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6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs

17 novembre 2021
6 conseils imparables pour faire confiance à ses collaborateurs

Nous pouvons tous constater facilement, depuis l’ouverture de ce nouveau siècle, une accélération de besoins nouveaux des entreprises en matière de management. Pourquoi ? Car elles choisissent des structures de plus en plus décentralisées, de plus en plus résiliaires afin de mieux porter organisationnellement des priorités stratégiques telles que l’innovation, l’agilité, l’empowerment, la performance, la coopération et la responsabilité. Le développement des marges de manœuvre, la subsidiarité, la recherche d’autonomie et de la responsabilité devient donc un des défis le plus important des managers aujourd’hui. On utilise d’ailleurs souvent le terme de « manager facilitateur » et celui de « servant leader » pour insister sur cette dimension.

Encore faut-il pour le manager savoir faire confiance à ses collaborateurs, ce qui n’est pas chose toujours simple. Notamment quand on est soi-même aux prises avec des exigences de résultats fortes qui engagent notre propre responsabilité de manager.

Comment mieux faire confiance ?

  1. Tout d’abord, travailler sur ses freins personnels à la confiance.
    Pour faire confiance à autrui, on est avant tout face à soi-même. Nous éprouvons tous des freins personnels internes qui peuvent relever de nos croyances, de nos habitudes de penser et de faire, de nos valeurs, mais aussi de notre structure de personnalité, etc. Ce sont autant de facteurs inhibants dans notre confiance à l’autre. Ces freins se traduisent dans nos pratiques de manière récurrente et parfois sans que l’on en ait véritablement conscience, car ces pratiques constituent notre « normalité fonctionnelle habituelle ».

    Par exemple, nous avons du mal à déléguer ou nous avons l’habitude de tout contrôler, car nous considérons qu’un « bon » manager doit tout contrôler. Aussi, la prise de conscience et un travail spécifique sur ces freins internes et ces croyances deviennent des conditions indispensables pour apprendre à « faire confiance ».


  2. Fluidifier et prendre en compte la parole.
    La parole est bien souvent « contenue », « retenue », et/ou pas « entendue » dans les organisations, d’une part parce que l’on promeut peu d’espaces et de moments de dialogue, mais aussi parce que certaine culture organisationnelle la favorise peu.

    Or l’accès à l’expression est un levier important du développement du pouvoir des collaborateurs et de leur reconnaissance comme des êtres de valeurs en qui nous avons confiance.
    De plus, la fluidification, voire la libération de la parole est un moyen important pour renforcer à la fois l’intelligence collective, la collaboration, l’innovation, mais aussi la fédération des parties prenantes autour de projets communs. La parole ainsi libérée doit être entendue et prise en compte sincèrement. Cela signifie qu’il faudra donner suite à cette parole à chaque fois que cela est possible et lorsque tel n’est pas le cas d’en évoquer les raisons.


  3. Renforcer le pouvoir d’agir.
    Faire confiance à autrui se traduit spécifiquement par le développement du pouvoir d’action et de décision sur des registres précis et dans un périmètre déterminé. Il s’agit, en l’occurrence, pour le manager de laisser de la place à ses collaborateurs et de leur donner la possibilité de prendre des décisions (décentralisation), et de contrôler les modalités d’utilisation des ressources (déconcentration). Plus nous faisons confiance à autrui, plus nous lui accordons des marges de manœuvre et des coudées franches afin qu’il puisse s’exprimer pleinement, développer des initiatives et faire preuve de proactivité.

    De surcroit, ce type de pratiques managériales est en total adéquation avec les spécificités d’un environnement complexe qui est marqué par l’accélération et la rapidité des réactions. On doit agir au plus près des exigences de la performance sans attendre et parfois dans l’immédiateté : il faut libérer le pouvoir d’agir là où l’action se mène. Or ceci n’est possible que si nous faisons confiance aux collaborateurs engagés dans l’action.


  4. Soutenir les confrontations constructives.
    Faire confiance à ses collaborateurs se traduit aussi par la réduction de la « peur des conflits et des confrontations » au sein de son équipe. Pour ce faire, le manager soutient les confrontations constructives en encourageant une dialectique « divergence / convergence » afin de favoriser l’expression des points de vue et la remise en cause des certitudes acquises (qui peuvent parfois constituer des freins au progrès et à l’innovation). Le fait de pouvoir exprimer une pensée divergente, sans craindre la réprobation, voire la sanction implicite (et parfois explicite) du supérieur hiérarchique, favorise aussi le sentiment de confiance en soi des collaborateurs.

    Enfin, une équipe dans laquelle les gens n’ont pas peur de conflit, est une équipe beaucoup plus efficace, en mesure d’ouvrir et d’explorer autrement les différents horizons d’action.


  5. Favoriser les initiatives et donner le droit à l’erreur.
    Faire confiance revient aussi à accepter le fait que les collaborateurs puissent « sortir du cadre », penser en « dehors de la boîte », prendre des initiatives favorisant une réalisation plus efficace des objectifs assignés.

