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Transparence du management : to be transparent or not to be ?

13 octobre 2020
Transparence du management

D’après une étude de Nielsen en 2016, la transparence du management est une qualité plébiscitée par 87% des employés. Cette qualité est d’autant plus recherchée en 2020, année marquée par la crise sanitaire du COVID-19 qui a imposé aux entreprises le télétravail et la distanciation sociale. Cette nouvelle organisation du travail a inéluctablement fragilisé les liens entre collaborateurs et avec le management. La relation de confiance est malheureusement entamée par le manque de contact et d’échanges réguliers sur le lieu de travail.

Mais que signifie faire preuve de transparence pour un leader ? Comment cette transparence peut-elle favoriser l’engagement des collaborateurs ? Attention, la transparence impose-t-elle la connaissance en détails des activités de tout un chacun ?

Peut-être s’agit-il tout simplement de communiquer ouvertement et honnêtement avec son équipe. L’intérêt est de s’assurer que tout le monde dispose d’informations suffisantes pour réaliser son travail efficacement et prendre des décisions éclairées et alignées avec les besoins de l’entreprise.
En tant que leader, plus vous serez transparent, plus vos collaborateurs sauront trouver les informations pour réaliser leur travail et contribuer ainsi à la pérennité de l’entreprise.

Il est donc nécessaire de partager avec votre équipe toutes les informations qui peuvent être pertinentes pour elle. Or tout ne peut pas être révélé.

Mais qu’est-ce que la juste transparence ?

1- Communiquer avec transparence sur le processus de décision

Selon Simon Sinek, fournir de la transparence, c’est fournir le contexte qui permet de comprendre les décisions qui ont été prises. 

On entend par contexte :

  • Les étapes de réflexion qui ont mené à prendre telle ou telle décision.
  • La gouvernance et les critères d’évaluation utilisés lors de la prise de décision.
  • Les autres options considérées.

2- Communiquer avec transparence sur l’organisation

Pour que l’équipe comprenne l’organisation et les solutions mises en place pour traverser cette période houleuse, le leader doit annoncer clairement les rôles et les responsabilités de chacun et les expliquer. L’équipe perdra ainsi moins de temps à chercher qui est responsable de quoi et à qui ils doivent demander de l’aide au besoin.

3- Reconnaître avec transparence les difficultés

Pour un manager qui souhaite partager avec son équipe le statut de ses projets, la juste transparence serait de ne pas enjoliver la situation mais de rester honnête avec ses co-équipiers en reconnaissant les échecs. Parler aussi bien des succès que des difficultés et des défis rend le leader plus humain et augmente son capital confiance auprès de son équipe car il montre qu’il est possible de grandir ensemble. En effet, les erreurs font partie de l’apprentissage.

4- Reconnaître avec transparence sa vulnérabilité

Beaucoup de leaders ont du mal à reconnaître leur ignorance. Cette posture envoie un mauvais message à l’équipe qui doutera du niveau de lucidité de son dirigeant sur les défis à venir. Et cela n’a rien de rassurant, au contraire. Ce qui rassurera les collaborateurs, c’est plutôt un leader qui connait les limites de son organisation et qui saura ainsi prendre les bonnes décisions. Mais cela demande du courage au leader !

Camoufler la réalité́ économique de l’entreprise, faire passer des intuitions pour des certitudes auront un effet catastrophique sur la relation de confiance entre le leader et son équipe. En effet, tout le monde sait qu’il est impossible de prédire l’avenir. Il serait bien plus efficace de s’appuyer sur l’intelligence collective pour obtenir un futur positif que de jouer à l’autruche, en pensant savoir ce qui arrivera.

La transparence, ce n’est pas de dire tout ce que l’on sait mais plutôt d’ajuster les informations en lien avec la situation, l’état des lieux et son audience. Communiquer avec transparence permet de favoriser l’engagement des membres de son équipe et de mettre en place une culture où l’information peut circuler librement entre les personnes et les services.

Alors qu’attendez-vous pour être un manager « transparent » ?

Leadership

La confiance, un levier managérial puissant

21 septembre 2020
la confiance, un levier managérial puissant

Créer une relation de confiance au sein de son équipe est souvent difficile, surtout lorsque l’on manage dans le contexte actuel qui peut engendrer des tensions, avec en plus des équipes souvent en télétravail. Pourtant elle représente un enjeu de taille pour les entreprises, et mérite que l’on y accorde une attention particulière. Car développer une culture de la confiance est un pari sur la performance des organisations. Alors comment définir cet attracteur étrange ?

La confiance est, en effet, un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) la définit d’ailleurs comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action.


6 caractéristiques singulières de la confiance

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

  • La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.
  • Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou/et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.
  • La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance…). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.
  • La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.
  • La confiance est aussi intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.


La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

Au sein de Cinaps, nous considérons la confiance comme un levier puissant d’innovation managériale. En faisant évoluer sa posture, le manager créé notamment un climat propice à l’engagement, et permet à ses collaborateurs de travailler différemment, pleinement et librement.

La confiance est une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients… oui décidément, ce sentiment est un concept varié et très systémique.


Alors comment la développer ?

La réponse relève d’un accompagnement global permettant un déplacement culturel collectif, notamment managérial. La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi. Pour aller plus loin sur notre offre d’accompagnement autour de la confiance, vous pouvez nous écrire ici contact@cinaps.com, nous vous contacterons au plus vite.

