Browsing Category

Leadership

Leadership

Gagnez le pari de la diversité culturelle en utilisant les différences comme levier de performance

2 juillet 2019
diversité culturelle en entreprise, un atout

Les cultures s’interpénètrent et se croisent… Bonne nouvelle ! Les entreprises étant de plus en plus confrontées aux défis de la diversité, elles sont conduites à inventer un management novateur, qui transforme les différences en atouts. Le management interculturel est devenu notre challenge quotidien : ce n’est plus un luxe, c’est une capacité indispensable à acquérir.

 

Oubliez les cultures trop homogènes

La culture est à une équipe ce que la personnalité est à un individu. C’est un paramètre identitaire collectif. Chaque équipe, selon son histoire spécifique, élabore un ensemble de croyances partagées, de comportements collectifs, de modes opératoires, d’expressions linguistiques, d’us et coutumes. C’est d’ailleurs lorsque nous sommes confrontés à d’autres que nous reconnaissons notre propre culture.

Un des facteurs déterminant du profil « culturel » d’une équipe ou d’une entreprise est la présence majoritaire d’un même type de personnalité parmi ses membres. « Ce noyautage culturel », peu conscient, entraine au sein d’une équipe un ensemble de croyances fondamentales et de comportements à la fois cohérents.

Mais cette homogénéité culturelle affaiblit. Les cultures pérennes sont celles qui changent en apprenant au contact des autres. La diversité culturelle est donc source de force et d’évolution.

De nos différences, naissent nos complémentarités et notre efficacité collective. Mais les cultures ne se décrètent pas, elles se construisent. La rencontre et l’apprentissage culturels sont faits d’écoute et de lenteur, ils exigent du temps et de la patience.

 

Capitalisez sur la diversité au sein des équipes

Appliquée à l’entreprise, la diversité désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays, de région, de quartier, patronymique, âge, sexe, apparence physique, handicap, orientation sexuelle, diplômes, etc.).

Depuis son lancement en octobre 2004, la Charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, ces entreprises s’engagent à lutter contre toute forme de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité.

Gérer la diversité, c’est développer une approche centrée sur l’individu, de reconnaissance et de valorisation des différences individuelles, comme autant atouts pour la performance de l’entreprise. C’est s’intéresser à ce que les autres pensent et font, à leurs façons de communiquer, à leur rapport à la hiérarchie et aux clients, à leur façon de se former ou de mesurer la performance, de se réunir, à leurs rituels et à leurs valeurs.

 

Faites un pari gagnant-gagnant

La diversité présente beaucoup d’intérêts pour l’individu comme pour l’entreprise. Bien managée, elle favorise la cohésion sociale, tout en répondant à des enjeux économiques. En s’appuyant sur la diversité, l’entreprise :

  • Démontre son engagement en tant qu’entreprise socialement responsable,
  • Construit une image positive vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires et de ses salariés,
  • Optimise sa gestion des ressources humaines par l’optimisation des compétences et l’implication des salariés,
  • Augmente sa performance économique : sur le long terme, une équipe diversifiée et aux synergies complémentaires, permet de mieux comprendre les attentes des différents types de clients, d’améliorer le service rendu, de développer sa capacité d’innovation et de mieux s’adapter au changement.

 

C’est à travers la diffusion d’une culture de la tolérance et de la collaboration, mais aussi à travers l’existence d’espaces de dialogue permettant à chacun d’exprimer ses préoccupations et ses propositions en rapport avec le vécu de situations concrètes, que cet enrichissement pourra se déployer.

 

Affranchissez-vous des freins à la diversité

Naturellement, les freins à la diversité existent : en France, par exemple, notre culture reste bien assez individualiste et hiérarchique et nous ne sommes pas toujours les champions du changement, que nous vivons bien souvent comme une contrainte. Ainsi, on peut imaginer parfois que coopérer, c’est surtout bon pour les autres.

Peu importe car notre culture possède par ailleurs tout un ensemble de caractéristiques ultra-dynamisantes. Mais le défi consiste à nous affranchir des freins naturels lés à notre culture d’appartenance, qui pèsent et nous empêchent souvent d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.

Ce n’est évidemment pas en quelques jours qu’on gagne le pari de la diversité, mais au minimum en quelques années. Le respect de la temporalité est essentiel si on ne veut pas risquer que la nouvelle culturelle soit artificielle.

 

Valorisez la différence au quotidien

Diversité culturelle au sein des équipes

Le nouveau modèle culturel doit séduire et non s’imposer. La différence exige en effet d’être non seulement reconnue mais aussi d’être managée. Alors, comment s’y prendre ?

  • Pour être acceptées, les différences doivent pouvoir s’exprimer. Il est donc inutile de « lisser » les comportements et de limiter l’expression des singularités. Au contraire, favorisez leur expression,
  • Repérez les symptômes d‘exclusion chez les collègues (absentéisme, retards, rares échanges, faible concentration au travail, …),
  • Cherchez et mobilisez les « exclus », invitez-les à se joindre à des activités de groupe.
  • Faites régulièrement le lien entre diversité et performance lorsque vous communiquez auprès de vos collaborateurs,
  • Soyez ferme face aux comportements discriminatoires et exprimez clairement et rapidement qu’ils ne sont pas acceptables. Recadrez systématiquement les comportements consistant à exclure l’autre.

 

Valoriser la différence, c’est aussi accepter un certain désordre, des tensions entre clans, une image d’organisation un peu brouillée. Au final, c’est le pragmatisme, qualité indispensable de l’entreprise, qui permettra à cette dernière de profiter de l’enrichissement attendu.

