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Susciter l’engagement… Comment faire ?

23 mai 2022
Comment engager ses équipes quand on est un manager ?

L’engagement des collaborateurs, si difficile à mobiliser est sans conteste le meilleur atout des organisations en croissance. Or, l’enquête Gallup soulignait déjà en 2018 une crise de l’engagement, avec seulement 6% des salariés français engagés, soit l’avant-dernier taux d’engagement le plus faible d’Europe ! Des résultats au premier abord catastrophiques mais à nuancer si on en croit l’étude du cabinet de conseil Korn Ferry de 2018, qui infirmait ses chiffres : 74% des salariés français expriment de l’intérêt pour leur travail. Bon, alors ? me direz-vous !
Depuis 2018, le Covid 19 a tout de même affecté l’engagement des collaborateurs. L’enjeu pour les organisations est de taille. Pour les managers, les bonnes pratiques en matière d’expérience collaborateur sont déterminantes pour augmenter la performance et renforcer l’engagement au travail. A ce sujet, je vous invite à lire le livre blanc que Cinaps a réalisé sur les tendances managériales permettant de booster l’expérience collaborateur.
Alors, revenons-en à notre article, quels conseils donner à un manager ou à un dirigeant pour (ré)engager ses équipes ?

Annonce livre blanc 6 tendances managériales

L’expérience d’Hubert, directeur des achats

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Avant de vous expliquer les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement, voici quelques informations clefs pour mieux comprendre la suite.

Adhésion ou approbation ? Et si les valeurs ne suffisaient pas ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changement. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’était pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

Les valeurs ne fondent pas l’engagement

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (cf. J-M BARBIER – Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire, responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

L’engagement nait de la confiance

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

Vous souhaitez être accompagné sur la thématique de la confiance, ou simplement en discuter avec un de nos consultants, cliquez ici :

Comment susciter l'engagement dans son équipe en tant que manager ?

Nos 10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

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Être bien au travail : devenez un manager influenceur !

7 mars 2022
Etre bien au travail : devenez un manager influenceur

Rien de surprenant si je vous dis que nous sommes de plus en plus de convaincus de l’importance du bien-être en général et plus particulièrement de “l’être bien” au travail. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent plus travailler n’importe comment et à n’importe quel prix et surtout pas au détriment d’une certaine qualité. C’est une vraie tendance, exacerbée par la crise du Covid. Le bien-être et la quête d’un épanouissement débordent dans la sphère professionnelle et les entreprises ne peuvent plus l’ignorer. D’autant plus que nous passons en moyenne 8 heures par jour à travailler, alors autant prendre un temps de recul pour ré-enchanter nos temps de travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise. 

Les leviers pour se sentir mieux au travail sont nombreux, cette liste n’est pas exhaustive, voici certaines clefs qui contribuent à notre propre épanouissement et à celui de nos équipes.

Performance et bien-être, ça matche ou pas ?

Il y aura toujours des réfractaires qui pensent que bien-être au travail et performance sont deux notions antinomiques. Pour eux, impensable d’obtenir de la performance sans souffrance ou au contraire de maintenir un niveau élevé de performance avec des collaborateurs très portés sur leur bien-être. Je vous conseille sur ce sujet de lire l’article de Nathalie Bernard et Emmanuel Abord de Chatillon, qui ont réalisé une étude sur 271 entreprises sur leurs pratiques en matière de bien-être et de performance. L’idée que la performance doit se faire aux dépens du bien-être des salariés est selon eux battue en brèche par ces résultats.

Le manager, nouvel influenceur de l’être bien au travail

Si le sujet de l’être bien au travail est de plus en plus central dans la vie d’une organisation, elle l’est par conséquent dans l’ambition managériale. Le rôle du manager est clef, il peut être, s’il le souhaite, un influenceur du plaisir au travail dans l’entreprise. Même si l’être bien reste du ressort de chaque individu, le manager est à même de créer les conditions favorables à l’épanouissement de ses collaborateurs. Ainsi un manager aligné, qui a une bonne connaissance de soi, sera plus à même d’accompagner ses collaborateurs dans leurs actions et dans leur développement, ce qui, à terme, aura des répercussions sur la performance de l’organisation.

Il a tout intérêt à intégrer dans son management des pratiques individuelles et/ou collectives (empathie, écoute active, météo intérieure, méditation…) qui auront un impact sur la bienveillance au sein de l’équipe, mais aussi sur la cohésion, la qualité du travail, la prise de recul, la gestion du stress.

4 conseils pour devenir un manager influenceur de l’être bien au travail

1/ Ne laissez pas le bonheur à la porte de votre entreprise

Pourquoi faudrait-il faire une césure entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ? Certaines personnes sont heureuses dans leur vie, alors comment veiller à ce qu’elles puissent être elles-mêmes au sein de l’entreprise ? La question mérite une réponse parce qu’il y a de grandes chances que si vous êtes vous-même au travail, vous soyez « heureux » au travail !

Pour cela, il faut que les collaborateurs puissent exprimer librement qui ils sont, ce qu’ils pensent, et ce qu’ils souhaitent proposer, sans crainte, et ce grâce à un environnement de travail sécurisant. Et le manager, de par sa vision et la connaissance fine de son équipe, peut accompagner chaque individu à être au bon endroit, à oser des projets qui lui ressemblent, et à développer son pouvoir d’agir. Que de grandes sources d’épanouissement !