Leadership Pédagogie

Pédagogie et management : 6 qualités indispensables
d’un manager pédagogue

22 juillet 2020
pédagogie et management, 6 qualités d'un manager pédagogue

“Il va falloir faire preuve de pédagogie”. C’est l’expression la plus utilisée par les dirigeants lorsqu’il s’agit de faire passer un message difficile ou un changement. Et pourtant, la pédagogie n’est jamais une donnée prise en compte dans le management ni dans la formation des managers. En revanche il est souvent proposé aux managers de travailler leur communication. Or selon nous, la pédagogie et la communication sont deux choses bien différentes.

La confusion entre communication et pédagogie

Si la communication peut être considérée comme une partie de la pédagogie l’inverse n’est certainement pas vrai. Un bon communicant n’est pas forcément un bon pédagogue.

Communiquer pour un manager, c’est donner des informations et des explications dans l’objectif de voir, en retour, l’autre adhérer à ses propos, ses idées, ses propositions, quitte à en discuter. Le but premier de la communication managériale est bien de faire adhérer. L’organisation de concours d’éloquence qui se développe dans toutes les grandes écoles formant les managers de demain, le démontre assez. Il s’agit de convaincre, de persuader, bref d’amener l’autre à soi.

Par contre, faire preuve de pédagogie c’est se positionner sur un enjeu d’apprentissage et considérer que cet apprentissage nécessite des manières spécifiques de faire passer les messages pour qu’ils soient compris. Il s’agit moins de convaincre et de persuader pour faire adhérer que de faire comprendre. Il s’agit plus d’aller vers l’autre que de l’amener vers soi.

Et ce que nous prenons pour de la pédagogie n’est en fait très souvent que de la communication.

Dans une société où la communication domine on oublie trop souvent que l’adhésion passe par la compréhension. En d‘autres termes pour faire adhérer il est bien nécessaire de faire un détour par la pédagogie et ne pas se contenter de penser que « parce que ça a été dit, ça a été compris ».

6 qualités à développer pour devenir un manager pédagogue

1- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est avant tout donner du sens

Donner du sens à un projet, un changement ou une simple action revient à clarifier 4 choses :

  • Pour-quoi on le fait (en vue de quoi) ? C’est la finalité.
  • Pourquoi on le fait (quelles sont les raisons qui nous amène à la faire) ?. Ce sont les causes.
  • Quoi : ce que nous allons faire et ce que nous obtiendrons. C’est l’objectif.
  • Comment nous allons le faire ? C’est la stratégie ou la méthode.

Et comme le préconise Simon Sinek dans son Golden Circle Why, How, What, il existe un ordre pédagogique de la présentation de ces éléments.

2- Faire preuve de pédagogie pour un manager,  c’est savoir raconter des histoires

Le story-telling ou l’art de faire passer des messages en racontant une histoire est vraisemblablement un des leviers les plus puissants de la pédagogie. Il suffit de lire les fables de la Fontaine pour s’en rendre compte.

Au-delà de l’histoire, la pédagogie suppose aussi une capacité à créer des ancrages mémoriels à l’aide de substrats comme les images, les illustrations, les schémas, les exemples, des anecdotes, des métaphores ou des analogies.

3- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est se mettre à la portée de l’autre

Chacun d’entre nous utilise des canaux d’apprentissage privilégiés. Certains ont besoin de voir, d’autres d’entendre et d’autres enfin de faire. Certains sont introvertis et ont besoin de temps de réflexion avant d’agir. Le manager pédagogue aura le réflexe de questionner son interlocuteur en vue de mieux cerner ses besoins en matière d’apprentissage.

4- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est demander et donner du feed-back

On n’apprend pas si on ne reçoit pas de feed-back qui nous permette précisément de savoir si on a appris et réussi. Être un manager pédagogue c’est avoir le souci de renvoyer systématiquement du feed-back et à en demander : « comment évalues-tu ce que tu as fait ? ». C’est aussi privilégier l’auto-évaluation, l’important n’étant pas tant que le manager évalue mais que le collaborateur s’évalue.

5- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est se positionner sur le temps long

L’apprentissage prend du temps. Les managers impatients font de mauvais pédagogues. Être un manager pédagogue c’est savoir organiser les apprentissages progressivement dans le temps en alternant des phases d’information et des phases d’expérimentation. Car il ne suffit pas de dire pour apprendre. Encore faut-il accorder du temps à l’expérimentation.

6- Faire preuve de pédagogie pour un manager, c’est accorder le droit à l’erreur

Le pédagogue ne considère pas l’erreur comme une faute susceptible de faire l’objet d’une réprimande ou d’une sanction. Il la considère comme une opportunité d’apprentissage à condition que des moments d’analyse des erreurs et de leurs causes soient organisés avec l’apprenant. Mais c’est aussi savoir analyser les réussites en vue de capitaliser des bonnes pratiques.

Et vous quelle importance accordez-vous à la pédagogie dans votre activité de manager ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit ! Nous sommes convaincus que la pédagogie est un puissant levier de management dans un contexte de transformations qui bousculent fortement les organisations . Vous pouvez me joindre à cette adresse :  frederic.botter@cinaps.com

Leadership

4 bonnes pratiques pour optimiser son e-leadership

21 février 2020
Les pratiques managériales pour un e-leadership performant

 

Les progrès technologiques fulgurants de ces dernières années ont fait émerger de nouveaux modes de communication en entreprise tel que l’email, l’intranet, les plateformes collaboratives, les systèmes de visio-conférence et les systèmes de communication mobile. Et ces derniers chamboulent en profondeur les formes d’organisation du travail avec la démocratisation du télétravail (travail à domicile et travail mobile) et la création d’équipes multi-sites.