 

Portrait-robot du manager interculturel

  • Ouvert d’esprit, curieux et positif : le manager interculturel sait reconnaitre en l’autre des différences valorisantes à ses yeux : « En vous, j’aime ce que je ne suis pas. Ensemble, nous nous enrichissons ».
  • Tolérant et patient face à l’ambiguïté, l’incertitude et l’imprévisible : le manager interculturel respecte les autres pour ce qu’ils sont et accepte qu’ils puissent avoir des comportements différents de ceux que l’on attendrait,
  • Empathique et doté de capacités relationnelles : le manager interculturel a le goût du contact et privilégie la coopération et le consensus pour parvenir à bâtir quelque chose ensemble,
  • A une bonne connaissance de lui-même : le manager interculturel a une forte conscience de sa propre identité mais aussi de ses propres préjugés,
  • Est attentif aux rituels qu’il met en place afin qu’ils soient cohérents avec les valeurs de l’entreprise tout en étant respectueux des différentes cultures. Et cela concerne tout autant l’entretien d’embauche que la réunion du lundi matin, en passant par la pause-café, les gestes de salutations, les codes de politesse, etc.

 

Et n’oublions pas que chacun de nous est unique. Chaque être humain est à lui seul une culture. D’une certaine façon, nous sommes tous des étrangers les uns pour les autres, personne ne ressemble à personne et cela, c’est notre point commun à tous !

Edgar Morin le disait si bien : « Les humains doivent se reconnaitre dans leur humanité commune, en même temps que reconnaitre leur diversité tant individuelle que culturelle. »

Leadership

Droit à l’erreur (mais pas à la faute)

20 juin 2019
droit à l'erreur

Que faisons-nous lorsqu’un collaborateur fait des erreurs, échoue ou ne parvient pas à atteindre ses objectifs ? Dans la plupart des cas, nous organisons un entretien de recadrage. En d’autres termes nous le sanctionnons. Nous lui donnons moins d’argent, moins de responsabilité voire même nous lui retirons les projets que nous lui avions confiés. Dans notre culture française, l’erreur est bien souvent inexcusable alors que la faute est pardonnée. Il serait temps d’inverser l’ordre des choses et de donner le droit à l’erreur. 

Erreur ou faute, une nuance de taille

Je m’explique à travers un exemple vécu dans lequel je pense que nombre d’entre nous reconnaitrons une situation familière : un commercial a dépassé ses objectifs mais pour ce faire il a épuisé consciemment son assistante commerciale au point que cette dernière a fait un burnout. Dans cette situation, rares sont les entreprises qui sanctionneraient le commercial sur sa rémunération pour le burnout de l’assistante. Tant que les objectifs sont atteints, la faute est pardonnée. Tout au plus, son responsable lui fera-t-il la leçon sur son attitude et en plus il lui proposera vraisemblablement une formation ou un coaching pour apprendre à mieux manager son assistante ! Prime à la faute !

Moralité, si vous voulez développer la responsabilisation chez vos collaborateurs, soyez tolérants face aux erreurs et aux échecs mais intraitables face aux fautes !

L’erreur (si elle n’est pas systématique), les échecs, ne sont pas suffisamment considérées comme des sources d’apprentissage dans notre culture ce qui peut conduire au développement de comportements infantiles comme la fraude, la dissimulation, la distorsion des informations, le mensonge dans les relations et donc à la déresponsabilisation.

« Fail fast, learn fast and succed faster » telle est la devise des startupeurs adeptes du « right to fail »Nous ferions bien de nous en inspirer. Si vos collaborateurs sont tétanisés par la peur de l’échec, ils réduiront inévitablement leur capacité à prendre des risques, à oser et à innover. Ils vont très vite s’inscrire dans une routine sans danger pour eux pour éviter la sanction. Est-ce réellement ce que vous souhaitez en tant que manager ?

4 conseils pour un manager face à l’erreur d’un collaborateur

Face à l’échec ou à l’erreur le manager responsabilisant mettra en œuvre un tout autre processus que l’entretien de recadrage. Un processus proche du coaching et qui tient en 4 points :

1- Qu’est ce qui explique cet(te) erreur/échec selon toi ? Quelles sont les 3 raisons principales ?

2- Qu’est-ce que cela t’apprend et comment comptes-tu t’y prendre pour rectifier le tir ?

3- En quoi puis-je t’aider ou en quoi l’équipe peut t’aider ?

4- Je t’engage à recommencer, tu vas y arriver.

Apprendre à considérer l’erreur comme une source d’apprentissage, à la tolérer et à l’exploiter positivement est vraisemblablement une des transformations culturelles majeure à mener dans les entreprises aujourd’hui si l’on veut développer l’autonomie, la responsabilisation et l’innovation.

Leadership

Entretien annuel, et si on passait au collectif ?

26 mars 2019
entetien annuel collectif

15 collaborateurs, un entretien de suivi d’activité par mois, une heure en moyenne d’entretien ! soit 15 heures par mois.

Et si vous passiez à l’entretien collectif !

A l’heure de l’agilité et du management collaboratif, les entretiens individuels font figure de pratique d’un autre temps.

 

Pourquoi changer ?

          1.      parce qu’en tant que manager je n’ai pas forcément toutes les compétences pour accompagner efficacement mes collaborateurs.

          2.      parce qu’à plusieurs ont est plus intelligents que tout seul (Intelligence Collective)

          3.      parce que l’échange et le partage de solutions en équipe renforcent la cohésion de l’équipe et la coopération.

          4.      parce que vos collaborateurs apprennent à s’entraider ce qui renforce les liens interindividuels.

          5.      parce que vous allez gagner du temps tout en étant efficace.

CINAPS a mis au point une méthode de conduite des entretiens collectifs, fondée sur les méthodes du Codéveloppement Professionnel.

 

Une démarche en 6 étapes :

          1.      Communication : Rendre publique les résultats individuels de chacun (objectifs, projets, action).

          2.      Exposition : le collaborateur évoque ses résultats, ses succès, ses échecs, ses difficultés… Il utilise le principe de la parole brève. Il formule une demande à l’équipe.