2/ Pensez well-working

Si le concept est rattaché aux espaces de coworking, il est intéressant et il marque une tendance forte de repenser nos espaces de travail pour que le mieux-être de l’individu soit pris en compte. L’intérêt est de rendre les collaborateurs plus productifs et satisfaits à travers un lieu design, inspirant, et des activités complémentaires. De plus en plus, on remarque que le concept du bureau reprend des codes propres au monde de l’hôtellerie, avec pléthore de services proposés.

A titre d’exemple, nous avons récemment repensé nos bureaux au sein de Cinaps ; encore plus humains, plus accueillants, prenant en compte nos usages dus à nos différents métiers et façons de fonctionner. Nous voulions des bureaux ouverts, qui fassent la part belle au collaboratif et à l’innovation ; des bureaux avec un esprit « comme à la maison ».

3/ Développez une bonne connaissance de vous-même

Pour être un manager centré et ouvert sur son équipe, il faut développer sa sécurité ontologique à savoir une grande stabilité interne permettant de ne pas être déstabilisé par les événements extérieurs. Car en vous connaissant mieux vous-même vous serez plus à l’aise pour décrypter les comportements, analyser les résistances aux changements, maîtriser le stress, stimuler la motivation des équipes et mieux affirmer votre leadership.

  • Pour découvrir qui vous êtes, le MBTI de Myers Briggs est un bon début. Il permet de déterminer votre profil psychologique en fonction de 4 axes :
    • Où puisez-vous votre énergie ? Êtes-vous plutôt extraverti-e ou introverti-e ?
    • Comment recueillez-vous l’information ? Vous fiez-vous plus à vos sens ou à votre intuition ?
    • De quelle façon prenez-vous vos décisions ? Sur une évaluation objective et analytique ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives ?
    • Quel est votre mode d’action ? Élaborez-vous un plan (jugement) ou vous adaptez-vous aux circonstances (perception) ?
  • Pour développer son bien-être et la confiance en soi, le sport. Pas d’obligation de vous lancer dans de grands exploits sportifs pour cela, mais simplement mettez le curseur au bon niveau pour progresser dans votre pratique. Exercé de manière régulière, à plusieurs pour plus de convivialité, le sport est bon pour la santé et le mental, on ne le répètera jamais assez ! Un esprit sain dans un corps sain, rappelez-vous !
  • Pour mieux respirer, reprenez le contrôle de votre temps. Prenez un moment pour planifier votre semaine en intégrant ce qui est source d’équilibre pour vous (la vie professionnelle, la vie de famille, la vie « sociale », le sommeil, etc.)

4/ Managez autrement, et si vous étiez un leader plus well-being centric ?

Les entreprises n’ont jamais autant communiqué sur leurs actions pour avoir des collaborateurs heureux, et paradoxalement, le nombre d’arrêts de travail n’a jamais cessé d’augmenter. Les collaborateurs malheureux sont 2 fois plus malades, 6 fois plus absents, 2 fois moins créatifs, ce qui représente un surcoût en France de 60 milliards d’euros (source : article “Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ?” Harvard Business Review France). Face à ces chiffres, le manager peut agir, en adoptant un management différent permettant aux collaborateurs de s’engager dans leur travail pleinement et librement.

Voici quelques leviers permettant de garantir un bon niveau d’efficacité tout en répondant aux besoins de son équipe :

  • La confiance : en tant que manager, comment développer les conditions de la confiance, faire confiance et pratiquer un management responsabilisant, être soi-même en confiance, ou encore inspirer confiance ?
  • La flexibilité : notamment par rapport à son propre rythme de travail, mais aussi une flexibilité de lieu.
  • La reconnaissance : avec l’utilisation d’un feedback constructif et bienveillant pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.
  • L’empowerment : ou la capacité à développer le pouvoir d’agir des collaborateurs. Pour un manager, savoir donner un cadre clair pour développer l’autonomie, promouvoir l’initiative et la décision et ainsi développer une culture responsabilisante.

Alors si pour vous le travail doit être un facteur d’épanouissement et de réalisation de soi, la question de l’être bien prend alors tout son sens. Maintenant, êtes-vous prêt à créer un bon environnement de travail, où vos collaborateurs se sentent à l’aise et qui corresponde à vos valeurs ? Êtes-vous prêt à développer des pratiques managériales qui rassemblent, motivent, donnent envie de donner le meilleur de soi-même ? A faire un pas de côté, pour faire les choses autrement et construire un monde du travail plus en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Ready to be a Happy few ? 😁 😊

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5 idées pour piloter son équipe face à l’incertitude

14 février 2022
Piloter son équipe face à l'incertitude

Comment naviguer à vue avec son équipe dans le brouillard ?

Le manager peut parfois être comme un capitaine de navire dans le brouillard. Comment piloter l’activité et son équipe face à l’incertitude ? Il peut s’avérer difficile de donner une direction claire quand le cap global est flou, voire inexistant. Nous vous proposons aujourd’hui d’explorer 5 pistes pour aider les managers à guider et piloter leurs équipes à la manière d’un capitaine de navire naviguant à vue dans une épaisse nasse de brouillard.

Cap 1 : garder la dynamique de marche en avant pour éviter le désengagement  

A l’image d’un bateau engagé dans le brouillard, faire demi-tour ne ferait qu’engager l’équipage dans un retour en arrière synonyme de déconstruction. La dynamique du collectif repose sur le fait d’avancer ensemble, de développer l’implication de tous, et ne pas remettre en cause les actions engagées, même si le cap change. Dans la tempête, le courage managérial consiste à garder la main sur la barre, quitte à ralentir pour éviter la collision. Changer de cap n’est pas synonyme de retour en arrière, il est important d’identifier clairement les raisons d’un changement de cap et de ne pas déconstruire les avancées réalisées par l’équipe pour maintenir sa progression.

