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Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur

13 janvier 2020
expérience collaborateur nouveaux espaces de travail

Devant le nombre croissant d’espaces de co-working (dans le monde on comptait en 2017, 14 000 espaces de coworking), de tiers-lieux, mais aussi d’espaces transformés par les entreprises, on ne peut que constater une vraie mutation du monde du travail et de ses espaces mais également une volonté d’amélioration de l’expérience collaborateur. Et si un meilleur cadre de travail contribuait à une expérience collaborateur plus heureuse et plus performante ? Quels seraient les bureaux du futur adaptés aux nouveaux besoins de la génération Y/Z, pour qu’alors travail rime avec plaisir et performance ?

 

Des chiffres chocs pour une prise de conscience

Chiffres choc expérience collaborateur et nouveaux espaces de travail

L’expérience collaborateur au cœur : des espaces adaptés aux personnes et à leurs besoins

L’expérience collaborateur est un sujet qui nous est cher, chez Cinaps. Constamment nous explorons, nous imaginons de nouvelles manières de faire pour que le collaborateur vive des expériences d’apprentissage où la confiance, la créativité et l’enthousiasme sont les moteurs.

Mais nous sommes persuadés que le succès d’une expérience collaborateur réussie réside dans une approche plus globale. L’environnement de travail est une des composantes, mais il doit refléter et s’adapter à l’ADN de l’entreprise, aux rituels et aux besoins des collaborateurs.

La lecture de l’étude réalisée par la Fabrique Spinoza sur « Les nouveaux espaces de travail et l’expérience collaborateur » est en cela passionnante qu’elle porte un autre regard sur l’expérience collaborateur, celui du mieux-être au travail, à travers des espaces de travail innovants.

Parmi les nombreux facteurs permettant d’optimiser les espaces de travail, autrement dit de favoriser l’épanouissement du collaborateur et sa productivité, nous vous proposons ici quelques approches et réflexions inspirantes qui adaptent les espaces aux personnes et aux activités.

 

L’approche ABW : une conception d’espace centrée sur l’humain

Selon les activités à réaliser, le collaborateur va choisir son bureau du moment. C’est l’activité qui détermine majoritairement le lieu. Ainsi, elle fait justement ressentir aux usagers qu’ils ont toute leur place, au sein d’espaces inspirants et vivants, donc plus humains.

Les bénéfices : gain de place, diminution des coûts, plus de travail collaboratif, de nouvelles émulsions mais aussi plus de bien-être et une sensation de liberté dus au choix de sa place dans des espaces accueillants et inspirants.

L’Activity Based Working (ABW) repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler.

approche Activity based working

 

 Le concept du Living Office, allier plaisir et performance

Herman Miller, après avoir réalisé 2900 heures d’observation de travail et de collaboration, a répertorié 350 activités. Puis il les a répertoriées en 10 grandes catégories. 7 sont des activités collectives et 3 sont individuelles. Selon Herman Miller, dans un même lieu de travail, un collaborateur doit pouvoir passer d’une activité à l’autre.

10 grandes activités distinctes :

  • Bavarder sans gêner les autres.
  • Dialoguer en l’ayant planifier avec accessibilité.
  • Co-créer sur un temps cours avec différents services.
  • Diviser et conquérir afin de mener conjointement mais parallèlement un projet à bien.
  • Se rassembler en urgence sans réserver de salle.
  • Présenter des projets à ses collègues.
  • Briefer ou debriefer à la sortie de réunions, dans les couloirs.
  • Traiter et répondre à ses mails.
  • Créer seul.
  • Contempler, se régénérer et prendre le temps de respirer.

Ces 10 activités sont alors traduites en 10 espaces différents pour travailler et tendent à fédérer, et à favoriser l’efficacité et la créativité.

 

La génération Y/Z imagine les bureaux en 2030

Une étude réalisée par l’institut CSA et le cabinet d’études marketing UBTrends, a fait travailler des jeunes de la génération Y/Z pour imaginer les bureaux de 2030. Voyons quels sont leurs besoins et quels types d’espace ils proposent ?

15 types d’espaces ont émergé :

Pour « Co-construire », 3 types d’espaces :

  • L’espace projet : lieu de collaboration articulé autour de l’équipe projet.
  • Le Fab lab : lieu de prototypage d’idée et d’expérimentation.
  • Le Pitch theater : un lieu animé et théâtralisé où l’on vient confronter ses idées et ses projets.

Pour « gérer le quotidien en glanant un peu d’animation », 2 types d’espaces :

  • Les bureaux d’hôtes : des postes de travail attribués ou pas, où l’on lit ses mails, écrit un texte.
  • Les pop-ups desks : des lieux hors les murs, sélectionnés ou co-gérés par l’entreprise pour inviter, ponctuellement, à penser « out of the box ».

Pour « produire », 2 types d’espaces :

  • Un « tube de performance » : espace de travail intense, régi par les notions de rendement, de productivité, de rapidité (temps limité à 2h).
  • La « presqu’île » : espace déconnecté pour créer du contenu ou nourrir une réflexion poussée sur un thème pour un temps plus long.

Pour « nourrir ses connexions », 2 types d’espaces sont imaginés :

  • Le lounge accueil : un espace ouvert, pluri-activité, de porosité entre l’entreprise et l’extérieur.
  • L’agora : un espace dédié aux activités de networking, concrétisé par un network curator ou écosystème accélérateur.

