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Faire évoluer sa posture managériale… Mais au fait, c’est quoi la posture ?

26 octobre 2022
qu'est-ce que la posture managériale

Entre posture managériale et pratique managériale, on peut facilement se mélanger les pinceaux tellement ces deux notions sont liées. Pourtant, bien comprendre de quoi il s’agit est essentiel quand on est manager. En effet, sa façon d’être et sa relation avec ses collaborateurs agit indirectement sur la performance des activités de l’équipe. Alors pour vous aider à clarifier cette notion de posture managériale, nous avons imaginé un iceberg ! Une belle métaphore. La preuve par l’exemple que la posture managériale ne se voit pas, mais qu’elle se traduit à travers les pratiques managériales, elles bien visibles.

Un changement de posture qui s’impose à nous

Les grands bouleversements qui impactent le monde du travail ont considérablement changé la donne. Une soif de liberté bouscule les entreprises, de nouveaux besoins émergent de la part des collaborateurs, et le manager n’a pas d’autres choix que de s’adapter à ces changements. Comment ? En questionnant sa posture managériale parce que la crise sanitaire a exacerbé les enjeux autour de l’engagement, de la confiance, et de la coopération.

Si comme nous, vous êtes convaincus que l’épanouissement des collaborateurs est au cœur de la performance des entreprises, alors accordez-vous ce temps de lecture ! 😉 ! Car au-delà d’une expérience collaborateur réussie, de l’engagement, c’est de transformation et de pérennité des organisations dont il est question.

Pour information, notre livre blanc ci-dessous traite de l’engagement des collaborateurs et de la nécessité d’innover dans le management. Nous abordons « 6 tendances managériales pour booster l’expérience collaborateur ». Une pépite, nous dit-on !

Livre blanc Cinaps sur l'engagement des collaborateurs

Comprendre la posture managériale pour mieux agir

1- Le visible et l’invisible

Comme expliqué en introduction, la posture managériale n’est pas vraiment visible, ce sont les pratiques managériales qui se voient. Et les pratiques managériales sont les actes managériaux posés par le manager. Concrètement, ce sont des actions menées par le manager ainsi que des comportements qu’il adopte pour répondre efficacement aux situations qu’il rencontre.

La posture managériale s’observe donc à travers les actions et les comportements du manager. Elle est cet ensemble d’éléments qui impactent la manière de communiquer et de collaborer avec ses collaborateurs.

Autre élément important, un manager, dans deux environnements différents, modifiera ses pratiques managériales. Cela s’explique par le fait que les dimensions humaines, organisationnelles, sociales ou techniques des environnements ne sont pas les mêmes. La pratique managériale est donc déterminée par qui nous sommes et par l’environnement dans lequel nous évoluons.

2- Posture managériale et performance

Le manager n’a pas une prise directe sur la performance des activités. Ce sont ses collaborateurs qui la génèrent. C’est justement parce qu’il sait développer le pouvoir d’agir de ses collaborateurs, qu’il rend possible la performance opérationnelle des activités. Et ces dernières contribuent à la performance organisationnelle de l’Entreprise.  

3- Pour mieux comprendre la posture managériale, le fameux iceberg !

(A) Le soleil = la performance des activités comme résultat obtenu par l’environnement, lui-même impacté par la pratique managériale.
Le manager n’a pas une prise « directe » sur la performance. C’est par l’influence de sa pratique managériale sur l’environnement que la performance se développe.

(B) La partie émergée de l’iceberg = les pratiques managériales.
Composées d’actes managériaux (actions et comportements).

(C) La partie immergée de l’iceberg = le soi (sa dimension personnelle, ses intelligences, ses émotions, sa personnalité, ses freins, ses qualités…) et son environnement professionnel HOST : Humain (expériences, compétences, motivation…), Organisationnel (process, méthodes, règles…), Social (culture, valeurs, histoire…) et Technique (outils, poste de travail…)

(D) Le niveau intermédiaire = la posture, en élaboration permanente. Elle nourrit à la fois les pratiques managériales, le manager, son environnement et la performance.

Maintenant que vous avez tout compris sur la posture managériale, à vous de réfléchir aux changements que vous voulez opérer au sein de votre entreprise : force est de constater que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination ne permettent pas l’autonomie, la responsabilité et le pouvoir d’agir des collaborateurs.

Il s’agit donc d’oser manager autrement, de remettre en question sa posture managériale et la philosophie du management, mais aussi ses pratiques.

Un nouveau rôle pour le manager, invité à se mettre au service de ses collaborateurs pour imaginer une autre manière de travailler ensemble.

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Leadership

7 stratégies pour vous aider dans la prise de décision

14 juin 2022
7 stratégies pour vous aider à prendre une décision

La prise de décision lorsque l’on est manager n’est pas un long fleuve tranquille. Décider peut être d’autant plus difficile que l’on est dans un système « vivant », voire en mouvance perpétuelle, qui exige beaucoup de lucidité pour prendre une décision. Décider revient à tenir compte de multiples facteurs humains, organisationnels et environnementaux. Alors dans des environnements parfois anxiogènes tels que nous les connaissons depuis la crise du coronavirus, nous verrons que l’intelligence émotionnelle est une compétence incontournable pour décider tout en régulant ses émotions. Outre la régulation des émotions, nous vous proposons 7 stratégies (décider seul, décider collectivement, décider en faisant du benchmarking, en se fiant à son intuition, etc.) pour favoriser la prise de décision, avec pour chacune leurs avantages et leurs inconvénients. A vous de jouer !

Prendre une décision, et si vous vous connectiez à vos émotions ?

En tant que manager, votre lucidité dépend de votre intelligence émotionnelle et en particulier de votre capacité à réguler vos émotions. L’Etude Follow your Gut  de 2019, a montré que les personnes qui disposent d’une intelligence émotionnelle faible, peu réceptive à leurs ressentis, prenaient plus souvent des décisions inadaptées. Puisqu’il est très courant de se laisser happer par nos émotions lorsqu’il s’agit de prendre une décision, essayez de limiter ce biais des émotions immédiates qui viennent influencer votre jugement. Tâchez de prendre du recul, de vous mettre dans la peau de quelqu’un d’autre par exemple, et de vous demander ce que cette autre personne ferait. L’objectif étant de prendre une décision la plus rationnelle possible. ­­

A cela s’ajoute, une autre qualité, votre capacité à lâcher-prise, une arme précieuse pour décider efficacement. Le lâcher-prise est l’état où l’individu réussit à prendre de la distance. Vous pouvez vous entraîner avec des exercices de pleine conscience par exemple. L’étude de Megan Reitz et Michael Chaskalson, professeurs à la Hult International Business School, montre que dix minutes de pratique soutenue et quotidienne de pleine conscience améliorent trois aptitudes essentielles aux leaders d’aujourd’hui : la résilience, la collaboration et l’aptitude à diriger dans des conditions complexes.

Finalement, le manager, en travaillant sur soi, va faire évoluer sa manière d’être, sa posture et par conséquent, observera de vrais changements au sein de son équipe : une équipe plus engagée, car un manager aligné, à l’écoute, plus humain, qui n’a pas peur de décider, qui fait confiance, etc. Une connaissance de soi non négligeable.


*Lire aussi : Managers, les super-pouvoirs de la connaissance de soi.

Posture managériale, Cinaps vous accompagne dans l'évolution de votre posture managériale

Faites votre choix parmi les 7 stratégies pour décider efficacement

Si l’on parle de management et de prise de décision, voici quelques techniques qui peuvent vous aider dans votre processus de décision.  

