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Comment coopérer efficacement à distance ? Nos 10 conseils

22 avril 2022
Coopérer efficacement à distance

Même si aujourd’hui beaucoup de collaborateurs reviennent au bureau, le télétravail perdure. La conséquence, une organisation des équipes en mode hybride, avec notamment des personnes en full distanciel, et d’autres qui font le choix d’un mixte entre travail sur site, espace de coworking et home office. Dans ces conditions, qui sont aujourd’hui la nouvelle normalité, le manager doit s’adapter, voici quelques conseils pour favoriser la cohésion et coopérer efficacement à distance au sein de votre équipe.

Pourquoi la coopération est-elle plus difficile à distance ?

La distance a plusieurs effets sur les relations de travail, effets qui peuvent devenir critiques si les managers ne font rien pour les atténuer.

1- La perte de sens, de la vision, de la stratégie et des objectifs. A distance les personnes perdent souvent de vue ces éléments du fait de l’isolement et de la raréfaction des contacts avec leur manager.

2- L’isolement et la perte de la relation avec les autres. La distance peut générer une baisse des interactions et conduire des collaborateurs plutôt introvertis à une perte de sociabilisation génératrice de risques psychosociaux.

3- Les distorsions dans la communication. A distance il est plus difficile de communiquer à travers les outils digitaux qui «tuent» un peu la spontanéité et ne permettent pas toujours de visualiser les manifestations non verbales.

4- Les difficultés à réaliser certaines actions courantes avec les outils digitaux. Faire un brain-storming à distance, c’est possible, notamment grâce à des outils d’interactivité comme Klaxoon ou Beekast, encore faut-il que tout le monde soit équipé et sache l’utiliser.

5- Le management à l’aveugle. A distance le manager ne peut pas tout voir ni tout contrôler. Il peut perdre l’équilibre dans la relation en étant soit trop dans le contrôle, soit trop dans le laisser faire.

En 2019, Steelcase a interrogé plus de 3 000 dirigeants, managers et collaborateurs issus d’entreprises de diverses tailles en Australie, en France, en Allemagne, au Japon, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Entre autres résultats, l’étude met en évidence que le travail en coopération est unanimement considéré comme primordial (d’après 97 % des répondants), notamment pour produire des idées innovantes (93 %). L’étude révèle que pour que la coopération fonctionne, les membres de l’équipe doivent être fédérés autour d’un objectif commun (à 60%). Voici quelques conseils avant de passer à l’action.

10 conseils pour aider les managers à coopérer efficacement à distance  

Conseil n°1 : se connecter régulièrement en équipe

Régulièrement ne veut pas dire fréquemment. C’est instaurer des rituels de rencontre en équipe dans lesquels on se parle :

  1. Des activités et du business
  2. Mais aussi du vécu émotionnel du travail à distance « comment chacun d’entre nous le vit ? »
  3. Et surtout des apprentissages : à savoir « ce que l’on fait bien, ce que l’on pourrait faire mieux dans le travail à distance ».

Jetez un oeil sur notre dernier E-Book. On aborde notamment la posture du manager facilitateur, vous savez ce super-héros, capable de stimuler la collaboration et susciter l’envie de faire ensemble !

Conseil n°2 : redire en permanence le sens, la vision, la stratégie, les objectifs et les priorités

Vous passerez peut-être pour un radoteur mais vous éviterez bien des dérives !

Conseil n° 3 : jouer de la subsidiarité et faire confiance

Soyez très clair sur les objectifs et laissez vos collaborateurs décider de la meilleure manière de les atteindre. Vous renforcerez ainsi le sentiment de confiance et vous responsabiliserez vos collaborateurs. En d’autres termes, évitez le micro-management, donnez régulièrement du feedback constructif et positionnez-vous comme un coach aidant.

Conseil n°4 : susciter des initiatives de coopération

Plutôt que de demander seulement à Xavier de travailler sur le dossier Dupont, demandez-lui de travailler en binôme avec Hervé. Vos collaborateurs apprendront à travailler ensemble. Lancez des projets collectifs en allant chercher les « moins coopérants » (les électrons libres).