Pour « switcher », 2 types d’espaces :

  • Le disrupteur : espace pour favoriser l’ouverture culturelle et imaginaire, composé de sources d’inspiration multiples.
  • Le cocon : cellule de déconnexion totale pour recharger ses batteries.

Pour « vibrer » au rythme de la communauté, 2 types d’espaces :

  • Le potager communautaire : espace de reconnexion à l’autre et au partage via l’intégration de la nature.
  • La flash mob party : espace réservé à la célébration d’un projet, d’une personne (anniversaire), d’un événement.

Pour se « rebooster », 2 types d’espaces :

  • La cour de récré : espace au centre de l’entreprise, pour se détendre, se défouler, faisant la part belle au jeu.
  • L’assoc’ : espace de connexion avec le monde associatif pour contribuer à un projet social.

 

La lecture de l’étude de la Fabrique Spinoza nous montre à quel point la configuration et l’aménagement des nouveaux espaces de travail n’est plus une simple question esthétique liée à la décoration d’intérieur. Au contraire l’espace de travail est un véritable outil de management et de stratégie, à deux conditions : qu’il n’y ait pas d’excès de la part de l’employeur, « l’organisation propose, le collaborateur dispose » et que l’environnement reflète la culture de l’entreprise et les manières de faire des collaborateurs.

Cet espace sera épanouissant et fonctionnel, s’il est pensé en termes d’équilibres, notamment entre l’individuel et le collectif, l’organisation et l’environnement.

 

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Changement ou transformation ? Quelles différences ?

11 décembre 2019
Changement ou transformation, quelles différences

Changement et transformation, quelles différences ? Pourquoi parler de transformation plutôt que de changement ? Effet de mode ? Discours marketing ? Faire du neuf avec du vieux ? Pas seulement mais il peut être tentant de le penser. La différence tient dans plusieurs facteurs qui nous engagent aujourd’hui à revisiter la manière dont les changements sont accompagnés. Une certitude : on ne conduit pas des changements comme on conduit des transformations.

La conduite du changement : passer du connu au connu

Dans nos conceptions traditionnelles, la conduite du changement consiste très souvent à faire passer une organisation d’un état actuel, que nous appellerons état A à un état souhaité que nous appellerons état B. L’état B est très souvent défini et connu.

Par exemple, lorsqu’une entreprise change son mode d’organisation en passant d’une organisation hiérarchique à une organisation matricielle. L’état B est connu, soit parce que le mode d’organisation a déjà fait ses preuves ailleurs soit parce que les conséquences du nouveau design organisationnel ont été anticipées par les porteurs du changement. Ces derniers, très souvent, s’inspirent d’expériences de changement menées dans d’autres structures.

D’ailleurs dans la conduite du changement, on commence toujours par décrire l’état d’arrivée. On sait donc, par avance quels seront les changements à opérer tant sur le plan de l’organisation du travail que sur celui des compétences ou des évolutions culturelles à mener.

Tout consultant accompagnant la conduite du changement sait que l’opération implique une réflexion sur les risques et les moyens de les lever. En d’autres termes, la conduite du changement « chasse les risques » et tente de les réduire au minimum. Ces risques (sous réserve de se doter d’une bonne méthode d’analyse des risques), sont généralement anticipables.

Dans la conduite du changement, les acteurs impliqués participent peu à la définition de l’état B qui est très souvent décidé et désigné par la direction générale, aidée par des consultants en organisation. Les managers et les équipes sont alors sollicités pour mettre en œuvre les changements après que ceux-ci aient été définis. Le modèle décrivant l’état B, l’état d’arrivée est considéré généralement comme pérenne et fiable.

En d’autres termes, dans la conduite du changement on passe d’un état de départ identifié, connu et stable à une autre état identifié, connu et réputé stable.

 

Conduire des transformations : passer du connu à l’inconnu

Conduire des transformations est une démarche très différente. On quitte un état stable et connu pour aller vers un état inconnu et par définition instable. L’état B n’est pas clairement défini dans la conduite des transformations parce que souvent il n’existe pas d’antécédent, ni de modèles de référence.

Nous pouvons prendre de nombreux exemples pour illustrer ce propos. Le plus intéressant étant la transformation digitale que toutes les entreprises appellent de leurs vœux.  Face à l’évolution rapide des technologies, qui peut dire aujourd’hui avec certitude ce qu’est une transformation digitale réussie ? Personne.  Les impacts de la transformation sont peu connus à l’avance et ils se découvrent généralement en avançant.

La transformation se construit de manière itérative par bonds successifs d’essais et d’erreurs dans un contexte où les vérités d’aujourd’hui sont les erreurs de demain. Il n’existe aucun modèle, aucune certitude stable, et tous les vieux préceptes du changement s’avèrent inefficaces. L’intuition y est plus sollicitée que la pensée rationnelle et logique.

De fait, l’analyse des risques, si elle reste une démarche souhaitable dans la conduite des transformations, se heurte à des risques difficilement prédictifs.

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« Expérience collaborateur », un nouveau « dossier » pour les RH ?