1. Décider seul 

Réfléchissez seul aux alternatives possibles avec pour objectif d’arrêter un choix définitif et personnel. Par exemple, faites le pour ou le contre pour chaque alternative.
L’avantage, la décision ne dépend que de vous et peut être prise rapidement.
L’inconvénient, votre décision reste très subjective, vous passez peut-être à côté d’avis clefs.

2. Décider collectivement

Cela consiste à discuter de choix possibles avec un groupe afin de déterminer une solution finale. Il peut s’agir également de chercher en groupe toutes les alternatives possibles, pour qu’au final, une seule personne prenne la décision. Par exemple, faites un brainstorming et générez des idées de manière libre ou hiérarchisée autour d’une problématique.

L’avantage, la démarche de prise de décision en équipe multiplie les solutions envisagées et permet d’avoir différentes visions (donc un niveau de connaissance plus élevé). Elle offre également une meilleure appropriation du problème.  

L’inconvénient, vous devez utiliser des procédures de travail et des règles collectives pour trouver une solution, qui, il faut le dire, parfois n’aboutit pas ou n’est pas aussi pertinente qu’individuellement. Autre point, cette démarche prend du temps, car vous devez laisser chacun s’exprimer librement.

3. Faire appel à un tiers 

Il s’agit de faire appel à une personne de confiance, étrangère à votre propre contexte quotidien. L’objectif est de lui demander un conseil, un éclairage, un point de vue différent sur le problème que vous rencontrez. Vous vous tournez par exemple vers un coach, un autre manager, un membre de votre réseau professionnel, etc.

L’avantage, outre le côté rassurant de prendre un avis extérieur, cette démarche est une prise du recul ainsi qu’un gain de temps par rapport à une réflexion menée seul.

L’inconvénient, ce tiers ne connaît pas tous les tenants et aboutissants concernant la décision à prendre, il ne faut donc pas que vous preniez au pied de la lettre ce qu’il vous conseille.

4. Faire du benchmarking

Informez-vous sur ce qui se fait ailleurs, faites des comparaisons, en deux mots, inspirez-vous ! Ainsi vous prenez connaissance des problèmes, des solutions apportées, des moyens utilisés, des grilles d’évaluations ou autres instruments efficaces, et des résultats obtenus.

L’avantage, cette démarche est celle du moindre effort : vous vous appuyez sur des valeurs sûres, déjà expérimentées.

L’inconvénient, vous ne vous démarquez pas de vos voisins et en effectuant les mêmes choix, vous reniez vos valeurs personnelles. Enfin, attention, ce qui fonctionne pour un service ou une entreprise donnée, ne fonctionne pas systématiquement dans un autre environnement.

5. Agir puis réfléchir

Cela consiste à trancher très rapidement sans envisager toutes les alternatives possibles.

L’avantage, vous décidez rapidement et vous avancez, sans avoir à subir des influences pouvant vous faire dévier de l’objectif premier. Vous bénéficiez d’un retour d’expérience rapide, vous évaluez les erreurs possibles et vous vous forgez ainsi une meilleure capacité à décider.

L’inconvénient, cette démarche repose sur l’expérience, l’intuition et le hasard et ne prend pas en compte toutes les informations qu’il serait possible de recueillir avec plus de temps. Enfin, vous engagez fortement votre responsabilité, notamment en cas d’échec.

6. Chiffrer les avantages et inconvénients de chaque solution

Vous analysez, calibrez les informations en fonction de leur importance, vous procédez aux calculs et vous décidez en fonction des conclusions recueillies. Cela peut se faire seul ou en groupe. Par exemple, vous décidez d’une échelle allant de -1 à -5 et de +1 à +5 selon l’importance de l’avantage ou de l’inconvénient.

L’avantage, votre prise de décision est rapide et démocratique et peut s‘organiser aussi autour d’une grille multi-critériée dans laquelle chaque critère peut être pondéré selon son importance.

L’inconvénient, cette démarche peut parfois être difficile à mettre en place et à animer et suppose un travail préalable d’identification et de formalisation des solutions.

7. Se fier à son intuition

Les décideurs cherchent souvent à prendre une décision acceptable, notamment par rapport à leur propre intuition. A travers nos choix passés, nous pouvons déterminer quelques valeurs qui conditionnent nos décisions intuitives.

L’avantage, la prise de décision intuitive peut être rapide, à condition d’avoir une connaissance poussée de votre environnement et des paramètres en jeu. L’intuition se construit sur l’expertise et valorise donc les expériences passées ou les retours d’expériences connues.

L’inconvénient, vous devez accepter le risque, car chaque « éclair » n’est pas toujours pertinent ! Le risque est d’occulter des alternatives possibles, donc veillez à rester neutre, à prendre du recul par rapport à vos propres envies ou blessures. Enfin, sachez qu’il est parfois difficile de présenter une décision comme étant le résultat de son intuition à ses collaborateurs.

Le pouvoir de la décision est donc central, et notamment corrélé aux notions de responsabilité et de confiance. Par rapport à la responsabilité, comment en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ? Et vous, qu’en pensez-vous ? N’hésitez pas à rebondir en commentaires.

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Managers, les super pouvoirs de la connaissance de soi

8 juin 2022
Manager et connaisssance de soi

Avez-vous déjà eu le sentiment de ne pas décrypter votre propre ressenti ? De n’être pas sûr de vos émotions ou de ce que vous éprouvez vraiment ? Pas de panique, Il est parfois difficile d’être lucide sur son propre état émotionnel… Alors que dire de notre capacité à décrypter l’état émotionnel de mes interlocuteurs. Rassurez-vous la connaissance de soi et des autres est un long chemin, voire un chemin permanent.

Le chemin débute toujours par soi car se connaître offre une triple opportunité : me sentir mieux car plus lucide sur mes ressentis et mon fonctionnement (aligné) ; offrir à l’autre des clés de lecture qui facilitent la relation et enfin quand c’est possible, tenter d’adapter mon mode de fonctionnement aux situations et aux personnalités afin de fluidifier la relation.

Nous vous proposons donc de décrypter les étapes de la compréhension de soi et leurs vertus sur les relations interpersonnelles et la communication avec les autres. En s’inscrivant dans cette démarche introspective, le manager gagne en leadership. Au-delà de cette prise de conscience de ses atouts, de ses fragilités, et de ses pratiques, c’est aussi une meilleure compréhension de l’autre qu’il acquiert, pour plus d’harmonie et d’efficacité au sein de son équipe.

4 étapes pour développer une meilleure connaissance de soi

Mieux se comprendre ne consiste pas à s’enfermer dans des cases ou à nier la complexité qui nous représente tous mais de déceler des préférences, des tendances ou des traits de personnalités qui nous caractérisent.

1. Apprendre à se connaître

Apprendre à se connaître constitue une étape clé et continue qui guide notre relation aux autres. Pour faciliter l’engagement sur ce chemin, certains outils peuvent aider à décrypter et à savoir reconnaître nos modes de fonctionnement dans la relation et la communication. A l’image d’un baromètre, elle ne me dit pas le temps qu’il fait mais la tendance ou l’équilibre qui entraine mes actions.

Cette phase de lucidité aide à reconnaître et à décrypter nos préférences naturelles (physiques, mentales, émotionnelles, valorielles). Tentez d’écrire la même chose de votre main droite et de votre main gauche et vous constaterez que certaines choses sont naturelles, intuitives et évidentes pour vous, et d’autres sont plus difficiles, plus complexes à engager. Dans la relation, c’est pareil, vous pouvez identifier des zones de conforts, des facilités dans la relation et des zones d’efforts, des faiblesses dans la relation et la communication avec les autres.

*Lire aussi : Être bien au travail, devenez un manager influenceur.