Les nouvelles formes d’organisation du travail transforment en profondeur le métier de dirigeant.  Le manager doit continuer à exercer de l’influence (mobiliser, motiver, partager sa vision…) sur ses équipes qu’il ne côtoie quasiment plus physiquement et avec lesquelles il communique à des lieux et parfois sur des fuseaux horaires différents.

Cette nouvelle génération de managers exerce l’e-leadership qui n’est pas en soi une nouvelle forme de management. Mais il est lié à un contexte particulier.

 

Quels sont les défis et les enjeux du e-leadership ?

L’e-leadership diffère du management classique par deux caractéristiques principales :

  • l’utilisation intensive des TIC comme moyen de communication.
  • les distances spatio – temporelles dans les relations interpersonnelles dues à ces modes de communication.

Dans un contexte de management traditionnel, les défis sont déjà de taille pour un dirigeant. Les nouveaux modes de communication sont souvent asynchrones, écrits et structurés. Les communications orales informelles (les « pauses cafés ») disparaissent. Le dirigeant n’est plus en mesure de prendre le pouls de la situation, de décoder le non-verbal et d’y réagir spontanément.

Les distances qu’imposent ces nouveaux modes de communication et d’organisation du travail complexifient les enjeux et multiplient les défis que doit relever le dirigeant.

 

E-leadership, comment gérer les distances psychologiques ?

La distance psychologique est la perception du niveau de proximité qu’un individu a envers une autre personne, un groupe ou une organisation.

Une faible distance psychologique permet d’assurer un niveau plus élevé d’engagement des employés. En effet, elle permet une plus grande cohésion entre les membres, accroît la satisfaction des individus, fluidifie la communication entre collègues, facilite la création du lien de confiance, favorise la création d’une culture et augmente ainsi la performance des collaborateurs. D’autre part, pour le dirigeant, elle facilite le contrôle et la coordination, améliore la qualité des interventions afin de motiver, de mobiliser et de guider les collaborateurs.

L’éloignement des uns des autres accroît a priori la distance psychologique qui sépare le collaborateur de son manager, de ses collègues et de l’organisation. Toutefois, puisque la distance psychologique est une question de perception, plusieurs facteurs peuvent réduire cette distance.
Que font concrètement les e-leaders performants pour parvenir à réduire les distances psychologiques ? Dans cette optique, nous recommandons quatre pratiques managériales.

 

1/ Organiser des rencontres en face-à-face

Organiser une rencontre à face-face le plus tôt possible lorsqu’il y a de nouveaux collaborateurs qui intègrent l’équipe ou lors de la création d’une nouvelle équipe est indispensable. Plus cette rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient facile pour le manager d’intégrer les nouveaux. Ces rencontres permettent de créer des liens et de la cohésion rapidement réduisant ainsi les distances psychologiques.
La performance du dirigeant durant ces rencontres joue un rôle crucial dans l’acceptation de son e-leadership par la suite. Son comportement et les messages transmis durant cette rencontre exercent une influence considérable sur les futurs échanges et sur la dynamique du groupe lorsqu’on passe en mode à distance.

Ces rencontres de groupe en mode face à face doivent être organisées périodiquement pour être efficaces. Des rencontres trop rapprochées peuvent être perçues comme chronophages voire inutiles par les collaborateurs. À l’inverse, lorsque les rencontres sont trop espacées, les distances psychologiques sont accentuées, et engendrent une forme de retour en arrière. Les efforts investis initialement sont perdus et il faut tout remettre en place pour reconstruire les liens.
Il faut noter qu’il existe des différences individuelles quant au moment perçu comme étant opportun pour les rencontres en face-à-face. Le manager devra faire preuve d’écoute, d’empathie pour être en capacité de lire l’incertitude et l’ambiguïté qui habitent ses collaborateurs.

Il est important de souligner que ces rencontres en face-à-face ne sont pas toujours nécessaires. En effet, c’est le cas des groupes qui ne sont aucunement interdépendants et où les missions de chacun sont fortement autonomes. Les distances psychologiques peuvent aussi être réduites à l’aide des TIC (vidéoconférence, outils de réalité virtuel, réseau social interne)

Toutefois, le dirigeant qui n’organise jamais de rencontres en face-à-face se doit d’être conscient qu’il doit faire plus d’efforts dans sa communication pour établir et maintenir une faible distance psychologique et qu’il aura plus de difficultés pour fidéliser son personnel.

 

2/Soigner les messages

Pour établir et maintenir de faibles distances psychologiques avec son équipe, les managers à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés. Les messages sont personnalisés pour créer un sentiment de proximité chez le collaborateur.
Le manager s’assure également que ses messages soient bien compris. En effet, les messages flous créent de l’incertitude et de l’ambiguïté et agrandissent par conséquent les distances psychologiques. Le manager doit être particulièrement vigilant dans les communications à distance, puisque le niveau l’interactivité réduit permet difficilement un ajustement instantané et spontané.

Les leaders à distance performants attachent de l’importance à la clarté dans la définition des rôles et des responsabilités de chacun, à la description des attentes et des objectifs pour chaque individu et pour le groupe dans son ensemble. C’est le seul moyen pour éviter l’incertitude et l’ambiguïté.