23 mai 2019

L’ expérience collaborateur, 2 mots en vogue dans la littérature, les conférences et baromètres divers et variés du monde des ressources humaines. Effet de mode, tendance de fond ou simple façon de mettre de nouveaux mots sur une réalité qui existe depuis bien longtemps ? Pourtant l’expérience collaborateur est plus que jamais au centre des enjeux sociétaux des organisations. Cette nouvelle expression traduit une nouvelle manière de tenir compte des hommes et des femmes qui la composent et pour la 1ère fois, de ce qu’ils ou elles  vivent en entreprise. Elle souligne aussi  une volonté de leur proposer une « offre » (à l’instar d’une offre client) à même de pérenniser la relation, de susciter l’engagement dans le temps. Alors, cette notion réinterroge-t-elle vraiment le lien entre entreprises et collaborateurs ?

 

« L’expérience collaborateur » : rien de nouveau sous le soleil ?

L’expérience collaborateur (née dans la foulée de la notion « d’expérience client ») désigne l’ensemble des émotions vécues par le collaborateur pendant son parcours dans l’entreprise. Elle n’est pas nouvelle en soi.  Elle met en lumière les fondements du fonctionnement humain sur le plan émotionnel tout en détrônant au passage la notion de « salarié » , signe d’une évolution du lien centré sur plus de réciprocité et d’égalité entre les différents acteurs de l’entreprise.

Haut lieu d’interactions et d’enjeux (pas que professionnel d’ailleurs), le travail a toujours été générateur d’émotions et les collaborateurs ont toujours ressenti des émotions –plus ou moins fortes, agréables et variées – au sein de leur entreprise. Pourtant, la formalisation du terme « expérience collaborateur » a ceci d’intéressant qu’elle traduit la place aujourd’hui plus assumée des émotions dans la vie au travail. Le vocabulaire émotionnel réussit à se faire une place dans les échanges professionnels. Le partage des ressentis pour construire des liens authentiques trouve sa légitimité.

Les avancées des travaux en psychologie et notamment en psychologie positive ont mis récemment en lumière le rôle majeur des émotions dans l’engagement, la créativité, le discernement et donc la performance en entreprise. L’intelligence émotionnelle a aujourd’hui valeur d’atout dans le recrutement, les parcours et la prise de responsabilités clés et notamment humaines.

 

Le manager et  l’organisation du travail au cœur du sujet

Compte tenu de l’enjeu, réfléchir et contribuer à l’amélioration de ce que vivent les collaborateurs dans l’entreprise revient à travailler « dans le dur » autrement dit à s’intéresser à ce qui compte le plus pour les collaborateurs, aux facteurs qui ont le plus d’impact sur les moments associés au travail :

  • le contenu et l’organisation du travail,
  • la qualité des liens et de la communication interpersonnelle,
  • la proximité et l’exemplarité du management,
  • la chasse aux irritants…

Et si les mesures « hors temps de travail » peuvent avoir leur charme (aménagement d’un espace de détente, offre de services type conciergerie…) elles s’avèrent – si elles cachent la forêt des sujets de fond – être non seulement inefficaces mais dramatiquement contre-productives.

 

L’air du temps et son lot d’expressions nouvelles invitent donc à revisiter et réinterroger les perceptions et les attentes respectives des différents acteurs. Et cette fois-ci, avec un autre prisme légèrement différent.
« L’expérience collaborateur » conduit « naturellement » aux valeurs, au sens et aux moteurs profonds des collaborateurs. Elle implique, pour être conçue positivement, de mettre en place un accompagnement tenant compte des aspirations individuelles, de développer un état d’esprit plus centré sur la coopération que le rapport de force, d’instiller la confiance plutôt que la peur, de développer et responsabiliser au lieu d’ordonner… Et pour se faire, de favoriser l’émergence de leaderships singuliers (et non plus normatifs) pour toucher au cœur des Hommes et donc des vrais enjeux…

 

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Loi « Avenir Professionnel », de nouvelles perspectives

9 avril 2019
Loi Avenir Professionnel perspectives

Depuis le 5 septembre 2018, la loi « Avenir Professionnel » qui tend à favoriser la liberté de choisir son avenir professionnel, a lancé la réforme de la formation et de l’apprentissage. Parmi ses nombreuses mesures, l’une d’elle a de quoi attirer particulièrement l’attention des entreprises en quête de financement de formations plus innovantes : la redéfinition de l’action de formation, qui évolue pour s’élargir.

 

1- Du plan de formation à une logique de compétence

Exit le « plan de formation » et bienvenue au « plan de développement des compétences », qui libère les entreprises de la contrainte de distinguer les actions d’adaptation, de développement des compétences ou de maintien dans l’emploi.

En s’inscrivant résolument dans une logique de compétence, on intègre dorénavant la notion d’objectif professionnel. Il peut s’agir d’accéder à de meilleures conditions de travail, ou encore de favoriser l’adaptation aux postes de travail ou la mobilité professionnelle, etc.

Mais surtout, ce nouveau cadre législatif offre davantage de souplesse en matière de construction de parcours pédagogiques et de modalités de formation, y compris à distance ou en situation de travail.

 

2- Des nouveautés qui encouragent l’innovation pédagogique

La notion même de conformité à un programme très établi disparaît. Ce ne sont donc plus les moyens pédagogiques ou les conditions de réalisation de la formation qui priment, mais l’atteinte d’objectifs en termes d’acquisition ou d’évolution des compétences. Autant de nouveautés qui encouragent l’innovation pédagogique et la construction de parcours personnalisés.