2. S’accepter comme l’on est

S’accepter comme l’on est constitue une seconde marche de cet apprentissage. L’acceptation de soi, de ses forces mais aussi de ses faiblesses est un défi sur le chemin de la relation à l’autre. Une des difficultés à laquelle on peut s’affronter est de ne pas nier ses faiblesses. Elle permet alors de s’appuyer sur ses forces et comprendre ses limites pour faciliter la relation.

Cette phase d’acceptation aide à être plus aligné en ne se mentant pas à soi-même via une fausse image de soi. A l’heure du personal branding, où l’image de soi peut être sur-exposée, apprendre à s’assumer aussi bien dans ses capacités que dans ses défauts peut se révéler difficile.

3. Se faire confiance

La confiance en soi est un levier de sérénité dans la relation. On se trompe souvent en pensant que l’excès de confiance mène à la domination ou à l’écrasement de l’autre dans la relation. C’est en fait l’inverse. Le déficit de confiance en soi génère des comportements dominants dans la relation afin de ne pas être « pris à défaut ».

Comme la confiance en soi succède à l’acception de soi, elle résulte de la capacité à accepter que je puisse être faillible dans la relation et que je puisse avoir ma part de responsabilité dans une relation difficile.

L’état de confiance en soi offre donc un nouvel état de quiétude. En pleine conscience de soi, rien n’est inaccessible : la confiance ancre l’idée que l’on a tous des forces et des ressources suffisantes pour travailler et progresser sur la relation à l’autre.

*Lire aussi : La confiance en soi, hors-série édité par la Harvard Business Review.

4. Cultiver l’estime de soi

J’apprends à aimer aussi bien mes forces que mes petites faiblesses dans la relation à l’autre. Je valorise ma capacité à dépasser ces faiblesses pour faciliter la relation aux autres (petites victoires). A chaque moment où vous êtes fier de votre capacité à faire avancer la relation, vous nourrissez cette quête.

L’estime de soi ne repose pas sur votre capacité à être bon dans toutes les situations mais à gérer aux mieux votre communication et vos émotions pour vous préserver et préserver votre interlocuteur dans la relation. S’aimer comme l’on est revient à ne pas vouloir s’imposer ou imposer aux autres des choses qui les mettraient ou vous mettraient en difficulté.

Les bienfaits de la connaissance de soi sur le management individuel et d’équipe

Découvrez notre offre d’accompagnement individuel ou collectif sur la connaissance de soi.

Formation Cinaps connaissance de soi

1. Mieux me connaitre pour aider l’autre à comprendre mon fonctionnement.

Mieux se connaître permet de donner les clés de mon fonctionnement à mes interlocuteurs. En effet, la première étape d’une fluidification de la communication est d’aider l’autre à comprendre mon mode de fonctionnement. Ainsi, dire que vous êtes peu loquace le matin avant de prendre votre café est une clé offerte à l’autre pour lui faire comprendre que vous avez besoin de vous recentrer avant d’être en relation. Cette simple information évite des incompréhensions ou interprétations sur « votre refus » de rentrer en relation. Dans notre langage de consultant, on appelle cela la métacommunication. Communiquer sur ma manière ou notre manière de communiquer ensemble pour faciliter notre échange.

2. M’accepter comme je suis m’aide à valoriser l’autre dans la relation.

Accepter mes forces et mes faiblesses m’aide non seulement à être lucide sur moi mais aussi sur la capacité des autres à m’apporter autant que je leur apporte. Ainsi, si j’ai accepté que certaines compétences n’étaient pas des forces pour moi, je sais accepter l’autre pour sa compétence complémentaire et le valoriser pleinement dans la relation car je comprends que cela nous est bénéfique à tous les deux.

3. Avoir confiance en moi pour générer de la confiance réciproque.

La sérénité qu’apporte la confiance en soi est un levier de sécurisation de la relation. Si je me sens en confiance et aligné dans mon rôle de manager, cela assure la sécurité psychologique nécessaire pour aider le collaborateur à être plus serein dans la relation.

Si vous vous sentez dans un environnement serein, vous serez plus en clin à être serein dans votre relation aux autres. Il s’agit donc d’un contrat de confiance dans lequel vous acceptez de prendre votre part dans une difficulté pour assurer la stabilité de la relation. A l’inverse, face à un déficit de confiance en soi, mon interlocuteur peut se sentir insécurisé dans la relation et donc me renvoyer des feedbacks négatifs qui auront une incidence sur la baisse de confiance réciproque.

4. Cultiver l’estime de soi comme moteur de l’estime collective.

En tant que manager, il faut savoir savourer les victoires dans la relation. Valoriser une situation de relation qui a permis d’avancer ensemble, c’est se valoriser soi et valoriser l’autre (« je suis content que l’on est réussi ensemble à trouver une solution à ce problème »). Votre interlocuteur sentira que vous lui accordez de la valeur liée à sa contribution à la relation, tel qu’il est. Cette reconnaissance lui offre ainsi un droit à l’erreur : vous reconnaissez chez lui ses qualités, acceptez ses défauts et vous l’estimez en retour dans votre relation.

Au travers de ces étapes et du chemin vers l’estime de soi, vous apprenez pas à pas, à prendre conscience de vos forces et faiblesses, à vous comprendre, à vous accepter, à prendre confiance et à estimer l’autre pour ce qu’il vous renvoie dans la relation.

Ainsi, en tant que manager, avancer dans la connaissance de soi fait grandir la confiance et le bien-être de l’équipe et par voie de conséquences, la responsabilisation et la performance.

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Leadership

Susciter l’engagement… Comment faire ?

23 mai 2022
Comment engager ses équipes quand on est un manager ?

L’engagement des collaborateurs, si difficile à mobiliser est sans conteste le meilleur atout des organisations en croissance. Or, l’enquête Gallup soulignait déjà en 2018 une crise de l’engagement, avec seulement 6% des salariés français engagés, soit l’avant-dernier taux d’engagement le plus faible d’Europe ! Des résultats au premier abord catastrophiques mais à nuancer si on en croit l’étude du cabinet de conseil Korn Ferry de 2018, qui infirmait ses chiffres : 74% des salariés français expriment de l’intérêt pour leur travail. Bon, alors ? me direz-vous !
Depuis 2018, le Covid 19 a tout de même affecté l’engagement des collaborateurs. L’enjeu pour les organisations est de taille. Pour les managers, les bonnes pratiques en matière d’expérience collaborateur sont déterminantes pour augmenter la performance et renforcer l’engagement au travail. A ce sujet, je vous invite à lire le livre blanc que Cinaps a réalisé sur les tendances managériales permettant de booster l’expérience collaborateur.
Alors, revenons-en à notre article, quels conseils donner à un manager ou à un dirigeant pour (ré)engager ses équipes ?

Annonce livre blanc 6 tendances managériales

L’expérience d’Hubert, directeur des achats

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Avant de vous expliquer les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement, voici quelques informations clefs pour mieux comprendre la suite.

Adhésion ou approbation ? Et si les valeurs ne suffisaient pas ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changement. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’était pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

Les valeurs ne fondent pas l’engagement

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (cf. J-M BARBIER – Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire, responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

L’engagement nait de la confiance

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

Nos 10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

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Leadership

Être bien au travail : devenez un manager influenceur !

7 mars 2022
Etre bien au travail : devenez un manager influenceur

Rien de surprenant si je vous dis que nous sommes de plus en plus de convaincus de l’importance du bien-être en général et plus particulièrement de “l’être bien” au travail. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent plus travailler n’importe comment et à n’importe quel prix et surtout pas au détriment d’une certaine qualité. C’est une vraie tendance, exacerbée par la crise du Covid. Le bien-être et la quête d’un épanouissement débordent dans la sphère professionnelle et les entreprises ne peuvent plus l’ignorer. D’autant plus que nous passons en moyenne 8 heures par jour à travailler, alors autant prendre un temps de recul pour ré-enchanter nos temps de travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise. 