    Or, bien souvent, les managers se tiennent aux dispositifs, aux produits, aux prestations, aux savoir-faire déjà éprouvés, à ce qu’ils considèrent comme des « vaches sacrées » et n’autorisent pas leur remise en cause. Or, dans un environnement complexe, on assiste à un niveau très élevé de « caducité » des prestations, des produits… du fait de l’évolution des besoins et des demandes des usagers, des clients, des parties prenantes, internes et externes. Cela nécessite nécessairement une capacité à remettre en cause ces mêmes vaches sacrées en libérant l’énergie des collaborateurs et en faisant confiance à leur capacité créative.


  6. Renforcer l’auto-contrôle et rendre les gens responsables.
    Dans un environnement complexe du fait l’instabilité et des changements récurrents, la mise en place des dispositifs de contrôles trop centralisés et procéduralisés peuvent constituer des freins à l’engagement, ralentir les capacités de proaction et de production pertinente des collaborateurs sur le terrain. Il devient alors nécessaire de faire évoluer les modalités de contrôles avec le développement des logiques d’auto-contrôle et une focalisation sur les jalons essentiels.

    Or ce mouvement vers l’auto-contrôle est à la fois un indicateur du « faire confiance » et un accélérateur de l’émergence de la confiance dans la relation manager-collaborateur. Cela implique également que l’on responsabilise les collaborateurs sur des projets, des champs d’actions ou des missions comportant et créant de la valeur, en leur laissant la place nécessaire pour s’exprimer pleinement. Cela implique aussi que ce collaborateur puisse être capable de rendre compte de ses actions et réalisations (respons-ables = capable de répondre).

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des organisations. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Pour découvrir ou (re)découvrir notre 1er volet sur la confiance, lisez notre article “Managers, comment développer la confiance ?”.

Besoin d’être accompagné sur la thématique de la confiance ?

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Le courage managérial

20 octobre 2021
Cinaps aborde le courage managérial

On est en droit de penser que le courage appartient à un monde révolu de la chevalerie moyenâgeuse. Face aux défis actuels, les organisations et les Hommes cherchent bien souvent à se prémunir du risque, à s’assurer contre les aléas du monde moderne. Alors à quoi bon faire preuve de courage managérial ? Peut-on encore être courageux dans un monde incertain où l’organisation cherche en permanence à minimiser les risques (risques de pertes, risques de conflits, risques financiers…). Le courage est-il encore compatible avec le rôle du manager ?

Que se cache-t-il exactement derrière le courage managérial ? 

Le courage, étymologiquement, renvoie à une vertu du cœur. Proche de l’intuition par son côté ressenti, voisine de l’audace par sa capacité à nous mettre en mouvement, le courage ne fait pourtant jamais l’économie d’une réflexion préalable sur notre environnement extérieur et nos peurs. Contrairement à une idée reçue, le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à la dominer.

Spontanément, nous plaçons le courage entre la lucidité et la témérité. La lucidité nous invite à une prudence nécessaire mais peut aussi nous faire basculer dans l’immobilisme lorsqu’elle est excessive. De la même façon, foncer tête baissée en refusant de voir les signaux d’alerte qui s’allument sur notre tableau de bord nous garantit une fin accidentée.

Dans le monde de l’entreprise, les rapports de force avec nos collègues, nos collaborateurs directs, nos supérieurs, nos fournisseurs, nos clients, nous incitent – un peu facilement – à nous réfugier vers des pratiques sécurisantes, rassurantes, qui nous écartent de tout danger, comme par exemple :

  • ne pas prendre la parole pour ne pas faire de vague ou par peur des réactions de nos interlocuteurs.
  • S’en tenir à un mode opératoire que nous n’osons pas adapter ou contourner par crainte de représailles, ou pour ne pas assumer les conséquences si elles sont négatives.
  • Prendre des décisions seul ou en petit comité pour ne pas “perdre de temps” à impliquer et accompagner ses équipes, etc.

Prendre des risques, à quoi bon ?

Derrière toutes ces pratiques, nous soulevons une question profondément ancrée dans l’imaginaire des managers. Rester dans ma zone de confort ou me mettre en déséquilibre, faire différemment en acceptant de prendre des risques ?

Et c’est là que le courage managérial prend tout son sens pour nous permettre de trouver le bon équilibre entre immobilisme et précipitation. Entre zone de confort et mise en danger. Entre routine sécurisante et changement permanent et déstabilisant.

Alors chez Cinaps, nous vous donnons quelques clés qui révèlent toute l’importance pour le manager d’OSER. Oser faire autrement malgré ses peurs tout en mesurant les risques que nous sommes prêts à prendre. Oser de nouvelles pratiques managériales et se mettre dans une posture différente à l’heure où nos modes de travail deviennent hybrides, où les rapports entre collaborateurs évoluent, où les structures organisationnelles se transforment.

Le courage managérial, loin d’être une prise de risque inconsidérée, est un moteur de l’action et de l’innovation dans une optique d’amélioration. En voici 3 exemples.

1- Osez de nouveaux modes de communication pour construire une relation plus authentique !