Conseil n°5 : instaurer des rituels conviviaux et informels

Ce qui manque le plus à distance c’est la relation informelle. Favorisez des moments d’échanges extraprofessionnels (pauses café virtuelles), des afterworks virtuels (avec interdiction de parler boulot) ou professionnels comme les Quickwins (réunion flash au cours de laquelle chacun évoque son succès de la semaine ou du mois).

Conseil n°6 : prendre régulièrement la température pour lutter contre l’isolement

Soyez à l’initiative des contacts avec vos collaborateurs que ce soit au niveau individuel ou collectif. Un appel juste pour savoir comment va votre collaborateur et comment il vit la distance ou le télétravail. Repérez les signaux faibles de mal-être et proposez une aide en cas de besoin. Utilisez les mood boards ou les hapiness doors sur lesquels chacun indique son humeur chaque jour de la semaine.

Conseil n°7 : simplifier les process

Les personnes saturent de la « zoomification » des relations de travail. Réduisez au strict nécessaire les réunions de travail. Utilisez des méthodes agiles pour les animer plus efficacement : Kanban, Lean Coffe…

Conseil n°8 : utiliser les méthodes d’intelligence collective

Elles favorisent la coopération et permettent d’améliorer les capacités à travailler ensemble. Elles peuvent être utilisées à distance. Brain storming, Worldcafé, Forum ouvert, Design Thinking… Organisez des formations sur les outils digitaux : ZOOM, TEAMS, KLAXOON, BEEKAST par exemple… C’est indispensable, l’usage de ces outils est un incontournable aujourd’hui. Ne laissez pas les personnes « patauger » dans le digital.

Conseil n° 9 : favoriser la co-responsabilité

Lors des réunions d’équipe chacun évoque généralement ses activités et en fait un bilan. Utilisez les 4 questions magiques pour susciter la coopération et la co-responsabilité (nous sommes tous responsables du succès de chacun).

  1. Où en es-tu ? / Qu’as-tu fait ?
  2. Quels sont les freins/difficultés ?
  3. Que pouvons-nous faire pour t’aider (nous l’équipe)
  4. Que fais-tu demain ? / Quel est ton plan d’action ?

Conseil n° 10 : co-construire un cadre et des règles de travail à distance avec son équipe

Enfin dernier conseil mais de loin le plus important, c’est définir ensemble la meilleure manière de coopérer à distance. Vous pouvez les élaborer à partir des 9 conseils précédents. Ce cadre devra régulièrement être adapté aux évolutions de votre environnement et des conditions de travail. Il doit donc être souple.

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Performance : pourquoi la sécurité psychologique est clef ?

8 avril 2022
sécurité psychologique, la clef d'une équipe performante

Une des priorités du manager-leader est d’aider ses collaborateurs à obtenir et à maintenir la performance et l’engagement. Sur ce sujet, Google a mené le projet Aristote, une étude sur 2 ans, avec 200 interviews, 180 équipes observées et 250 facteurs étudiés. L’objectif, mettre en avant ce qui distingue les équipes à la performance élevée. Dans les facteurs retenus et avant tous les autres, cette étude a démontré que le premier critère pour obtenir des équipes hautement performantes et engagées était la sécurité psychologique.

Mais qu’est-ce que la sécurité psychologique dans une équipe ?

Selon Amy Edmondson, spécialiste de la question, « la sécurité psychologique est la croyance que personne ne sera puni ou humilié pour avoir partagé librement des idées, des questions, des préoccupations ou des erreurs. » Toujours selon elle, les équipes évoluant dans un cadre de sécurité psychologique sont « caractérisées par de la confiance interpersonnelle, un respect mutuel… où les membres se sentent confortables de rester eux-mêmes. »

La sécurité psychologique existe donc lorsque les gens pensent que leur lieu de travail est un environnement où ils peuvent s’exprimer, proposer des idées et poser des questions sans craindre d’être punis ou gênés.

Les membres des équipes avec une sécurité psychologique forte craignent moins les conséquences qui peuvent advenir après avoir pris des risques. Ils osent partager leur opinion même différente, avouer une erreur, ou bien poser des questions candides. Ainsi ils sont plus à même d’exprimer ouvertement des avis différents de leur hiérarchie ou de leurs collègues. De nombreuses études ont d’ailleurs démontré que les équipes où il régnait cette forme d’expression libre sont non seulement plus performantes et plus engagées mais aussi beaucoup plus innovantes.