Les leviers pour se sentir mieux au travail sont nombreux, cette liste n’est pas exhaustive, voici certaines clefs qui contribuent à notre propre épanouissement et à celui de nos équipes.

Performance et bien-être, ça matche ou pas ?

Il y aura toujours des réfractaires qui pensent que bien-être au travail et performance sont deux notions antinomiques. Pour eux, impensable d’obtenir de la performance sans souffrance ou au contraire de maintenir un niveau élevé de performance avec des collaborateurs très portés sur leur bien-être. Je vous conseille sur ce sujet de lire l’article de Nathalie Bernard et Emmanuel Abord de Chatillon, qui ont réalisé une étude sur 271 entreprises sur leurs pratiques en matière de bien-être et de performance. L’idée que la performance doit se faire aux dépens du bien-être des salariés est selon eux battue en brèche par ces résultats.

Le manager, nouvel influenceur de l’être bien au travail

Si le sujet de l’être bien au travail est de plus en plus central dans la vie d’une organisation, elle l’est par conséquent dans l’ambition managériale. Le rôle du manager est clef, il peut être, s’il le souhaite, un influenceur du plaisir au travail dans l’entreprise. Même si l’être bien reste du ressort de chaque individu, le manager est à même de créer les conditions favorables à l’épanouissement de ses collaborateurs. Ainsi un manager aligné, qui a une bonne connaissance de soi, sera plus à même d’accompagner ses collaborateurs dans leurs actions et dans leur développement, ce qui, à terme, aura des répercussions sur la performance de l’organisation.

Il a tout intérêt à intégrer dans son management des pratiques individuelles et/ou collectives (empathie, écoute active, météo intérieure, méditation…) qui auront un impact sur la bienveillance au sein de l’équipe, mais aussi sur la cohésion, la qualité du travail, la prise de recul, la gestion du stress.

4 conseils pour devenir un manager influenceur de l’être bien au travail

1/ Ne laissez pas le bonheur à la porte de votre entreprise

Pourquoi faudrait-il faire une césure entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ? Certaines personnes sont heureuses dans leur vie, alors comment veiller à ce qu’elles puissent être elles-mêmes au sein de l’entreprise ? La question mérite une réponse parce qu’il y a de grandes chances que si vous êtes vous-même au travail, vous soyez « heureux » au travail !

Pour cela, il faut que les collaborateurs puissent exprimer librement qui ils sont, ce qu’ils pensent, et ce qu’ils souhaitent proposer, sans crainte, et ce grâce à un environnement de travail sécurisant. Et le manager, de par sa vision et la connaissance fine de son équipe, peut accompagner chaque individu à être au bon endroit, à oser des projets qui lui ressemblent, et à développer son pouvoir d’agir. Que de grandes sources d’épanouissement !

2/ Pensez well-working

Si le concept est rattaché aux espaces de coworking, il est intéressant et il marque une tendance forte de repenser nos espaces de travail pour que le mieux-être de l’individu soit pris en compte. L’intérêt est de rendre les collaborateurs plus productifs et satisfaits à travers un lieu design, inspirant, et des activités complémentaires. De plus en plus, on remarque que le concept du bureau reprend des codes propres au monde de l’hôtellerie, avec pléthore de services proposés.

A titre d’exemple, nous avons récemment repensé nos bureaux au sein de Cinaps ; encore plus humains, plus accueillants, prenant en compte nos usages dus à nos différents métiers et façons de fonctionner. Nous voulions des bureaux ouverts, qui fassent la part belle au collaboratif et à l’innovation ; des bureaux avec un esprit « comme à la maison ».

3/ Développez une bonne connaissance de vous-même

Pour être un manager centré et ouvert sur son équipe, il faut développer sa sécurité ontologique à savoir une grande stabilité interne permettant de ne pas être déstabilisé par les événements extérieurs. Car en vous connaissant mieux vous-même vous serez plus à l’aise pour décrypter les comportements, analyser les résistances aux changements, maîtriser le stress, stimuler la motivation des équipes et mieux affirmer votre leadership.

  • Pour découvrir qui vous êtes, le MBTI de Myers Briggs est un bon début. Il permet de déterminer votre profil psychologique en fonction de 4 axes :
    • Où puisez-vous votre énergie ? Êtes-vous plutôt extraverti-e ou introverti-e ?
    • Comment recueillez-vous l’information ? Vous fiez-vous plus à vos sens ou à votre intuition ?
    • De quelle façon prenez-vous vos décisions ? Sur une évaluation objective et analytique ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives ?
    • Quel est votre mode d’action ? Élaborez-vous un plan (jugement) ou vous adaptez-vous aux circonstances (perception) ?
  • Pour développer son bien-être et la confiance en soi, le sport. Pas d’obligation de vous lancer dans de grands exploits sportifs pour cela, mais simplement mettez le curseur au bon niveau pour progresser dans votre pratique. Exercé de manière régulière, à plusieurs pour plus de convivialité, le sport est bon pour la santé et le mental, on ne le répètera jamais assez ! Un esprit sain dans un corps sain, rappelez-vous !
  • Pour mieux respirer, reprenez le contrôle de votre temps. Prenez un moment pour planifier votre semaine en intégrant ce qui est source d’équilibre pour vous (la vie professionnelle, la vie de famille, la vie « sociale », le sommeil, etc.)

4/ Managez autrement, et si vous étiez un leader plus well-being centric ?

Les entreprises n’ont jamais autant communiqué sur leurs actions pour avoir des collaborateurs heureux, et paradoxalement, le nombre d’arrêts de travail n’a jamais cessé d’augmenter. Les collaborateurs malheureux sont 2 fois plus malades, 6 fois plus absents, 2 fois moins créatifs, ce qui représente un surcoût en France de 60 milliards d’euros (source : article “Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ?” Harvard Business Review France). Face à ces chiffres, le manager peut agir, en adoptant un management différent permettant aux collaborateurs de s’engager dans leur travail pleinement et librement.

Voici quelques leviers permettant de garantir un bon niveau d’efficacité tout en répondant aux besoins de son équipe :

  • La confiance : en tant que manager, comment développer les conditions de la confiance, faire confiance et pratiquer un management responsabilisant, être soi-même en confiance, ou encore inspirer confiance ?
  • La flexibilité : notamment par rapport à son propre rythme de travail, mais aussi une flexibilité de lieu.
  • La reconnaissance : avec l’utilisation d’un feedback constructif et bienveillant pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.
  • L’empowerment : ou la capacité à développer le pouvoir d’agir des collaborateurs. Pour un manager, savoir donner un cadre clair pour développer l’autonomie, promouvoir l’initiative et la décision et ainsi développer une culture responsabilisante.

Alors si pour vous le travail doit être un facteur d’épanouissement et de réalisation de soi, la question de l’être bien prend alors tout son sens. Maintenant, êtes-vous prêt à créer un bon environnement de travail, où vos collaborateurs se sentent à l’aise et qui corresponde à vos valeurs ? Êtes-vous prêt à développer des pratiques managériales qui rassemblent, motivent, donnent envie de donner le meilleur de soi-même ? A faire un pas de côté, pour faire les choses autrement et construire un monde du travail plus en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Ready to be a Happy few ? 😁 😊

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Leadership

5 idées pour piloter son équipe face à l’incertitude

14 février 2022
Piloter son équipe face à l'incertitude

Comment naviguer à vue avec son équipe dans le brouillard ?

