2020 pour atteindre 41 % des salariés en mai lors du premier confinement.

Pourtant le télétravail n’est pas évident pour les nouveaux arrivants, car peu autonomes. Avant la crise sanitaire, on réservait généralement le télétravail aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté. Mais dorénavant, le processus d’onboarding, se fait à distance. Aux entreprises de redoubler d’imagination et de rigueur, avec un processus d’intégration permettant aux nouveaux arrivants de se sentir attendus et considérés. L’expérience collaborateur démarre dans et hors les murs de l’entreprise.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

    • Le monde de la formation s’est transformé avec une digitalisation des parcours apprenants. Chez Cinaps, nos solutions d’accompagnement sont Flex, pensées à la fois pour être développées en présentiel, à distance ou en Blended.
    • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
    • Les robots de téléprésence utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
    • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer. 

 

Ce que ça change pour les managers ?

Auparavant, nous aurions dit « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le collaborateur qui travaillait chez lui, travaillait dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Mais aujourd’hui, avec un télétravail contraint et souvent à 100%, le manager doit adapter sa posture et se montrer très vigilant à l’égard de son équipe.

 

Des managers épuisés

Toujours selon l’étude Malakoff Médéric sur le télétravail, les managers sont épuisés, et 50% des personnes interrogées ne sont pas favorables au maintien du télétravail. Enfin, 40% déclarent rencontrer des difficultés lors de la mise en place du télétravail comme « faire évoluer les postures managériales dans l’entreprise » (33%) ; « repenser le maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d’équipe » (31%) ; « faire évoluer en profondeur les modalités d’organisation du travail dans l’entreprise » (30%).

Et face à ces difficultés, seul un tiers déclare avoir bénéficié d’un accompagnement.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaine ou, comme dans le cas de Dropbox, du télétravail à 100%, devenant ainsi la première entreprise virtuelle. Bref les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

 

Quelques règles de télétravail incontournables

  • Le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux).
  • Lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • Pour pouvoir dire « loin des yeux, près du cœur », le télétravail doit comporter des rituels et des moments informels pour créer du lien, de la cohésion.
  • Les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé. Une App comme Coworlib par exemple, permet de simplifier la mise en place du travail hybride, grâce à un agenda collaboratif de gestion du flex-office et du télétravail.
  • Les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout. Pourquoi ne pas co-construire un guide de bonnes pratiques du télétravail et lui donner un cadre ?
  • Tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser. Car, même à distance, les outils collaboratifs sont nombreux.

 

Les principaux enjeux managériaux face au télétravail

  • S’approprier les spécificités du télétravail et adapter sa posture managériale.
  • Réengager ses équipes à distance, souvent démotivées.
  • Définir un nouveau cadre propre à chaque entreprise et mettre en place une organisation du télétravail flexible.
  • Trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur site.

Pour découvrir notre offre “Manager ses équipes à distance”, contactez-nous.

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Semaine de 4 jours
pour être plus productif, travaillons moins !

8 février 2021
semaine de 4 jours : pour être plus productif travaillons moins

Wolkswagen en Allemagne, Microsoft au Japon, Welcome to the Jungle, Mamie Nova en France, le gouvernement néo-zélandais. Qu’est ce que ces organisations ont en commun ? Elles pensent toutes que la réduction du temps de travail est un facteur clef de bien-être des salarié.es et elles sont toutes passées à la semaine de 4 jours. Et surprise, toutes ces initiatives ont pour effet de maintenir, voire dans certains cas d’accroitre, la productivité de ces organisations.
Yprema, entreprise de recyclage française fait le constat d’une hausse de la productivité de 12%. C’est 40% chez Microsoft Japon. Autre exemple, Perpetual Guardian une entreprise néo-zélandaise spécialisée dans la sécurité, passe définitivement en 2018 à la semaine de 4 jours tout en conservant un bilan très positif. Largement inspirée par l’initiative, la première ministre Jacinda Ardern, voudrait généraliser la semaine de 4 jours à l’échelle du pays comme une solution pour sortir de la crise économique post-Covid et redynamiser les secteurs les plus touchés comme le tourisme et l’hôtellerie.

Les bénéfices de la semaine de 4 jours

Le constat fait par les dirigeants qui ont opté pour la semaine de 4 jours est souvent le même : la recherche permanente d’un équilibre entre vie professionnelle et personnelle est génératrice de stress avec toute la cohorte des effets que ce dernier peut avoir sur la performance au travail. Offrir une journée de plus dans la semaine aux salariés a des effets très bénéfiques sur leur moral et sur leur engagement. La semaine de 4 jours a aussi des impacts sur les charges de l’entreprise : baisse du coût des loyers, baisse de la consommation énergétique, baisse de la consommation de papier…

Les différentes expériences menées ont démontré qu’un jour de congés en plus par semaine, donnait la possibilité aux salarié·es de gérer leurs problèmes quotidiens sans stress (démarches administratives, visites médicales, soutien scolaire…), de faire plus de sport, de manger plus sainement, de passer plus de temps avec leurs enfants et avec leur conjoint, de passer moins de temps dans les transports. Ce qui contribue à long terme à réduire les cas de maladie et donc l’absentéisme dû au stress professionnel qui coûte environ 20 milliards d’euros par an en Europe selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

Une étude, qui a soumis les personnes travaillant 40 heures par semaine et les personnes travaillant 55 heures par semaine aux mêmes tests cognitifs, a constaté que ce dernier groupe avait des résultats bien inférieurs.

Cerise sur le gâteau, la réduction du temps de travail aurait aussi un impact non négligeable sur notre impact carbone. Jennifer Gallé (Cheffe de rubrique Environnement et Énergie) indique dans un récent article paru sur le site The Conversation, qu’une étude publiée en 2012 révélait qu’une réduction de 10 % des heures de travail ferait chuter l’empreinte écologique de 12,1 %, l’empreinte carbone de 14,6 % et les émissions de CO2 de 4,2 %. L’auteur précise tout de même que ces gains supposent que les personnes passent ce surplus de temps libre à consommer des produits et des services responsables et écologiques et à prendre soin de leur santé.

Toujours dans le même article, l’auteur anticipe aussi des impacts en termes de croissance de certains secteurs d’activités qui devront répondre à une demande plus forte du fait de l’allongement des temps de repos. Les secteurs du sport, des loisirs, de la culture, du tourisme pourraient en être les heureux bénéficiaires. Et comme par hasard on retrouve ici tous les secteurs lourdement impactés par la crise de la COVID 19.

Deuxième cerise sur le gâteau, l’impact de la semaine de 4 jours sur la marque employeur. Proposer un tel avantage aux futurs candidats est un message très fort et signe bien la priorité donnée par l’entreprise au bien être durable de ses salariés. 

L’impact sur l’organisation des entreprises

Les démarches sont variables mais dans l’ensemble il s’agit, en France, de travailler 35 heures en 4 jours. Dans certains pays les salariés sont passés de 39 à 35 heures, d’autres de 35 à 32 heures et sans réduction de salaire.