En effet, la recherche en neurosciences montre que la peur consomme énormément de ressources physiologiques et que cette émotion nuit à la pensée analytique, à la perspicacité créative et à la résolution de problèmes.

Comment mesurer cette sécurité psychologique au sein d’une équipe ?

Un nombre important de questionnaires et de sondages existe pour mesurer la sécurité psychologique au sein d’une organisation avec des questions comme :

  • Si vous commettez une erreur dans cette équipe, est-elle souvent retenue contre vous ?
  • Les membres de cette équipe sont-ils capables de soulever des problèmes et des questions difficiles ?
  • Les membres de cette équipe rejettent-ils parfois les autres parce qu’ils sont différents ?
  • Est-il est prudent de prendre un risque sur cette équipe ?
  • Est-il difficile de demander de l’aide aux autres membres de cette équipe ?
  • En travaillant avec les membres de cette équipe, vos compétences et vos talents sont-ils valorisés et utilisés ?

Comment développer cette sécurité psychologique dans les équipes ?

Pour nous éclairer, Timothy R. CLARK va plus loin dans son ouvrage « The 4 stages of psychological safety », et nous donne 4 niveaux de la sécurité psychologique :

  • La sécurité de l’Inclusion
  • La sécurité d’Apprendre
  • La sécurité de Contribuer
  • La sécurité à Challenger

Pour lui, la sécurité psychologique est donc une condition permettant de se sentir inclus, en sécurité pour apprendre, en sécurité pour contribuer et en sécurité pour challenger le statu quo ; le tout sans peur des représailles, sans peur d’être marginalisé ou puni d’une quelconque façon.

Le premier niveau de la sécurité psychologique est la sécurité d’inclusion ou d’appartenance informelle dans l’équipe, c’est-à-dire que les membres du collectif vous acceptent et vous intègrent pleinement. Vous sentez faire partie entièrement de l’équipe.
Elle satisfait le besoin humain fondamental de se connecter et d’appartenir. A ce niveau, vous vous sentez en sécurité d’être vous-même et vous êtes accepté pour qui vous êtes.

La sécurité d’apprendre indique que vous vous sentez libre dans la découverte des process, de poser des questions, d’expérimenter et même de commettre des erreurs. La sécurité d’apprentissage satisfait le besoin d’apprendre et de grandir. À ce stade, vous vous sentez en sécurité pour échanger et apprendre en posant des questions, en donnant et en recevant des commentaires, en expérimentant et même en commettant des erreurs.

La sécurité de contribution est une invitation et une attente à réaliser votre travail dans le rôle qui vous est assigné dans des limites appropriées tout en supposant que vous pourrez l’effectuer avec compétences. La sécurité de contribution répond à la nécessité de faire une différence avec les autres. Vous vous sentez en sécurité pour utiliser vos compétences et vos capacités pour apporter une contribution significative.

Le dernier niveau concerne le droit de challenger le statu quo sans craindre de représailles, sanctions ou risque de nuire à sa réputation. La sécurité de challenger satisfait à la nécessité d’améliorer les choses, vous vous sentez en sécurité de prendre la parole et de remettre en question le statu quo lorsque vous pensez qu’il y a une opportunité de changer ou de vous améliorer.

Nos 8 conseils pour bâtir une culture de la sécurité psychologique dans votre équipe

  1. Faites de cette sécurité psychologique une véritable priorité. Chacun doit être à même de dire s’il se sent en sécurité surtout pour les personnes les plus réservées qui n’osent souvent pas !
  2. Développez une meilleure connaissance de vous-même et de l’équipe. En faisant réaliser des profils de personnalité comme le DISC, la Process Com ou le MBTI, de façon individuelle et collective, vous participez ainsi à une meilleure connaissance du fonctionnement de chacun et de l’équipe.
  3. Encouragez vos équipiers à utiliser un langage positif pour inspirer des conversations franches, authentiques, par exemple en bannissant les expressions utilisant la négation…
  4. Définissez des espaces délibératifs où les règles du jeu sont clairement comprises et admises, où chacun peut s’exprimer avec authenticité.
    * Lire aussi : “Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur”
  5. Créez un environnement où l’expression des idées est la bienvenue. Valorisez le courage de dire des choses même décalées ou en contradiction avec la pensée collective.
  6. Mettez en place de multiples façons de partager les idées notamment en asynchrone en dehors des temps de réunion par le biais d’outils de collaboration en ligne comme Klaxoon, Microsoft Teams ou Slack.
  7. Sollicitez activement des questions. Au moment où votre équipe va prendre une décision, faites une courte pause pour ensuite poser quelques questions et avoir des points de vue différents. Le cerveau a besoin de temps pour élaborer sa pensée et certains ont besoin de plus temps pour s’exprimer et murir leur pensée.
  8. Et enfin encouragez à apprendre de l’échec et des erreurs et partagez les leçons acquises de ces erreurs. On pourra à ce sujet lire l’excellent livre de Charles Pépin « Les vertus de l’échec ».