L’atout numéro un du manager est sa capacité de communication. Or dans nombre d’entreprises, les managers sont peu formés aux techniques de communication ou ont été habitués à des styles de management plutôt directifs laissant peu de place aux émotions des collaborateurs.

En déconstruisant progressivement ces modes de fonctionnement, la communication peut avoir des effets très puissants au sein des équipes. Chez Cinaps, nous sensibilisons aussi bien les managers sur l’assertivité, la communication qui peut se révéler à la fois courageuse et positive en se basant sur les techniques de communication comme la CNV (communication non violente).

2- Osez la confiance envers vos collaborateurs pour libérer les initiatives !

En tant que manager, nous avons une crédibilité, une légitimité à accompagner nos collaborateurs dans leur travail quotidien. Cependant, lorsque nous avons été à leur place, nous avons tendance à avoir un avis bien tranché sur la façon d’effectuer le travail, laissant peu de place à l’initiative personnelle ou des façons de faire différentes des nôtres.

En travaillant sur les différents leviers de la confiance (donner sa confiance, être en confiance, faire confiance et inspirer confiance), le manager a aujourd’hui la possibilité de faire preuve d’engagement et le courage de faire confiance (nous avons déjà sensibilisé des centaines de managers à cette notion cruciale du management,) dans un objectif d’implication, d’engagement et d’initiative des collaborateurs. Ce courage qui mise sur le pari de la confiance mutuelle permet d’évoluer vers de meilleures performances opérationnelles et collectives.

3- Osez aller à la confrontation (lorsque c’est nécessaire) pour en tirer des enseignements personnels et collectifs !

Comme manager, nous percevons trop souvent la confrontation comme quelque chose de destructeur, alors qu’elle est toujours porteuse d’enseignements. Selon notre personnalité et celle de nos pairs, nous l’évitons ou l’embrassons frontalement. Mais nous perdons souvent de vue qu’avant toute chose, la confrontation avec l’autre révèle des attentes, des besoins et des sentiments inexprimés jusqu’alors, et qu’il est du devoir du manager d’en tirer des enseignements aussi bien pour lui que pour son ou ses collaborateur(s). Le courage managérial se traduit par la capacité à mettre un sujet désagréable sur la table « à chaud » pour en tirer des apports bénéfiques « à froid ». 

« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. »

proverbe romain

En définitive, nous pouvons dire que le courage managérial est une formidable source d’action, un carburant puissant dans un environnement déstabilisant et souvent insécurisant pour les managers. C’est un levier terriblement efficace pour nous sortir du confort de la routine, de l’immobilisme, du « on a toujours fait comme ça, point ».

Osons même aller plus loin et dire que le courage managérial s’exerce quotidiennement, qu’il incombe au manager de cultiver des pratiques nouvelles, d’oser dépasser ses croyances limitantes.
Tel un cercle vertueux, cette capacité à surmonter l’adversité pour faire autrement viendra renforcer le courage managérial de vos équipes, et inversement.

Finalement les pratiques chevaleresques ne sont pas si poussiéreuses que cela 😁.

Leadership

Managers, comment développer la confiance ?

30 août 2021
Managers, comment développer la confiance ?

Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.

Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.

Mais qu’est-ce que la confiance ?

Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.

La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

A quoi contribue-t-elle ?

Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.

Quels sont les leviers de développement de la confiance ?

Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).

« Confidence »

Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.

Pour développer la confiance organisationnelle :

  • le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
  • il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
  • il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
  • En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.

« Trust »

Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.

Et le manager n’y échappe pas ! En effet :

  • le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
  • il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
  • il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).

Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :

  • le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
  • La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.

Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.

Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».

Leadership

Management : la technique du Feedforward ou l’art d’inspirer des idées nouvelles

17 juin 2021
Feedforward, l'alternative au feedback

Le manager dans ses fonctions managériales, doit souvent réaliser des face-à-face avec ses collaborateurs.  Que ce soit lors d’entretien annuel, de suivi d’activité ou autres entretiens managériaux, un des outils fortement utilisés lors de ces face-à-face est classiquement le Feedback. Celui-ci, qui signifie littéralement « nourrir en retour » se positionne sur le passé et de ce fait, dans certaines situations aura un impact limité. Un autre outil bien connu des coachs et, à l’origine, des coachs sportifs est le Feedforward.

C’est cet outil que nous vous présentons ici, non comme un substitut du Feedback, mais plus comme une alternative.

Le Feedforward, quésako ?

Le Feedforward part de l’hypothèse que nos décisions et nos choix vont influencer le futur, contrairement au passé qui lui, ne peut pas être changé.

2 règles à respecter selon Marshall Goldsmith, à l’origine du Feedforward :

  1. Pas de retour dans le passé ni de boucle de rétroaction pour l’émetteur.
  2. N’émettre aucun jugement où critique des idées reçues par le récepteur (un peu comme dans la phase consultation du Codev où le client reçoit les conseils sans réagir tout en conservant sa liberté de prendre ou ne pas prendre).

Le Feedforward est une technique de communication qui consiste à faire des suggestions constructives et alternatives orientées vers le futur, visant une réaction ou une inspiration de celui qui la reçoit, tout en lui laissant le libre arbitre d’accepter ou non les propositions.