Le premier effet est bien évidement l’allongement des journées de travail si on reste sur 35 heures en 4 jours. Mais au final les salariés s’y retrouvent sur le plan de la qualité de vie. Il n’existe aucune étude sur les conséquences de la semaine de 4 jours mais les témoignages d’entreprises comme Love Radius, Welcome to the Jungle ou Yprema mettent clairement en évidence les avantages.

La semaine de 4 jours s’inscrirait donc dans un cercle vertueux mais pour que cela fonctionne il existe des conditions :

  • Recrutement dans certaines entreprises pour couvrir tous les postes 5 jours par semaines.
  • Accroissement de la polyvalence, une personne pouvant intervenir sur la poste d’un collègue pendant qu’il est absent.
  • Meilleure organisation de son temps de travail personnel. Toutes les études démontrent que nous n’utilisons pas 100% de notre temps de travail à… travailler et cela est tant mieux. Mais le passage à la semaine de 4 jours nécessite de la part de chacun un effort non négligeable d’optimisation de son temps de travail.
  • Simplification et digitalisation. Pour pouvoir travailler moins tout en étant productif il est essentiel de simplifier les processus, de cultiver l’esprit « straight to the point » et de traquer toutes les pertes de temps (en particulier dans les réunions). La digitalisation et la dématérialisation des processus sont des atouts clefs pour simplifier et optimiser les temps de travail. Attention cependant à former les personnes.
  • L’expérience d’entreprise comme Welcome to the Jungle est précieuse. L’un des dirigeants, Pierre-Gaël Pasquiou, témoigne de la nécessité de définir des jours précis de congés supplémentaires et de ne pas laisser les personnes choisir au risque de se retrouver avec toute une équipe en congé certains jours. Il insiste aussi sur la nécessaire période de test avant de généraliser la démarche et de formaliser un accord clair précisant les modalités pratiques avec l’ensemble des salariés.

Bien qu’encore très peu répandue dans les entreprises aujourd’hui, la semaine de 4 jours séduit de plus en plus d’employeurs. Il faudra cependant du temps car la culture française du management a encore tendance à considérer que la performance individuelle se mesure au nombre d’heures passées au travail.  Pour preuve les déclarations du patron du MEDEF en août 2020 qui exhorte la France et les Français à travailler davantage.

Lire aussi – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes des collaborateurs.

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Interview – Une soif de liberté bouscule les entreprises !

16 décembre 2020
Damien Gauthier Cinaps à BIG, Bpifrance, sur la liberté en entreprise

Damien Gauthier, dirigeant de Cinaps a participé à l’événement BIG organisé par Bpifrance, en octobre dernier. Retour sur une Masterclass qui parle de liberté et de responsabilité. Et si ces deux notions étaient des leviers de modernisation au sein des entreprises, porteuses de performance, d’innovation et donc de succès à long terme ? Et si avec la crise sanitaire que nous traversons, les entreprises devaient imaginer une nouvelle normalité pour répondre à des envies qui sont autres des collaborateurs, notamment une soif de liberté ? Comment faire alors évoluer la culture managériale pour aller vers des organisations plus responsabilisantes et « libérantes » ?

La crise du Covid nous laisse des sensations étranges. Nous avons été privés de nos libertés, et paradoxalement, en entreprise, nous avons expérimenté plus de libertés. Mais avons-nous conscience que liberté rime avec responsabilité ? Et comment responsabiliser les jeunes qui arrivent dans les entreprises aujourd’hui ?

Damien Gauthier – La responsabilité ne se demande pas. En revanche, on peut contribuer, au sein des entreprises, à amener les collaborateurs à co-décider ou à décider tout simplement. De grandes entreprises ont mis en place des concertations collectives. Cela responsabilise les collaborateurs, les incite à faire des choix, à prendre des orientations. Il est important d’amener les jeunes générations dans ces dynamiques collectives où chacun va apporter sa pierre à l’édifice. Elles vont leur permettre d’analyser, d’exprimer leurs idées, voir même de décider, et ainsi de développer cette responsabilité.  Et s’il y a responsabilité, les entreprises laisseront plus facilement de la liberté.  C’est un jeu très perméable.

Lorsque l’on évoque la liberté ou la responsabilité, on pense aux entreprises en mode d’auto-gouvernance. Cela remet en question le rôle des managers et des dirigeants. Pensez-vous que demain, nous irons de plus en plus vers des systèmes d’entreprise dites « libérantes » ?

Damien Gauthier – Ces organisations n’indiquent pas forcément la fin du management. Est-ce que nous irons tous jusque-là, je ne sais pas. En tous les cas, elles donnent un mouvement et poussent les entreprises à évoluer. Certaines laissent énormément de marge de manœuvre, de liberté d’action, de décision, et cela est vécu assez positivement. Maintenant, il faut tenir compte de la culture de l’entreprise, de la personnalité du dirigeant, du style de management. On ne peut pas calquer un système. Chaque entreprise a son modèle et va développer son propre mode de libération.

Mais ces courants contribuent à la mise en place d’organisations plus responsabilisantes et plus libérantes. Ces notions de liberté et de responsabilité permettent de gagner en performance, en motivation, en bien-être, et en qualité de vie au travail. Au final, le travail reprend du sens. Une chose est sûre, dans le monde dans lequel nous vivons, où tout s’accélère, les organisations se doivent forcément d’évoluer.

Finalement, la liberté et la responsabilité sont au service de la performance. Mais comment évaluer la performance au sein de ces entreprises libérantes ?

Damien Gauthier – Dans les entreprises responsabilisantes, on parle beaucoup de co-responsabilité : les collaborateurs sont responsables « ensemble » de l’activité de l’entreprise. C’est donc ensemble qu’ils décident d’un objectif de performance et qu’ils analysent le niveau de performance atteint. Ils doivent également se mettre d’accord sur la nature de cette performance : s’agit-il de performance économique ou sociale ?

Comment concilier liberté individuelle et adhésion à des objectifs communs, surtout aujourd’hui avec un télétravail souvent à temps complet ?

Damien Gauthier – Pour que cette liberté et cette responsabilité fonctionnent en entreprise, il va falloir partager des valeurs, décider ensemble de notre façon de fonctionner. C’est en co-élaborant et en partageant des visions communes, en instaurant des rituels, en organisant régulièrement des moments pour accompagner les collaborateurs que l’on va faire évoluer les représentations et gagner en efficacité et en performance collective. Installer de nouvelles façons de produire et de faire ensemble est en soi une évolution culturelle.

La liberté et la responsabilité peuvent aussi faire peur. Comment en tant que dirigeant instaurer ces démarches ?

Damien Gauthier – Ces démarches doivent être instaurées collectivement et ces fameuses évolutions de représentation dont nous venons de parler, sont à prendre en compte impérativement. Au travers de discussions organisationnelles, mais aussi de la co-construction d’une vision partagée, les collaborateurs vont pouvoir exprimer leurs craintes, leurs désaccords et leurs envies.  Sans cela, le risque est de voir les réticences ou les ressentis négatifs se renforcer.

Comment faire évoluer la culture et les postures managériales ?