Le champ des possibles est désormais ouvert pour proposer aux entreprises des modalités adaptées à leurs besoins : formations en situation de travail, missions accompagnées, voyages d’études, mentorat, mentorat croisé, tutorat, pédagogies du détour, etc.

 

3- Une logique globale adaptée aux enjeux des entreprises

L’intégration de ce mix de modalités permet d’ajuster les actions de développement des compétences aux défis des entreprises, en fonction de :

  • La volumétrie de salariés à former,
  • L’impact et l’intensité recherchée de l’expérience apprenant,
  • Ou encore la vitesse nécessaire de déploiement des actions de développement des compétences.

Une souplesse qui sera particulièrement utile quand nous savons que 50 % des métiers sont amenés à changer dans les dix prochaines années. Sans compter les nouveaux métiers en émergence.

L’innovation pédagogique, comme toute innovation, est devenue plurielle, se construisant sous des formes de toutes natures. Elle permet d’élargir le champ des possibles, capter et expérimenter les idées, les co-développer, passer du stade artisanal de l’innovation à une forme plus structurée. 

 

Pas de doute, cette réforme de la formation professionnelle offre de belles opportunités qui nous incitent à innover pour les nouvelles générations et les métiers de demain, et à faire évoluer nos offres et nos pratiques de partenaires de formation.

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Culture Sprint : relever des défis de transformation culturelle

31 janvier 2019

Ça bouge au Lab !

En ce début d’année, les équipes du Cinaps Lab cogitent, confrontent, testent et au final vous proposent, un nouveau type d’accompagnement, la solution Culture Sprint. Un accompagnement sur 3 jours pour vous aider à relever un grand défi de transformation au sein de votre entreprise.

 

5 points pour comprendre la solution Culture Sprint

Grâce à cette infographie, vous saurez tout sur cette solution imaginée par le Cinaps Lab : quels défis permet-elle de relever ? Comment s’organisent ces 3 jours ? Quels sont les bénéfices pour votre entreprise et les participants ? En quoi notre proposition est-elle singulière ?…

 

Notre parti-pris : accompagner les transformations culturelles

Choisissez un réel défi, correspondant à votre problématique de transformation, et nous vous aidons à passer de l’idée à l’action. Nos animateurs sont des spécialistes de l’accompagnement des transformations culturelles en mode agile. Dans un esprit de saine coopétition, ils guident les équipes vers des solutions concrètes à tester dans votre entreprise.

Un véritable accélérateur de transformations !

 

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Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

 

Transformation

Marketing de la formation : comment donner envie ?

25 octobre 2018
marketing de la formation comment donner envie ?

Donner l’envie de se former, susciter une émotion, un déclencheur pour s’engager dans une formation… c’est l’art du branding, du marketing de la formation. Les outils à disposition sont une aide précieuse pour influer les comportements et engager les collaborateurs à apprendre. L’évolution de l’écosystème de la formation place le stagiaire en position de consommateur (logique d’achat de formation via le CPF). Le service de formation est donc plus que jamais au service d’un client pour lui donner l’envie de s’engager dans une formation qui répond à ses besoins. Alors voici nos conseils pour construire une offre innovante, cohérente et attractive.

 

Comment le concept de marketing de la formation crée-t-il de la valeur ?

comment le marketing de la formation crée de la valeur

  • Il questionne le besoin, anticipe les désirs, et développe une approche Customer Centric.
  • Il permet la co-création de valeurs.
  • Il favorise l’adhésion en interne.
  • Il valorise la formation pour en faire un véritable levier de changement pour l’entreprise.

 

 

Nos 7 conseils pour “marketer” une offre séduisante :

 

  • Créer du lien entre l’offre de formation et la stratégie de l’Entreprise. 

Le marketing doit pouvoir valoriser la création de valeur créée par la formation en rejoignant la stratégie d’une organisation et le développement des compétences des individus qui la composent. Quelle est sa valeur ? En quoi sert-elle l’individu ? Augmente-t-elle sa compétence, tout en restant dans une perspective collective ?

 

  • Connaître les besoins des apprenants, anticiper leurs désirs.

Pour marketer une offre centrée sur les besoins des collaborateurs, interrogez-vous sur leurs motivations, leurs freins, leurs contraintes, et leurs objectifs. Menez une réflexion à partir des attentes du client final, car désormais l’apprenant est à considérer comme un consommateur à part entière, qui veut être acteur de son parcours de formation. C’est grâce à cette analyse que vous élaborerez une offre de formation adéquate et impliquante.

 

  • Construire une expérience utilisateur (UX) engageante.

une offre engageante et un apprenant satisfaitIl s’agit de « designer » un parcours apprenant complet, innovant, et surtout qui incite l’utilisateur à continuer dans le processus d’apprentissage.

Veillez donc à l’expérience d’usage des produits ou services proposés, mais également, dans un contexte digital, à la façon de concevoir des outils digitaux (E-learning, blended-learning, social learning, mobile learning, MOOC, COOC, SPOC, serious games, vidéo interactive) : une navigation fluide, intuitive, simple, et des contenus à forte valeur-ajoutée. Car il suffit d’une mauvaise expérience sur la plateforme de formation, par exemple, pour que l’apprenant ait une opinion dégradée du mix global de la formation.
Donc attention au temps de chargement trop long, aux teasers qui ne donnent pas envie, à l’absence de vidéos, au contenu iconographique trop pauvre, à l’absence de storytelling, etc.