          3.      Questionnement : l’équipe questionne la situation du collaborateur pour l’éclaircir.

          4.      Reformulation : le collaborateur reformule éventuellement sa demande.

          5.      Propositions : l’équipe fait des propositions constructives, utiles, aidantes.

          6.      Plan d’action : le collaborateur réalise son plan d’action à partir des propositions.

Les effets sont très rapides sur l’état d’esprit et l’ambiance de l’équipe. Moins de conflits, plus de coopération et d’entraide, plus de solidarité, bref on sort de la compétition stressante pour aller vers de la co-élaboration constructive.

Leadership

Vos collaborateurs sont-ils plutôt motivés, impliqués, engagés ou mobilisés ?

12 mars 2019
Mobilisation et motivation des collaborateurs

Au niveau sémantique, les notions de motivation, d’implication, d’engagement et de mobilisation semblent – il est vrai – proches ou synonymes. Alors je tente, un travail d’éclaircissement personnel, que je partage dans ce post.

Ces problèmes de définition et de terminologie ont été évoqués dès 1991 par J.-P. Neveu. Il soulignait que deux termes, dans les travaux en langue anglaise, désignaient les rapports d’ordre cognitif ou affectif liant l’employé à son univers de travail : involvement et commitment. Le premier concernait selon lui l’adéquation homme/emploi (« job involvement ») et le deuxième les rapports développés par l’individu envers l’organisation qui l’emploie (« organizational commitment »).

Il remarquait également que ces deux termes avaient été traduits par « implication » dans la recherche française et proposait une clarification de la terminologie pour faciliter le développement des recherches mobilisant ce concept. Il suggérait alors d’introduire le terme « engagement », en référence aux travaux des chercheurs en psychologie, pour illustrer la relation individu/emploi tandis que le terme « implication » désignerait les rapports individu/organisation.

Beaucoup ont essayé d’apporter de la clarté sur ces concepts, et beaucoup ont apporté des définitions souvent très différentes en fonction de leur science de rattachement (psychologie individuelle ou cognitive, psychologie du travail, sociologie des organisations…).

 

La motivation

Être motivé, c’est avoir un objectif, faire un effort pour l’atteindre et persévérer jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Quels sont les facteurs de motivation des salariés ? Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que les déterminants de la motivation sont complexes et nombreux.

Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain, le revenu, le salaire.

Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques : conditions de travail et dynamique du groupe.

Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés, les besoins primaires mais également les besoins supérieurs (réalisation de soi).

Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d’hygiène qui évitent la démotivation (le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut) et les facteurs de motivation qui motivent (la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie).

Victor Vroom développe une théorie dite “théorie des attentes” dont l’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que si cet effort lui permet d’obtenir une récompense et que cette dernière est valorisante à ses yeux.

La motivation peut donc être considérée comme un niveau d’énergie, directement liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, ses attentes.

 

L’implication

L’implication concerne l’attachement affectif du salarié à son entreprise : un lien psychologique volontaire reflétant un dévouement et un sentiment de responsabilité.

Conceptuellement, on peut la caractériser par une forte croyance, une adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise ; une volonté d’exercer des efforts considérables au profit de l’entreprise ; un fort désir de rester membre de l’entreprise.

Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l’entreprise.

L’implication représente donc quelque chose au-delà de la loyauté passive à l’organisation ; elle traduit une association active entre l’entreprise et l’individu impliqué de telle sorte qu’il ait la volonté de donner de lui-même pour contribuer au bien-être de l’entreprise à laquelle il appartient.

L’implication se démarque du concept de motivation en soulignant l’importance de l’attachement dans le rapport de l’individu à son organisation.

 

L’engagement

Comme précisé dans l’introduction, selon J.-P. Neveu, le terme « engagement » désignerait la relation individu / emploi.

L’engagement au travail se définit comme un état affectivement positif, de totale motivation qui persiste dans le temps. Cette notion renvoie à un état de bien-être, caractérisé par des niveaux élevés d’énergie investie dans le travail (ou par un niveau faible d’énergie investie pour les salariés désengagés).

La personne engagée dans son poste est donc une personne qui voit son travail comme quelque chose de motivant et de stimulant, qui est déterminé à la fois dans son travail en général, à son poste en particulier ainsi qu’au niveau de l’organisation. Cela le rend moins enclin à envisager de quitter sa position.

Il traduit donc le fait que le travail peut satisfaire les besoins saillants et les attentes de la personne. D’un point de vue conceptuel, la notion d’engagement chevauche alors les concepts de motivation et d’implication, en précisant que l’individu s’engagerait dans son travail par le déploiement d’efforts intenses.

La notion d’engagement fait aussi entrer une notion plus « contractuelle ». En effet, derrière le contrat de travail qui est un support légal formalisant les obligations des deux parties (les engagements réciproques, les droits et les devoirs, les promesses), il existe aussi un contrat psychologique qui est un ensemble d’ententes tacites entre les employés et leur direction en termes d’engagement réciproques. La rencontre entre les attentes mutuelles et la satisfaction des besoins respectifs de l’homme et de l’organisation à travers leur relation favorisera l’adéquation individu / travail.

 

La mobilisation

Selon Tremblay et Wils (2005), la mobilisation est le fruit d’un processus progressif d’implication et d’engagement individuel. Selon eux, elle implique que des comportements précis soient graduellement respectés et maintenus sur une base individuelle par l’ensemble d’un groupe d’employés.

Il y aurait donc mobilisation lorsqu’une masse critique d’employés accomplissent des actions positives, faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non, visant à favoriser le maintien et l’amélioration de la santé sociale et psychologique du milieu de travail et à rendre l’organisation meilleure et plus performante.