 

3/Se préoccuper des attentes individuelles

Le e-leader sait se préoccuper des attentes individuelles

A défaut de pouvoir organiser des rencontres en face-à-face, réaliser des rencontres virtuelles individuelles permet de créer de la proximité avec son collaborateur. Ces échanges virtuels et individuels sont l’occasion pour le dirigeant de se rapprocher de son collaborateur, de faire le point sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de l’organisation et de l’équipe, de régler des problèmes isolés.

Prendre le temps de connaître et de reconnaître chacun de ses collaborateurs permet d’assurer que les collaborateurs se sentent proches de l’entreprise, de leurs collègues et du manager. Il est aussi important que cette démarche permette au manager de se sentir proche de ses équipes.

 

4/Promouvoir l’esprit d’équipe

Une autre pratique communicationnelle relativement efficace pour réduire les distances psychologiques est l’envoi de messages communs qui mettent en évidence l’équipe et rappellent les valeurs du groupe. Ces messages peuvent aussi faire ressortir les réalisations de l’équipe, les réalisations de l’organisation et les succès d’un membre de l’équipe. Tout comme dans le cas de la durée optimale entre les rencontres en face-à-face, le dirigeant doit trouver le bon équilibre quant à la fréquence de ces messages.

Dans un mode de travail à distance, les statuts hiérarchiques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mêmes, et la relation avec la hiérarchie diffère. Il est clair que tout le monde ne sera pas à l’aise dans un contexte de management exclusivement à distance et en mesure d’exercer un e-leadership.

 

Quel profil doit avoir le e-leader idéal ?

Le management à distance nécessite une conception des pratiques managériales diamétralement opposée à la conception classique que nous pouvons représenter par l’image du patron tout- puissant et central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grâce à la rétribution financière et de le contrôler par les sanctions. Cette conception classique est de moins en moins présente dans les organisations.

Nous observons que le contexte qu’imposent les distances ne donne pas d’autre choix aux dirigeants que de travailler constamment à favoriser un sentiment de proximité chez tous leurs collaborateurs. Les pratiques managériales recommandées servent essentiellement à réduire les distances psychologiques pour permettre une meilleure performance.

Dans ces conditions, le profil du E-leader performant semble imposer plusieurs compétences indispensables et certaines aptitudes personnelles : la capacité de comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte particulier, la confiance en soi et dans les autres.

Leadership

Manager en 2030 : portrait-robot du manager de demain

19 décembre 2019
Manager en 2030 : portrait robot du manager de demain

La mondialisation, l’intelligence artificielle et les nouvelles générations fraichement arrivées sur le marché du travail obligent les organisations à repenser leurs modes de décision, leurs systèmes de reconnaissance, le design de leurs métiers… ainsi que leur management.

Il serait évidemment prétentieux de prétendre savoir de quoi le management de demain sera fait, tant l’action managériale s’inscrit dans des environnements de plus en plus turbulents, complexes, incertains, nécessitant adaptation permanente et flexibilité.

Cependant, au regard des grandes évolutions sociétales, nous sommes en mesure de repérer quelques tendances de fond qui nous permettent d’esquisser le portrait-robot du manager de demain :

  • Un leader agile

Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef. Elle nécessite de concentrer son énergie sur « ce sur quoi je peux agir ».

Cette capacité à se concentrer sur sa zone d’influence, à être résolument orienté solution et à appréhender l’imprévu et l’incertitude sans peur, mais avec la curiosité du chercheur face à l’inconnu, sera fortement challengée dans les environnements de plus en plus contraints et pressurisant.

  • Un leader innovant

Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager de demain a une approche de « juste-innovation ». Une innovation non systématique mais créatrice de valeur et réellement bénéfique pour les parties prenantes. Il favorise les initiatives et sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs (les siennes et celles de ses collaborateurs), en les intégrant comme autant d’opportunités d’apprentissage.

  • Un leader collaboratif

Les organisations de demain seront certainement encore plus transversales et résiliaires et nécessiteront plus que jamais des aptitudes à la coopération et à la collaboration. Le leader de demain sait créer de la valeur par l’intelligence collective et appréhender la compétition et les impératifs de performance dans une logique coopérative et collaborative.

  • Un manager digital

Le manager “digital”, ce n’est pas celui qui passe ses journées le nez dans son nouveau smartphone, mais c’est celui qui sait créer, animer et faire vivre une communauté.

La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel aujourd’hui.

  • Un leader émotionnel

Le manager de demain est un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultats et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. La performance sociale est devenue aussi cruciale que la performance économique.

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres, la capacité à apporter plus de reconnaissance à ses collaborateurs, à concilier exigence et bienveillance, deviennent des critères différentiant.

Le leader émotionnel cherche également à inspirer confiance à ses équipes. Clarté, éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

  • Un « Servant Leader »

Le manager de demain est un manager sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une volonté : « réussir à faire réussir ».

Il puise son pouvoir, non pas de son statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et donc ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul et de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est donc centré sur les besoins de ses collaborateurs, libère leur action et favorise leurs initiatives.

  • Un manager porteur de sens

Devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, les méthodes rationnelles de planification stratégique ou encore de scénarii montrent leurs limites.

Pour autant, la quête de sens des équipes reste bien présente et le manager doit plus que jamais leur apporter de la sécurité dans l’incertitude et embarquer ses collaborateurs vers une aventure commune, une ambition comportant une part de rêve, une expérience collaborateur qui fera la différence.

  • Un manager capacitant : une capacité à créer des capacités

La notion de « manager capacitant » est issue des travaux de Bénédicte Gendron, Vice-Présidente de l’Université Montpellier 3, qui s’est inspirée du concept d’organisation capacitante.