 

  • Travailler la forme, le « branding ».

Vous avez sans doute conçu la meilleure formation au monde, mais si vous n’avez travaillé ni sa visibilité ni sa lisibilité lors du lancement, le nombre de candidatures risque de rester faible. Donc le « branding » est primordial : il définit la personnalité et la mission d’une formation, donne une cohérence au tout.

Une attention particulière sera accordée au « naming » (intitulé des formations), tout comme à l’écriture d’un résumé accrocheur, affichant la valeur ajoutée.

L’identité visuelle propre à l’ensemble des supports de formation ainsi que le fil rouge vont aider les apprenants à rentrer dans un univers de manière plus créative, plus ludique. Grâce à ces repères, ils mémoriseront mieux le contenu pédagogique. Ainsi par exemple, pour une des formations développées par Cinaps, nous avons préféré l’intituler « Osez la communication positive » plutôt que « Formation à l’écoute active », moins engageant.

 

  • Pratiquer l’art du storytelling.

Une mise en récit est indispensable pour installer tout un univers de façon pérenne dans les mémoires. Il y a donc des thèmes récurrents qui vont être utilisés comme le voyage dans l’espace, choisi par Cinaps avec le fil rouge de l’expérience d’Apollo 13 pour former au management à distance.  Mais aussi la musique, l’art, la gastronomie… ils donnent de la couleur au récit. Mais avant cela, le récit est comme une maison qu’il va falloir construire. Car murement réfléchi, le storytelling va provoquer l’attention, puisqu’il offre une vision, un fil conducteur, un ordonnancement, et enfin de l’émotion.

Ainsi, un storytelling réussi (une scénarisation structurée associée à un langage original et différenciateur) va donner à l’apprenant les moyens de devenir un véritable acteur de la formation.

 

  • Pitcher la formation.

Pitcher est un art indispensable pour séduire et engager les apprenants. Votre plume devra être soignée et le style accrocheur, en travaillant notamment les énoncés, les objectifs, et les bénéfices de la formation pour votre client final.

Vous veillerez également à construire un plan de communication pour vendre la formation : quels sont les vecteurs les mieux adaptés pour diffuser l’offre ? Quels supports de communication concevoir pour les promouvoir (teaser, plaquette, e-mails…).

 

  • Gérer l’après formation.

Le principe est de faire de vos apprenants de véritables ambassadeurs de la formation. Pour cela, créez des communautés apprenantes, via un réseau social, un espace collaboratif, un lieu d’échanges virtuel qui permettra de poursuivre au-delà de la formation.
Satisfaits, nourris et impliqués, les collaborateurs formés n’ont pas fini de vanter les mérites des formations que vous leur proposez.
Enfin, utilisez la vidéo, pour faire témoigner les stagiaires et dévoiler les changements générés par votre dispositif. Parlez des réussites, raconter des histoires, faîtes rêver !
Dernier point, mettez en place des outils et des processus d’évaluation. De toute évidence, il faudra démontrer que la formation contribue à la performance de l’entreprise.

 

Le marketing devient aujourd’hui un enjeu essentiel de la transformation de la logique de formation.

Il ne s’agit plus d’initier des actions de formation mais bien de susciter l’envie pour que chaque individu trouve une réponse à ses envies et à ses besoins. Les apprenants sont aujourd’hui de vrais consommateurs, exigeants de surcroît. Pour répondre à leurs exigences, la formation doit savoir intégrer l’approche et les outils du marketing dans une vraie démarche d’enchantement et de relation aux nouveaux clients de la formation.

 

Transformation

Infographie : Big Bang de la formation professionnelle

12 septembre 2018
formation professionnelle nouveaux roles acteurs

La nouvelle loi sur la formation professionnelle entraîne des changements majeurs. Faisons le point sur les nouveaux rôles des acteurs : individu, Etat, Urssaf, opérateurs de compétences, branches et syndicats professionnels, entreprises, qui fait quoi ?

 

Big bang de la formation ouveaux roles des acteurs

Vous avez des questions, vous souhaitez en discuter. Contactez Christophe Rodet, responsable des projets de transformation auprès des organisations professionnelles,  christophe.rodet@cinaps.com

Transformation

Expérience collaborateur : comment tendre vers un « Wake up augmenté » ?

30 juin 2018

Plus besoin de le dire, le contexte sociétal s’est profondément transformé impactant le monde du travail et ses principaux acteurs. Les enjeux sont pourtant bien présents pour les entreprises : se distinguer concurrentiellement et être capable de naviguer dans un monde aussi complexe qu’incertain. Et si on s’intéressait enfin à l’expérience collaborateur ?

Chacun y va donc de sa petite analyse sur le sujet, lui-même issu d’une « expérience client centric » et c’est tant mieux car cela prouve enfin la nécessité de changer radicalement la façon d’appréhender et de concevoir le travail mais aussi d’organiser la contribution de chacun dans les organisations. Ouf, on a eu chaud ! On va dorénavant considérer le collaborateur comme un client interne.