A titre d’illustration, un manager marketing chez l’un de nos clients, spécialisé dans le Retail engage toute son équipe dans une démarche de communication sur l’engagement de la marque en développement durable. Le brutal retournement des marchés en 2019 oblige l’entreprise à engager une stratégie marketing mettant en avant la communication promotionnelle au détriment de toutes les communications durables. Le manager a mobilisé le collectif managérial afin d’identifier le moyen de produire une communication intégrant la communication durable dans la stratégie promotionnelle, évitant ainsi un retour en arrière.

  • Lire aussi : Imaginer votre management de demain. Quelles innovations managériales imaginer pour permettre aux collaborateurs de s’engager dans leur travail différemment, pleinement et librement ?

Cap 2 : remettre en mouvement l’équipe pour maintenir la motivation

Attendre peut être une stratégie. D’ailleurs, dans un épais brouillard, la navigation en mer recommande la prudence, mais un bateau statique dans une mer en mouvement et agitée est un bateau fragile. S’il doit faire une manœuvre d’évitement, il faut rester en mouvement.
Pour l’équipe, il en est de même, une équipe qui n’est plus en mouvement est une équipe en perte de motivation, qui mettra du temps à se remettre en route. Garant de la dynamique collective, le manager doit permettre aux collaborateurs une prise de recul et orienter les énergies dans la bonne direction.

A titre d’illustration, des managers d’unités de production de l’un de nos clients spécialisé dans l’industrie cosmétique, à l’arrêt pendant les premières périodes de Covid, ont décidé de produire du gel hydroalcoolique dans la période de stop pour ne pas procéder à un retour en arrière.  

Cap 3 : se fixer des caps atteignables pour générer du sens

Souvent le manager se sent seul à l’image d’un capitaine qui a perdu le cap. Si l’organisation ne peut pas donner une vision claire, il est nécessaire de définir des caps atteignables à portée de vue. Le manager peut déterminer des buts à atteindre pour engager l’équipe dans un temps plus court et plus accessible. On voit alors des managers orienter leurs équipes dans l’optimisation des modes de fonctionnement internes ou dans la facilitation du travailler ensemble pour se préparer aux défis futurs.

A titre d’exemple, un groupe de managers que nous accompagnons dans la dynamique de responsabilisation des équipes a fait le choix de mettre à profit les moments de ralentissement d’activité pour faire émerger des groupes autonomes de production. En plusieurs phases, sensibilisation, réflexion, prototypage et modélisation, ils ont fixé les jalons d’un projet mobilisateur qui a donné un sens à cette période de ralentissement pour préparer « l’après crise », avec une vraie dynamique collective.

Cap 4 : s’engager « step by step » en communiquant les objectifs intermédiaires

A la voile, le capitaine « tire des bords », cette manœuvre consiste à naviguer en changeant de bords régulièrement de manière à remonter dans le sens d’où vient le vent. Pour le manager, le fait de changer de bord, c’est avancer par petites touches en guidant et en réajustant le cap au fur et à mesure. Ceci apporte du sens à l’activité de l’équipe en donnant des repères progressifs, en attendant que le cap se découvre effectivement. Dans tous les cas, cette manœuvre aura permis à l’équipe d’avancer et de ne pas avoir le sentiment de revenir en arrière ou d’avoir fait « des ronds dans l’eau ».


A titre d’exemple. Dans le domaine de l’évènementiel, très impacté par la période passée, alors même qu’il était difficile pour l’un de nos partenaires de définir une vision claire de l’après Covid, un groupe de managers a décidé d’engager le collectif dans un premier objectif. L’intention, réfléchir sur les évènements liés au post Covid. Ce premier cap a mis à jour des opportunités de communication nouvelles, lançant un second step de challenges d’innovation évènementielle. Dans un troisième temps, et en amont de la reprise, des communications de relance de l’activité ont été diffusées, rencontrant l’enthousiasme des collaborateurs et des clients.

Cap 5 : réadapter sa stratégie en analysant collectivement le chemin parcouru

Bien sûr, cette stratégie oblige à revoir régulièrement le cap pour ne pas perdre du sens et ne pas s’éloigner des orientations plus globales de l’entreprise. Pour cela, le manager comme le capitaine devra dresser le bilan de ses objectifs intermédiaires et mesurer l’adéquation de ces différents bords avec les nouveaux objectifs qui se dessinent. Le manager, comme le capitaine doit rester en liaison et en communication avec son équipe bien sûr mais également avec les autres capitaines afin d’ajuster ses ambitions au regard des informations récoltées. Dans l’entreprise, cela consiste à éviter l’isolement et à se concerter régulièrement avec sa communauté managériale pour adapter le cap et le sens grâce aux informations de son environnement.

Dans le cadre de cycles de codéveloppement mis en place au sein d’une communauté managériale d’une organisation professionnelle, nous avons instauré le principe d’adaptation de stratégies collectives suite à des demandes clients. Ainsi les managers ont réorienté collectivement leurs priorités au regard des besoins clients remontés par l’une des entités de l’organisation. Cette réactivité managériale, en intelligence collective, a fait naître une responsabilité collective dans la réadaptation des caps de chaque équipe, au service d’un objectifs client commun.