A l’ère de l’économie « frugale » ou les capacités sont devenues un levier de compétitivité déterminant, les managers doivent devenir “capacitant” pour pouvoir ouvrir et offrir à leurs collaborateurs un espace et un environnement de travail capacitants.

Ainsi, au même titre que le servant leader, le leader capacitant se positionne comme une ressource au service du collaborateur, avec une place importante au capital émotionnel.

Le leader capacitant se pose en agitateur de potentiels, en développeur de ses collaborateurs et facilitateur de leur empowerment. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager capacitant est un constructeur d’intelligence collective.

  • Un leader designer

Les collaborateurs ne veulent/peuvent plus se contenter d’exécuter des ordres. Ils doivent pouvoir se sentir responsabilisés, avoir envie d’innover et apporter leur pierre à l’édifice de l’organisation. L’heure est donc à « réinventer le leadership » pour créer des contextes de travail propices à la créativité et à la performance, adaptés aux réalités de la concurrence.

Cécile Dejoux, Professeure des universités au Cnam et enseignante associée à l’ESCP Europe, s’est donc penchée sur la notion de « leader designer » ou “design thinking leader”.

Le design est aujourd’hui la nouvelle pensée stratégique utilisée par les entreprises et administrations pour se réinventer, innover, et construire une relation durable avec leurs clients et partenaires.

Or, la singularité de chaque situation interdisant les schémas « prêt-à-porter », les leaders sont appelés à réajuster en permanence leur posture, à interroger leur lecture des situations, à construire de nouvelles modalités de management et de leadership, à innover, inventer sans cesse le sens et son mode d’agir… Bref, à designer du « sur-mesure ».

Cependant, Cécile Dejoux insiste sur quelques tendances de fond. Le management de demain sera assurément « fondé sur le collaboratif, l’interculturel et l’innovation », et les leaders seront « plus agiles, émotionnels, spirituels, ou communautaires ».

Leadership

Comment sera le leader de demain ?

4 novembre 2019
les 10 caractéristiques du leader de demain

Cette question intéresse toutes les entreprises mais aussi nous, formateurs, consultants et coachs qui allons accompagner ces futurs leaders dans le développement de leurs compétences.

Les chercheurs de HEC Montréal ont interrogé une dizaine d’experts et ont défini 10 caractéristiques du leader de demain. Cinaps, fort de son expérience dans l’accompagnement culturel et managérial des entreprises, partage les mêmes convictions. Nous souhaitons, à travers cet article, vous faire découvrir les 10 caractéristiques du leader de demain… très inspirant dans les transformations inédites que nous vivons aujourd’hui.

Humilité

Dans un monde numérique où tout est inter-relié, le leader n’est pas le seul à détenir la vérité. Il ne peut pas relever tout seul tous les défis.

Harvard Business School parle de « leadership en retrait » (leading from behind) pour décrire un leader qui ne met pas son ego en avant mais qui s’assure de créer les conditions favorables pour développer le leadership de chacun. Il ne cherche pas à attirer la lumière sur lui, il reste à l’écoute des autres. Il ne sera pas celui qui contrôlera l’organisation mais il créera un système auto-organisé qui sera capable de se développer et de s’auto-réguler.

L’humilité est la clé de l’intelligence collective car c’est le meilleur moyen d’apprendre autres et de construire des solutions innovantes.

 

Curiosité

La curiosité est la deuxième qualité essentielle du Leader de demain. En effet, dans un monde dans lequel le changement est devenu permanent, les savoirs sont rapidement obsolètes. Le « leader sachant » n’aura plus sa place. En revanche, le leader de demain sera le « leader apprenant » qui saura capter les signaux faibles qui auront un impact sur la société et l’avenir de leur entreprise.

Rester ouvert et curieux à toutes les nouvelles idées pour être en capacité de les intégrer et de les transformer en actions concrètes fera partie des plus gros challenges du leader de demain.

 

Agilité

D’après Ingo Holzinger de l’Université de York. « L’organisation n’est plus une machine mais un organisme ». Le leader de demain n’aura plus de chemin tout tracé qu’il pourra montrer aux autres. Il devra faire preuve d’agilité pour affronter l’imprévu, la nouveauté, l’ambiguïté, la complexité.

Le leader d’une entreprise durable est celui qui saura anticiper les risques (le probable) et rester flexible pour trouver des moyens pour les gérer (le possible).

Jennifer Garvey Berger, auteure de Simple Habits for Complex Times – Powerful Practices for Leaders, définit les « nouvelles habitudes mentales » qui permettront au leader d’aborder la complexité. Le leader de demain ne cherchera pas à mettre tout le monde d’accord, il adoptera plusieurs perspectives. Il ne simplifiera et n’optimisera pas les activités une à une, il apprendra à distinguer des systèmes. Enfin, il expérimentera à la périphérie, dans le cadre d’expériences qui pourront échouer sans menacer l’entreprise. Demain, il ne s’agira pas de penser en dehors du cadre, il faudra penser dans plusieurs cadres pour trouver des solutions multiples.

 

Mobilité

Le leader de demain sera nomade car les marchés se déplacent.  Pour suivre ces marchés, le leader se déplacera entre différents métiers, entreprises, pays ou cultures. Et il se déplacera de plus en plus vite.

Pour être mobile, le leader demain devra comprendre rapidement les marqueurs d’une culture locale (entreprise ou métier) ou globale (région, pays).