 

L’expérience collaborateur, Kezako ? Petit rappel

Par expérience collaborateur on entend l’ensemble des activités, des expériences et des interactions d’un salarié à l’intérieur de son entreprise (il s’agit du vécu de son parcours).

Pour avoir les idées claires, faisons un petit tour d’horizon des nouvelles attentes des collaborateurs dans ce « nouveau monde » du travail, mais en se mettant dans la peau du principal intéressé.

 

Pour vivre une expérience, moi collaborateur, j’ai besoin de…

moi collaborateur, j'ai besoin de

 

  1. Utiliser assez régulièrement les outils digitaux (ordinateur, smartphone….) et être immergé quotidiennement dans ce nouveau monde virtuel. Je suis donc naturellement assez au fait des évolutions dans ce domaine et j’attends de pouvoir travailler avec des moyens digitaux cohérents.
  2. Évoluer personnellement dans un monde où la simplification et la gratuité font référence. Si toi entreprise tu me demandes de faire un effort, attends-toi à devoir donner du sens et à valoriser ce que je sais et ainsi y trouver un retour sur investissement tangible et mesurable.
  3. Être informé (médias), m’exprimer davantage (réseaux sociaux) et évoluer dans un monde où la précarité, le changement et le manque de prévisibilité modifient de manière assez importante mon regard sur l’économie, mes relations avec les institutions et le monde du travail, ainsi que les valeurs sociétales. Tout cela peut avoir tendance à me plonger dans une posture de « défiance » face à ce nouvel environnement. Si toi entreprise tu veux que je sois impliqué, il va falloir que tu crées les conditions de ma confiance, de ma collaboration et elle ne sera pas forcément spontanée ou contractuelle.
  4. Pouvoir vivre des moments et des expériences qui sortent de l’ordinaire et qui suscitent des émotions. Si toi entreprise tu me proposes de la routine, des procédures, des injonctions ou encore des règles, ne t’attends pas à ce que je sois véritablement engagé ou même ambassadeur de ta cause ou de ta marque.
  5. Appartenir, échanger, partager et co-construire avec mes collaborateurs et si toi entreprise tu me mets constamment en concurrence avec mes collègues ou sous la pression pour des résultats rapides, attends-toi à des réponses, des attitudes et une posture décalée voire inadaptée aux réels besoins de l’organisation mais aussi et surtout…. aux besoins des clients.

 

Nous l’aurons compris, il ne suffit pas d’aménager ou de rénover des locaux, de mettre des baby foots ou encore des fauteuils de massage à disposition de tous les collaborateurs (conditions matérielles et donc facteurs de motivation extrinsèques) pour satisfaire les collaborateurs !

 

Mais où commence l’expérience collaborateur ? Et comment l’augmenter ?

Essayons de démarrer par une question assez simple mais de mon point de vue essentielle :

Qu’est-ce qui pourrait déjà me donner envie moi collaborateur, de me lever le matin et
de m’investir dans l’organisation ?

On peut alors humoristiquement parler de « Wake up » collaborateur augmenté et des enjeux associés car l’expérience commence là, dans la projection que je fais de mon emploi du temps, de mon employabilité et ce au quotidien.

Hors, restons encore et toujours dans les chaussures de notre collaborateur et essayons de considérer la nouvelle expérience comme celle d’un « client consommateur interne ».

Moi, collaborateur client interne, j’attends et suis stimulé par mon entreprise parce que mon employeur et la marque que je représente me font une…. PROMESSE.

 

Mais quelle promesse ?

  1. Celle d’un projet motivant pour l’entreprise, qui va me donner la vision et la projection d’un avenir prometteur, stimulant et riche aussi bien professionnellement que personnellement.
  2. Celle d’un environnement de travail facilitant, responsabilisant et favorisant la créativité, le partage, les échanges, l’innovation et le droit à l’erreur. Rien que ça !
  3. Celle de trouver chaque jour et à chaque instant l’inspiration parce que les messages, les signaux et les repères que m’envoie mon entreprise et l’encadrement sont alignés puis partagés avec mes besoins, mes attentes et mes valeurs.
  4. Celle d’une organisation agile, adaptable, focalisée sur l’autonomie, les modes de fonctionnement et de management collaboratifs.
  5. Celle d’une organisation où l’équité et le management de la performance s’organisent autour des résultats attendus et supplantent voire suppriment l’égalitarisme et les logiques de pouvoir ou de moyens cloisonnantes et enfermantes.
  6. Celle de me sentir utile, important et reconnu pour mon investissement et mes compétences.
  7. Celle d’utiliser des outils et des moyens technologiques en phase avec ceux de mes interlocuteurs.
  8. Celle de savoir à tout moment quelles sont mes forces et mes marges de progrès pour évoluer et grandir dans mon métier.

 

En bref une expérience collaborateur passionnée et passionnante permettant :

  1. la création de valeur et la rentabilité auprès des clients et des utilisateurs.
  2. l’engagement au travail.
  3. le bien-être.
  4. la mobilité désirée.
  5. la flexibilité.
  6. l’adaptabilité.