Mobilisation motivation engagement implication Pour aller plus loin, les travaux de B. Charles-Pauvers et D. Peyrat-Guillard : “L’implication (ou l’engagement ?) au travail : quoi de neuf ?” ; l’article ci-dessus rédigé s’en est nourri. 

 

En psychologie, la motivation individuelle, l’implication organisationnelle, l’engagement au travail, et la mobilisation collective représentent des facettes complémentaires de la notion d’attachement au travail. Chacun des termes renvoie donc à de spécificités subtiles et ces distinctions auront un intérêt selon ce que l’on cherche à étudier ou à développer.

Alors, vaut-il mieux avoir des collaborateurs motivés, impliqués, engagés ou mobilisés ? Personnellement, je dirais « mobilisés »… et vous ? N’hésitez pas à rebondir sur cet article, j’accepte d’emblée vos critiques et vos désaccords.

Leadership

Bienveillance oui… mais dans la réciprocité

22 janvier 2019
Management bienveillant

 

Une révolution s’opère dans les pratiques managériales depuis quelques années autour de la notion de bienveillance. Les managers sont invités à adopter une posture bienveillante dans les relations avec leurs collaborateurs et à laisser de côté les postures traditionnelles fondées sur l’injonction, l’autorité et le contrôle.

Le manager d’aujourd’hui est un « manager-coach » qui aide, soutien, motive, facilite et accompagne.

Il est intéressant de constater que cette révolution, considérée comme une profonde innovation des modèles de management du 21° siècle, se fonde sur des préceptes bien connus depuis des années (si l’on a plus de 50 ans) et dont le chantre fût Carl Rogers. Mais comme dit le proverbe, c’est dans les vieux pots…

Carl Rogers avait en son temps (dans les années 60 du siècle dernier), défini 7 conditions de la relation d’aide et son approche résume déjà parfaitement ce qu’est la bienveillance.

  1. LA PRÉSENCE. La relation est d’abord une présence à l’autre, “être là”. C’est la disponibilité physique et psychologique que l’on a pour l’autre.
  2. L’ÉCOUTE. C’est une posture active qui consiste à se centrer sur ce que l’autre dit ou vit sans que notre propre jugement interfère. L’écoute active met en œuvre le questionnement et la reformulation.
  3. L’ACCEPTATION. C’est la capacité à accepter l’autre avec ses qualités et ses défauts, à être dans une posture de non-jugement, à être ouvert aux émotions de l’autre et à les accepter.
  4. LE RESPECT CHALEUREUX. C’est le fait de reconnaître l’autre comme une personne humaine digne de respect, libre et capable de prendre des décisions par elle-même.
  5. L’EMPATHIE. L’empathie est un profond sentiment de compréhension qui suppose de se mettre à la place de l’autre et de regarder les choses de son point de vue.
  6. L’AUTHENTICITÉ. C’est la capacité à être transparent dans la relation et à se positionner dans une relation d’égal à égal. Je ne suis ni dominant, ni dominé dans la relation.
  7. LA CONGRUENCE. C’est la capacité à être en adéquation entre ce que je ressens, ce que pense, et ce que je dis.

Au-delà des principes de Rogers, quelles sont les conditions d’une aide et d’un accompagnement efficace ? Peut-on aider tout le monde et quelles que soient les circonstances ? Nous oublions trop souvent que la bienveillance, comme la confiance, ne peut s’exercer durablement que dans la réciprocité.

 

5 conditions pour aider et accompagner efficacement ses collaborateurs.

accompagner ses collaborateurs bienveillance

 1- Une aide n’est efficace que s’il existe une demande d’aide formulée clairement.

On ne peut aider efficacement autrui que si ce dernier est demandeur d’aide et que s’il formule clairement sa demande. Or souvent, les managers, trop contents de pouvoir se sentir utiles, répondent instantanément à la demande d’aide (fais ceci ou cela…). Dans cet empressement ils auront souvent oublié de clarifier la demande. « Qu’est ce qui te pose problème sur le dossier Machin ? Que n’arrives-tu pas à faire sur ce dossier ? ». Nous pouvons tous utiliser les 4 questions « magiques » qui permettent de clarifier la demande d’aide :

  • qu’as-tu fait et avec quels résultats ? (Permet de savoir où la personne en est et évite de la conseiller sur des éléments qu’elle a déjà traités).
  • quels sont les freins ou difficultés ? (Permet d’exprimer le problème rencontré concrètement).
  • qu’attends-tu de moi ? (Permet de clarifier le besoin).
  • que fais-tu demain ? (Permet d’accompagner l’action future).

La question « qu’attends-tu de moi ? » permet à l’autre de clarifier sa demande d’aide et lui permet d’y voir plus clair dans son propre besoin. Elle est généralement extrêmement puissante.


2- Une aide n’est efficace que si j’ai envie d’aider l’autre. 

Rien de pire que l’aide apportée par devoir et non par envie. La relation est-elle saine ? La demande d’aide ne cache-t-elle pas autre chose ? La demande d’aide est-elle respectueuse ?

Demander de l’aide, 3 cas de figure :

  • Un collaborateur vient vous voir pour la troisième fois avec la même question. Il vous teste ou il a décidé de vous faire perdre votre temps. Bref, il vous manipule. La demande d’aide cache une autre intention.
  • Autre cas de figure, le collaborateur vous envahit considérant qu’il est de votre devoir de l’aider sur tous les sujets. Sa demande d’aide est véhémente et considérée comme un du. La personne se comporte en consommatrice d’aide.
  • Enfin on notera aussi le cas du collaborateur qui demande de l’aide et à qui vous allez consacrer du temps et qui refusera tout ce que vous lui proposez parce qu’au fond de lui, il a déjà décidé de ce qu’il allait faire.