Son objectif est de permettre à la personne de visualiser un avenir possible et différent.

C’est une technique qui va directement à la proposition d’une solution sans passer trop de temps à analyser les causes. C’est donc une technique de communication « orientée solution ». Le Feedforward n’est pas une recommandation « tu ne devrais pas » mais une suggestion qui propose une alternative « Tu pourrais faire autrement ».

Quelques avantages de la technique du Feedforward

  • Orientée vers l’avenir, allant de l’avant sans retour sur le passé.
  • Respecte chacun en n’émettant pas de jugement, ni de critique positive ou négative.
  • Opérationnelle, pragmatique en étant centrée sur des solutions ou des axes de développement concret.
  • Développe une relation participative, impliquante et engageante et permet d’établir une relation de confiance et de réciprocité.

Cette technique nécessite cependant de la préparation et de l’entraînement. Elle doit être utilisée à bon escient avec un état d’esprit positif inconditionnel, authentique et acceptant.

A vous de jouer !

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

Pour recevoir des articles sur cette thématiques ou sur la responsabilité, la coopération, l’expérience collaborateur, les nouveaux leaderships, la vision… inscrivez-vous à notre newsletter mensuelle et faites le plein d’inspirations pour vous aider à manager autrement :

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

5 mai 2021
6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

Lorsque 38 patrons de grandes entreprises comme Axa, Alcatel-Lucent, Michelin, Général Electric, Accor… signent une charte « confiance et croissance » et s’engagent à mesurer un indice de confiance dans leur entreprise, il y a là un signe que la confiance devient une préoccupation majeure. En effet, la confiance est l’indice numéro 1 de performance des entreprises. Or, elle ne se décrète pas, elle se construit. Les managers ne peuvent pas créer la confiance mais seulement créer les conditions de la confiance. Alors comment s’y prendre ?

Cinaps vous propose un format de contenu différent : et si vous vous glissiez dans la conversation entre un manager et son coach pour découvrir 6 facteurs clefs de la confiance interpersonnelle*.
En tant que manager, vous apprendrez comment générer les conditions de la confiance. On clarifie les grandes idées, en partant d’une situation presque réelle !

Le manager : peux-tu m’en dire plus sur les conditions permettant de construire la confiance ?

Le coach : commençons aujourd’hui par la confiance interpersonnelle (on vous parlera de la confiance organisationnelle dans un prochain article). Je te propose de faire un auto-diagnostique sur les 6 facteurs. A chaque facteur tu devras t’évaluer et me donner un exemple concret. Es-tu d’accord ?

Le manager : OK mais je ne suis pas le meilleur juge de moi-même.

Le coach : tu pourras toujours faire l’exercice plus tard avec tes collaborateurs et comparer les résultats avec ta propre évaluation. Pour générer de la confiance dans les relations interindividuelles les 6 facteurs sont : la loyauté, la fiabilité, l’humanité, la proximité, le courage et la décentration de soi.

Le manager : tout à fait moi !

Le coach : pour chaque facteur, tu t’évalues sur une note d’intensité de 1 à 10, puis tu me donnes un exemple concret qui justifie ta note.

Le manager : bien, alors allons-y.

On fait toujours plus confiance à une personne loyale

Le coach : le 1er facteur de la confiance interpersonnelle est la loyauté. On fait toujours plus confiance à une personne loyale.

  • C’est la loyauté vis-à-vis de soi-même, de ses valeurs mais aussi vis-à-vis des autres.
  • C’est la droiture (“je fais ce que je dis”).
  • La fidélité (“je ne trahis pas mes collaborateurs” ; “je suis présent quand ils ont besoin de moi” ; “je les défends au besoin”).
  • L’honnêteté (“j’agis conformément aux règles définies”).
  • La probité, l’intégrité (“je respecte scrupuleusement mes devoirs”).

Le manager : hum ! Ça me caractérise bien. Certains même pensent que j’en fais trop dans ce domaine, que je suis un peu rigide. Je vais mettre 9.
Un exemple, je tolère très mal les écarts à l’honnêteté, même s’ils sont minimes. Je peux me mettre en colère pour ça.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable

Le coach : passons au 2ème facteur. C’est la fiabilité. On fera toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable. La fiabilité fait référence aux compétences et aux respects des engagements :

  • La personne fiable démontre ces compétences.
  • Elle génère un sentiment de sécurité dans ses actions et interventions.
  • Elle tient ses engagements. Elle fait preuve de constance dans ses actions et dans ses discours.
  • Elle est crédible dans ce qu’elle dit et fait car ses engagements sont étayés par les faits.

Le manager : là encore je mettrais 8 car c’est très important pour moi. La fiabilité est un gage de qualité dans nos métiers. La preuve, mes collaborateurs viennent souvent me demander de l’aide pour réaliser leur travail. Ils connaissent mes compétences.

A lire aussi : Découvrez un cas client / “Managers, relevez les défis de la confiance !”

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui agit humainement.