 

Notre expertise en accompagnement de la relation client et de la relation collaborateur au sein de Cinaps, nous amène à penser que pour tendre vers un « Wake up collaborateur augmenté » :

  1. Les entreprises doivent faire preuve avant tout d’agilité et de coopération. Celles qui sont les plus performantes et compétitives ne sont plus forcément les entreprises avec le plus de moyens ou le plus de notoriété.
  2. Les entreprises doivent faire vivre de belles expériences à leurs collaborateurs, génératrices d’engagement et de notoriété (marque employeur). L’expérience collaborateur « augmentée » ne consiste pas à dire à vos équipes à quel point l’entreprise dans laquelle ils travaillent est incroyable. Mais plutôt à créer les conditions qui  vont faire de vos collaborateurs de véritables ambassadeurs (ils le feront naturellement pour vous).

 

Alors si vous souhaitez développer une approche « collaborateur centric », contactez-nous !

Transformation

New deal de la formation à l’horizon 2020

25 avril 2018
réforme formation ce qui change et les enjeux

Avec le printemps, une nouvelle loi portée par Murielle Pénicaud annonce un big-bang pour répondre aux exigences d’efficience de l’appareil de formation Français. La logique de formation évolue et impacte le positionnement et le fonctionnement des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation. Nouvelle donne/new deal qui questionne sur l’évolution des rôles, des compétences et de la posture de chaque acteur impacté.

Murielle Pénicaud « Une bataille mondiale de la compétence est engagée ».

 

Le new-deal de la logique de formation

Ce nouveau projet de loi réaffirme un principe déjà présent dans la loi de 2014 en renforçant le pouvoir et l’initiative des individus sur leurs droits à la formation. Au travers de 3 mesures phares, le gouvernement souhaite renforcer le pouvoir d’agir, l’équité et la visibilité sur les formations accessibles à chaque personne dans son parcours professionnel.

  • Renforcer le pouvoir d’agir des personnes sur la formation : il ne s’agit pas d’une révolution mais bien d’une nouvelle évolution dans le renforcement du pouvoir de chacun pour accéder à la formation. Le gouvernement souhaite faciliter le déclenchement du compte personnel de formation (CPF) par les salariés qui reste un outil phare trop peu utilisé depuis 2014. L’association du CIF et du CPF devrait ainsi rendre l’outil de formation individuel plus clair et plus simple pour tous.

 

  • Monétiser le compte personnel de formation(CPF). En passant des heures aux euros, le CPF offrira plus de lisibilité sur les formations auxquelles chaque personne peut prétendre. Il devra également faciliter le montage du projet de formation en rendant plus concret le pouvoir d’achat de formation des salariés.
    L’ambition du ministère du travail est également de rééquilibrer l’accès à la formation. En effet, les heures du CPF étaient proportionnelles aux coût salariaux et donc plus favorables aux cadres, déjà principaux bénéficiaires des fonds de formation. La monétisation et le montant différent accordé aux bas niveaux de qualification (800 euros par an avec un plafond à 8000 euros, contre 500 euros pour les autres avec un plafond à 5000 euros) rééquilibrent l’effort de formation vers les personnes les plus touchées par les mutations du travail et le besoin d’évolution des compétences.

RISQUES – Cette évolution constitue un point important pour l’accessibilité à tous de ce compte formation. Cela ouvre néanmoins un nouveau risque lié à une consommation opportuniste de formation non centrée sur le besoin réel. En effet, on risque ainsi de transformer la logique de demande en une logique d’offre opportuniste : « dites-moi combien vous avez sur votre CFP, je vous donnerai de la formation pour ce prix » …

 

  • Le nouveau « tripadvisor » de la formation : enfin la facilitation de l’accès aux formations devrait passer par une simplification et une lisibilité de l’outil de gestion et de formation individuel. Le gouvernement propose ainsi la création d’un site offrant une meilleure visibilité et un accès aux rankings et commentaires sur l’offre de formation. Cette idée séduisante permet d’ouvrir la voie à un choix plus éclairé de chacun sur ses possibilités de formation.

RISQUES – Pour autant, avoir un accès facilité à l’offre et à l’évaluation des formations ne répond pas à la question de l’orientation et de l’accompagnement des choix de formation. L’utilisation du Conseil en évolution professionnelle reste encore trop confidentiel. Si le salarié se retrouve seul face à un choix de formation ne répondant pas vraiment à un projet professionnel réfléchi, il risque de ne pas aller au bout de la démarche. L’acte de formation nécessite malgré tout des efforts pour les salariés : échange avec leur employeur, disponibilité hors du temps de travail, etc.

 

Le new-deal de la gouvernance : qui gère quoi ?

Est-ce la fin de la Gestion paritaire de la formation ?

Si l’Etat fait le choix de se réinvestir dans la gestion globale de la formation, il s’agit là aussi d’une nouvelle donne plus qu’une révolution. La collecte via l’Urssaf, si elle constitue un virage, pose plutôt la question de la place et du rôle des différents acteurs dans la gouvernance de la formation. La nouvelle loi semble redistribuer les cartes.

En effet, au-delà de la reprise en main par l’Etat du financement de la formation, l’annonce de Murielle Pénicaud pose la question du new deal des acteurs à la tête de la formation en France. Si les Opca perdent le rôle de banquiers de la formation, la nouvelle répartition leur donne un nouveau rôle dans le pilotage et la coordination de la formation auprès des Centres de Formation des Apprentis (CFA). Ils jouent également un rôle essentiel dans le conseil en « compétences » auprès des entreprises.