A l’image d’un capitaine de bateau, le manager peut ainsi, au travers de son pilotage des priorités, rassurer le collectif en lui donnant le minimum de visibilité pour avancer. Avec ces 5 caps, il donne donc des repères pour progresser dans une nouvelle normalité, dessinée et décidée par le collectif.

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Managers, comment agir sur la motivation de vos équipes ?

17 décembre 2021
Managers, comment agir sur la motivation des équipes ?

Avez-vous déjà écouté Toni Nadal, oncle et entraineur de Rafaël Nadal parler de motivation ? Une belle leçon de management que nous partage la plateforme de contenus Welcome Originals à travers les mots d’un grand coach sportif, sur les bons leviers de motivation. Quand on écoute ces propos, on se dit comment ne pas être motivé quand on a un leader pareil à ses côtés ! On pourrait en conclure trop hâtivement que le coach est LA clef de la motivation de son coaché ou si on fait le parallèle avec le monde de l’entreprise, que le manager est lui seul responsable de la motivation de son équipe. Pourtant, c’est une erreur. Toni Nadal ne motive pas Rafaël, il créé en revanche les conditions de sa motivation.

Mais qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’est-ce que la motivation exactement ? Et comment en tant que manager repérer et activer les moteurs pour développer la motivation de ses collaborateurs ?

Inspiration d’ailleurs : deux enseignements à retenir sur la motivation

Sans spoiler les contenus sur Toni Nadal, je vous donne 2 principes que j’ai retenus comme étant essentiels. Primo, si Toni a toujours donné un objectif final très élevé à son neveu, il a toujours veillé à lui fixer des objectifs intermédiaires réalisables, qui l’ont incité à travailler au quotidien et lui ont apporté de la satisfaction et donc de la motivation. S’il avait fixé un objectif à court terme irréalisable, il l’aurait tout simplement démotivé. Par contre, l’objectif à long terme, comme par exemple devenir un grand joueur d’ici 5 ans, a permis de garder une exigence forte, un cap à atteindre. Deuxio, Toni nous livre une autre leçon sur l’importance de l’attitude et du mental : c’est en adoptant un état d’esprit positif que Rafaël Nadal a maintenu sa motivation, et à compétences techniques égales, c’est là que s’est joué la différence. Le mental a un rôle central, et il se doit de suivre pour maintenir la motivation intacte.

Motivation des équipes : quelles marges de manœuvre pour le manager ?

Après cette parenthèse sportive et concrète, je reviens à la notion même de motivation. On pourrait la définir comme des éléments qui poussent un individu à s’engager dans une action ou un comportement avec un but, et ce de manière durable et en surmontant les obstacles. Elle est en fait le résultat de plusieurs facteurs qui se chevauchent : l’environnement, les conditions de travail et l’attitude du collaborateur lui-même. Donc même avec la meilleure volonté du monde, le manager ne peut pas tout. En revanche, puisque la motivation suppose d’avoir de l’énergie (un carburant qui génère chez moi une dynamique), le manager peut aider à orienter cette énergie dans la bonne direction, puisque travaillant aux côtés de ses collaborateurs, il a pu repérer leurs moteurs (facteurs de satisfaction permettant de développer la motivation).
Un bon manager saura donc créer les conditions de la motivation autrement dit reconnaître les moteurs de chaque collaborateur, puis les valoriser et enfin les responsabiliser sur des actions en lien avec ce qui motive chaque individu. Il va minimiser autant que faire se peut les facteurs d’insatisfaction (politique salariale, conditions de travail, statut, etc.), du moins les considérer et développer les facteurs de satisfaction (réalisation de soi, évolution de carrière, autonomie, responsabilités, reconnaissance, etc).

Pour synthétiser, voici pour un manager les étapes importantes permettant de développer la motivation de ses collaborateurs :

  • Identifier pour chaque collaborateur, ses facteurs d’insatisfaction et ses facteurs de satisfaction.
  • Déduire les leviers ou carburants motivationnels dominants du collaborateur.
  • Identifier ses marges de manœuvre concernant les leviers repérés. Dans une entreprise, cette marge de manœuvre est par nature déséquilibrée : la direction générale possède une marge de manœuvre plus importante pour combler les facteurs d’insatisfaction, tandis que l’implication du personnel, par le biais de facteurs moteurs, est plutôt du ressort du manager.
  • Repérer alors les situations et l’équilibre des solutions (intrinsèques et extrinsèques) permettant de minimiser les facteurs d’insatisfaction et de développer les facteurs de satisfaction.

Maintenir la motivation en situation difficile : comment faire ?

Fatigués, ultra-connectés, isolés, stressés, dans l’incertitude… Les maux des collaborateurs sont nombreux après 2 années de crise sanitaire. Alors voici quelques conseils pour remotiver ses équipes dans un climat quelque peu morose :

  • Fixer les bons objectifs qui vont les motiver puisqu’ils répondent aux moteurs de chaque collaborateur.
  • Proposer de la nouveauté (et doper ainsi la dopamine de vos équipes !), et faire du changement, non pas une menace mais une opportunité de progrès.
  • Faire des feedbacks réguliers et de différentes natures : feedback valorisant, correctif, et/ou opter pour le feedforward (qui lui est prospectif et suggère des pistes d’action à venir).
  • Convaincre les collaborateurs que leur travail est utile, important et valorisant.
  • Repérer ce qui est le plus important pour eux, individuellement, et faire de son mieux pour répondre à leurs besoins.
  • Favoriser l’autonomie et la responsabilisation en fonction des attentes de chacun.
  • Manager par la confiance.
  • Faire circuler l’information et faire preuve de transparence.