Le manager peut parfois être comme un capitaine de navire dans le brouillard. Comment piloter l’activité et son équipe face à l’incertitude ? Il peut s’avérer difficile de donner une direction claire quand le cap global est flou, voire inexistant. Nous vous proposons aujourd’hui d’explorer 5 pistes pour aider les managers à guider et piloter leurs équipes à la manière d’un capitaine de navire naviguant à vue dans une épaisse nasse de brouillard.

Cap 1 : garder la dynamique de marche en avant pour éviter le désengagement  

A l’image d’un bateau engagé dans le brouillard, faire demi-tour ne ferait qu’engager l’équipage dans un retour en arrière synonyme de déconstruction. La dynamique du collectif repose sur le fait d’avancer ensemble, de développer l’implication de tous, et ne pas remettre en cause les actions engagées, même si le cap change. Dans la tempête, le courage managérial consiste à garder la main sur la barre, quitte à ralentir pour éviter la collision. Changer de cap n’est pas synonyme de retour en arrière, il est important d’identifier clairement les raisons d’un changement de cap et de ne pas déconstruire les avancées réalisées par l’équipe pour maintenir sa progression.

A titre d’illustration, un manager marketing chez l’un de nos clients, spécialisé dans le Retail engage toute son équipe dans une démarche de communication sur l’engagement de la marque en développement durable. Le brutal retournement des marchés en 2019 oblige l’entreprise à engager une stratégie marketing mettant en avant la communication promotionnelle au détriment de toutes les communications durables. Le manager a mobilisé le collectif managérial afin d’identifier le moyen de produire une communication intégrant la communication durable dans la stratégie promotionnelle, évitant ainsi un retour en arrière.

  • Lire aussi : Imaginer votre management de demain. Quelles innovations managériales imaginer pour permettre aux collaborateurs de s’engager dans leur travail différemment, pleinement et librement ?

Cap 2 : remettre en mouvement l’équipe pour maintenir la motivation

Attendre peut être une stratégie. D’ailleurs, dans un épais brouillard, la navigation en mer recommande la prudence, mais un bateau statique dans une mer en mouvement et agitée est un bateau fragile. S’il doit faire une manœuvre d’évitement, il faut rester en mouvement.
Pour l’équipe, il en est de même, une équipe qui n’est plus en mouvement est une équipe en perte de motivation, qui mettra du temps à se remettre en route. Garant de la dynamique collective, le manager doit permettre aux collaborateurs une prise de recul et orienter les énergies dans la bonne direction.

A titre d’illustration, des managers d’unités de production de l’un de nos clients spécialisé dans l’industrie cosmétique, à l’arrêt pendant les premières périodes de Covid, ont décidé de produire du gel hydroalcoolique dans la période de stop pour ne pas procéder à un retour en arrière.  

Cap 3 : se fixer des caps atteignables pour générer du sens

Souvent le manager se sent seul à l’image d’un capitaine qui a perdu le cap. Si l’organisation ne peut pas donner une vision claire, il est nécessaire de définir des caps atteignables à portée de vue. Le manager peut déterminer des buts à atteindre pour engager l’équipe dans un temps plus court et plus accessible. On voit alors des managers orienter leurs équipes dans l’optimisation des modes de fonctionnement internes ou dans la facilitation du travailler ensemble pour se préparer aux défis futurs.

A titre d’exemple, un groupe de managers que nous accompagnons dans la dynamique de responsabilisation des équipes a fait le choix de mettre à profit les moments de ralentissement d’activité pour faire émerger des groupes autonomes de production. En plusieurs phases, sensibilisation, réflexion, prototypage et modélisation, ils ont fixé les jalons d’un projet mobilisateur qui a donné un sens à cette période de ralentissement pour préparer « l’après crise », avec une vraie dynamique collective.

Cap 4 : s’engager « step by step » en communiquant les objectifs intermédiaires

A la voile, le capitaine « tire des bords », cette manœuvre consiste à naviguer en changeant de bords régulièrement de manière à remonter dans le sens d’où vient le vent. Pour le manager, le fait de changer de bord, c’est avancer par petites touches en guidant et en réajustant le cap au fur et à mesure. Ceci apporte du sens à l’activité de l’équipe en donnant des repères progressifs, en attendant que le cap se découvre effectivement. Dans tous les cas, cette manœuvre aura permis à l’équipe d’avancer et de ne pas avoir le sentiment de revenir en arrière ou d’avoir fait « des ronds dans l’eau ».


A titre d’exemple. Dans le domaine de l’évènementiel, très impacté par la période passée, alors même qu’il était difficile pour l’un de nos partenaires de définir une vision claire de l’après Covid, un groupe de managers a décidé d’engager le collectif dans un premier objectif. L’intention, réfléchir sur les évènements liés au post Covid. Ce premier cap a mis à jour des opportunités de communication nouvelles, lançant un second step de challenges d’innovation évènementielle. Dans un troisième temps, et en amont de la reprise, des communications de relance de l’activité ont été diffusées, rencontrant l’enthousiasme des collaborateurs et des clients.

Cap 5 : réadapter sa stratégie en analysant collectivement le chemin parcouru

Bien sûr, cette stratégie oblige à revoir régulièrement le cap pour ne pas perdre du sens et ne pas s’éloigner des orientations plus globales de l’entreprise. Pour cela, le manager comme le capitaine devra dresser le bilan de ses objectifs intermédiaires et mesurer l’adéquation de ces différents bords avec les nouveaux objectifs qui se dessinent. Le manager, comme le capitaine doit rester en liaison et en communication avec son équipe bien sûr mais également avec les autres capitaines afin d’ajuster ses ambitions au regard des informations récoltées. Dans l’entreprise, cela consiste à éviter l’isolement et à se concerter régulièrement avec sa communauté managériale pour adapter le cap et le sens grâce aux informations de son environnement.

Dans le cadre de cycles de codéveloppement mis en place au sein d’une communauté managériale d’une organisation professionnelle, nous avons instauré le principe d’adaptation de stratégies collectives suite à des demandes clients. Ainsi les managers ont réorienté collectivement leurs priorités au regard des besoins clients remontés par l’une des entités de l’organisation. Cette réactivité managériale, en intelligence collective, a fait naître une responsabilité collective dans la réadaptation des caps de chaque équipe, au service d’un objectifs client commun.

A l’image d’un capitaine de bateau, le manager peut ainsi, au travers de son pilotage des priorités, rassurer le collectif en lui donnant le minimum de visibilité pour avancer. Avec ces 5 caps, il donne donc des repères pour progresser dans une nouvelle normalité, dessinée et décidée par le collectif.

Leadership

Managers, comment agir sur la motivation de vos équipes ?

17 décembre 2021
Managers, comment agir sur la motivation des équipes ?

Avez-vous déjà écouté Toni Nadal, oncle et entraineur de Rafaël Nadal parler de motivation ? Une belle leçon de management que nous partage la plateforme de contenus Welcome Originals à travers les mots d’un grand coach sportif, sur les bons leviers de motivation. Quand on écoute ces propos, on se dit comment ne pas être motivé quand on a un leader pareil à ses côtés ! On pourrait en conclure trop hâtivement que le coach est LA clef de la motivation de son coaché ou si on fait le parallèle avec le monde de l’entreprise, que le manager est lui seul responsable de la motivation de son équipe. Pourtant, c’est une erreur. Toni Nadal ne motive pas Rafaël, il créé en revanche les conditions de sa motivation.