Damien Gauthier – Beaucoup de choses peuvent être faites. L’entreprise qui veut changer sa culture doit se poser pour la penser. Dans un premier temps, il s’agit de déterminer de nouveaux repères managériaux, qui peuvent être des repères de bienveillance, de confiance, de responsabilité, d’autonomie, etc. Il faut être cohérent avec la stratégie d’entreprise, avec ce que l’entreprise a envie de faire, tant en termes de culture que de performance économique et sociale. Pour accompagner ses ambitions, une organisation va donc définir des repères managériaux et énoncer précisément ce qu’elle attend de ses managers. Cette démarche peut être co-construite avec les managers eux-mêmes.

Au-delà de ça, il faut communiquer auprès des managers et les accompagner pour modifier leurs pratiques à travers différents dispositifs, comme des formations, du coaching individuel ou collectif, des discussions organisationnelles, du codéveloppement, etc.

On a vu des entreprises qui ont eu de très belles réussites en la matière et qui ont en quelques années réussi à modifier profondément leur culture managériale. Ce déplacement culturel et collectif est très positif, il permet de changer la philosophie managériale et contribue aux performances de l’entreprise. Il n’y a bien entendu pas de recette magique, mais le plus important est de déployer des dispositifs très spécifiques, en fonction de la taille, de la culture de l’entreprise et de son contexte.

Quelle sera la néo-normalité du monde du travail ?

Damien Gauthier – Il m’est très difficile de répondre à cette question, car je ne sais pas lire dans une boule de cristal ! On remarque en effet des tendances, qu’il s’agisse du télétravail qui s’impose ou encore du nombre croissant d’indépendants, par exemple. Alors pour finir cet entretien, pourquoi ne pas faire un peu de science fiction. On peut facilement imaginer que les modes de collaborations entre les entreprises et les collaborateurs vont changer : les entreprises seront organisées de façon plus étendue avec un ensemble d’acteurs qui seront plus des partenaires que des collaborateurs. Ce changement d’organisation contribuerait largement à libérer les dynamiques de liberté et de responsabilité.

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Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?

5 octobre 2020
Remobiliser ses équipes et s'il fallait tout réinventer

Cette année a été une épreuve collective et un grand bouleversement dans nos habitudes de vie, dans notre relation aux autres et dans notre rapport au travail. Nous avons dû réagir à des situations individuelles et collectives qui nous ont profondément impactées. Durant cette rentrée, nous constatons, au-delà des inquiétudes, une certaine lassitude à continuer à organiser son activité sous contrainte et dans l’incertitude. Comment, dans ce contexte, pour un dirigeant ou un manager, remobiliser ses équipes, réinventer de nouvelles manières de travailler et de collaborer quand les collaborateurs s’essoufflent pour s’adapter à une crise qui s’éternise ?

Une crise ou un changement de paradigme ?

Depuis un an, bon nombre d’entreprises et d’activités sont, tour à tour, bouleversées par des mouvements sociaux, des manifestations puis les différents épisodes du COVID. Ces épreuves ont mis à mal des habitudes professionnelles et engendré de profonds changements des habitudes de consommation.

Face à la durée de la crise, il ne s’agit plus de réagir en s’adaptant à la situation mais de revoir en profondeur la manière d’exercer son activité ou de proposer une offre « autrement ». En effet, les secteurs comme l’évènementiel, la restauration ou encore les services collectifs (formation, sport, spectacles) ont dû revoir leur manière de dispenser leurs services mais également leur organisation et leurs process pour y parvenir. Mais à regarder le verre à moitié plein, n’est-ce pas là une formidable opportunité de rebondir.  

S’adapter ou se réinventer ?

Ce bouleversement remet non seulement en question les modèles économiques traditionnels mais oblige également à une profonde remise en question de nos modes de fonctionnement et de travail en équipe. Certaines entreprises ont su réinventer en profondeur leur activité ou la manière de créer et de dispenser du service.

A titre d’illustrations, des restaurateurs se sont adaptés en utilisant les espaces publiques, en favorisant les livraisons à domicile. Ceci a conduit à revoir leur process pour développer de nouveaux formats de livraison. L’évènementiel a également subi le séisme du Covid et a dû repenser les évènements à huis clos en passant par la retransmission télé ou visio. Dans notre secteur d’activité, le conseil, la formation, le coaching ou encore la conduite de projet s’envisagent aujourd’hui en distanciel à 100% plutôt qu’en présentiel. Tout le succès réside dans notre capacité à innover plutôt qu’à adapter. Car l’idée n’est pas de calquer le présentiel sur des outils à distance, mais de concevoir une pédagogie active avec le meilleur de la pédagogie digitale et de recréer de l’interactivité malgré la distance.

Comment remobiliser les équipes autour d’une nouvelle dynamique ?

Au-delà des difficultés vécues par les Entreprises, les Hommes qui la composent aujourd’hui sont eux-mêmes mis à mal et épuisés face aux efforts déployés et à l’incertitude liée à la crise. La remobilisation dans son activité professionnelle, à distance ou dans un mix présentiel/distanciel après 6 mois d’efforts commence à impacter la mobilisation et la motivation des équipes. Comment dans cette situation redonner un nouveau souffle nécessaire pour réagir efficacement et continuer à avancer ?

On constate que les dirigeants et les managers qui recréent une nouvelle dynamique autour d’eux, ont souvent un point commun. Ils invitent leurs équipes, non pas à réagir à la situation de la crise mais à être proactifs et à proposer ensemble de nouvelles manières de faire et à co-construire de nouveaux modes de coopération pour y arriver.

Cette posture développe ainsi la créativité au sein des équipes et fait émerger des idées nouvelles pour adapter le service ou l’offre mais aussi pour adapter la manière de le créer collectivement… Cette dynamique de rebond coresponsable a également pour effet de révéler des talents jusque-là cachés au sein des équipes.

A titre d’illustration, on a pu voir des personnes boostées par ces appels à l’initiative, se réinvestir et être moteur d’innovation sur les services clients ou sur les modes de collaboration internes. Ainsi, de nouveaux potentiels émergent : ils prennent le lead dans l’animation de nouveaux modes de meetings collaboratifs ; ils lancent des webinaires ; produisent des podcasts ou des webséries pour communiquer différemment avec leur réseau professionnel ; ils participent à la transformation de formations présentielles en modules interactifs distanciels… Bref, ces talents émergeants nés de la crise, créent des opportunités à partir des impossibilités.

Allez lire également notre infographie sur Quel management pour booster vos équipes ?

Un nouveau souffle pour les managers

Pour les managers, c’est également une satisfaction de sentir cet élan partagé au sein du collectif. La difficulté du manager ou du dirigeant est de faire face à sa propre inquiétude liée à l’incertitude et à la crise. Cette dynamique d’innovation collective vertueuse permet à chacun de redevenir acteur. Le réengagement qui en découle offre un souffle nouveau qui évite le sentiment d’impuissance.

