Browsing Category

Intelligence Collective

Intelligence Collective

Le management du changement : la magie de la co-élaboration !

3 novembre 2021
Management du changement, la magie de la co-élaboration

Le management du changement, c’est, avant tout, de considérer les autres comme des acteurs fondamentaux du changement et de leur permettre de jouer pleinement ce rôle. Pour réussir ce processus, le « manager du changement » doit soutenir une dynamique d’animation co-élaborative de ses équipes ou partenaires pour conduire les changements visés, c’est-à-dire de concevoir les changements AVEC ses équipes.

Co-élaborer, c’est analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble…. Et c’est, en réalité, le seul chemin véritable pour permettre à chacun de devenir un acteur engagé dans les changements collectifs.

Par ailleurs, dans ses travaux, Kurt Lewin insistait lui-même : « Il est plus aisé de faire changer des individus constitués en groupe que des individus pris séparément ».

Les ressorts de la co-élaboration

Qu’est-ce que le management co-élaboratif du changement ?

Le management co-élaboratif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès continu de la performance. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des collaborateurs, sur leur participation réelle et active dans un esprit de coopération et de mutualisation.

Un des buts du manager co-élaboratif du changement est de favoriser le sentiment d’appartenance, l’épanouissement de l’individu en créant un espace où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est l’art de penser ensemble.

Il cherche à conjuguer les différents besoins des parties prenantes tout en intégrant les spécificités de leur environnement. Chacun se réalise sur le plan personnel dans le cadre d’un projet commun, c’est d’ailleurs ici que se situe la subtilité de cette approche.

Management co-élaboratif, quel état d’esprit ?

Le management co-élaboratif ne considère pas ses collaborateurs ou les parties prenantes comme des ressources ou des moyens, mais comme des coproducteurs, des partenaires à part entière. Il est conscient de tous les atouts que ces acteurs apportent aux élaborations communes : connaissance du terrain, des processus et des outils, un réalisme opérationnel…

Il sait qu’une élaboration aboutie s’enrichit de ces différents points de vue et de ces différentes représentations.

Pour cela, il facilite l’exploration commune de situations, la réflexion collective, le travail d’équipe, la décision partagée. La co-élaboration va donc bien plus loin qu’une simple participation ou qu’une simple concertation, c’est un travail de co-construction.

Il ne rend pas les parties prenantes acteurs, il les considère comme des acteurs.

Des espaces délibératifs pour se penser et penser le travail

Le management co-élaboratif nécessite des échanges de qualité confiants et constructifs. Il s’agit de créer des conditions de travail favorisant la cohésion, la communication, l’écoute, le dialogue, la codécision, la responsabilisation sans oublier la confrontation, la collaboration et le partage. C’est un promoteur de l’intelligence collective.

Pour faire vivre concrètement cette démarche au quotidien, le manager du changement ouvre des espaces de pensées pour penser le travail : des espaces délibératifs. Les deux actes managériaux clés pour animer ces espaces sont les entretiens (formels et informels) et les réunions d’équipe. Il ne s’agit pas d’y opérer un échange d’informations, bien insuffisant pour penser le travail ; il s’agit d’animer des dynamiques au cours desquelles s’échangent des pensées, des émotions, des réflexions, des idées. Ces espaces délibératifs autorisent la co-analyse et la co-construction des projets ou des solutions.

Un management responsabilisant

Le management co-élaboratif permet la responsabilisation des parties prenantes ou collaborateurs : elle leur offre une capacité d’investissement et de décision (dans un champ d’action précis).

De facto, cette capacité de décision leur offre des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. On se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :

  • La capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées),
  • Le degré de formation de l’équipe (permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences),
  • La capacité à gérer les situations délicates (habituer les collaborateurs à être autonomes et agiles).

Les bénéfices de la co-élaboration

Au-delà de ses impacts sur l’implication, l’innovation, le développement des compétences et la performance, le management co-élaboratif satisfait les besoins fondamentaux des collaborateurs, c’est-à-dire les besoins de sécurité, d’établissement de liens sociaux, d’utilité, d’estime et d’accomplissement de soi.

Il rend l’entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux collaborateurs une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole. Le management co-élaboratif apporte ainsi la reconnaissance du collaborateur en prenant en compte et en valorisant ses contributions (être agissant).

Le management co-élaboratif permet une confrontation des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des collaborateurs ainsi qu’un moyen d’avoir des accords plus faciles (car co-pensés). Il résulte souvent de ce management une diminution des conflits ainsi qu’une implication plus grande des collaborateurs qui s’intègrent mieux à l’organisation ; le travail prend du sens.

Pour l’équipe, l’implication de l’ensemble des collaborateurs entraîne une modification significative des comportements (engagement, ambiance, épanouissement…). Elle se traduit par une plus grande mobilisation et une meilleure cohésion.

Quelles sont les applications pratiques ?

Si le management co-élaboratif du changement veut mobiliser les acteurs, il doit prendre en compte et faciliter leurs interactions. Afin d’atteindre ce but, il est nécessaire de tenir compte d’une triple approche : par les attitudes, par les méthodes et par les espaces.