 

Communication

Le leader de demain sera un communicateur authentique, capable de communiquer avec les différentes parties prenantes du système (collaborateurs, clients, actionnaires, fournisseurs… etc). Il saura utiliser tous les moyens de communication, que ce soit en personne, dans les médias sociaux, en conférence devant un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des employés à distance.

Le leader de demain saura s’appuyer sur la communication numérique pour faire passer ses messages.

 

Proximité

Le leader de demain sera celui qui saura créer des liens et les entretenir. Cette proximité permettra de créer une relation de confiance qui est le ciment d’une culture d’étroite collaboration.

Le leader de demain saura comprendre les autres et ce qui les animent. Mais pour cela, le leader devra apprendre à se connaître pour être proche de soi.

 

Multidimensionnalité des rôles

Si l’équilibre vie professionnelle-personnelle est un enjeu important pour la génération X, le leader de demain sera encore plus multidimensionnel.

Pour être en capacité d’embrasser la complexité de la société et de l’entreprise, de saisir la multitude des points de vue et de bien comprendre les environnements multi-culturels, le leader de demain devra s’appuyer sur la richesse tant de ses expériences professionnelles que de sa vie personnelle. Le leader de demain saura nourrir « autant sa tête que son corps et son esprit » pour maintenir l’équilibre de ses ressources internes et assurer ses différents rôles (professionnels, sociaux, familiaux)

 

Courage

Dans un monde de plus en plus changeant et complexe, savoir initier l’action même dans l’incertitude demande du courage car il faut sortir de sa zone de confort.

Le courage est indispensable pour ne pas reporter les décisions difficiles, oser dire la vérité et non ce que les autres veulent entendre, savoir reconnaître ses erreurs. Voilà ce qui est attendu du leader de demain.

Margie Warrell, auteure de Find Your Courage, Stop Playing Safe, propose au leader de « poser des questions difficiles, qui portent plus sur le pourquoi que sur le comment », et d’encourager ses collaborateurs à parler franchement, à leur donner des occasions d’apprentissage et le droit de se tromper. Il n’y a en effet pas d’apprentissage sans erreur et reconnaître qu’on s’est trompe rend plus humble.

 

Responsabilité sociale

Le leader de demain sera un entrepreneur social et responsable. Sa vision ne se limitera pas à une ambition financière.

Pour Ingo Holzinger, « Le leader de demain ne voudra pas seulement gagner de l’argent, il voudra que son entreprise ait un impact positif sur la société, l’environnement, la planète, en plus de créer de la valeur pour les actionnaires ».

Les clients et les collaborateurs sont de plus en plus sensibles au niveau de RSE de chaque entreprise. Les résultats financiers ne sont plus les seuls éléments analysés pour définir la solidité et le potentiel de croissance de l’entreprise. Agir de façon responsable sera dans l’intérêt de chaque leader et de chaque entreprise.

 

Inclusivité et diversité

Pour progresser dans un monde complexe et ambigu, une organisation a besoin de diversité (culturelle, ethnique, sexuelle, valeurs). La diversité est source de performance individuelle et collective. Le leader de demain est celui qui saura respecter les différences et s’entourer de personnes qui lui seront complémentaires et qui ne penseront pas comme lui. Le leader de demain devra faire le pont entre des idées ou des personnes. Pour cela, il sera indispensable de travailler en intelligence collective. La qualité de la relation à soi et à l’autre en est la clé.

 

Leadership

Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

8 octobre 2019
Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

L’intelligence managériale est une notion émergente. Elle s’inspire de la théorie des intelligences multiples. Voyons en quoi cette théorie permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les intelligences des managers ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer.

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligences qui ont été élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligences, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence, et que chacune des intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligences :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions, utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage, utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement, utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories, utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes grâce à laquelle on peut construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres, utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique, utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons, utile aux compositeurs par exemple.

 

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle, on parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 intelligences du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente et celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous en propose 5 autres.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour nourrir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel car son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premières intelligences complémentaires, la rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres intelligences et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligences privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. D’où l’illustration de ce post sous la forme d’un équaliseur qui indique des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.

Leadership

Gagnez le pari de la diversité culturelle en utilisant les différences comme levier de performance

2 juillet 2019
diversité culturelle en entreprise, un atout

Les cultures s’interpénètrent et se croisent… Bonne nouvelle ! Les entreprises étant de plus en plus confrontées aux défis de la diversité, elles sont conduites à inventer un management novateur, qui transforme les différences en atouts. Le management interculturel est devenu notre challenge quotidien : ce n’est plus un luxe, c’est une capacité indispensable à acquérir.

 

Oubliez les cultures trop homogènes

La culture est à une équipe ce que la personnalité est à un individu. C’est un paramètre identitaire collectif. Chaque équipe, selon son histoire spécifique, élabore un ensemble de croyances partagées, de comportements collectifs, de modes opératoires, d’expressions linguistiques, d’us et coutumes. C’est d’ailleurs lorsque nous sommes confrontés à d’autres que nous reconnaissons notre propre culture.

Un des facteurs déterminant du profil « culturel » d’une équipe ou d’une entreprise est la présence majoritaire d’un même type de personnalité parmi ses membres. « Ce noyautage culturel », peu conscient, entraine au sein d’une équipe un ensemble de croyances fondamentales et de comportements à la fois cohérents.

Mais cette homogénéité culturelle affaiblit. Les cultures pérennes sont celles qui changent en apprenant au contact des autres. La diversité culturelle est donc source de force et d’évolution.