Vous êtes manager, dirigeant voire responsable de formation. Vous avez besoin d’être accompagné pour favoriser l’engagement et la motivation de vos équipes ? Contactez-nous, Cinaps propose des formations sur-mesure pour booster vos équipes.

Manager, comment agir sur la motivation des équipes ?
Leadership

Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?

9 décembre 2021
Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?

L’intelligence émotionnelle fait beaucoup parler d’elle depuis des années. D’après Peter Salovey, professeur à Yale, et John Mayer, de l’université du New Hampshire, l’intelligence classique, mesurée par le QI (Quotient Intellectuel), n’est qu’un indicateur imparfait de l’intelligence réelle. Et donc pour la mesurer pleinement, il faut également prendre en compte, un facteur émotionnel, autrement dit, notre capacité à repérer nos émotions, les comprendre et les gérer. Et si cette capacité à exprimer, à ressentir et surtout à partager ses émotions étaient finalement une grande qualité pour le manager, faisant de lui un leader plus humain et également plus performant ? Pourquoi un tel intérêt pour l’intelligence émotionnelle et le QE (Quotient Émotionnel) ? Et plus concrètement comment mettre les émotions au service du management ?

L’intelligence émotionnelle, quelle utilité dans l’entreprise ?

Depuis la couverture du Times sur le QE et la sortie du best-seller de Goleman sur « L’intelligence émotionnelle », la question de l’intelligence émotionnelle est prise très au sérieux et notamment dans les entreprises. En effet, la qualité d’une collaboration dépend de nos motivations respectives, de nos mécanismes internes, de nos besoins. Quand elle devient difficile, voire conflictuelle, c’est que les besoins de chacun sont mal comblés et génèrent des émotions négatives. D’où l’importance de bien se connaître. Et malheureusement, il semblerait que plus on prend des responsabilités plus on est persuadé que l’on se connaît alors que finalement on se connaît très peu.

Pourtant la connaissance que l’on a de soi, de ses émotions et de notre rapport aux autres est réellement un facteur de performance mais aussi de mieux-être. Par exemple, savoir utiliser les informations provenant de nos émotions peut nous aider à prendre des décisions plus éclairées mais aussi à développer une communication plus efficace, plus assertive. Les émotions ne sont pas un problème en soi. La difficulté est de savoir les gérer.

Cédric Dumont, sportif de l’extrême, coach et conférencier, parle de l’importance du self leadership avant tout. Pour accepter le changement et devenir un acteur à part entière, il est nécessaire de développer une conscience de soi, de savoir ce qui nous motive, ce qui est important pour nous, nous donne de l’énergie, nous rend heureux, etc. Étant donné que tout se passe dans la tête, c’est notre façon de gérer nos émotions comme la peur qui fera la différence. Et si l’être humain a tendance à entrer dans un schéma de pensée négatif plutôt que positif, il faut développer ses capacités d’intelligence émotionnelle, et s’entrainer régulièrement.

Managers, comment développer votre intelligence émotionnelle ?

Voici 4 attitudes à travailler pour mettre à profit vos émotions quotidiennement.

1/ Soyez attentifs au stress.

Plutôt que de vouloir vaincre le stress, prenez du recul pour analyser et traiter les causes. Les émotions sont persévérantes et vont revenir chaque fois qu’une situation similaire se produira, et ceci tant que vous ne chercherez pas le message qu’elles véhiculent. Comment se manifestent-elles ? Quels signes physiques ? Quels signes mentaux ? Quels comportements ?

2/ Gérez vos émotions là maintenant !

Pour commencer, apprenez à les reconnaître et à identifier les situations qui les déclenchent. Les émotions sont très utiles car elles vous renseignent sur votre état intérieur et votre environnement. Comme un radar permettant de mieux comprendre les autres et soi-même.

S’il est difficile de maîtriser une émotion, vous pouvez par contre rechercher le besoin sous-jacent à l’émotion et ainsi agir différemment.

3/ Observez-vous

Apprenez à travailler votre attention, en vous observant. Repérez ainsi vos habitudes émotionnelles pour avoir un signal d’alarme. L’émotion, accueillie positivement vous apprend beaucoup de vous ou de vos besoins non comblés. Une fois vos ressentis et vos besoins identifiés, autorisez-vous à les exprimer d’une manière respectueuse pour vous-même et pour l’autre. La prochaine fois, décidez d’adopter un autre comportement.

4/ Traitez le besoin sous-jacent à l’émotion

Les besoins, s’ils sont insuffisamment comblés, génèrent des émotions négatives (peur, colère, tristesse). Cela peut entraîner sur du long terme un désengagement, une souffrance psychologique, voire un burnout. A l’inverse, lorsque vous avez identifié les besoins insatisfaits et mis en place des plans d’action pour les combler, alors vous avancez plus sereinement, avec de l’énergie, sur les projets qui vous tiennent à cœur. Pour chacun des besoins identifiés, à vous d’élaborer la bonne stratégie personnelle pour les combler : besoin de sécurité et de liberté ; besoins d’accomplissement de soi, d’apprentissage et de compétences ; besoins relationnels ; besoin de reconnaissance ; besoin de sens et de cohérence.

Pour aller plus loin, Cinaps propose une formation sur la communication positive. Un temps de prise de recul pour travailler sur ses qualités et optimiser son efficacité relationnelle. Un accompagnement sur 2 jours, pour travailler son intelligence émotionnelle et relationnelle et porter des améliorations dans son mode de management et notamment dans la gestion des conflits.