Notre cerveau intuitif perçoit généralement très bien ces situations et leurs intentions cachées et cela ne nous incite pas à renouveler l’expérience. Dans ces cas, refusez l’aide car votre aide ne sera pas efficace mais expliquez-en le pourquoi sincèrement : « tu m’as déjà posé 3 fois la question cette semaine et je t’ai répondu, donc je pense que tu peux très bien résoudre ce problème sans moi » ou « Qu’est-ce qui fait que tu as besoin de me le demander une quatrième fois ? ». Avoir envie d’aider l’autre ne dépend pas uniquement de nous. L’attitude de l’autre est aussi déterminante.

Nous ne sommes pas toujours disponibles pour aider l’autre. Quelquefois ça n’est pas le bon moment, nous ne sommes pas disponibles psychologiquement. Dans ces cas-là, n’hésitez pas à temporiser. « Là aujourd’hui vraiment ça n’est pas le bon moment. J’ai trop de pression et je dois me concentrer sur un sujet prioritaire. Je te propose que nous revoyions cela dans 2 jours, je serai plus au calme ».

« Mon aide n’est pas gratuite » est aussi un message qu’il faut quelquefois savoir faire entendre. Non pas qu’il faille la monnayer mais le temps, l’énergie et l’attention que je porte à l’autre dans la relation d’aide méritent un temps, une énergie et une attention réciproques et… de la reconnaissance. Un simple « merci pour ton aide » y suffit. Encore faut-il qu’il soit prononcé.


3- Une aide n’est efficace que si elle se situe dans mon périmètre de responsabilité et d’action.

Comment aider efficacement l’autre si l’aide demandée échappe à mon périmètre de responsabilité et d’action ? Les philosophes grecs, que l’on appelle les stoïciens, posaient la question suivante : Pourquoi vouloir dépenser de l’énergie à vouloir changer ce qui ne dépend pas de soi ? La relation d’aide implique aussi cette part d’humilité qui consiste à savoir dire à quelqu’un qu’on ne peut pas l’aider sur certains sujets. Car laisser croire à l’autre qu’on va pouvoir l’aider sans pouvoir d’action, c’est créer de l’illusion et de la frustration à terme. « Je ne peux pas t’aider sur ce problème car cela ne dépend pas de moi » est une parole préférable à celle qui consisterait à prendre un engagement dont on sait qu’on ne pourra pas le tenir.


4- Une aide n’est efficace que si la responsabilité est partagée.

Tout ne dépend pas de l’aidant. Dans la relation d’aide, chacun prend sa part. La responsabilité est partagée. Certaines choses dépendent de l’aidant et d’autres de l’aidé. La relation d’aide efficace sait faire le tri entre « ce qui dépend de moi et ce qui dépend de toi ». Et il est souvent utile de poser en préalable à toute aide, ce principe de base et de préciser jusqu’où va l’aide et à quel moment l’aidé prend le relai. Donc il est important de fixer rapidement les limites de l’aide. C’est la différence qui existe entre l’aide et l’assistanat. Je te montre comment faire mais je ne fais pas pour toi.


5- Une aide n’est efficace que si je possède les compétences pour aider l’autre.

Dans les trois « États du moi » identifiés par l’analyse transactionnelle (un autre vieux pot…), distinguant les comportements Parent-Adulte-Enfant, une personne qui est dans le Parent Sauveur veut aider quelles que soient les circonstances et même lorsqu’elle ne possède pas les compétences adéquates pour le faire. L’aide est alors improductive et frustrante, voire dangereuse pour la personne aidée. Là encore il faut suffisamment d’humilité dans la relation d’aide pour pouvoir dire à quelqu’un que l’on n’est pas le mieux placé pour l’aider.

 

En définitive, la bienveillance est une posture complexe. Être bienveillant ça n’est pas, comme on pourrait le croire souvent, être gentil ou faire plaisir à l’autre. Être bienveillant c’est avant tout être utile à l’autre mais aussi savoir être exigeant quant à la réciprocité dans la relation.

 

Leadership

Développer les compétences managériales : comment relever le défi ?

19 novembre 2018
les clefs du développement managérial

Comment développer les compétences des managers, eux-mêmes principaux développeurs des compétences de leurs collaborateurs ? Telle est la préoccupation des Universités du management, lorsqu’elles créent ou font évoluer leur offre de service.

La réponse est peut-être plus simple qu’il n’y paraît : « en proposant les approches pédagogiques les plus modélisantes possibles ». Autrement dit, les dispositifs pédagogiques proposés aux managers doivent respecter les mêmes principes que ceux que sont imposés à ces managers.

 

Les approches pédagogiques appropriées pour développer 5 compétences managériales clefs. 

  1. Compétence 1 : un manager « situationnel », qui adapte son style de management au contexte et aux besoins de ses collaborateurs.

  • Laissez tomber les formations « prêt à porter » et proposez des formations sur-mesure, qui se centrent sur la réalité et les enjeux de votre entreprise et de vos bénéficiaires. Et oui, terminée l’illusion du manager idéal, tout terrain, au profil unique, dont l’apprentissage pouvait se contenter de l’acquisition de savoirs, de méthodes et modèles, à travers des séminaires de formation classiques et reproductibles à l’infini.
  • Cherchez à diversifier et enrichir les processus de professionnalisation de vos managers, favorisez des pédagogies multimodales. La diversité des modalités pédagogiques permet en effet de s’adapter aux différents profils d’apprentissage des managers, et est déterminante pour conjuguer dynamisme, progressivité et efficacité pédagogique.
  1. Compétence 2 : un manager en posture de facilitateur.

  • Privilégiez des modalités pédagogiques qui favorisent fortement l’échange, la réflexion et le partage entre participants (partage d’expériences, d’opinions et de vécus).
  • Assurez-vous que les formateurs animent eux-mêmes les échanges et les réflexions individuelles et collectives en posture de facilitateur .
  1. Compétence 3 : un manager qui favorise la créativité et les initiatives.un management qui favorise la créativité et initiatives

  • Misez sur des modalités variées et créatives permettant de mettre en place des pédagogies dynamiques.
  • Variez les rythmes, les expériences, les modalités, pour générer du vivant, de l’énergie, du plaisir et de l’efficacité pédagogique.