Le coach : le 3ème facteur est l’humanité.

Le manager : hum ! c’est vague.

Le coach : oui mais ça renvoie à des choses précises. Tu vas voir.

  • C’est la capacité à faire preuve de bienveillance dans les relations avec autrui, c’est avoir le souci d’être utile à ceux qui nous entourent.
  • C’est le désintéressement dans ses engagements (capacité à faire des choses sans attente de retour).
  • C’est l’empathie avec un regard positif et constructif sur les autres et la capacité d’écoute pragmatique.

Le manager : j’aide souvent les autres mais je ne suis pas sûr d’être très doué pour l’écoute et l’empathie. J’ai souvent tendance à imposer mon point de vue quand j’aide, à commander plus qu’à écouter. J’utilise souvent l’expression « tu devrais… ». Allez, je me mets 4.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un proche de ses équipes.

Le coach : je continue. Le 4ème facteur est la proximité. C’est être proche des gens. Là aussi on accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui est proche de nous. C’est :

  • Être disponible pour autrui.
  • Se rendre accessible dans les relations, aller vers les autres.
  • Reconnaitre les autres, leur travail, leur investissement, leurs efforts, leurs besoins… et le manifester concrètement.
  • Témoigner du respect pour les autres.
  • Être ouvert aux idées des autres.

Le manager : eh mais c’est très intime ce test. Ça travaille en profondeur. Bon allez je me mets à nu. Ce facteur-là est sûrement celui sur lequel j’ai le plus de progrès à faire. Mes collaborateurs me reprochent souvent mon manque de disponibilité et de reconnaissance ainsi que de dire uniquement ce qui ne va pas. J’ai du mal à aller vers les autres si je n’en ai pas vraiment besoin. Je préfère travailler seul. En revanche je suis très respectueux des autres, je les traite d’égal à égal.  Je me mets 2 et c’est bien payé.

 On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage.

Le coach : bravo pour ton honnêteté et pour l’effort d’introspection que tu fais. Je sais que ce n’est pas évident. Avant dernier facteur de la confiance interpersonnelle : le courage managérial. Là encore les gens feront toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage. C’est la capacité à :

  • Voir la vérité, ne pas s’illusionner.
  • À montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté face aux dangers et de la volonté pour résister en situations difficiles.
  • C’est également la capacité à faire preuve de lucidité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique).
  • À prendre des risques.
  • À défendre ses convictions.
  • À assumer ses responsabilités et leurs conséquences.
  • À ne pas fuir les conflits, à défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et prendre des décisions douloureuses.

Le manager : sur ce point je crois que je me mettrais 7 parce que je ne suis pas certains de toujours faire preuve de lucidité vis-à-vis de moi-même. Ce petit exercice m’y aide. Mais pour le reste, je me reconnais dans tout.
Un exemple : personne ne croyait au succès de notre dernier produit, j’ai pris des risques, j’ai assumé mes décisions, je suis monté au créneau pour convaincre nos financeurs. Ça a été conflictuel, j’ai tenu bon jusqu’à ce qu’ils acceptent.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui n’est pas centré sur soi.

Le coach : oui c’est une qualité que les gens apprécient chez toi. On va terminer par le dernier facteur : la décentration de soi. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance.

Le manager : j’ai un peu de mal à comprendre ce facteur.

Le coach : je vais alors te le présenter. Les personnes très centrées sur elles-mêmes présentent souvent les caractéristiques suivantes :

  • Elles sont en recherche permanente de reconnaissance et d’affection.
  • Elles pratiquent la rétention des ressources et des moyens.
  • Elles ont du mal à partager les informations qu’elles détiennent.
  • Dans les relations, elles ont tendance à monopoliser la parole et les espaces d’expression.
  • Elles aiment occuper l’espace (même avec les meilleures intentions possibles).
  • Elles sont souvent dans la sur-présence, qui est une volonté de se rendre indispensable, d’être présent partout et sur tout.

Le manager : aie ! Je dois bien avouer que j’ai des progrès à faire sur le partage des informations. Ça n’est pas spontané chez moi. Pour les ressources et les moyens, je demande toujours aux gens de m’expliquer quel retour sur investissement ils envisagent quand ils me demandent des moyens supplémentaires. Ça me parait normal, il faut penser à la rentabilité mais je sais qu’on me reproche de ne pas toujours mettre les moyens. Je ne crois pas être un monopolisateur, en revanche, j’ai besoin de tout voir et d’être présent sur tous les sujets. C’est grave docteur ? Bon allez 4.

Le coach : il n’y a pas de jugement. Mais tu vois assez clairement quelles sont tes zones d’effort si tu veux développer la confiance dans tes relations interpersonnelles. Tu peux aussi t’appuyer sur tes atouts qui sont important : la loyauté, la fiabilité et le courage. Je te propose de réfléchir à des actions concrètes à mettre en œuvre rapidement sur tes 3 zones d’effort : l’humanité, la proximité et la décentration de soi. Pour conclure une petite précision : sur les 6 facteurs, 2 sont plus importants que les autres et vont générer de la défiance : l’absence de courage et la centration sur soi.