En quête d’inspiration et de ressources innovantes, les managers tentent de réinventer l’expérience au travail. Nous les accompagnons pour trouver de nouvelles dynamiques en observant d’autres secteurs d’activité, au travers de webinaires, de partages d’expériences et de codéveloppement multisectoriel. Les parcours proposés pour développer leurs compétences et retrouver le souffle nécessaire au réengagement se veulent volontairement multimodaux pour une expérience apprenant personnalisée et la plus épanouissante possible.

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Comment adapter votre posture managériale en temps de crise ?

1 septembre 2020
Adapter sa posture managériale en temps de crise

L’heure est à la réflexion pour rapidement, en cette rentrée, agir vite et bien. Alors si vous adaptiez votre posture managériale ?

Voici quelques conseils pour vous aider à repenser votre relation avec vos collaborateurs. Face à la crise sanitaire et la distancialisation qu’elle engendre, redoublons d’attention vis-à-vis de nos équipes, mettons les Hommes plus encore au coeur du système. Voici quelques éléments, que nous espérons inspirants, pour adapter votre posture et ainsi (re)mobiliser vos équipes.

Ou commencez votre lecture ci-dessous :

Adapter sa posture managériale en temps de crise

Vous souhaitez aller plus loin et être accompagné en cette rentrée. Justement, nous proposons une offre d’accompagnement à destination des managers pour (re)dynamiser leurs équipes, lever les peurs, mieux communiquer à distance et (ré)engager les individus. Contactez-nous à l’adresse suivante pour en savoir plus : laetitia.tereygeol@cinaps.com.

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Covid-19 – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes
des collaborateurs ?

16 juillet 2020
Favoriser la liberté d'action des collaborateurs

Malgré la situation d’incertitude et d’ambiguïté, les collaborateurs vivent une période folle dans laquelle ils explorent, tentent, imaginent, expérimentent, réadaptent, formalisent, osent des positionnements nouveaux. Cette gesticulation productive conjoncturelle permet la survie, l’adaptation court terme, voire, peut-être, plus simplement de se sentir encore vivant. La vie va reprendre son cours, mais ce sera une situation normale différente, nous allons reprendre « autrement » dans une nouvelle normalité. Bienvenu(e) dans le néo-normal !
La crise va avoir un impact sur le fonctionnement des entreprises et le management. De nouvelles envies mais surtout deux tendances fortes qui s’affirment plus encore aujourd’hui qu’hier : la liberté et la responsabilité.

Expérimenter une liberté sous décret

Que se passe-t-il dans cette période pour nous tous ? Assurément une nouvelle conception de l’espace et du temps. Avec le confinement, les équilibres pro-perso s’entremêlent plus qu’avant notamment quand on a des enfants à la maison ; la gestion de la distance nécessite l’utilisation accrue de plateformes de visio ou autres Teams, de nouveaux rituels d’équipe à distance pour pallier les pertes d’échanges informels du présentiel.

Finalement, si cet enfermement nous a privé de notre liberté de déplacement, il nous a offert, à contrario, de nouvelles libertés dans la gestion de notre vie pour trouver des équilibres souvent plus harmonieux (et quelquefois aussi plus difficiles pour certains).

Si, dans les premiers moments du confinement, cette nouvelle façon de fonctionner a semblé en satisfaire une grande majorité, sa prolongation a aussi contraint la liberté. Nombreux sont ceux qui souhaiteraient retrouver sans contrainte le cadre de travail d’avant.

Liberté en entreprise ? De quoi parle-t-on ?

De façon générale, la liberté est un concept qui désigne la possibilité d’action ou de mouvement, elle marque l’aptitude des individus à exercer leur volonté. Pour le sens commun, la liberté s’applique principalement aux individus et s’oppose à la notion d’enfermement ou de séquestration. Une personne qui vient de sortir de prison est dite libre. Le sens originel du mot liberté est d’ailleurs assez proche : l’homme libre est celui qui n’a pas le statut d’esclave. 
Mais peut-on encore parler d’esclavage aujourd’hui ? Beaucoup le pensent, c’était, en tout cas, le message fort du film de Charlie Chaplin : « les temps modernes ».

Quoi qu’on en pense, les entreprises demeurent le lieu d’un rapport de domination que le droit du travail ne cherche même pas à dissimuler, lorsqu’il caractérise le contrat de travail par le lien de subordination établi entre un patron et son employé. C’est peut-être pourquoi, dans beaucoup d’ouvrages ou d’articles, on trouve des définitions très « juridiques » ou très « contractuelles » de la liberté, souvent relatives au droit du respect de la vie privée du salarié (données personnelles, secret des correspondances, droit à la déconnexion, liberté vestimentaire, respect du domicile) ou relative au droit à la liberté d’opinion, de religion et d’expression du salarié (liberté d’opinion et de penser du salarié, liberté d’expression hors entreprise, convictions religieuses).

Libérer l’action

Néanmoins, c’est l’acception de la liberté d’action (dans le sens liberté d’agir) qui doit être, pour moi, au centre des réflexions des projets de modernisation des entreprises. Car que ce soit en termes de performance financière, d’innovation ou de succès sur le long terme, ce sont les entreprises qui offrent le plus de libertés d’action qui s’en sortent mieux. Pourquoi ? La raison est simple : les méthodes d’organisation du travail traditionnelles ne sont pas assez flexibles pour permettre aux entreprises de survivre et réussir dans un univers de business où la concurrence est mondiale, complexe et accélérée par le développement des NTIC … Tout cela est très darwinien.

Et, depuis un moment déjà, les tenants de la liberté au travail en sont persuadés : donner plus de libertés à ses collaborateurs, plus de marges de manœuvre, c’est favoriser leur motivation et leur bien-être, et ainsi leur productivité et leur créativité. Et dans un marché du travail globalisé, c’est aussi essentiel pour attirer et garder les talents.

L’héritage de Taylor, fondé sur la discipline et l’autorité, est donc devenu contre-productif car pour un « travailleur du savoir », c’est désormais l’autonomie, la liberté d’action qui est source de productivité. De surcroît, la contractualisation d’un temps de travail avec l’entreprise est lui-même à questionner car tout le monde sait que celui qui se sent trop contraint peut discrètement pratiquer le présentéisme contemplatif, voire l’absentéisme moral…. Quel sens alors donner au temps de travail ? Serions-nous dans une phase dépassée de notre organisation sociale ?

Julia de Funès dans sa conférence « Absurdités en entreprise » à l’USI définissait la liberté ainsi : « Être libre ce n’est pas s’affranchir de tout mais c’est devenir la cause de l’effet qu’on souhaite produire », « ce n’est pas faire ce que l’on veut quand on le veut mais c’est savoir ce que l’on fait », « on est libre nulle part car on est submergé de lois (physiques, physiologiques, organisationnelles, culturelles, sociales…), donc on ne pourra jamais être totalement libre. Mais on peut se libérer en comprenant ce que l’on fait et en agissant réellement et en ne subissant plus. Comprendre, c’est ne plus subir, c’est maîtriser ce qui se passe en comprenant les rouages qui permettent de jouer avec ces lois fixes ».