  1. L’approche par les attitudes renvoie au manager du changement lui-même, au climat qu’il instaure, à la place qu’il laisse à ses collaborateurs ou aux parties prenantes.
  2. L’approche par les méthodes correspond à la maîtrise de méthodologies d’animation permettant la facilitation de l’échange, de la co-analyse, de la co-réflexion et de la co-décision.
  3. L’approche par les espaces : le développement de comportements co-élaboratifs au sein d’une équipe s’appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant : des espaces de co-élaboration.
Les conditions de réussite du travail co-élaboratif

1) Avoir des attitudes facilitantes

  • Donner le cap, recentrer sur l’essentiel
  • Incarner la co-élaboration
  • Laisser l’espace aux collaborateurs (laissez votre ego de coté), accepter, partager
  • Faire participer, mailler, impliquer, inciter
  • Faire s’exprimer, écouter, reformuler, prendre en compte les idées
  • Faire confiance, responsabiliser, déléguer
  • Donner confiance, être intègre, être honnête, prendre en compte les personnes
  • Encourager, stimuler, motiver, considérer
  • Rendre visible les résultats, faire circuler les informations, valoriser

Afin de créer un véritable climat de participation permettant de bénéficier de l’intelligence collective, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres, mais bien plus de reconnaître les initiatives et de les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chacun (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) et de communiquer au maximum sur l’avancée des élaborations collectives (rendre visible les résultats rapidement).

Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble des règles du jeu collectif et de définir des valeurs communes de travail afin de cadrer ces démarches et attitudes co-élaboratives.

2) Faciliter le travail en utilisant des méthodes de co-élaboration

C’est avant tout être capable d’animer (organiser le travail collectif, réguler les personnes, gérer les idées), mais c’est aussi savoir utiliser des outils méthodologiques, à bon escient, pour faciliter la co-analyse, la co-réflexion et la co-décision.

De très nombreux outils ou méthodes existent : le modèle IMC, la grille à 9 cases, la grille multicritères, le vote pondéré, le brain storming, le métaplan, le mind map collectif, le forum, le change lab….

3) Mettre en place des espaces formels et rituels d’échange et de travail en co-élaboration

Dans le cadre du management de changement, de nombreuses structures d’échange et de travail co-élaboratif répondent aux besoins d’accélération et d’efficacité des changements. Nous en proposons, en exemple, deux qui sont des fondamentaux : les Temps d’Elaboration Collective du Changement (TECC) et les Espaces de Dialogue et d’Apprentissage (EDA). Ils permettent de préparer et de conduire ensemble puissamment le changement.

La préparation du changement : les temps d’élaboration collective du changement (TECC)

C’est une réunion dite « d’anticipation » : elle s’anime en amont d’un changement au moment de son annonce ou de son déploiement. C’est donc une réunion de préparation utile pour penser ensemble le changement, exprimer ses craintes, identifier les impacts, construire du sens pour tous… si cela n’était pas fait, il y’a de grandes chances que ces résistances non exprimées deviennent des freins importants du changement. Ces TECC sont aussi utiles pour organiser la réflexion nécessaire à l’identification des projets ou des actions à mener, ils font donc émerger des propositions d’actions concrètes à déployer.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Partager, construire ensemble le sens et l’ambition du changement.
  • Lever les résistances individuelles et collectives en les laissant s’exprimer.
  • Diagnostiquer ensemble les impacts et certaines de leurs parades nécessaires.
  • Spécifier ensemble les grandes étapes et responsabiliser collectivement sur le chemin.
  • Stimuler les énergies, la confiance, l’envie et l’engagement.

La conduite du changement : les espaces de dialogue et d’apprentissage (EDA)

Ce sont des réunions de résolution de problèmes, de suivi, de régulation, de progrès, de décision. Ce sont des réunions qu’il faut ritualiser, elles sont donc planifiées de façon régulière. Ces réunions sont organisées en cours de déploiement du changement, elles sont donc utiles pour analyser ensemble une situation ou des difficultés, pour trouver des idées et innover, pour améliorer ou résoudre certains problèmes, pour soutenir ses équipes, pour améliorer la performance.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Analyser ensemble une situation ou des difficultés dans le déploiement du changement.
  • Apprendre d’un échec.
  • Dépasser les difficultés qui se présentent en trouvant des issues positives.
  • Améliorer la coordination et la coopération entre toutes les parties prenantes.
  • Expérimenter, soutenir et développer les compétences.
  • Adapter ensemble le processus de changement à ce qui surgit (agilité).
  • Valoriser les réussites.
  • Réguler des tensions ou des conflits.
  • Evaluer les progrès et améliorer les résultats.
  • Délibérer, faire des choix et décider ensemble.

Ces deux espaces de travail co-élaboratifs vont permettre au manager du changement de concevoir et de piloter AVEC l’ensemble des parties prenantes : analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble.