De nos différences, naissent nos complémentarités et notre efficacité collective. Mais les cultures ne se décrètent pas, elles se construisent. La rencontre et l’apprentissage culturels sont faits d’écoute et de lenteur, ils exigent du temps et de la patience.

 

Capitalisez sur la diversité au sein des équipes

Appliquée à l’entreprise, la diversité désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays, de région, de quartier, patronymique, âge, sexe, apparence physique, handicap, orientation sexuelle, diplômes, etc.).

Depuis son lancement en octobre 2004, la Charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, ces entreprises s’engagent à lutter contre toute forme de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité.

Gérer la diversité, c’est développer une approche centrée sur l’individu, de reconnaissance et de valorisation des différences individuelles, comme autant atouts pour la performance de l’entreprise. C’est s’intéresser à ce que les autres pensent et font, à leurs façons de communiquer, à leur rapport à la hiérarchie et aux clients, à leur façon de se former ou de mesurer la performance, de se réunir, à leurs rituels et à leurs valeurs.

 

Faites un pari gagnant-gagnant

La diversité présente beaucoup d’intérêts pour l’individu comme pour l’entreprise. Bien managée, elle favorise la cohésion sociale, tout en répondant à des enjeux économiques. En s’appuyant sur la diversité, l’entreprise :

  • Démontre son engagement en tant qu’entreprise socialement responsable,
  • Construit une image positive vis-à-vis de ses clients, de ses partenaires et de ses salariés,
  • Optimise sa gestion des ressources humaines par l’optimisation des compétences et l’implication des salariés,
  • Augmente sa performance économique : sur le long terme, une équipe diversifiée et aux synergies complémentaires, permet de mieux comprendre les attentes des différents types de clients, d’améliorer le service rendu, de développer sa capacité d’innovation et de mieux s’adapter au changement.

 

C’est à travers la diffusion d’une culture de la tolérance et de la collaboration, mais aussi à travers l’existence d’espaces de dialogue permettant à chacun d’exprimer ses préoccupations et ses propositions en rapport avec le vécu de situations concrètes, que cet enrichissement pourra se déployer.

 

Affranchissez-vous des freins à la diversité

Naturellement, les freins à la diversité existent : en France, par exemple, notre culture reste bien assez individualiste et hiérarchique et nous ne sommes pas toujours les champions du changement, que nous vivons bien souvent comme une contrainte. Ainsi, on peut imaginer parfois que coopérer, c’est surtout bon pour les autres.

Peu importe car notre culture possède par ailleurs tout un ensemble de caractéristiques ultra-dynamisantes. Mais le défi consiste à nous affranchir des freins naturels lés à notre culture d’appartenance, qui pèsent et nous empêchent souvent d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.

Ce n’est évidemment pas en quelques jours qu’on gagne le pari de la diversité, mais au minimum en quelques années. Le respect de la temporalité est essentiel si on ne veut pas risquer que la nouvelle culturelle soit artificielle.

 

Valorisez la différence au quotidien

Diversité culturelle au sein des équipes

Le nouveau modèle culturel doit séduire et non s’imposer. La différence exige en effet d’être non seulement reconnue mais aussi d’être managée. Alors, comment s’y prendre ?

  • Pour être acceptées, les différences doivent pouvoir s’exprimer. Il est donc inutile de « lisser » les comportements et de limiter l’expression des singularités. Au contraire, favorisez leur expression,
  • Repérez les symptômes d‘exclusion chez les collègues (absentéisme, retards, rares échanges, faible concentration au travail, …),
  • Cherchez et mobilisez les « exclus », invitez-les à se joindre à des activités de groupe.
  • Faites régulièrement le lien entre diversité et performance lorsque vous communiquez auprès de vos collaborateurs,
  • Soyez ferme face aux comportements discriminatoires et exprimez clairement et rapidement qu’ils ne sont pas acceptables. Recadrez systématiquement les comportements consistant à exclure l’autre.

 

Valoriser la différence, c’est aussi accepter un certain désordre, des tensions entre clans, une image d’organisation un peu brouillée. Au final, c’est le pragmatisme, qualité indispensable de l’entreprise, qui permettra à cette dernière de profiter de l’enrichissement attendu.

 

Portrait-robot du manager interculturel

  • Ouvert d’esprit, curieux et positif : le manager interculturel sait reconnaitre en l’autre des différences valorisantes à ses yeux : « En vous, j’aime ce que je ne suis pas. Ensemble, nous nous enrichissons ».
  • Tolérant et patient face à l’ambiguïté, l’incertitude et l’imprévisible : le manager interculturel respecte les autres pour ce qu’ils sont et accepte qu’ils puissent avoir des comportements différents de ceux que l’on attendrait,
  • Empathique et doté de capacités relationnelles : le manager interculturel a le goût du contact et privilégie la coopération et le consensus pour parvenir à bâtir quelque chose ensemble,
  • A une bonne connaissance de lui-même : le manager interculturel a une forte conscience de sa propre identité mais aussi de ses propres préjugés,
  • Est attentif aux rituels qu’il met en place afin qu’ils soient cohérents avec les valeurs de l’entreprise tout en étant respectueux des différentes cultures. Et cela concerne tout autant l’entretien d’embauche que la réunion du lundi matin, en passant par la pause-café, les gestes de salutations, les codes de politesse, etc.