A vous de jouer !

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L’Equipe Cinaps

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Les 4 accords toltèques :
la sagesse antique au service du management

22 mars 2022
Les 4 accords toltèques : la sagesse antique au service du management

Depuis sa parution en 1997, les « 4 accords toltèques » de Don Miguel Ruiz se classent chaque année parmi les meilleures ventes en matière de développement personnel. Ces principes de vie hérités des toltèques (un ancien peuple amérindien) peuvent sembler évidents et pourtant, à une époque où les recruteurs s’attachent de plus en plus aux « soft skills », ils trouvent un écho particulier en entreprise.

Leur dimension grand public ne les rend pas moins pertinents dans l’univers professionnel de par leur universalité et leur sagesse. Voyons tout de suite de quelle façon ils peuvent résonner avec le management.

Premier Accord : “Que ta parole soit toujours impeccable”

« Au commencement était le Verbe » : dans son ouvrage, Don Miguel Ruiz reprend ce passage de la Bible et insiste sur le pouvoir créateur des mots. Le premier accord nous invite à être conscient de ce pouvoir et à être vigilant à la façon de l’utiliser. Une parole impeccable c’est :

  • dire ce que l’on pense vraiment.
  • ne pas mentir ni médire.
  • ne pas colporter de ragot.
  • ne pas manipuler ou chercher à nuire par les mots.

Il peut être difficile à appliquer au quotidien dans des environnements compétitifs où chacun cherche à tirer son épingle du jeu. Comme il est tentant, à la machine à café, d’échanger sur les derniers potins ou de commenter le travail d’un collègue en des termes peu élogieux. Pourtant, une parole impeccable témoigne d’une posture de leader honnête et intègre. Elle se traduit par la capacité à se montrer assertif (dire ce que l’on pense en préservant la relation), bienveillant dans ses paroles, à donner du feedback positif et à faire preuve de discernement. Par cette exemplarité, le manager s’assure la confiance et l’adhésion de son équipe.

Formation Cinaps sur la communication positive et l'assertivité

Second Accord : “Quoi qu’il arrive, n’en fais pas une affaire personnelle”

L’un des principes de base de la pensée des toltèques c’est que chacun voit le monde, les événements, les personnes qui l’entourent d’une façon qui lui est propre. Autrement dit : nous créons notre propre réalité. Tout ce qui nous nourrit depuis notre naissance (nos repères culturels, relationnels, familiaux, religieux, sociaux ) construit notre vision du monde. Ainsi, ce que chaque individu pense, exprime et fait correspond à sa vision singulière. Y compris ce qu’il pense et dit de moi.

Se détacher du regard de l’autre c’est cesser d’exister selon une image qui n’existe que dans son esprit. Tous ses jugements, négatifs ou positifs, influencent notre perception de nous-même. Ils sont donc source de souffrances car nous les acceptons comme des vérités qui blessent notre ego.

Cesser de prendre les choses personnellement c’est apprendre à séparer notre fonction de notre identité. En tant que manager, on peut se sentir attaqué, blessé dans notre orgueil par les mécontentements exprimés par notre équipe ou les remarques de nos supérieurs.

Si un collaborateur vous dit « Il n’y a pas une bonne communication dans l’équipe, on perd un temps fou à chercher de l’info parce que rien ne circule », n’êtes-vous pas tenté de le prendre pour vous et d’y voir une attaque sur votre façon de manager l’équipe ? En appliquant le second accord toltèque, vous ne vous sentez pas « piqué au vif » par ce type de remarque, mais vous pouvez la prendre pour ce qu’elle est : une remarque sur la dynamique d’équipe qui mérite votre attention de manager !