Sa définition rejoint celle qu’on donne aux organisations libérantes. Celles qui tentent conjointement de supprimer le maximum de contraintes organisationnelles pour favoriser la liberté d’action et d’instaurer des cultures managériales rendant possible cette ambition.

Sa définition souligne aussi la dimension relative de la liberté, c’est-à-dire une liberté qui n’est jamais totale ; mais qui s’exprime en respectant les équilibres nécessaires avec l’environnement (humain, social, politique, éthique, …), comme sa compatibilité avec des principes (égalité, justice, performance…). Ainsi la « liberté consiste à pouvoir faire tout ce qui ne nuit pas à autrui » (art. 4 de la Déclaration des droits de l’homme), elle autorise «de dire ou de faire ce qui n’est pas contraire à l’ordre public ou à la morale publique » (droit administratif) ou encore « La liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres ».

Repenser la culture de l’entreprise pour favoriser la liberté d’agir

La culture du contrôle est, aujourd’hui encore, puissamment ancrée dans bon nombre d’entreprises. Elle se traduit par la mise en place de processus, de règles qui édictent les façons de faire et par un management très encadrant. Tout cela nuit nécessairement à la liberté d’agir des collaborateurs.

Pour promouvoir l’autonomie de décision et d’action des collaborateurs, peut-être faudrait-il abandonner ces fameux cadres de délégation (caricaturalement : « voilà ce que tu vas faire et comment tu vas le faire »), au bénéfice de cadres de subsidiarité (« tu peux tout décider et faire pour réussir les objectifs, sauf ça qui est de mon ressort et ça qui est hors-jeu »). Ces cadres de subsidiarité ont l’avantage de définir les contours du terrain de jeu du collaborateur afin de le laisser libre, en son sein, de choisir et d’agir.

Finalement la liberté d’agir, c’est la liberté de mouvement, de choix, de décision, d’action. Quand cela s’y prête, qu’elle est conforme aux intérêts de l’entreprise et de son équipe et dans un cadre de subsidiarité préalablement défini, la liberté pourrait se définir par de nombreuses autorisations de natures très diverses : liberté de décider là où l’action se mène, liberté de travailler le dimanche mais pas le mardi, liberté de travailler à 2h du matin mais pas à 9h, liberté de travailler où que l’on souhaite, liberté de choisir ses périodes de congés, liberté dans sa gestion des priorités, liberté de contribuer, liberté de dire, libertés pour satisfaire le client, liberté d’innover, liberté de challenger, liberté de proposer, liberté d’entreprendre, liberté de se tromper, liberté de confronter, liberté de refuser, liberté de choisir, liberté d’agir en conscience…

En définitive des libertés permettant des équilibres pro-perso plus harmonieux et favorisant une expérience collaborateur enthousiasmante. Ainsi le collaborateur devient acteur de son destin, acteur de son agir, acteur de ses décisions, acteur de son temps, acteur de sa performance.

La liberté restera certainement inscrite dans les attentes des collaborateurs après la crise, un certain désir de liberté d’espace et de temps. Ce n’est pas une attente nouvelle, elle existait déjà avant cette crise, elle est aussi une demande non-négociable des nouvelles générations, mais les entreprises ne sont pas encore prêtes, empêtrées dans leurs croyances de l’ancien monde et dans leurs carcans juridiques ou procéduraux. Elles ont dû néanmoins l’expérimenter de force : le confinement a été un accélérateur d’expérimentationChacun a ainsi pu et dû vivre une forme de liberté imposée par décret.

Le revers -souhaitable- de la médaille : pas de liberté sans responsabilité

Cependant pour qu’elle puisse s’instaurer de manière pérenne dans les entreprises, en toute confiance, l’augmentation de la liberté doit aller de pair avec la responsabilité. Il n’existe pas de liberté dans la possibilité des choix sans responsabilité. Une organisation libérante est une organisation responsabilisante et les courants d’innovation organisationnelle le soulignent déjà depuis un moment.

Mais qu’est qu’être responsable ?

Une personne responsable, c’est une personne à qui on peut se fier, car elle est en mesure de dominer la situation, de s’en porter garante, parce qu’elle dispose de la maîtrise de ses actes. Et parce qu’elle a la maîtrise de ses actes, il arrive qu’elle ait à en rendre compte devant une autre personne ; mais cette obligation accidentelle ne constitue pas l’essence de la responsabilité. Dans la prise de responsabilité, le pouvoir de décision est central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ? Au-delà de ce pouvoir de décision, la responsabilité interroge aussi d’autres notions connexes : l’autonomie et les cadres de subsidiarité, la confiance, les nouvelles formes d’organisation du travail, la responsabilité collective, la liberté d’agir, le droit à l’erreur…

Faire évoluer la culture managériale

Force est de constater que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs.
Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie du management. Cela implique pour de nombreuses entreprises de modifier profondément leur culture du contrôle.

Ce n’est pas si simple. Pourtant, des expérimentations faites en matière de responsabilisation dans de grandes entreprises montrent des effets bénéfiques :

  • Développement de la performance,
  • Amélioration la qualité de vie au travail,
  • Production de sens,
  • Motivation intrinsèque des salariés (et donc de leur engagement).

Je pense que cette pièce à double face liberté-responsabilité sera certainement celle qui éclairera de son éclat les contours de notre toute prochaine néo-normalité.
Elle réinterroge les contrats de temps au bénéfice des contrats par objectifs, elle challenge la culture du contrôle et celle du management qui devra tendre vers des relations plus adulte-adulte et non plus adulte-enfant. Elle tente aussi de bousculer, de décristalliser les croyances de l’ancien monde en ouvrant des champs nouveaux de collaboration entre l’entreprise et ses collaborateurs ; la confiance réciproque en sera le ciment.

Intelligence Collective Transformation

Travail à distance : chronique d’une consultante-coach en confinement

20 mars 2020
travail à distance chronique d'une consultante-coach en confinement

Faire autrement pour faire mieux qu’avant. 

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi le confinement a provoqué non pas un sentiment d’arrêt brutal, comme je m’y attendais, mais plutôt celui d’une accélération sans précédent… L’accélération de l’intégration des outils de travail à distance ! Et pourtant, s’il y en avait une qui se croyait prête pour passer au 100% distance, c’était bien moi. Je fais en effet partie de ces chanceuses qui travaillent déjà régulièrement en télétravail et à distance depuis plusieurs années, avec mes clients comme avec mes collègues.

 

Et pourtant… En ce premier jour de confinement, je vous avoue que je ne savais plus où donner de la tête. Whatsapp, Teams, Zoom, Facetime, Jitsi, Discord, Slack, Snapchat, Insta, textos, mails, téléphone… « Branche ta caméra », « Non éteins là, ça prend trop de bande passante », « Allume ton micro », « non, appuie sur silencieux pour éviter l’effet Larsen », « Déconnecte toi de ce compte-ci, reconnecte toi avec ce compte-là »…
Au secours, que choisir, que prioriser, par quoi commencer ? Comment faire quand tout sonne, bippe, vibre en même temps ?
Force est de constater que, jusqu’à présent, dans notre métier, nous utilisions ces outils de travail à distance dans des situations de confort, principalement pour éviter de se déplacer, pour faire gagner du temps de transport aux uns et aux autres. Sauf exception, c’était presque toujours par choix.