Leadership

6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs

17 novembre 2021
6 conseils imparables pour faire confiance à ses collaborateurs

Nous pouvons tous constater facilement, depuis l’ouverture de ce nouveau siècle, une accélération de besoins nouveaux des entreprises en matière de management. Pourquoi ? Car elles choisissent des structures de plus en plus décentralisées, de plus en plus résiliaires afin de mieux porter organisationnellement des priorités stratégiques telles que l’innovation, l’agilité, l’empowerment, la performance, la coopération et la responsabilité. Le développement des marges de manœuvre, la subsidiarité, la recherche d’autonomie et de la responsabilité devient donc un des défis le plus important des managers aujourd’hui. On utilise d’ailleurs souvent le terme de « manager facilitateur » et celui de « servant leader » pour insister sur cette dimension.

Encore faut-il pour le manager savoir faire confiance à ses collaborateurs, ce qui n’est pas chose toujours simple. Notamment quand on est soi-même aux prises avec des exigences de résultats fortes qui engagent notre propre responsabilité de manager.

Comment mieux faire confiance ?

  1. Tout d’abord, travailler sur ses freins personnels à la confiance.
    Pour faire confiance à autrui, on est avant tout face à soi-même. Nous éprouvons tous des freins personnels internes qui peuvent relever de nos croyances, de nos habitudes de penser et de faire, de nos valeurs, mais aussi de notre structure de personnalité, etc. Ce sont autant de facteurs inhibants dans notre confiance à l’autre. Ces freins se traduisent dans nos pratiques de manière récurrente et parfois sans que l’on en ait véritablement conscience, car ces pratiques constituent notre « normalité fonctionnelle habituelle ».

    Par exemple, nous avons du mal à déléguer ou nous avons l’habitude de tout contrôler, car nous considérons qu’un « bon » manager doit tout contrôler. Aussi, la prise de conscience et un travail spécifique sur ces freins internes et ces croyances deviennent des conditions indispensables pour apprendre à « faire confiance ».


  2. Fluidifier et prendre en compte la parole.
    La parole est bien souvent « contenue », « retenue », et/ou pas « entendue » dans les organisations, d’une part parce que l’on promeut peu d’espaces et de moments de dialogue, mais aussi parce que certaine culture organisationnelle la favorise peu.

    Or l’accès à l’expression est un levier important du développement du pouvoir des collaborateurs et de leur reconnaissance comme des êtres de valeurs en qui nous avons confiance.
    De plus, la fluidification, voire la libération de la parole est un moyen important pour renforcer à la fois l’intelligence collective, la collaboration, l’innovation, mais aussi la fédération des parties prenantes autour de projets communs. La parole ainsi libérée doit être entendue et prise en compte sincèrement. Cela signifie qu’il faudra donner suite à cette parole à chaque fois que cela est possible et lorsque tel n’est pas le cas d’en évoquer les raisons.


  3. Renforcer le pouvoir d’agir.
    Faire confiance à autrui se traduit spécifiquement par le développement du pouvoir d’action et de décision sur des registres précis et dans un périmètre déterminé. Il s’agit, en l’occurrence, pour le manager de laisser de la place à ses collaborateurs et de leur donner la possibilité de prendre des décisions (décentralisation), et de contrôler les modalités d’utilisation des ressources (déconcentration). Plus nous faisons confiance à autrui, plus nous lui accordons des marges de manœuvre et des coudées franches afin qu’il puisse s’exprimer pleinement, développer des initiatives et faire preuve de proactivité.

    De surcroit, ce type de pratiques managériales est en total adéquation avec les spécificités d’un environnement complexe qui est marqué par l’accélération et la rapidité des réactions. On doit agir au plus près des exigences de la performance sans attendre et parfois dans l’immédiateté : il faut libérer le pouvoir d’agir là où l’action se mène. Or ceci n’est possible que si nous faisons confiance aux collaborateurs engagés dans l’action.


  4. Soutenir les confrontations constructives.
    Faire confiance à ses collaborateurs se traduit aussi par la réduction de la « peur des conflits et des confrontations » au sein de son équipe. Pour ce faire, le manager soutient les confrontations constructives en encourageant une dialectique « divergence / convergence » afin de favoriser l’expression des points de vue et la remise en cause des certitudes acquises (qui peuvent parfois constituer des freins au progrès et à l’innovation). Le fait de pouvoir exprimer une pensée divergente, sans craindre la réprobation, voire la sanction implicite (et parfois explicite) du supérieur hiérarchique, favorise aussi le sentiment de confiance en soi des collaborateurs.

    Enfin, une équipe dans laquelle les gens n’ont pas peur de conflit, est une équipe beaucoup plus efficace, en mesure d’ouvrir et d’explorer autrement les différents horizons d’action.


  5. Favoriser les initiatives et donner le droit à l’erreur.
    Faire confiance revient aussi à accepter le fait que les collaborateurs puissent « sortir du cadre », penser en « dehors de la boîte », prendre des initiatives favorisant une réalisation plus efficace des objectifs assignés.

    Or, bien souvent, les managers se tiennent aux dispositifs, aux produits, aux prestations, aux savoir-faire déjà éprouvés, à ce qu’ils considèrent comme des « vaches sacrées » et n’autorisent pas leur remise en cause. Or, dans un environnement complexe, on assiste à un niveau très élevé de « caducité » des prestations, des produits… du fait de l’évolution des besoins et des demandes des usagers, des clients, des parties prenantes, internes et externes. Cela nécessite nécessairement une capacité à remettre en cause ces mêmes vaches sacrées en libérant l’énergie des collaborateurs et en faisant confiance à leur capacité créative.