Les premières actions mises en place par le manager pour développer la confiance

Le manager :

  • Pour l’humanité, je vais travailler l’écoute. Dorénavant je n’impose plus de solutions, je bannis de mon vocabulaire l’expression « tu devrais ». Je vais me mettre à l’écoute en questionnant.
  • Pour la proximité, je vais me fixer des créneaux dans mon agenda pour parler avec mes collaborateurs proches et mieux écouter leurs demandes. Je vais aussi me forcer à dire ce qui va avant de pointer ce qui ne va pas. Je pense que je vais aussi plus souvent demander des idées à mes collaborateurs et travailler moins en solitaire.
  • Pour la décentration de soi, je vais favoriser l’expression des points de vue et des idées, mettre mes collaborateurs au cœur, et également partager le plus possible les informations pour qu’ils gagnent en autonomie.

Le coach : beau programme. On se revoit dans un mois pour faire le point sur les résultats de tes actions.

Pour la suite de l’article, rendez-vous dans une semaine, nous parlerons de confiance organisationnelle, une 2ème manière de générer les conditions de la confiance.

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

Le servant leader,
nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle

7 avril 2021
Servant leader, vers un leadership plus humaniste

On a tous en tête l’image du chevalier servant héroïque et dévoué à une cause, mais peut-être moins celle du leader au service de son équipe, celui qu’on nomme le « servant leader ».   

Dans son ouvrage « The Power of Servant Leadership », Robert K. Greenleaf nous dévoile ce concept où les leaders se concentrent sur leur capacité à entrainer l’adhésion libre de leurs collaborateurs (« followership »). Et bien que le concept date des années 70, il résonne avec une force particulière à l’heure où les nouveaux modes d’organisation influencent l’horizontalité (sociocratieholacratie, entreprise libérée…)

Le servant leader, anti-héros du leadership   

La mission première du servant leader est d’accompagner ses collaborateurs pour les mener vers de nouveaux accomplissements professionnels.  

Il préfère enfiler le costume de coéquipier modèle plutôt que celui de sauveur d’une organisation soumise à des changements permanents et déstabilisants. Loin d’être le héros visionnaire, solitaire et charismatique venu faire table rase du passé, il est celui qui brandit l’écoute, le dialogue, la confiance ou encore la responsabilisation dans l’encadrement quotidien de ses équipes.  

Sa capacité à entrainer les autres dans son sillage n’est pas fondée sur une autorité ou une aura naturelle, mais sur sa capacité à entrer pleinement en relation avec chacun de ses collaborateurs. Par rapport au groupe, il n’est pas celui qui surplombe mais celui qui permet au collectif de libérer la force créatrice et l’initiative plutôt que de commander et contrôler.  

Un style de leadership humaniste diamétralement opposé aux approches traditionnelles  

Les modes de management traditionnels sont encore profondément ancrés dans notre société. Ces schémas pyramidaux que l’on qualifie de « top down », où les décisions sont centralisées, les postes de travail pré-définis, et les reportings généralisés génèrent un malaise, en particulier dans ce moment de profonde remise en cause des repères dans les relations de travail. Pas seulement pour les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Mais aussi pour les générations installées dans la vie active, dont le mal-être se reflète dans le stress au travail et la recrudescence des risques psychosociaux (RPS) liée à la période actuelle. Les managers se retrouvent eux-mêmes confrontés au « malaise des cadres » tiraillés entre exigences pressantes de la hiérarchie et volonté d’accompagner sereinement leur équipe dans cette crise.  

Face à cela, humaniser les pratiques de management devient nécessaire, en prenant en compte la dimension relationnelle et sociale du leadership. C’est la raison d’être du « servant leadership » : écouter activement, rechercher le consensus et trouver des solutions dépassant le simple compromis pour aider les équipes à grandir et à s’épanouir au travail. 

La posture du servant leader : des effets puissants en entreprise 

Greenleaf, ancien responsable des ressources humaines chez ATT, a lui-même  incarné cette posture auprès de ses équipesexhaustivité et transparence de l’information, exemplarité, autocontrôle, humilité, simplicité… Les résultats sur ses équipes ont été saisissants et ont créés une véritable synergie favorisant l’apprentissage mutuel et le développement des capacités d’adaptation de ses collaborateurs. 

Mais il n’est pas le seul. Jan Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne suédoise SAS, s’est inscrit dans la même lignée en fondant son approche managériale sur des principes issus de la psychologie du travail. Au point de la théoriser avec le concept de « pyramide inversée ». Les principes de Greenleaf et Carlzon ont été repris dans d’autres entreprises, notamment la compagnie américaine Southwest. Le tableau qu’on y observe est assez évocateur : l’implication et la fidélité des employés est sans égale, alors même que la gratification y est inférieure à la moyenne du secteur ! Sans oublier les indicateurs financiers qui sont au vert depuis plusieurs années, y compris durant les périodes de crise. Cette dynamique positive découle en grande partie des méthodes de management de l’entreprise.   

Vers un leadership plus humaniste  

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté. » 

Madame de Sablé. 