Aujourd’hui, ce choix n’existe plus, c’est devenu notre seul moyen de communiquer. Et il y a des chances qu’il faille s’y habituer car beaucoup disent qu’on ne reviendra jamais complètement en arrière. Que le travail à distance deviendra la norme, pour des questions environnementales, économiques et, bien sûr, sanitaires.
Quel paradoxe que ce sentiment d’urgence en période d’interruption…

Soyons sympa avec notre cerveau, laissons-lui le temps de s’habituer et de sortir de ses automatismes…

Accepter ce qui ne sera plus (peut-être plus jamais), casser ses propres croyances vis à vis de la distance, inventer d’autres façons de fonctionner et acquérir de nouveaux automatismes.

 

Pendant longtemps, ma croyance était que la distance ne pourrait jamais produire des résultats comparables à ceux de la promiscuité. Dans mon cerveau formaté, la distance était avant tout une contrainte dont nous devions essayer de limiter les effets. La distance compliquait tout : l’alliance, la proximité et la confiance nécessaires à un accompagnement. Finalement, je tentais en vain de chercher à reproduire, à distance, le même accompagnement qu’en présentiel.

Eh bien j’avais tout faux, j’en suis aujourd’hui convaincue ! L’accompagnement à distance, c’est autre chose que l’accompagnement présentiel. Il a ses propres caractéristiques, ses avantages et ses qualités. Pour n’en citer que quelques-uns, il permet flexibilité, réactivité et disponibilité au moment où surgit le besoin, et pour la durée nécessaire. Sans compter l’aspect désinhibant de la distance pour certaines personnes, surtout pour les jeunes générations, parfois plus à l’aise avec la distance qu’avec le présentiel. Souvent moins onéreux, il peut également s’ouvrir à d’autres personnes qui n’y ont généralement pas accès. L’accompagnement à distance n’est donc pas un accompagnement présentiel dégradé mais bien un autre type d’accompagnement comme nous l’avons constaté dans nos pratiques de coaching à distance qui sont appréciées pour leur souplesse, leur réactivité, et la liberté de parole et de réflexion bien souvent augmentée.

 

Bien sûr, le potentiel d’extension de ce mode de travail n’est pas illimité, mais je me mets à rêver qu’il en sera de même pour un grand nombre de métiers, qui découvriront d’autres façons de fonctionner, différentes mais tout aussi puissantes. Non, nos métiers ne changent pas fondamentalement… Nous allons juste devoir organiser notre temps et notre travail différemment, apprendre à partager la bande passante avec les autres passagers de notre paquebot familial, réinventer de nouveaux rituels personnels et professionnels, créer le lien différemment, maintenir le contact, rompre l’isolement, nous améliorer. Bref, faire autrement pour faire mieux qu’avant…

Transformation

Développer son business par la confiance ou comment gagner la confiance de vos clients ?

7 février 2020
comment gagner la confiance de vos clients

Pour attirer de nouveaux clients et les fidéliser, il faut tout d’abord commencer par gagner leur confiance. L’enjeu est grand, le sujet est vaste, mais il mérite une attention particulière puisque la confiance est, à elle seule, un formidable levier de performance et de pérennité pour les entreprises. Alors qu’est-ce que la confiance ? Quels conseils suivre pour gagner de nouveaux clients et surtout les fidéliser sur le long terme ? Enfin, au sein des entreprises, à quels enjeux culturels et organisationnels faut-il répondre pour développer la confiance client ?

 

La confiance, c’est quoi exactement ?

La confiance est une notion difficile à saisir. Pourquoi ? Parce qu’elle est un sentiment, un ressenti. La confiance est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari que je fais sur la loyauté et la fiabilité de l’autre : je fais confiance au pilote de l’avion pour arriver en vie à ma destination ; je fais confiance à ma femme de ménage qui a mes clés pour ne pas me cambrioler pendant mon absence ; je fais confiance à ce charcutier pour ne pas me vendre des produits périmés.

C’est aussi un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation fournie vis-à-vis de mes attentes : je fais confiance à la nounou pour garder mes enfants pendant mon absence ; je fais confiance à ce grand restaurant étoilé pour m’offrir un moment gustatif inoubliable…

 

Tous ces exemples sont intéressants car ils illustrent notre propension, dans notre société, à donner ce qu’on appelle une confiance a-priori, c’est-à-dire avant même l’engagement dans l’action (l’achat chez le client). Cette confiance a-priori se fonde :

  • soit sur des indicateurs de confiance relationnels : les recommandations orales qu’on m’a faites (un ami) ou une appréciation personnelle (il a une bonne tête, il a l’air d’être compétent, il me paraît honnête…)
  • soit sur des indicateurs institutionnels : la réputation, les règles, les procédures, les normes, les ordres, les guides comme le guide Michelin ou le guide du Routard par exemple.

 

Après l’engagement dans l’action, la confiance dite consolidée opère. Elle est celle que vous accordez après votre jugement sur les prestations rendues, sur les résultats obtenus : malgré les recommandations d’un guide qui vous a vanté les mérites de ce grand restaurant, vous avez été particulièrement déçu des plats, du service, de la propreté… vous ne lui accorderez plus votre confiance ; vous aviez une confiance a-priori, vous n’avez pas de confiance consolidée.

 

Gagner un client c’est bien, le garder c’est mieux

Ces derniers exemples illustrent bien la problématique de certaines entreprises à fidéliser leur client entre la promesse qu’elle leur a faite avant l’achat et la qualité du produit ainsi que du service réel fournis après l’achat… Et un client insatisfait ne leur fera plus confiance, ne rachètera plus chez eux et ne recommandera pas l’enseigne, voir la dénigrera. Beaucoup de clients perdus (ou de futurs clients), beaucoup de chiffre d’affaire qui s’envole, sans parler des coûts d’après-vente souvent exorbitants liés à l’insatisfaction client.

Pour conquérir de nouveaux clients et les fidéliser, une entreprise n’a pas d’autre choix que de :

  • travailler sa promesse à chaque étape du parcours client en peaufinant sa différenciation (innovations qui rejoignent les besoins) et en le faisant savoir (visibilité et lisibilité marketing).
  • délivrer des produits et des services irréprochables en phase parfaite avec ses promesses, c’est-à-dire une chaine de qualité sur l’ensemble du parcours client permettant de répondre de façon agile aux spécificités de chaque client afin d’assurer leur satisfaction.
  • donner un supplément d’âme pour faire vivre une expérience et des émotions à ses clients qui consolideront définitivement leur fidélité et qui en feront ses premiers ambassadeurs.

En bref, faire des promesses, les tenir et essayer de les dépasser.

 

Alors !? Comment développer la confiance client ?