Mais qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’est-ce que la motivation exactement ? Et comment en tant que manager repérer et activer les moteurs pour développer la motivation de ses collaborateurs ?

Inspiration d’ailleurs : deux enseignements à retenir sur la motivation

Sans spoiler les contenus sur Toni Nadal, je vous donne 2 principes que j’ai retenus comme étant essentiels. Primo, si Toni a toujours donné un objectif final très élevé à son neveu, il a toujours veillé à lui fixer des objectifs intermédiaires réalisables, qui l’ont incité à travailler au quotidien et lui ont apporté de la satisfaction et donc de la motivation. S’il avait fixé un objectif à court terme irréalisable, il l’aurait tout simplement démotivé. Par contre, l’objectif à long terme, comme par exemple devenir un grand joueur d’ici 5 ans, a permis de garder une exigence forte, un cap à atteindre. Deuxio, Toni nous livre une autre leçon sur l’importance de l’attitude et du mental : c’est en adoptant un état d’esprit positif que Rafaël Nadal a maintenu sa motivation, et à compétences techniques égales, c’est là que s’est joué la différence. Le mental a un rôle central, et il se doit de suivre pour maintenir la motivation intacte.

Motivation des équipes : quelles marges de manœuvre pour le manager ?

Après cette parenthèse sportive et concrète, je reviens à la notion même de motivation. On pourrait la définir comme des éléments qui poussent un individu à s’engager dans une action ou un comportement avec un but, et ce de manière durable et en surmontant les obstacles. Elle est en fait le résultat de plusieurs facteurs qui se chevauchent : l’environnement, les conditions de travail et l’attitude du collaborateur lui-même. Donc même avec la meilleure volonté du monde, le manager ne peut pas tout. En revanche, puisque la motivation suppose d’avoir de l’énergie (un carburant qui génère chez moi une dynamique), le manager peut aider à orienter cette énergie dans la bonne direction, puisque travaillant aux côtés de ses collaborateurs, il a pu repérer leurs moteurs (facteurs de satisfaction permettant de développer la motivation).
Un bon manager saura donc créer les conditions de la motivation autrement dit reconnaître les moteurs de chaque collaborateur, puis les valoriser et enfin les responsabiliser sur des actions en lien avec ce qui motive chaque individu. Il va minimiser autant que faire se peut les facteurs d’insatisfaction (politique salariale, conditions de travail, statut, etc.), du moins les considérer et développer les facteurs de satisfaction (réalisation de soi, évolution de carrière, autonomie, responsabilités, reconnaissance, etc).

Pour synthétiser, voici pour un manager les étapes importantes permettant de développer la motivation de ses collaborateurs :

  • Identifier pour chaque collaborateur, ses facteurs d’insatisfaction et ses facteurs de satisfaction.
  • Déduire les leviers ou carburants motivationnels dominants du collaborateur.
  • Identifier ses marges de manœuvre concernant les leviers repérés. Dans une entreprise, cette marge de manœuvre est par nature déséquilibrée : la direction générale possède une marge de manœuvre plus importante pour combler les facteurs d’insatisfaction, tandis que l’implication du personnel, par le biais de facteurs moteurs, est plutôt du ressort du manager.
  • Repérer alors les situations et l’équilibre des solutions (intrinsèques et extrinsèques) permettant de minimiser les facteurs d’insatisfaction et de développer les facteurs de satisfaction.

Maintenir la motivation en situation difficile : comment faire ?

Fatigués, ultra-connectés, isolés, stressés, dans l’incertitude… Les maux des collaborateurs sont nombreux après 2 années de crise sanitaire. Alors voici quelques conseils pour remotiver ses équipes dans un climat quelque peu morose :

  • Fixer les bons objectifs qui vont les motiver puisqu’ils répondent aux moteurs de chaque collaborateur.
  • Proposer de la nouveauté (et doper ainsi la dopamine de vos équipes !), et faire du changement, non pas une menace mais une opportunité de progrès.
  • Faire des feedbacks réguliers et de différentes natures : feedback valorisant, correctif, et/ou opter pour le feedforward (qui lui est prospectif et suggère des pistes d’action à venir).
  • Convaincre les collaborateurs que leur travail est utile, important et valorisant.
  • Repérer ce qui est le plus important pour eux, individuellement, et faire de son mieux pour répondre à leurs besoins.
  • Favoriser l’autonomie et la responsabilisation en fonction des attentes de chacun.
  • Manager par la confiance.
  • Faire circuler l’information et faire preuve de transparence.

Vous êtes manager, dirigeant voire responsable de formation. Vous avez besoin d’être accompagné pour favoriser l’engagement et la motivation de vos équipes ? Contactez-nous, Cinaps propose des formations sur-mesure pour booster vos équipes.

Manager, comment agir sur la motivation des équipes ?
Leadership

Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?

9 décembre 2021
Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?

L’intelligence émotionnelle fait beaucoup parler d’elle depuis des années. D’après Peter Salovey, professeur à Yale, et John Mayer, de l’université du New Hampshire, l’intelligence classique, mesurée par le QI (Quotient Intellectuel), n’est qu’un indicateur imparfait de l’intelligence réelle. Et donc pour la mesurer pleinement, il faut également prendre en compte, un facteur émotionnel, autrement dit, notre capacité à repérer nos émotions, les comprendre et les gérer. Et si cette capacité à exprimer, à ressentir et surtout à partager ses émotions étaient finalement une grande qualité pour le manager, faisant de lui un leader plus humain et également plus performant ? Pourquoi un tel intérêt pour l’intelligence émotionnelle et le QE (Quotient Émotionnel) ? Et plus concrètement comment mettre les émotions au service du management ?

L’intelligence émotionnelle, quelle utilité dans l’entreprise ?

Depuis la couverture du Times sur le QE et la sortie du best-seller de Goleman sur « L’intelligence émotionnelle », la question de l’intelligence émotionnelle est prise très au sérieux et notamment dans les entreprises. En effet, la qualité d’une collaboration dépend de nos motivations respectives, de nos mécanismes internes, de nos besoins. Quand elle devient difficile, voire conflictuelle, c’est que les besoins de chacun sont mal comblés et génèrent des émotions négatives. D’où l’importance de bien se connaître. Et malheureusement, il semblerait que plus on prend des responsabilités plus on est persuadé que l’on se connaît alors que finalement on se connaît très peu.

Pourtant la connaissance que l’on a de soi, de ses émotions et de notre rapport aux autres est réellement un facteur de performance mais aussi de mieux-être. Par exemple, savoir utiliser les informations provenant de nos émotions peut nous aider à prendre des décisions plus éclairées mais aussi à développer une communication plus efficace, plus assertive. Les émotions ne sont pas un problème en soi. La difficulté est de savoir les gérer.

Cédric Dumont, sportif de l’extrême, coach et conférencier, parle de l’importance du self leadership avant tout. Pour accepter le changement et devenir un acteur à part entière, il est nécessaire de développer une conscience de soi, de savoir ce qui nous motive, ce qui est important pour nous, nous donne de l’énergie, nous rend heureux, etc. Étant donné que tout se passe dans la tête, c’est notre façon de gérer nos émotions comme la peur qui fera la différence. Et si l’être humain a tendance à entrer dans un schéma de pensée négatif plutôt que positif, il faut développer ses capacités d’intelligence émotionnelle, et s’entrainer régulièrement.

Managers, comment développer votre intelligence émotionnelle ?

Voici 4 attitudes à travailler pour mettre à profit vos émotions quotidiennement.

1/ Soyez attentifs au stress.