 

 

 

  1. Compétence 4 : un manager qui développe la coopération et l’intelligence collective.

  • Avant de lancer un nouveau dispositif d’accompagnement managérial, essayez de le « co-construire » avec des futurs bénéficiaires de l’accompagnement.
  • Investissez sur des pédagogies participatives qui mettent le manager en situation de participation, d’action et d’échanges : analyses de pratique, retours d’expérience, codéveloppement, peer-coaching, etc. Dans tous les cas, veillez à ce que les réflexions et plans d’action soient co-élaborés entre les managers.
  1. Compétence 5 : un manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs. 

  • Privilégiez une pédagogie inductive qui s’appuie sur les expériences et les vécus des managers, les compare et en extrait les éléments invariants. Cherchez à faire découvrir aux apprenants, par eux-mêmes, les savoirs, les méthodes de pensée et de travail afin qu’ils réalisent les prises de conscience nécessaires aux nouveaux apprentissages, qu’ils partagent les savoirs et se les approprient.
  • Faites émerger une pédagogie active qui cherche à rendre le manager acteur de ses apprentissages, afin qu’il construise ses savoirs à travers des situations de questionnement et d’analyse. Le management est en effet d’abord une pratique, ancrée dans un contexte particulier… et c’est pour cela que l’expérience doit rester au cœur du développement des managers.

Finalement, on demande de plus en plus aux managers de prendre soin de l’expérience collaborateur… A nous, professionnels du développement managérial, de prendre soin de leur expérience apprenant !

Leadership

Equipes de direction : osez la coopération et la co-responsabilité !

27 septembre 2018
équipes de direction, osez la co-responsabilité

Et si les équipes de direction se montraient exemplaires, en osant s’approprier les principes de la coopération et de la co-responsabilité ?

Prendre le chemin de la co-responsabilité n’est pas toujours évident, mais les bénéfices sont là : performance collective, pouvoir d’agir, initiative et enfin solidarité. Alors découvrons quelles différences y-a-t-il entre une équipe de direction dite « classique » et une équipe « coopérante et co-responsable » ?  Enfin, quelles sont les conditions de réussites pour générer de nouveaux comportements, plus enclins à travailler sur et pour le « nous » ?

 

Voici deux schémas simples pour illustrer l’évolution nécessaire des équipes de direction dans leur fonctionnement et leurs comportements.

L’équipe classique

Equipe de direction classique objectifs collectifs mais interêts individuels

 

Une bataille constante pour préserver les intérêts individuels.

Le dirigeant est responsable  du bon fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

L’équipe qui coopère et développe la co-responsabilité

Equipe de direction coresponsabilité

 

 

Le collectif et chaque membre sont responsables du fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

 

 

 

4 conditions pour devenir une équipe de direction coopérante et co-responsable

1- Le devoir d’ingérence : c’est un devoir et non un droit. C’est le devoir de tous les membres de l’équipe de challenger intelligemment les autres (DG compris). Et même si ça n’est pas mon sujet ! C’est aussi le devoir de chacun de faire respecter les règles communes décidées ensemble.

2- L’assertivité entre les membres : c’est la capacité à exprimer ce que l’on pense ou ressent, ici et maintenant, sans agressivité, ni inhibition, ni évitement. C’est un indicateur de maturité dans les relations.

3- La sécurité psychologique : c’est une condition clef de l’assertivité. C’est l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas stigmatisé si je questionne, émets des doutes ou remets en question les décisions prises. C’est aussi l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas taxé de “résistant au changement” si j’évoque mes contraintes et mes problèmes.

4- L’entraide : c’est la capacité des membres d’une équipe à s’apporter naturellement de l’aide. Mais c’est aussi la capacité à demander de l’aide, sans que cela soit vécu comme un aveu de faiblesse ou d’incompétence.

 

Alors, êtes-vous prêts à sauter le pas ?

Leadership

4 questions à poser avant d’accepter un poste de manager

23 juillet 2018
prise de poste de manager

Votre direction vous propose un poste de manager, que ce soit de l’équipe à laquelle vous appartenez ou d’une autre équipe, ou mieux encore elle vous propose de reprendre la direction d’un service. Vous êtes ravi(e) et flatté(e) de cette marque de considération et vous pensez en vous-même que cette promotion est amplement méritée. Vous vous empressez alors de prévenir vos proches et vos amis et vous vous apprêtez à fêter cette promotion au cours d’une soirée qui restera dans les annales. Bref, comme en amour, vous êtes dans l’enthousiasme des premiers instants et vous ne voyez que le bon côté des choses.

9 mois plus tard, les cotillons de la fête étant retombés comme une pluie de cendres après une irruption volcanique, vous vous demandez ce qui vous a pris d’accepter ce challenge ! L’aventure a tourné au cauchemar et vous êtes à deux doigts de la crise de nerfs. Les objectifs sont inatteignables, l’équipe manque cruellement de compétences, votre direction veut tout valider, les changements sont impossibles et, cerise sur le gâteau, votre cher(e) N+1 vous a laché en cours de route.

Alors, pour éviter de vous retrouver dans la même situation la prochaine fois et avant d’accepter la belle promotion, voici 4 questions qu’il convient de poser avant de dire oui.