 

Et n’oublions pas que chacun de nous est unique. Chaque être humain est à lui seul une culture. D’une certaine façon, nous sommes tous des étrangers les uns pour les autres, personne ne ressemble à personne et cela, c’est notre point commun à tous !

Edgar Morin le disait si bien : « Les humains doivent se reconnaitre dans leur humanité commune, en même temps que reconnaitre leur diversité tant individuelle que culturelle. »

Leadership

Droit à l’erreur (mais pas à la faute)

20 juin 2019
droit à l'erreur

Que faisons-nous lorsqu’un collaborateur fait des erreurs, échoue ou ne parvient pas à atteindre ses objectifs ? Dans la plupart des cas, nous organisons un entretien de recadrage. En d’autres termes nous le sanctionnons. Nous lui donnons moins d’argent, moins de responsabilité voire même nous lui retirons les projets que nous lui avions confiés. Dans notre culture française, l’erreur est bien souvent inexcusable alors que la faute est pardonnée. Il serait temps d’inverser l’ordre des choses et de donner le droit à l’erreur. 

Erreur ou faute, une nuance de taille

Je m’explique à travers un exemple vécu dans lequel je pense que nombre d’entre nous reconnaitrons une situation familière : un commercial a dépassé ses objectifs mais pour ce faire il a épuisé consciemment son assistante commerciale au point que cette dernière a fait un burnout. Dans cette situation, rares sont les entreprises qui sanctionneraient le commercial sur sa rémunération pour le burnout de l’assistante. Tant que les objectifs sont atteints, la faute est pardonnée. Tout au plus, son responsable lui fera-t-il la leçon sur son attitude et en plus il lui proposera vraisemblablement une formation ou un coaching pour apprendre à mieux manager son assistante ! Prime à la faute !

Moralité, si vous voulez développer la responsabilisation chez vos collaborateurs, soyez tolérants face aux erreurs et aux échecs mais intraitables face aux fautes !

L’erreur (si elle n’est pas systématique), les échecs, ne sont pas suffisamment considérées comme des sources d’apprentissage dans notre culture ce qui peut conduire au développement de comportements infantiles comme la fraude, la dissimulation, la distorsion des informations, le mensonge dans les relations et donc à la déresponsabilisation.

« Fail fast, learn fast and succed faster » telle est la devise des startupeurs adeptes du « right to fail »Nous ferions bien de nous en inspirer. Si vos collaborateurs sont tétanisés par la peur de l’échec, ils réduiront inévitablement leur capacité à prendre des risques, à oser et à innover. Ils vont très vite s’inscrire dans une routine sans danger pour eux pour éviter la sanction. Est-ce réellement ce que vous souhaitez en tant que manager ?

4 conseils pour un manager face à l’erreur d’un collaborateur

Face à l’échec ou à l’erreur le manager responsabilisant mettra en œuvre un tout autre processus que l’entretien de recadrage. Un processus proche du coaching et qui tient en 4 points :

1- Qu’est ce qui explique cet(te) erreur/échec selon toi ? Quelles sont les 3 raisons principales ?

2- Qu’est-ce que cela t’apprend et comment comptes-tu t’y prendre pour rectifier le tir ?

3- En quoi puis-je t’aider ou en quoi l’équipe peut t’aider ?

4- Je t’engage à recommencer, tu vas y arriver.

Apprendre à considérer l’erreur comme une source d’apprentissage, à la tolérer et à l’exploiter positivement est vraisemblablement une des transformations culturelles majeure à mener dans les entreprises aujourd’hui si l’on veut développer l’autonomie, la responsabilisation et l’innovation.

Leadership

Entretien annuel, et si on passait au collectif ?

26 mars 2019
entetien annuel collectif

15 collaborateurs, un entretien de suivi d’activité par mois, une heure en moyenne d’entretien ! soit 15 heures par mois.

Et si vous passiez à l’entretien collectif !

A l’heure de l’agilité et du management collaboratif, les entretiens individuels font figure de pratique d’un autre temps.

 

Pourquoi changer ?

          1.      parce qu’en tant que manager je n’ai pas forcément toutes les compétences pour accompagner efficacement mes collaborateurs.

          2.      parce qu’à plusieurs ont est plus intelligents que tout seul (Intelligence Collective)

          3.      parce que l’échange et le partage de solutions en équipe renforcent la cohésion de l’équipe et la coopération.

          4.      parce que vos collaborateurs apprennent à s’entraider ce qui renforce les liens interindividuels.

          5.      parce que vous allez gagner du temps tout en étant efficace.

CINAPS a mis au point une méthode de conduite des entretiens collectifs, fondée sur les méthodes du Codéveloppement Professionnel.

 

Une démarche en 6 étapes :

          1.      Communication : Rendre publique les résultats individuels de chacun (objectifs, projets, action).

          2.      Exposition : le collaborateur évoque ses résultats, ses succès, ses échecs, ses difficultés… Il utilise le principe de la parole brève. Il formule une demande à l’équipe.

          3.      Questionnement : l’équipe questionne la situation du collaborateur pour l’éclaircir.

          4.      Reformulation : le collaborateur reformule éventuellement sa demande.

          5.      Propositions : l’équipe fait des propositions constructives, utiles, aidantes.

          6.      Plan d’action : le collaborateur réalise son plan d’action à partir des propositions.

Les effets sont très rapides sur l’état d’esprit et l’ambiance de l’équipe. Moins de conflits, plus de coopération et d’entraide, plus de solidarité, bref on sort de la compétition stressante pour aller vers de la co-élaboration constructive.