Plutôt que de vouloir vaincre le stress, prenez du recul pour analyser et traiter les causes. Les émotions sont persévérantes et vont revenir chaque fois qu’une situation similaire se produira, et ceci tant que vous ne chercherez pas le message qu’elles véhiculent. Comment se manifestent-elles ? Quels signes physiques ? Quels signes mentaux ? Quels comportements ?

2/ Gérez vos émotions là maintenant !

Pour commencer, apprenez à les reconnaître et à identifier les situations qui les déclenchent. Les émotions sont très utiles car elles vous renseignent sur votre état intérieur et votre environnement. Comme un radar permettant de mieux comprendre les autres et soi-même.

S’il est difficile de maîtriser une émotion, vous pouvez par contre rechercher le besoin sous-jacent à l’émotion et ainsi agir différemment.

3/ Observez-vous

Apprenez à travailler votre attention, en vous observant. Repérez ainsi vos habitudes émotionnelles pour avoir un signal d’alarme. L’émotion, accueillie positivement vous apprend beaucoup de vous ou de vos besoins non comblés. Une fois vos ressentis et vos besoins identifiés, autorisez-vous à les exprimer d’une manière respectueuse pour vous-même et pour l’autre. La prochaine fois, décidez d’adopter un autre comportement.

4/ Traitez le besoin sous-jacent à l’émotion

Les besoins, s’ils sont insuffisamment comblés, génèrent des émotions négatives (peur, colère, tristesse). Cela peut entraîner sur du long terme un désengagement, une souffrance psychologique, voire un burnout. A l’inverse, lorsque vous avez identifié les besoins insatisfaits et mis en place des plans d’action pour les combler, alors vous avancez plus sereinement, avec de l’énergie, sur les projets qui vous tiennent à cœur. Pour chacun des besoins identifiés, à vous d’élaborer la bonne stratégie personnelle pour les combler : besoin de sécurité et de liberté ; besoins d’accomplissement de soi, d’apprentissage et de compétences ; besoins relationnels ; besoin de reconnaissance ; besoin de sens et de cohérence.

Pour aller plus loin, Cinaps propose une formation sur la communication positive. Un temps de prise de recul pour travailler sur ses qualités et optimiser son efficacité relationnelle. Un accompagnement sur 2 jours, pour travailler son intelligence émotionnelle et relationnelle et porter des améliorations dans son mode de management et notamment dans la gestion des conflits.


Leadership

6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs

17 novembre 2021
6 conseils imparables pour faire confiance à ses collaborateurs

Nous pouvons tous constater facilement, depuis l’ouverture de ce nouveau siècle, une accélération de besoins nouveaux des entreprises en matière de management. Pourquoi ? Car elles choisissent des structures de plus en plus décentralisées, de plus en plus résiliaires afin de mieux porter organisationnellement des priorités stratégiques telles que l’innovation, l’agilité, l’empowerment, la performance, la coopération et la responsabilité. Le développement des marges de manœuvre, la subsidiarité, la recherche d’autonomie et de la responsabilité devient donc un des défis le plus important des managers aujourd’hui. On utilise d’ailleurs souvent le terme de « manager facilitateur » et celui de « servant leader » pour insister sur cette dimension.

Encore faut-il pour le manager savoir faire confiance à ses collaborateurs, ce qui n’est pas chose toujours simple. Notamment quand on est soi-même aux prises avec des exigences de résultats fortes qui engagent notre propre responsabilité de manager.

Comment mieux faire confiance ?

  1. Tout d’abord, travailler sur ses freins personnels à la confiance.
    Pour faire confiance à autrui, on est avant tout face à soi-même. Nous éprouvons tous des freins personnels internes qui peuvent relever de nos croyances, de nos habitudes de penser et de faire, de nos valeurs, mais aussi de notre structure de personnalité, etc. Ce sont autant de facteurs inhibants dans notre confiance à l’autre. Ces freins se traduisent dans nos pratiques de manière récurrente et parfois sans que l’on en ait véritablement conscience, car ces pratiques constituent notre « normalité fonctionnelle habituelle ».

    Par exemple, nous avons du mal à déléguer ou nous avons l’habitude de tout contrôler, car nous considérons qu’un « bon » manager doit tout contrôler. Aussi, la prise de conscience et un travail spécifique sur ces freins internes et ces croyances deviennent des conditions indispensables pour apprendre à « faire confiance ».


  2. Fluidifier et prendre en compte la parole.
    La parole est bien souvent « contenue », « retenue », et/ou pas « entendue » dans les organisations, d’une part parce que l’on promeut peu d’espaces et de moments de dialogue, mais aussi parce que certaine culture organisationnelle la favorise peu.

    Or l’accès à l’expression est un levier important du développement du pouvoir des collaborateurs et de leur reconnaissance comme des êtres de valeurs en qui nous avons confiance.
    De plus, la fluidification, voire la libération de la parole est un moyen important pour renforcer à la fois l’intelligence collective, la collaboration, l’innovation, mais aussi la fédération des parties prenantes autour de projets communs. La parole ainsi libérée doit être entendue et prise en compte sincèrement. Cela signifie qu’il faudra donner suite à cette parole à chaque fois que cela est possible et lorsque tel n’est pas le cas d’en évoquer les raisons.


  3. Renforcer le pouvoir d’agir.
    Faire confiance à autrui se traduit spécifiquement par le développement du pouvoir d’action et de décision sur des registres précis et dans un périmètre déterminé. Il s’agit, en l’occurrence, pour le manager de laisser de la place à ses collaborateurs et de leur donner la possibilité de prendre des décisions (décentralisation), et de contrôler les modalités d’utilisation des ressources (déconcentration). Plus nous faisons confiance à autrui, plus nous lui accordons des marges de manœuvre et des coudées franches afin qu’il puisse s’exprimer pleinement, développer des initiatives et faire preuve de proactivité.

    De surcroit, ce type de pratiques managériales est en total adéquation avec les spécificités d’un environnement complexe qui est marqué par l’accélération et la rapidité des réactions. On doit agir au plus près des exigences de la performance sans attendre et parfois dans l’immédiateté : il faut libérer le pouvoir d’agir là où l’action se mène. Or ceci n’est possible que si nous faisons confiance aux collaborateurs engagés dans l’action.


  4. Soutenir les confrontations constructives.
    Faire confiance à ses collaborateurs se traduit aussi par la réduction de la « peur des conflits et des confrontations » au sein de son équipe. Pour ce faire, le manager soutient les confrontations constructives en encourageant une dialectique « divergence / convergence » afin de favoriser l’expression des points de vue et la remise en cause des certitudes acquises (qui peuvent parfois constituer des freins au progrès et à l’innovation). Le fait de pouvoir exprimer une pensée divergente, sans craindre la réprobation, voire la sanction implicite (et parfois explicite) du supérieur hiérarchique, favorise aussi le sentiment de confiance en soi des collaborateurs.

    Enfin, une équipe dans laquelle les gens n’ont pas peur de conflit, est une équipe beaucoup plus efficace, en mesure d’ouvrir et d’explorer autrement les différents horizons d’action.


  5. Favoriser les initiatives et donner le droit à l’erreur.
    Faire confiance revient aussi à accepter le fait que les collaborateurs puissent « sortir du cadre », penser en « dehors de la boîte », prendre des initiatives favorisant une réalisation plus efficace des objectifs assignés.

    Or, bien souvent, les managers se tiennent aux dispositifs, aux produits, aux prestations, aux savoir-faire déjà éprouvés, à ce qu’ils considèrent comme des « vaches sacrées » et n’autorisent pas leur remise en cause. Or, dans un environnement complexe, on assiste à un niveau très élevé de « caducité » des prestations, des produits… du fait de l’évolution des besoins et des demandes des usagers, des clients, des parties prenantes, internes et externes. Cela nécessite nécessairement une capacité à remettre en cause ces mêmes vaches sacrées en libérant l’énergie des collaborateurs et en faisant confiance à leur capacité créative.