L’enjeu pour l’entreprise est donc un enjeu d’innovation, de communication, de qualité et d’âme. Pour certaines entreprises, c’est une transformation culturelle majeure qui doit être portée au plus haut et au plus bas niveau de l’entreprise afin que son délivré réel réponde au vécu client souhaité. Tout un programme ! Dont la clé de voute est un travail sur la confiance. Un travail sur la confiance qui déclenche chez le client un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise son engagement dans l’achat et la recommandation.

Or par la réalité de la symétrie des attentions, les entreprises, pour développer la confiance client, doivent concomitamment travailler sur les relations de confiance internes : la confiance en soi, la confiance entre les collaborateurs, la confiance entre les entités ou services (transversalité), la confiance au produit, la confiance à l’organisation et aux process, la confiance de et en la hiérarchie, la confiance en l’avenir et au storytelling de l’entreprise.

La confiance interne est la première marche à gravir pour développer la confiance client. Certaines entreprises doivent arrêter de tourner en boucle sans s’en soucier ou sans rendre prioritaire ce sujet fondateur. Il en va de leur pérennité.

 

 

Transformation

Peut-on changer la culture d’Entreprise ?

23 janvier 2020
Changer de culture d'entreprise

La culture d’entreprise est aujourd’hui au cœur de tous les débats et de toutes les attentions. Mais si l’enjeu est fort de maîtriser les leviers d’une culture collective, le chemin pour y parvenir est tortueux.

Tout d’abord parce que la définition de la notion même de culture est complexe et ambivalente : s’agit-il d’une caractéristique endogène ou extérieure à l’organisation elle-même ?

En second lieu, parce qu’un diagnostic peut facilement engager à la simplification, au raccourci et à une uniformité éloignée de la réalité : est-il possible de caractériser les critères de notre culture collective issue d’un collectif si hétérogène ?

Enfin parce qu’elle soulève une interrogation quasi philosophique qui anime les dirigeants et les DRH de nombreuses structures en transformation (fusions, virages technologiques, rachats, …) : est-il réellement possible de transformer la culture d’une organisation ancrée depuis de nombreuses années ?

 

La culture appartient-elle à l’entreprise ou aux individus qui la composent ?

Il semble que quelque-soit la définition, le principe même de la culture est qu’il s’agit d’un phénomène qui dépend à la fois du groupe lui-même et des individus qui le composent.

E.H. Schein la définit comme « un modèle d’hypothèses… inventé, découvert ou développé, par un groupe donné, durant son apprentissage de la résolution des problèmes et d’adaptation à l’environnement et d’intégration interne… modèle suffisamment éprouvé pour être considéré comme valide et par conséquent être à même d’être enseigné aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, penser, et ressentir, en relation avec ces problèmes ».

Il s’agit donc bien d’un processus développé par un collectif qui finit par s’imposer au collectif.

C’est ainsi qu’aujourd’hui, on voit beaucoup d’entreprises s’assimiler à leur culture qui semble s’imposer à tous les nouveaux membres qui l’intègrent (« la culture google », « la culture Apple »), voire même à la communauté qu’elle agrège (partenaires, clients, …).

En ce sens, si les Hommes créent la culture d’Entreprise, ils en deviennent également les tributaires.

 

Est-il possible de caractériser une culture d’Entreprise ?

Ainsi, à priori, chaque culture est à la fois caractérisée par les individus qui l’ont créé et par les valeurs, règles, rites, symboles et mythes qui en découlent. K.Cameron et R.Quinn ont proposé un modèle permettant de caractériser les cultures d’entreprises à partir de 2 facteurs : la structure de l’organisation (d’une structure stable et contrôlée à une structure flexible et innovante) et la finalité de l’organisation (d’une structure centrée sur les résultats à une structure centrée sur le bien-être des Hommes qui la composent).

Plus récemment, Groysberg, Cheng, Price et Lee, dans Harvard Business Review, ont apporté une innovation à ce modèle un peu manichéen opposant la performance au bien-être en proposant une évolution des 2 facteurs : le premier étant la nature de la réaction au changement (opposant toujours flexibilité et stabilité structurelle) et le second, l’interaction entre les individus (opposant des cultures accordant une large part à l’autonomie et à l’initiative individuelle VS des cultures très axées sur l’interdépendance et la culture collaborative).

Ce premier pas constitue la première étape de réflexion sur la culture d’Entreprise : savoir diagnostiquer la culture existante et actuelle d’une organisation en évitant les pièges de la subjectivité, de la généralisation, voire de la caricature (culture bureaucratique, culture bienveillante, …). Cette méthode permet ainsi de repérer des proximités culturelles de modèles orientées vers des axes proches dans le cadre de fusion, de rachats ou de transformations. A titre d’illustration, les auteurs de l’étude publiée dans HBR évoquent la proximité culturelle entre des entreprises orientées plaisirs comme ZAPPOS (autonomie et flexibilité) et TESLA (orientée flexibilité et innovation) ou encore le fossé culturel entre WHOLE FOODS (orientée interdépendance et flexibilité) et HUAWEI (orientée vers la stabilité structurelle et l’initiative individuelle).

 

Est-il possible de transformer une culture d’Entreprise ?

Là aussi, la réponse n’est pas simple. Si la culture est bien le produit d’une création collective, un changement significatif de culture au sein d’une organisation peut-il être possible ? S’il paraît en effet illusoire de vouloir la changer radicalement, nous sommes bien sûr convaincus, en tant qu’accompagnateurs des transformations humaines et organisationnelles, que l’évolution de cette culture collective est possible. Mais le chemin impose de penser conjointement cette évolution de culture avec le changement des postures et des comportements humains qui la composent. Il ne s’agit donc en aucun cas d’une décision stratégique ou organisationnelle unilatérale mais bien d’une démarche systémique et co-construite au sein d’une organisation.

Les démarches d’accompagnement à l’évolution d’une culture nécessitent de penser l’organisation et sa culture comme l’évolution d’un système vivant. Ce projet co-élaboré s’inscrit dans le temps et dans une forme d’ajustement permanent entre les objectifs de la transformation et l’évolution du vivant lui-même.

A titre d’éclairage, Groysberg et Cheng proposent 4 conseils qui nous paraissent guidants pour penser cette évolution systémique :

  1. Pour bien penser la transformation d’une culture comme d’un système vivant, ils proposent de bien définir l’objectif de cette transformation en se basant sur un diagnostic éclairé et « neutre » de la culture existante.
  2. Une fois cette cible définie et la faisabilité de la transformation établie, il devient nécessaire de sélectionner et de former des leaders qui soient porteurs de la culture visée. Cela implique une forte proximité dans leurs valeurs personnelles et les valeurs à partager.
  3. Pour ne pas concevoir cette transformation « hors sol », ils préconisent d’encourager et de multiplier les espaces et les étapes de connaissance réciproques, d’échange et de convergences sur la culture visée.
  4. Enfin, il apparait important d’envisager l’évolution même de cette culture visée au regard de ces temps de confrontation et de délibération. Il s’agit donc de renforcer le changement voulu par l’adaptation de l’organisation elle-même. De réduire les freins et les irritants à la transformation, véhiculés par la structure et l’organisation.