RISQUES – La gouvernance des CFA échappe donc aux régions au profit d’une nouvelle instance nationale « France compétences ». Cette nouvelle donne peut faciliter la mise en place d’une politique volontariste de la formation, qui vise à fixer des objectifs et à tenir des engagements nationaux sur le développement des qualifications. Cependant, elle ouvre aussi un nouveau risque de centralisation technocratique et de prise de décisions, loin du terrain et de la réalité des branches professionnelles.

 

Le new deal des positionnements : vers une redistribution des cartes

  • Le virage des Organismes paritaires collecteurs vers leur nouveau rôle d’« Opérateurs de compétences » constitue une nouvelle évolution pour les opérateurs interprofessionnels et les branches de la formation. Cette dérèglementation de la relation Entreprises-collecteurs rend nécessaire le changement de posture des conseillers. La relation de service et le conseil aux entreprises deviennent de vrais enjeux de transformation des opérateurs compétences. Le rôle de conseil en compétences les met directement en concurrence avec des acteurs privés et des organisations consulaires. Ce virage va nécessiter d’accompagner le changement culturel et de posture pour guider ces opérateurs de compétences sur le chemin de la relation clients, faisant d’eux les « partners » des entreprises.

 

  • Les TPE et les PME qui bénéficieront d’un transfert d’une partie des fonds afin de renforcer leur effort de formation (mutualisation asymétrique), resteront rattachés aux Opca de branches. Ces dernières auront ainsi un rôle renforcé d’intermédiation pour optimiser les dépenses de formation auprès des organismes de formation. Les Grandes Entreprises libérées des obligations de rattachement ou de recours à des organismes de branches vont s’ouvrir au jeu de la concurrence des opérateurs « compétences » et des formations privées.

 

  • Les organisations et syndicats professionnels de branches pourront avoir un nouveau rôle à jouer dans l’apprentissage d’après la révolution copernicienne annoncée par le gouvernement. Ainsi les fédérations et syndicats professionnels pourraient intervenir dans la construction et l’orientation des formations initiales pour qu’elles correspondent mieux aux besoins des entreprises. Si cette orientation se confirmait, elle constituerait une nouvelle opportunité pour les branches : proposer des référentiels et des contenus formatifs adaptés aux enjeux des entreprises. L’annonce d’une facilitation de l’ouverture de nouvelles formations avec un moindre contrôle des régions et de l’éducation nationale pourrait constituer de nouvelles opportunités pour les opérateurs de formation privés.

 

Le new deal de la culture du service : une transformation en profondeur

Ces nouvelles évolutions annoncées dans la gestion de la formation induisent de profonds changements culturels : changement de posture, déplacement de représentation, nouvelle offre de service, nouvelle vision orientée client.

Avec le renforcement et la financiarisation du CPF, la gestion de la formation centrée sur la personne et non plus sur l’Entreprise induit une évolution dans la posture même des organismes qui gèrent et proposent des formations.
On passe d’un marché de BtoB des organismes de formation vers les entreprises, à un marché de BtoC qui devra trouver de nouveaux intermédiaires. Comment accompagner ce changement de posture ? Quels seront les acteurs susceptibles d’accompagner les individus dans la recherche d’une formation adaptée à de réels besoins de qualification ?

Enfin, le changement culturel devient un nouvel enjeu pour tous les acteurs de la formation. Chaque acteur doit aujourd’hui réaliser un nouveau virage dans la relation de service et accompagner ses salariés dans un changement de posture. Il s’agit de démontrer sa valeur-ajoutée dans un environnement volatile et incertain. En effet, qu’il s’agisse des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation, chacun voit son cadre de service modifié par cette nouvelle donne.

 

Quels sont les enjeux prioritaires de ces transformations ?

  • Des enjeux d’écoute et d’interprétation des besoins pour les syndicats de branches : ils vont devoir préparer leurs conseillers à développer l’écoute et le diagnostic des besoins de qualification des entreprises pour proposer des orientations de formation initiales les plus pertinentes possibles.
  • Des enjeux forts d’évolution de posture pour les Opca : ils devront engager une nouvelle relation de service avec les entreprises pour devenir le partenaire privilégié du développement des organisations et de leurs compétences.
  • Des enjeux d’agilité pour les opérateurs de formation : ils vont devoir faire évoluer leur relation de service pour pouvoir passer d’une relation d’accompagnement du responsable formation vers la relation à l’individu, pour l’aider à piloter son développement professionnel.

 

Un «plan Marshall de la formation» ou comment accompagner les acteurs dans ces évolutions ?

Faire vivre cette nouvelle expérience client pose également la question de l’accompagnement des salariés des différentes organisations actrices de la formation professionnelle. Au-delà des évolutions de compétences déjà engagées, il s’agit de bien accompagner les collaborateurs pour que le service proposé corresponde le plus possible aux besoins des hommes et des entreprises.

Le gouvernement a annoncé que tous ces changements se mettraient en place de manière progressive sur les 3 prochaines années. Préparer le chemin ne nécessite-t-il pas de prévoir un vrai « plan Marshall de la formation » pour ces organismes, acteurs de la formation ? Autrement dit, de développer une vraie dynamique d’accompagnement culturel et fonctionnel des salariés et du management. N’est-ce pas l’enjeu numéro 1 pour mettre l’Organisation et les équipes en adéquation avec leur environnement ?