 

1-Nouveau poste de manager : quelle est la cible et où en est-on ?

prise de poste, cible et direction à prendreSi l’on éprouve le besoin de confier la direction d’un service ou le management d’une équipe à une autre personne, c’est généralement qu’on en attend des améliorations et des changements.
Aussi, la première question à poser est celle de la cible et de son échéance. En d’autres termes, quels sont les objectifs pour ce service ou pour cette équipe et quels sont les améliorations et les changements attendus et pour quand ? Cela vous permettra déjà de vérifier si vous avez des idées sur la manière d’y arriver et si vous vous sentez en capacité de les atteindre. De plus, cela vous permettra de vérifier aussi si votre direction est elle-même au clair sur ce qu’elle attend.

Comme un corollaire à cette première question, vient ensuite la question de l’écart à la cible. Où en est-on aujourd’hui par rapport à la cible visée ?  C’est le seul moyen de vérifier le caractère réaliste du projet et la pertinence des options prises par votre direction. Là encore, vous vérifierez du même coup si votre direction a un regard pertinent sur la situation du service ou de l’équipe.

Tout dirigeant ou manager se fait une fois avoir sur ce point. J’en ai pour preuve un de mes clients (un dirigeant expérimenté) qui a repris récemment la direction d’une entreprise industrielle. Son prédécesseur lui ayant caché les gros problèmes de productivité et de qualité de l’usine, il a passé plus d’un an à redresser la barre alors qu’il pensait trouver une situation saine et se consacrer rapidement à ce qui le motivait dans l’affaire, à savoir, le développement à l’international.

Soyez surtout honnête avec vous-même et avec votre direction. Si le challenge vous semble au dessus de vos moyens, dîtes-le ou mettez-y des conditions (formation, coaching, recrutement…). Ou si l’option prise ne vous semble pas réaliste ou réalisable dans les délais, la aussi, dîtes-le. Votre avis, s’il est argumenté, peut aussi bénéficier à votre direction (qui ne possède pas toujours toutes les informations sur l’état réel de l’équipe ou du service) et permettre de revoir ensemble les objectifs et les priorités.

 

2-En tant que futur manager, quelles sont mes marges de manœuvre ?

poste de manager, les moyens alloués

Définir ses marges de manœuvre revient à déterminer avec votre direction le niveau de pouvoir et d’autonomie qui vous sera octroyé pour réaliser les objectifs et mener à bien les améliorations et les changements. Avez-vous carte blanche pour modifier l’organisation du travail ? Pouvez-vous recruter de nouvelles compétences ? Avez-vous toute latitude pour déployer le style de management qui vous tient à cœur ? Pouvez-vous investir dans des outils plus performants ? Changer les méthodes de travail ou le mode de reporting ? Supprimez les postes qui vous semblent inutiles, voire  vous séparer des collaborateurs qui ne font rien depuis des années dans ce service ?

Attention, ici le terrain est glissant ! De nombreux jeunes managers ont été sacrifiés sur l’autel de la paix sociale, des habitudes bien ancrées, du conservatisme managérial et du « pas de vague ». Il convient de vous assurer précisément des marges de manœuvre qui vous seront données et de les évaluer au regard des attentes. Ce point est d’autant plus important que les changements attendus sont de grande ampleur.

 

3-Quels sont les moyens alloués ?

Pas de bras pas de chocolat ! Là encore il convient que vous soyez au clair avec les moyens qui vous seront alloués. Ces moyens sont de trois types : financier, humain et matériel. Plus le temps qui en est un autre, non négligeable.

  • un budget pour les investissements matériels nécessaires (outils, locaux…)
  • un budget pour l’animation d’équipe.
  • des moyens humains à la hauteur de l’enjeu (qualification, compétences…)
  • des moyens pour la formation de vos futurs collaborateurs.
  • un budget prestataires externes si besoin.
  • le temps nécessaire à la restructuration des activités.

Attention tout de même à ne pas charger la barque, vous risqueriez de donner l’impression  que vous n’êtes pas à la hauteur. Soyez réaliste !

 

4-Sur quel soutien puis-je compter ?

Pour éviter que votre direction ne vous lâche en cours de route, il existe peu de moyens efficaces à part une communauté de vue sur ce qu’il convient de faire et de la confiance. Evidemment, il s’agit d’un contrat moral que vous pourrez toujours rappeler au moment où vous aurez le sentiment que son soutien faiblit. Le mieux dans ce domaine consiste à préparer un plan d’action assez précis décrivant les étapes de votre projet d’amélioration et de changement ainsi que vos besoins et de les faire valider par votre direction avant de vous engager. C’est une pratique saine qui, si elle ne vous garantit pas un soutien indéfectible, vous permettra au moins de formaliser les bases d’un accord et d’un engagement à vous soutenir. Soyez néanmoins compréhensible. N’oubliez pas que votre N+1 a aussi un N+1 et qu’il doit aussi composer avec lui.

 

Sur tous ces aspects, il est evident que vous n’obtiendrez pas toutes les garanties que vous souhaitez. La négociation sera de mise. N’oubliez cependant pas une chose : cette simple démarche peut avoir pour effet d’aborder des points auxquels votre direction n’aura pas forcément pensé. Elle pourrait vous en être reconnaissante. Dans tous les cas, elle montrera que vous ne vous engagez pas à la légère, que vous avez analysé la situation et cela renforcera encore votre crédibilité.

Leadership

Formation : manager par la confiance

13 juin 2018
quelle promesse faite au collaborateur

La confiance est une thématique chère à Cinaps, puisqu’elle est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et donc de la performance. Par conséquent, c’est naturellement que nous aidons nos clients à manager par la confiance, à migrer vers un modèle créateur de confiance, et à mettre en place un cercle vertueux permettant de donner le meilleur de soi-même.

 

Managers, relevez les DÉFIs de la confiance !

Développer son leadership et manager par la confiance sont devenus un enjeu majeur. Le facteur humain est la condition essentielle pour relever ce défi et révéler les idées créatrices de valeur. Si les managers étaient orientés résultats pendant plusieurs décennies, puis orientés solutions depuis une dizaine d’années, aujourd’hui ils sont amenés, en leader, à être orientés salariés.