Troisième Accord : “Ne fais pas de supposition”

Cet accord n’est pas évident à appliquer mais il peut à lui seul vous changer la vie. Nous passons notre temps à faire des suppositions : « Il ne me rappelle pas, c’est qu’il m’en veut », « elle est arrivée en retard, c’est qu’elle n’est pas investie dans son travail », « ça fait une heure qu’il discute avec le directeur : il essaye d’obtenir une promotion», « les résultats trimestriels sont moins bons, ma tête va sauter»… Toutes ces hypothèses que nous faisons sont, comme pour le second accord (d’ailleurs les deux sont très liés), le fruit de notre vision du monde et n’existent finalement que dans nos pensées.

Les suppositions peuvent être un véritable poison : source de conflits, malentendus, erreurs de jugement. En tant que manager, il est essentiel de s’en libérer et de les lever au sein de l’équipe car elles peuvent représenter une sérieuse nuisance en termes de climat social, de dynamique d’équipe et de motivation. Le cerveau humain a horreur du vide et cherchera toujours à combler les zones d’ombres avec des hypothèses.

Le manager a donc un rôle essentiel à jouer et les outils de la communication seront sa meilleure arme : donner du feedback à ses collaborateurs, aller chercher l’information et la transmettre de façon transparente, exprimer sa propre vision des choses (mais de façon impeccable – cf 1er accord) : ces comportements managériaux permettront de lever le voile des suppositions et de contribuer à donner du sens et une vision juste aux collaborateurs.

Quatrième Accord : “Fais toujours de ton mieux”

Ce quatrième accord nous rappelle la valeur de l’engagement bien sûr mais il nous invite surtout à nous montrer indulgent envers nous-même.

Beaucoup de pression repose sur les épaules du manager dont on attend souvent d’être exemplaire, infaillible, irréprochable. Il s’agit d’une vision figée de l’humain l’assimilant à une machine programmée pour effectuer sa mission de manière totalement uniformisée, tous les jours jusqu’à l’obsolescence.

Or l’erreur est humaine. Il y a des jours avec, des jours sans, parfois on peut se sentir particulièrement performant, parfois on n’est « pas dedans » : l’important c’est de toujours faire de son mieux et de se souvenir que le « mieux » d’aujourd’hui n’est pas le même que celui d’hier ou de demain.

Quelques pistes à explorer pour viser l’amélioration continue plutôt que le perfectionnisme sclérosant :

  • Voir nos erreurs comme une opportunité d’apprentissage.
  • Ne pas rester bloqués sur nos échecs mais essayer d’en comprendre les causes pour ne pas les reproduire.
  • Apprendre à s’écouter un peu plus et accepter d’être parfois moins performant, moins créatif, moins accueillant, moins disponible (vous le serez plus demain !).
  • Ne pas hésiter à poser ses limites de façon ferme et bienveillante.

Bien que cela semble simple au premier abord, appliquer les 4 accords toltèques au quotidien n’est pas une sinécure car ils challengent des formatages souvent ancrés depuis notre enfance et acceptés par la société : échanger des ragots permet de s’intégrer, prendre les choses personnellement c’est prendre en compte l’avis des autres ou faire des suppositions permet d’anticiper les événements.

Pour les toltèques, ces comportements sont en réalité des filtres qui déforment la réalité. En faisant de notre mieux pour appliquer les 4 accords au quotidien, nous nous libérons de nos pensées limitantes et nous ouvrons de nouvelles perspectives. Ils permettent d’établir des relations saines avec notre entourage (professionnel comme personnel) en nous évitant malentendus et conflits et de porter un regard plus serein sur ce qui arrive dans notre vie.

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Les pièges de la gentillesse au travail

18 mars 2022
Les pièges de la gentillesse au travail

En ces temps où les managers sont appelés à être toujours plus empathiques et bienveillants, nous avons tendance à attendre d’eux toujours plus de gentillesse.  Face à cette image de plus en plus installée dans l’imaginaire collectif, les managers veulent parfois éviter de jouer le « mauvais » rôle face à leurs collègues.  Pire, en voulant être gentils avec leurs collaborateurs et appréciés du plus grand nombre, ils peuvent parfois s’embourber dans des situations délicates.   