  6. Renforcer l’auto-contrôle et rendre les gens responsables.
    Dans un environnement complexe du fait l’instabilité et des changements récurrents, la mise en place des dispositifs de contrôles trop centralisés et procéduralisés peuvent constituer des freins à l’engagement, ralentir les capacités de proaction et de production pertinente des collaborateurs sur le terrain. Il devient alors nécessaire de faire évoluer les modalités de contrôles avec le développement des logiques d’auto-contrôle et une focalisation sur les jalons essentiels.

    Or ce mouvement vers l’auto-contrôle est à la fois un indicateur du « faire confiance » et un accélérateur de l’émergence de la confiance dans la relation manager-collaborateur. Cela implique également que l’on responsabilise les collaborateurs sur des projets, des champs d’actions ou des missions comportant et créant de la valeur, en leur laissant la place nécessaire pour s’exprimer pleinement. Cela implique aussi que ce collaborateur puisse être capable de rendre compte de ses actions et réalisations (respons-ables = capable de répondre).

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des organisations. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Pour découvrir ou (re)découvrir notre 1er volet sur la confiance, lisez notre article “Managers, comment développer la confiance ?”.

Besoin d’être accompagné sur la thématique de la confiance ?

Leadership

Le courage managérial

20 octobre 2021
Cinaps aborde le courage managérial

On est en droit de penser que le courage appartient à un monde révolu de la chevalerie moyenâgeuse. Face aux défis actuels, les organisations et les Hommes cherchent bien souvent à se prémunir du risque, à s’assurer contre les aléas du monde moderne. Alors à quoi bon faire preuve de courage managérial ? Peut-on encore être courageux dans un monde incertain où l’organisation cherche en permanence à minimiser les risques (risques de pertes, risques de conflits, risques financiers…). Le courage est-il encore compatible avec le rôle du manager ?

Que se cache-t-il exactement derrière le courage managérial ? 

Le courage, étymologiquement, renvoie à une vertu du cœur. Proche de l’intuition par son côté ressenti, voisine de l’audace par sa capacité à nous mettre en mouvement, le courage ne fait pourtant jamais l’économie d’une réflexion préalable sur notre environnement extérieur et nos peurs. Contrairement à une idée reçue, le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à la dominer.

Spontanément, nous plaçons le courage entre la lucidité et la témérité. La lucidité nous invite à une prudence nécessaire mais peut aussi nous faire basculer dans l’immobilisme lorsqu’elle est excessive. De la même façon, foncer tête baissée en refusant de voir les signaux d’alerte qui s’allument sur notre tableau de bord nous garantit une fin accidentée.

Dans le monde de l’entreprise, les rapports de force avec nos collègues, nos collaborateurs directs, nos supérieurs, nos fournisseurs, nos clients, nous incitent – un peu facilement – à nous réfugier vers des pratiques sécurisantes, rassurantes, qui nous écartent de tout danger, comme par exemple :

  • ne pas prendre la parole pour ne pas faire de vague ou par peur des réactions de nos interlocuteurs.
  • S’en tenir à un mode opératoire que nous n’osons pas adapter ou contourner par crainte de représailles, ou pour ne pas assumer les conséquences si elles sont négatives.
  • Prendre des décisions seul ou en petit comité pour ne pas “perdre de temps” à impliquer et accompagner ses équipes, etc.

Prendre des risques, à quoi bon ?

Derrière toutes ces pratiques, nous soulevons une question profondément ancrée dans l’imaginaire des managers. Rester dans ma zone de confort ou me mettre en déséquilibre, faire différemment en acceptant de prendre des risques ?

Et c’est là que le courage managérial prend tout son sens pour nous permettre de trouver le bon équilibre entre immobilisme et précipitation. Entre zone de confort et mise en danger. Entre routine sécurisante et changement permanent et déstabilisant.

Alors chez Cinaps, nous vous donnons quelques clés qui révèlent toute l’importance pour le manager d’OSER. Oser faire autrement malgré ses peurs tout en mesurant les risques que nous sommes prêts à prendre. Oser de nouvelles pratiques managériales et se mettre dans une posture différente à l’heure où nos modes de travail deviennent hybrides, où les rapports entre collaborateurs évoluent, où les structures organisationnelles se transforment.

Le courage managérial, loin d’être une prise de risque inconsidérée, est un moteur de l’action et de l’innovation dans une optique d’amélioration. En voici 3 exemples.

1- Osez de nouveaux modes de communication pour construire une relation plus authentique !

L’atout numéro un du manager est sa capacité de communication. Or dans nombre d’entreprises, les managers sont peu formés aux techniques de communication ou ont été habitués à des styles de management plutôt directifs laissant peu de place aux émotions des collaborateurs.

En déconstruisant progressivement ces modes de fonctionnement, la communication peut avoir des effets très puissants au sein des équipes. Chez Cinaps, nous sensibilisons aussi bien les managers sur l’assertivité, la communication qui peut se révéler à la fois courageuse et positive en se basant sur les techniques de communication comme la CNV (communication non violente).

2- Osez la confiance envers vos collaborateurs pour libérer les initiatives !

En tant que manager, nous avons une crédibilité, une légitimité à accompagner nos collaborateurs dans leur travail quotidien. Cependant, lorsque nous avons été à leur place, nous avons tendance à avoir un avis bien tranché sur la façon d’effectuer le travail, laissant peu de place à l’initiative personnelle ou des façons de faire différentes des nôtres.

En travaillant sur les différents leviers de la confiance (donner sa confiance, être en confiance, faire confiance et inspirer confiance), le manager a aujourd’hui la possibilité de faire preuve d’engagement et le courage de faire confiance (nous avons déjà sensibilisé des centaines de managers à cette notion cruciale du management,) dans un objectif d’implication, d’engagement et d’initiative des collaborateurs. Ce courage qui mise sur le pari de la confiance mutuelle permet d’évoluer vers de meilleures performances opérationnelles et collectives.

3- Osez aller à la confrontation (lorsque c’est nécessaire) pour en tirer des enseignements personnels et collectifs !

Comme manager, nous percevons trop souvent la confrontation comme quelque chose de destructeur, alors qu’elle est toujours porteuse d’enseignements. Selon notre personnalité et celle de nos pairs, nous l’évitons ou l’embrassons frontalement. Mais nous perdons souvent de vue qu’avant toute chose, la confrontation avec l’autre révèle des attentes, des besoins et des sentiments inexprimés jusqu’alors, et qu’il est du devoir du manager d’en tirer des enseignements aussi bien pour lui que pour son ou ses collaborateur(s). Le courage managérial se traduit par la capacité à mettre un sujet désagréable sur la table « à chaud » pour en tirer des apports bénéfiques « à froid ». 

« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. »

proverbe romain

En définitive, nous pouvons dire que le courage managérial est une formidable source d’action, un carburant puissant dans un environnement déstabilisant et souvent insécurisant pour les managers. C’est un levier terriblement efficace pour nous sortir du confort de la routine, de l’immobilisme, du « on a toujours fait comme ça, point ».

Osons même aller plus loin et dire que le courage managérial s’exerce quotidiennement, qu’il incombe au manager de cultiver des pratiques nouvelles, d’oser dépasser ses croyances limitantes.
Tel un cercle vertueux, cette capacité à surmonter l’adversité pour faire autrement viendra renforcer le courage managérial de vos équipes, et inversement.

Finalement les pratiques chevaleresques ne sont pas si poussiéreuses que cela 😁.