La figure du servant leader se révèle particulièrement puissante du fait de sa posture humaniste et sa capacité à tenir compte de la psychologie humaine. Elle dépasse de ce fait le paradoxe apparent entre l’idée de se mettre au service de ses collaborateurs et la posture supérieure du leader charismatique inscrite dans l’imaginaire collectif.  

Pour la répandre, le véritable défi consiste à faire sauter les barrières mentales associées à nos schémas traditionnels : supériorité du chef, omnipotence des actionnaires, quête de pouvoir. Au temps où les employés réclament un « management plus responsable », osons un leadership sans ego, et mettons les leaders, mais aussi les organisations, au service de leurs collaborateurs.  

C’est dans ce sens que, chez Cinaps, nous intervenons pour faire progresser les managers vers de nouvelles postures. Autour de la notion de servant leader, nous accompagnons les managers à créer les conditions du succès pour que leur équipe puisse s’épanouir et donner le meilleur d’elle-même. 

Et vous, êtes-vous prêt à endosser ce rôle de Lancelot des temps modernes ?  

Leadership

Management et télétravail : 10 conseils pour un management à distance efficace

3 mars 2021
Manager à distance en télétravail

La situation actuelle a bouleversé nos modes de travail, et le télétravail s’est réellement installé dans les organisations.
Pour que management et télétravail rime avec succès, les managers adaptent leur posture : plus de confiance, plus d’autonomie, plus d’attention à l’autre, d’écoute des signaux faibles, de coopération, de rituels, d’informel, mais aussi la co-construction d’un nouveau cadre de fonctionnement… Autant de nouveaux challenges à relever pour le manager et ses collaborateurs.

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A vous de jouer !

Management et télétravail manager avec succès
Leadership

Connaissez-vous le « manager connecteur » ?

27 janvier 2021
le profil du manager connecteur par Sari Wilde

Dans le livre « The Connector Manager », Sari Wilde, vice-présidente du Cabinet Gartner, nous délivre le secret du manager connecteur qui réussit le mieux dans le développement des talents et des compétences de son équipe.

Selon Sari Wilde, le manager connecteur n’est pas forcément celui qui coache en direct ses collaborateurs mais il est celui qui ne suppose rien a priori. Il est curieux, il cherche à connaître son équipe c’est-à-dire leurs motivations, leurs centres d’intérêts et leurs compétences. Il investit du temps pour comprendre leurs besoins et les challenges qu’ils ont à relever. Cette compréhension lui permet d’apporter le soutien adéquat à chacun.

Le manager connecteur ne coache pas directement son équipe

Parce qu’il est tout simplement impossible de répondre à toutes les sollicitations de tous les membres de son équipe. En effet, il sait qu’il n’aura ni le temps ni toutes les compétences requises.

Le manager connecteur va plutôt s’appuyer sur les compétences de tous les collaborateurs et s’assurer que chacun bénéficiera d’un accompagnement adéquat par un pair.

Il est particulièrement adapté au monde du travail

Le manager connecteur est particulièrement adapté au monde du travail d’aujourd’hui car il ne prétend pas détenir toutes les réponses mais il est convaincu que d’autres personnes l’ont certainement. Cette humilité est indispensable car les compétences évoluent de plus en plus vite. Ce qui est valable et requis aujourd’hui ne le sera plus forcément dans trois ans.

Le manager connecteur est le plus à même de gérer les conflits

En effet, comme il accepte les différences individuelles, il encourage le dialogue. Chacun se sent écouté et exprime ainsi plus facilement son opinion. Les équipes sont par conséquent plus ouvertes et plus réceptives aux opinions diverses.

Il excelle dans le management à distance

Le manager connecteur est particulièrement efficace dans l’organisation du travail en période de crise COVID-19.  On constate que ce profil crée un climat positif pour leurs collaborateurs qui sont de plus en plus éloignés des uns et des autres par le télétravail. Le manager connecteur est capable de maintenir le lien avec ses équipes malgré l’éloignement géographique, les décalages horaires, les différences de rythme.

Mais alors où trouver ces managers connecteurs ?

Ces connecteurs existent dans toutes les organisations.  Mais encore faut-il valoriser leur approche et ne pas considérer qu’ils font juste du réseautage alors qu’ils favorisent les connexions organisationnelles au sein de l’entreprise.

Et vous, quel type de manager êtes-vous ? Souhaitez-vous faire évoluer votre posture managériale, et ainsi mieux accompagner vos collaborateurs ? Découvrez nos 3 expertises.

Lire aussi – Connaissez-vous le manager libérant ?

Source : The Connector Manager – Why some leaders buid exceptional talent – Others don’t , S. Wilde and J. Roca, New York, Penguin Random House.

Leadership

RÉENGAGEMENT DES ÉQUIPES,
QUELS LEVIERS ACTIVER EN 2021 ?