 

Si nous sommes convaincus qu’une culture d’organisation peut évoluer, nous le sommes tout autant sur l’impossibilité de construire une nouvelle culture sur l’illusion qu’une ancienne culture peut disparaitre.

Transformation

Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur

13 janvier 2020
expérience collaborateur nouveaux espaces de travail

Devant le nombre croissant d’espaces de co-working (dans le monde on comptait en 2017, 14 000 espaces de coworking), de tiers-lieux, mais aussi d’espaces transformés par les entreprises, on ne peut que constater une vraie mutation du monde du travail et de ses espaces mais également une volonté d’amélioration de l’expérience collaborateur. Et si un meilleur cadre de travail contribuait à une expérience collaborateur plus heureuse et plus performante ? Quels seraient les bureaux du futur adaptés aux nouveaux besoins de la génération Y/Z, pour qu’alors travail rime avec plaisir et performance ?

 

Des chiffres chocs pour une prise de conscience

Chiffres choc expérience collaborateur et nouveaux espaces de travail

L’expérience collaborateur au cœur : des espaces adaptés aux personnes et à leurs besoins

L’expérience collaborateur est un sujet qui nous est cher, chez Cinaps. Constamment nous explorons, nous imaginons de nouvelles manières de faire pour que le collaborateur vive des expériences d’apprentissage où la confiance, la créativité et l’enthousiasme sont les moteurs.

Mais nous sommes persuadés que le succès d’une expérience collaborateur réussie réside dans une approche plus globale. L’environnement de travail est une des composantes, mais il doit refléter et s’adapter à l’ADN de l’entreprise, aux rituels et aux besoins des collaborateurs.

La lecture de l’étude réalisée par la Fabrique Spinoza sur « Les nouveaux espaces de travail et l’expérience collaborateur » est en cela passionnante qu’elle porte un autre regard sur l’expérience collaborateur, celui du mieux-être au travail, à travers des espaces de travail innovants.

Parmi les nombreux facteurs permettant d’optimiser les espaces de travail, autrement dit de favoriser l’épanouissement du collaborateur et sa productivité, nous vous proposons ici quelques approches et réflexions inspirantes qui adaptent les espaces aux personnes et aux activités.

 

L’approche ABW : une conception d’espace centrée sur l’humain

Selon les activités à réaliser, le collaborateur va choisir son bureau du moment. C’est l’activité qui détermine majoritairement le lieu. Ainsi, elle fait justement ressentir aux usagers qu’ils ont toute leur place, au sein d’espaces inspirants et vivants, donc plus humains.

Les bénéfices : gain de place, diminution des coûts, plus de travail collaboratif, de nouvelles émulsions mais aussi plus de bien-être et une sensation de liberté dus au choix de sa place dans des espaces accueillants et inspirants.

L’Activity Based Working (ABW) repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler.

approche Activity based working

 

 Le concept du Living Office, allier plaisir et performance

Herman Miller, après avoir réalisé 2900 heures d’observation de travail et de collaboration, a répertorié 350 activités. Puis il les a répertoriées en 10 grandes catégories. 7 sont des activités collectives et 3 sont individuelles. Selon Herman Miller, dans un même lieu de travail, un collaborateur doit pouvoir passer d’une activité à l’autre.

10 grandes activités distinctes :

  • Bavarder sans gêner les autres.
  • Dialoguer en l’ayant planifier avec accessibilité.
  • Co-créer sur un temps cours avec différents services.
  • Diviser et conquérir afin de mener conjointement mais parallèlement un projet à bien.
  • Se rassembler en urgence sans réserver de salle.
  • Présenter des projets à ses collègues.
  • Briefer ou debriefer à la sortie de réunions, dans les couloirs.
  • Traiter et répondre à ses mails.
  • Créer seul.
  • Contempler, se régénérer et prendre le temps de respirer.

Ces 10 activités sont alors traduites en 10 espaces différents pour travailler et tendent à fédérer, et à favoriser l’efficacité et la créativité.

 

La génération Y/Z imagine les bureaux en 2030

Une étude réalisée par l’institut CSA et le cabinet d’études marketing UBTrends, a fait travailler des jeunes de la génération Y/Z pour imaginer les bureaux de 2030. Voyons quels sont leurs besoins et quels types d’espace ils proposent ?

15 types d’espaces ont émergé :

Pour « Co-construire », 3 types d’espaces :

  • L’espace projet : lieu de collaboration articulé autour de l’équipe projet.
  • Le Fab lab : lieu de prototypage d’idée et d’expérimentation.
  • Le Pitch theater : un lieu animé et théâtralisé où l’on vient confronter ses idées et ses projets.

Pour « gérer le quotidien en glanant un peu d’animation », 2 types d’espaces :

  • Les bureaux d’hôtes : des postes de travail attribués ou pas, où l’on lit ses mails, écrit un texte.
  • Les pop-ups desks : des lieux hors les murs, sélectionnés ou co-gérés par l’entreprise pour inviter, ponctuellement, à penser « out of the box ».

Pour « produire », 2 types d’espaces :

  • Un « tube de performance » : espace de travail intense, régi par les notions de rendement, de productivité, de rapidité (temps limité à 2h).
  • La « presqu’île » : espace déconnecté pour créer du contenu ou nourrir une réflexion poussée sur un thème pour un temps plus long.

Pour « nourrir ses connexions », 2 types d’espaces sont imaginés :

  • Le lounge accueil : un espace ouvert, pluri-activité, de porosité entre l’entreprise et l’extérieur.
  • L’agora : un espace dédié aux activités de networking, concrétisé par un network curator ou écosystème accélérateur.

Pour « switcher », 2 types d’espaces :

  • Le disrupteur : espace pour favoriser l’ouverture culturelle et imaginaire, composé de sources d’inspiration multiples.
  • Le cocon : cellule de déconnexion totale pour recharger ses batteries.

Pour « vibrer » au rythme de la communauté, 2 types d’espaces :

  • Le potager communautaire : espace de reconnexion à l’autre et au partage via l’intégration de la nature.
  • La flash mob party : espace réservé à la célébration d’un projet, d’une personne (anniversaire), d’un événement.

Pour se « rebooster », 2 types d’espaces :

  • La cour de récré : espace au centre de l’entreprise, pour se détendre, se défouler, faisant la part belle au jeu.
  • L’assoc’ : espace de connexion avec le monde associatif pour contribuer à un projet social.

 

La lecture de l’étude de la Fabrique Spinoza nous montre à quel point la configuration et l’aménagement des nouveaux espaces de travail n’est plus une simple question esthétique liée à la décoration d’intérieur. Au contraire l’espace de travail est un véritable outil de management et de stratégie, à deux conditions : qu’il n’y ait pas d’excès de la part de l’employeur, « l’organisation propose, le collaborateur dispose » et que l’environnement reflète la culture de l’entreprise et les manières de faire des collaborateurs.

Cet espace sera épanouissant et fonctionnel, s’il est pensé en termes d’équilibres, notamment entre l’individuel et le collectif, l’organisation et l’environnement.