Nous nous appliquons donc, à travers nos métiers de conseil, de formation et de facilitation, à aider à la mise en œuvre des conditions de l’expérience collaborateurs : en respectant ces derniers, en leur proposant des relations de confiance, et un environnement adapté.

Ré-engager les hommes dans leur entreprise, est notre parti-pris, ce qui à terme, booste considérablement la performance.

Nous vous proposons de découvrir, à travers un cas client, la façon dont nous avons accompagné l’Université du Management d’un établissement public à relever ce beau défi qu’est la confiance.

 

Notre intervention sur la confiance et le leadership auprès d’une Université du Management

Les besoins de notre client :

les besoins

Pour répondre à ces besoins, Cinaps a monté une formation de 2 jours, sur le thème leadership et confiance.

Les objectifs de cette formation

objectifs de la formation

Les + de cette formation

points forts de la formation

Mais aussi :

  •  Un fil rouge : « On a tous besoin de confiance pour grandir ».
    Cinaps propose un retour sur le monde de l’enfance, moment où se consolide notre confiance en la vie.
    A l’image de l’enfant qui doit relever des défis, Cinaps revisite les conditions de la confiance par le détour pédagogique de l’enfance.fil rouge enfance et défis
  • Un modèle DÉFI Confiance : une modélisation imaginée par Cinaps avec différentes dimensions de confiance.
    1- Développer les conditions de la confiance. 
    2- Etre en confiance.
    3- Faire confiance.
    4- Inspirer confiance

L’ensemble de ces dimensions constituent un cadre de référence étroitement lié au leadership tel qu’il se développe actuellement dans les organisations en transformation, notamment dans les organisations libérantes. L’expression “DÉFI de la confiance” introduit une intention pédagogique, faisant référence à la dimension multidimensionnelle de la confiance et au fil rouge de la formation.

 

 

  • Des cartes du modèle DEFI pour apprendre par le jeu 

Jeu de cartes Défi confiance by Cinaps
Nous sommes convaincus que l’on n’apprend jamais aussi bien qu’en faisant, voire en jouant. Pour cette raison, Cinaps a conçu un jeu de cartes permettant d’explorer la modélisation DÉFI Confiance, un outil pédagogique facilitant l’appropriation des contenus.

 

 

 

 

 

 

 

  • Un carnet de défis 

Nous proposons aux stagiaires de relever leurs défis de confiance, de noter leurs analyses et leurs idées pour renforcer la confiance collective.

le carnet de défis pour manager par la confiance

 

  • Des activités digitales avec Beekast:
    Grâce à l’application Beekast, Cinaps anime cette formation par des fonctionnalités et des animations interactives : brainstorming, vote, priorisation des idées, selfie…

2 minutes de Défi avec Beekast en formation 

Leadership

Pourquoi la co-responsabilité est-elle le levier le plus puissant de la performance des entreprises ?

1 juin 2018
co-responsabilité levier de performance de l'entreprise

Qu’est-ce que la co-responsabilité ? Quels sont les bénéfices d’une collaboration en mode « co-responsable » ? Qu’est-ce que cela implique pour les managers, en terme de posture managériale ? C’est à ces questions que nous tenterons de répondre car l’enjeu est de taille, la responsabilité, tout comme la confiance, sont au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client, deux dimensions essentielles de la pérennité des entreprises.

 

Notre définition de la co-responsabilité

La co-responsabilité se traduit par la capacité à se partager en conscience la responsabilité de ce qui advient, à assumer les actes individuels et collectifs, que les résultats soient positifs ou négatifs.

Dans une organisation agile et responsable, les co-responsables se sentent, ainsi, mutuellement et solidairement, responsables non seulement de l’atteinte des résultats, mais aussi du climat et de la dynamique relationnelle dans lesquels se vit leur collaboration. Car cette collaboration amène les intéressés à travailler sur et pour le « nous ». La collaboration en mode « co-responsabilité » favorise la synergie, l’émulation, la confiance et la performance.

 

Management co-responsabilisant, son impact sur les postures managériales

Le management, que nous pourrions appeler « co-responsabilisant », devient donc un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le développement de l’initiative et de la responsabilité.

coi-responsabilité et performance

De ce fait, le management co-responsabilisant est une véritable tendance de fond qui va bien au-delà d’un effet de mode. Elle pousse les entreprises à sortir du système traditionnel top-down pour aller vers des systèmes plus autoportants dans lesquels les décisions sont prises au niveau où l’action est menéeEt, cette évolution est pertinente quand on sait que ce ne sont pas les managers qui génèrent la performance opérationnelle, mais leurs collaborateurs qui sont, eux, en lien direct avec les clients. De surcroît, chaque manager est évalué sur cette performance qu’il ne produit pas directement. Ceci doit donc, naturellement, réinterroger sa posture et ses pratiques.

 

Un management qui génère de l’engagement

Le meilleur atout d’une entreprise est, nous le savons tous, son « capital humain » ; la performance repose plus que jamais sur l’engagement de chaque collaborateur. Ainsi, l’une des premières missions du manager co-responsabilisant est de rendre chaque collaborateur décideur et acteur collectif de la performance. En effet, force est de constater, que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs. Le pouvoir de décision est ici central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

 

Finalement, prendre le chemin de la co-responsabilité, c’est évoluer de l’état « parent / enfant » à l’état « adulte / adulte ». Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet, mais à une nouvelle culture d’entreprise car la co-responsabilité transforme en profondeur la relation au travail. Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie des collaborateurs.

Voici venu le temps enthousiasmant de la co-responsabilité. Prochainement nous aborderons dans le blog, les changements de culture que cela implique ainsi que les bénéfices. Alors à très vite, en attendant, n’hésitez pas à réagir sur ce sujet. Bonne lecture !