14 janvier 2021
Managers, imaginez une nouvelle normalité en 2021 pour réengager les équipes

Avez-vous remarqué à quel point il est délicat de souhaiter « une bonne année » comme il est de coutume de le faire. On se sent presque gêné de positiver en ce début d’année et d’appeler de nos vœux des perspectives réjouissantes pour 2021. Alors imaginez, au sein de l’Entreprise, la confusion et l’embarras quand approche les rendez-vous pour faire le bilan et les projections de l’année à venir. Le réengagement des équipes est un véritable enjeu. Comment démarrer l’année autour d’un séminaire d’équipe pour rebooster tout le monde ? Comment réengager la dynamique individuelle autour d’un entretien annuel ? Comment redessiner un nouveau normal pour en finir avec l’attentisme face à l’évolution actuelle de la situation ?    

REPÉRER L’IMPACT HUMAIN DES CHANGEMENTS VÉCUS EN 2020

Le bilan annuel, les échanges traditionnels du début d’année sont l’occasion de mesurer l’impact des changements vécus en 2020 liés à la crise du COVID. En s’inspirant du modèle d’Autissier et Wacheux*, on peut catégoriser les impacts humains liés aux différents changements vécus par un individu ou une équipe sur cette année. L’adaptation de ce modèle nous permet aujourd’hui d’envisager la nature des impacts et des besoins des collaborateurs pour se réengager dans l’activité en 2021.

  • Le premier est un besoin de sécurité. La crise du Covid a amené son lot de peurs et de doutes au sein de l’équipe mettant à mal la sécurité professionnelle, personnelle et émotionnelle des équipes.
  • Le second est un besoin d’avenir. L’incertitude de la situation, les projections au jour le jour font naître un besoin de renouer avec des perspectives, un projet qui redessine l’avenir en 2021.
  • Le troisième est le besoin d’être embarqué pour contrebalancer l’isolement et le retrait subis en 2020. Les personnes qui nous entourent ont besoin de faire partie d’une nouvelle aventure.
  • Enfin, le dernier est le besoin d’être utile et reconnu. Cette année a posé de nombreuses questions sur l’utilité de nos emplois et de nos missions, notamment eu égard à la révision des priorités et à l’importance dans ce moment des professions médicales et leur utilité primordiale pour sortir de cette crise en bonne santé.

ACTIVER LES LEVIERS DE RÉENGAGEMENT DES ÉQUIPES

Les besoins des équipes bousculés par tous les évènements de 2020 peuvent également constituer des leviers du réengagement pour 2021. En repérant les signaux faibles associés aux ressentis et à l’état d’esprit de l’équipe en ce début d’année, vous pouvez activer un ou plusieurs de ces leviers pour répondre au(x) besoin(s) prioritaire(s) de votre équipe.

  • Face au « besoin de sécurité » détecté, un des défis de cette nouvelle année consiste à recréer un cadre de confiance pour le collectif dans la configuration actuelle. Pour se faire, il est nécessaire d’engager une réflexion managériale sur les conditions qui vont permettre à l’équipe de se sentir à nouveau en sécurité dans le contexte de 2021. La situation impose de remettre en question le cadre de travail afin qu’il soit contenant, d’imaginer des modes de gouvernance, de partage et de délibération adaptés aux changements actuels afin de recréer un socle de collaboration, bases d’un nouveau contrat moral d’équipe.
    Lire aussi : La confiance, un levier managérial puissant.
  • Si vous identifier dans votre équipe un réel « besoin d’avenir », le besoin d’avoir des perspectives concrètes, il devient nécessaire de recréer des repères communs pour redonner un cap, et réinventer un nouveau normal, ensemble pour 2021. Le nouveau normal ne peut se décréter mais doit impérativement se construire de manière collaborative en impliquant l’équipe dans une réflexion autour de la nouvelle donne combinant les objectifs de l’organisation, les besoins et les nouvelles contraintes de chacun.
    Lire aussi : Remobiliser ses équipes. Et s’il fallait tout réinventer ?
  • Pour réimpliquer les collaborateurs dans une nouvelle dynamique, répondre au « besoin d’être réembarqués », il est nécessaire de réadapter son management et de remobiliser tout le collectif. Il est important de prendre du recul sur les solutions adaptées à ma situation, faire preuve de créativité pour réinventer des codes, de nouvelles routines de travail en équipe qui redonne le goût et le plaisir de travailler ensemble dans des conditions différentes (mix télétravail, évolution des modes de fonctionnement et de coordination…).
  • Enfin pour répondre au « besoin d’être utile et reconnu », pour prendre conscience de l’importance du rôle de chacun dans l’entreprise, le défi de redonner du sens cette année est particulièrement central. Il va falloir réinvestir la relation au travers d’une communication positive, revaloriser l’action individuelle et collective et insuffler dans le collaboratif de l’enthousiasme et du plaisir. Cette démarche implique de développer une véritable écologie relationnelle et communicationnelle qui prend soin de l’autre et des interactions entre membre de l’équipe, qui valorise les contributions et qualités individuelles, qui redonne la fierté, l’envie et le plaisir de relever les défis de 2021.

Alors n’ayons pas peur de dire « Bonne année à tous » !

*D.Autissier et F.Wacheux, Manager par le sens, Editions Eyrolles, 2006