Oui, la gentillesse peut desservir

Dans certaines situations, mieux vaut prendre son courage à deux mains que tenter de satisfaire le plus grand nombre. Voici quelques cas de figure, que vous avez peut-être vécu, dans lesquels la gentillesse ne vous aidera ni vous, ni votre équipe, ni votre entreprise. 

L’incapacité à dire non. Vous avez peut-être été confronté à ce genre de situations lorsqu’une demande inattendue ou urgente émane de vos collègues : aménagement d’horaires, contrainte de dernière minute… En voulant à tout prix incarner un rôle de manager compréhensif vis-à-vis des situations de chacun, prêt à se plier en quatre pour pallier tout type de situations, le manager prend le risque de sacrifier son équilibre personnel en même temps que des enjeux importants de l’entité.   

La peur de froisser. Souvenez-vous de ce moment où vous avez édulcoré votre discours pour ne pas braquer la personne en face, pensant vous la mettre à dos si vous lui disiez vraiment ce que vous pensiez. Ou ce point d’équipe où vous n’avez pas voulu plomber l’ambiance par peur de démotiver vos collègues. Certes, comme manager, vous devez soigner la forme de votre discours en prenant en compte les tempéraments de vos collègues. Mais le fait de ne pas dire les choses, ou les passer sous silence n’a jamais fait avancer une équipe. Les non-dits ressortent bien souvent de la pire des manières au pire moment. C’est pourquoi chez Cinaps, nous invitons les managers à réfléchir à la notion de courage managérial en leur apprenant à mieux gérer les conflits.   

Le manque de fermeté. Pour ne pas perdre en capital sympathie, il est parfois tentant de laisser passer une situation délicate en interne, un retard jugé minime chez un fournisseur, sous prétexte que « ça n’est pas grand-chose ». En faisant le pari que le temps corrigera les choses ou que l’impact sera assez faible pour ne pas être vu, vous ouvrez la porte à un laxisme qui risque de générer un certain relâchement voire un mauvais ressentiment chez vos collaborateurs. L’accumulation de ces cas de figure compliquerait inéluctablement votre tâche de chef d’équipe.  

Rentrer dans un rapport de force et un bras de fer constant avec votre entourage n’est pas la solution. Apprendre, sans fuite, à être assertif pour faire passer authentiquement sans manipulation ni agressivité votre message, voilà une belle piste à creuser.  

Faites de l’assertivité votre plus fidèle compagnon 

Contrairement à une idée reçue, l’assertivité n’est pas une façon sèche et brutale de remettre l’autre à sa place. Dans le même registre, la communication non violente n’est pas une méthode douce et « gentillette » pour faire passer ses messages.    

Chez Cinaps, nous tordons le cou à ces idées reçues en accompagnant les managers à « parler vrai », sans agressivité. C’est là que réside tout l’enjeu de l’assertivité et de la CNV.  

Quelques conseils : 

  • Centrez-vous sur vos besoins et votre état émotionnel. 
  • Identifiez clairement ce qui vous dérange dans votre quotidien de manager, les conséquences que cela peut avoir sur vous, votre équipe, votre activité. 
  • Mettez des mots sur vos besoins qui ne sont pas satisfaits, sur vos attentes, vos ressentis et apprenez à les exposer à vos collègues. 

Être manager, c’est aussi savoir rester ferme sur ses objectifs tout en restant doux dans la relation. 

Finalement, ce que l’on attend d’un manager, c’est qu’il soit capable de composer au mieux avec tous les membres de son équipe, mais cela ne passe ni par le sacrifice personnel, ni l’évitement des conflits, ni la complaisance. Ne nous y trompons pas, un manager qui mettrait la gentillesse comme qualité première s’engagerait dans un chemin semé d’embûches. À son niveau, sa crédibilité pourrait être remise en question. Au niveau de l’équipe, un excès de gentillesse ouvre la porte aux contestations, au relâchement voire aux mauvais ressentiments de certains collaborateurs.  

L’enjeu pour devenir un manager efficace est donc d’apprendre à manier la bienveillance (la vraie !) en accord avec ses exigences sans tomber dans le piège d’une gentillesse qui dessert. Tout un programme que nous vous proposons d’entreprendre avec vous.