  6. Renforcer l’auto-contrôle et rendre les gens responsables.
    Dans un environnement complexe du fait l’instabilité et des changements récurrents, la mise en place des dispositifs de contrôles trop centralisés et procéduralisés peuvent constituer des freins à l’engagement, ralentir les capacités de proaction et de production pertinente des collaborateurs sur le terrain. Il devient alors nécessaire de faire évoluer les modalités de contrôles avec le développement des logiques d’auto-contrôle et une focalisation sur les jalons essentiels.

    Or ce mouvement vers l’auto-contrôle est à la fois un indicateur du « faire confiance » et un accélérateur de l’émergence de la confiance dans la relation manager-collaborateur. Cela implique également que l’on responsabilise les collaborateurs sur des projets, des champs d’actions ou des missions comportant et créant de la valeur, en leur laissant la place nécessaire pour s’exprimer pleinement. Cela implique aussi que ce collaborateur puisse être capable de rendre compte de ses actions et réalisations (respons-ables = capable de répondre).

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des organisations. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Pour découvrir ou (re)découvrir notre 1er volet sur la confiance, lisez notre article “Managers, comment développer la confiance ?”.

Besoin d’être accompagné sur la thématique de la confiance ?

Leadership

Le courage managérial

20 octobre 2021
Cinaps aborde le courage managérial

On est en droit de penser que le courage appartient à un monde révolu de la chevalerie moyenâgeuse. Face aux défis actuels, les organisations et les Hommes cherchent bien souvent à se prémunir du risque, à s’assurer contre les aléas du monde moderne. Alors à quoi bon faire preuve de courage managérial ? Peut-on encore être courageux dans un monde incertain où l’organisation cherche en permanence à minimiser les risques (risques de pertes, risques de conflits, risques financiers…). Le courage est-il encore compatible avec le rôle du manager ?

Que se cache-t-il exactement derrière le courage managérial ? 

Le courage, étymologiquement, renvoie à une vertu du cœur. Proche de l’intuition par son côté ressenti, voisine de l’audace par sa capacité à nous mettre en mouvement, le courage ne fait pourtant jamais l’économie d’une réflexion préalable sur notre environnement extérieur et nos peurs. Contrairement à une idée reçue, le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à la dominer.

Spontanément, nous plaçons le courage entre la lucidité et la témérité. La lucidité nous invite à une prudence nécessaire mais peut aussi nous faire basculer dans l’immobilisme lorsqu’elle est excessive. De la même façon, foncer tête baissée en refusant de voir les signaux d’alerte qui s’allument sur notre tableau de bord nous garantit une fin accidentée.

Dans le monde de l’entreprise, les rapports de force avec nos collègues, nos collaborateurs directs, nos supérieurs, nos fournisseurs, nos clients, nous incitent – un peu facilement – à nous réfugier vers des pratiques sécurisantes, rassurantes, qui nous écartent de tout danger, comme par exemple :

  • ne pas prendre la parole pour ne pas faire de vague ou par peur des réactions de nos interlocuteurs.
  • S’en tenir à un mode opératoire que nous n’osons pas adapter ou contourner par crainte de représailles, ou pour ne pas assumer les conséquences si elles sont négatives.
  • Prendre des décisions seul ou en petit comité pour ne pas “perdre de temps” à impliquer et accompagner ses équipes, etc.

Prendre des risques, à quoi bon ?

Derrière toutes ces pratiques, nous soulevons une question profondément ancrée dans l’imaginaire des managers. Rester dans ma zone de confort ou me mettre en déséquilibre, faire différemment en acceptant de prendre des risques ?

Et c’est là que le courage managérial prend tout son sens pour nous permettre de trouver le bon équilibre entre immobilisme et précipitation. Entre zone de confort et mise en danger. Entre routine sécurisante et changement permanent et déstabilisant.

Alors chez Cinaps, nous vous donnons quelques clés qui révèlent toute l’importance pour le manager d’OSER. Oser faire autrement malgré ses peurs tout en mesurant les risques que nous sommes prêts à prendre. Oser de nouvelles pratiques managériales et se mettre dans une posture différente à l’heure où nos modes de travail deviennent hybrides, où les rapports entre collaborateurs évoluent, où les structures organisationnelles se transforment.

Le courage managérial, loin d’être une prise de risque inconsidérée, est un moteur de l’action et de l’innovation dans une optique d’amélioration. En voici 3 exemples.

1- Osez de nouveaux modes de communication pour construire une relation plus authentique !

L’atout numéro un du manager est sa capacité de communication. Or dans nombre d’entreprises, les managers sont peu formés aux techniques de communication ou ont été habitués à des styles de management plutôt directifs laissant peu de place aux émotions des collaborateurs.

En déconstruisant progressivement ces modes de fonctionnement, la communication peut avoir des effets très puissants au sein des équipes. Chez Cinaps, nous sensibilisons aussi bien les managers sur l’assertivité, la communication qui peut se révéler à la fois courageuse et positive en se basant sur les techniques de communication comme la CNV (communication non violente).

2- Osez la confiance envers vos collaborateurs pour libérer les initiatives !

En tant que manager, nous avons une crédibilité, une légitimité à accompagner nos collaborateurs dans leur travail quotidien. Cependant, lorsque nous avons été à leur place, nous avons tendance à avoir un avis bien tranché sur la façon d’effectuer le travail, laissant peu de place à l’initiative personnelle ou des façons de faire différentes des nôtres.

En travaillant sur les différents leviers de la confiance (donner sa confiance, être en confiance, faire confiance et inspirer confiance), le manager a aujourd’hui la possibilité de faire preuve d’engagement et le courage de faire confiance (nous avons déjà sensibilisé des centaines de managers à cette notion cruciale du management,) dans un objectif d’implication, d’engagement et d’initiative des collaborateurs. Ce courage qui mise sur le pari de la confiance mutuelle permet d’évoluer vers de meilleures performances opérationnelles et collectives.

3- Osez aller à la confrontation (lorsque c’est nécessaire) pour en tirer des enseignements personnels et collectifs !

Comme manager, nous percevons trop souvent la confrontation comme quelque chose de destructeur, alors qu’elle est toujours porteuse d’enseignements. Selon notre personnalité et celle de nos pairs, nous l’évitons ou l’embrassons frontalement. Mais nous perdons souvent de vue qu’avant toute chose, la confrontation avec l’autre révèle des attentes, des besoins et des sentiments inexprimés jusqu’alors, et qu’il est du devoir du manager d’en tirer des enseignements aussi bien pour lui que pour son ou ses collaborateur(s). Le courage managérial se traduit par la capacité à mettre un sujet désagréable sur la table « à chaud » pour en tirer des apports bénéfiques « à froid ». 

« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. »

proverbe romain

En définitive, nous pouvons dire que le courage managérial est une formidable source d’action, un carburant puissant dans un environnement déstabilisant et souvent insécurisant pour les managers. C’est un levier terriblement efficace pour nous sortir du confort de la routine, de l’immobilisme, du « on a toujours fait comme ça, point ».

Osons même aller plus loin et dire que le courage managérial s’exerce quotidiennement, qu’il incombe au manager de cultiver des pratiques nouvelles, d’oser dépasser ses croyances limitantes.
Tel un cercle vertueux, cette capacité à surmonter l’adversité pour faire autrement viendra renforcer le courage managérial de vos équipes, et inversement.

Finalement les pratiques chevaleresques ne sont pas si poussiéreuses que cela 😁.

Leadership

Managers, comment développer la confiance ?

30 août 2021
Managers, comment développer la confiance ?

Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.

Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.

Mais qu’est-ce que la confiance ?

Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.

La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

A quoi contribue-t-elle ?

Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.

Quels sont les leviers de développement de la confiance ?

Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).

« Confidence »

Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.

Pour développer la confiance organisationnelle :

  • le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
  • il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
  • il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
  • En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.

« Trust »

Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.

Et le manager n’y échappe pas ! En effet :

  • le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
  • il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
  • il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).

Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :

  • le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
  • La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.

Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.

Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».

Leadership

Management : la technique du Feedforward ou l’art d’inspirer des idées nouvelles

17 juin 2021
Feedforward, l'alternative au feedback

Le manager dans ses fonctions managériales, doit souvent réaliser des face-à-face avec ses collaborateurs.  Que ce soit lors d’entretien annuel, de suivi d’activité ou autres entretiens managériaux, un des outils fortement utilisés lors de ces face-à-face est classiquement le Feedback. Celui-ci, qui signifie littéralement « nourrir en retour » se positionne sur le passé et de ce fait, dans certaines situations aura un impact limité. Un autre outil bien connu des coachs et, à l’origine, des coachs sportifs est le Feedforward.

C’est cet outil que nous vous présentons ici, non comme un substitut du Feedback, mais plus comme une alternative.

Le Feedforward, quésako ?

Le Feedforward part de l’hypothèse que nos décisions et nos choix vont influencer le futur, contrairement au passé qui lui, ne peut pas être changé.

2 règles à respecter selon Marshall Goldsmith, à l’origine du Feedforward :

  1. Pas de retour dans le passé ni de boucle de rétroaction pour l’émetteur.
  2. N’émettre aucun jugement où critique des idées reçues par le récepteur (un peu comme dans la phase consultation du Codev où le client reçoit les conseils sans réagir tout en conservant sa liberté de prendre ou ne pas prendre).

Le Feedforward est une technique de communication qui consiste à faire des suggestions constructives et alternatives orientées vers le futur, visant une réaction ou une inspiration de celui qui la reçoit, tout en lui laissant le libre arbitre d’accepter ou non les propositions.

Son objectif est de permettre à la personne de visualiser un avenir possible et différent.

C’est une technique qui va directement à la proposition d’une solution sans passer trop de temps à analyser les causes. C’est donc une technique de communication « orientée solution ». Le Feedforward n’est pas une recommandation « tu ne devrais pas » mais une suggestion qui propose une alternative « Tu pourrais faire autrement ».

Quelques avantages de la technique du Feedforward

  • Orientée vers l’avenir, allant de l’avant sans retour sur le passé.
  • Respecte chacun en n’émettant pas de jugement, ni de critique positive ou négative.
  • Opérationnelle, pragmatique en étant centrée sur des solutions ou des axes de développement concret.
  • Développe une relation participative, impliquante et engageante et permet d’établir une relation de confiance et de réciprocité.

Cette technique nécessite cependant de la préparation et de l’entraînement. Elle doit être utilisée à bon escient avec un état d’esprit positif inconditionnel, authentique et acceptant.

A vous de jouer !

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

Pour recevoir des articles sur cette thématiques ou sur la responsabilité, la coopération, l’expérience collaborateur, les nouveaux leaderships, la vision… inscrivez-vous à notre newsletter mensuelle et faites le plein d’inspirations pour vous aider à manager autrement :

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.