Lorsqu’on peut influencer des choix et participer à des décisions, on développe son engagement et sa responsabilisation… Comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

Vous voulez booster vos équipes, qu’elles soient plus engagées ? Nous avons condensé dans ce livre blanc tous les conseils de nos experts pour manager autrement en activant 6 leviers, pour une meilleure performance globale de l’entreprise :

Annonce livre blanc 6 tendances managériales
Intelligence Collective

Mon équipe, ma pépite –
Comment en prendre soin et développer l’esprit d’équipe ?

30 juin 2021
Comment développer l'esprit d'équipe ?

L’unité de l’équipe a été mise à mal ces derniers temps : entre l’alternance des périodes de confinement depuis plus d’un an, et des entreprises à dimension internationale avec des collaborateurs qui travaillent aux quatre coins du monde, et ne se connaissent pas, il n’est pas toujours facile de collaborer et de fédérer.  Dans ce contexte, le rôle du manager est essentiel. Il veille sur son équipe pour qu’elle reste « en bonne santé » et assure les différents équilibres. L’exercice n’est pas facile, d’autant plus que l’équipe est constituée d’éléments autonomes ayant eux-mêmes leur propre complexité. Mais si cette complexité est organisée et maîtrisée, s’il existe une unité et une finalité, alors l’équipe représente une force considérable pour l’Entreprise. Voici donc nos 10 conseils pour faire de votre équipe une pépite !

Pour développer l’esprit d’équipe, pensez système

1/ Organisez des séances d’échanges : partage de bonnes pratiques et des difficultés rencontrées ; présentation des projets pour permettre à l’équipe de savoir sur quoi chaque collaborateur s’investit ; présentation des échecs comme source de progrès (ex. le rituel FLS de BlaBlacar « Fail, Learn, Succeed »), implication des salariés dans la recherche de solutions, etc.

2/ Quand vous en ressentez le besoin, « briefez », « debriefez ». Apportez de la clarté sur des missions, exprimez vos besoins, donnez un cadre précis. Cela permet de sécuriser la relation. Et échangez après, vous prendrez alors toute la mesure de la richesse du collectif.

3/ Organisez des binômes aux compétences complémentaires et favorisez ainsi la création de nouveaux liens, porteur de projets étonnants. Et oui, parce que VOUS connaissez bien votre équipe !

4/ Soyez initiateur de nouvelles dynamiques collectives : selon l’approche systémique, et afin d’augmenter la performance globale de l’équipe, il est plus efficace d’améliorer les interactions entre les membres que d’essayer d’améliorer la performance individuelle.

5/ Reconnaissez la place et valorisez les apports de chacun. Dans des temps de troubles, certains collaborateurs s’immobilisent et d’autres se révèlent. C’est un moment important pour valoriser les initiatives et contributions particulières qui font avancer le collectif.

6/ Donnez du sens aux missions à travers le storytelling et donc racontez, racontez et racontez ! Par exemple, le contexte d’un projet, sa raison d’être, ce que ça a apporté à l’équipe, comment elle a travaillé, les appréciations des bénéficiaires, etc. 

7/ Prônez la « juste » transparence et une communication ouverte car pour prendre de bonnes décisions, les équipes doivent être au courant de tout. A vous de définir sur quels canaux, à quelle fréquence, comment partager cette information, à l’écrit, à l’oral… Mais l’idée est de laisser circuler l’information, laisser chacun partager le pourquoi et le comment de ses décisions, et ainsi de se nourrir des bonnes idées de chacun. Toute la force de l’intelligence collective. De plus en plus d’entreprises préfèrent l’écrit aux réunions, car asynchrone et moins mangeur de temps. Enfin, pour cultiver la transparence, pensez au feedback, toujours constructif pour s’améliorer et grandir.

8/ Avancez avec un cadre et des objectifs clairs : à la semaine, au mois, à vous de voir. Ils permettent une prise de décision rapide et la satisfaction d’avancer en permanence. Co-élaborez ces objectifs en équipe, afin de favoriser la participation et l’engagement de tous.

9/ Jugulez les éventuelles tensions de façon à sauvegarder un climat positif. Une ambiance sereine est importante pour bien travailler et se concentrer sur l’essentiel.

10/ Affichez et défendez des valeurs coopératives : solidarité, confiance, partage, humilité, co-responsabilité, etc. Mais attention, ces valeurs ne sont pas naturelles et implicites, alors pour qu’elles soient comprises, partagées et intégrées par tous, définissez-les ensemble, écrivez-les, faîtes les vivre, c’est le socle de votre équipe. L’objectif, s’y référer au quotidien pour toutes les décisions importantes.

Alors voici quelques clefs pour rendre votre équipe plus cohésive. Pas de recette magique, mais des idées, à vous de les adapter à votre fonctionnement, à votre identité. Tout est possible, à vous d’imaginer et de co-créer un esprit d’équipe qui vous ressemble.

Intelligence Collective

Le Design Thinking,
un état d’esprit pour des changements profonds

22 mars 2021
Design thinking état d'esprit pour des changements profonds

Le Design Thinking connaît un grand succès, et nous permet, s’il est bien mené, d’imaginer de nouvelles perspectives dans nos usages, nos postures, et nos pratiques. Cinaps a naturellement intégré cette modalité créative et puissante dans ses accompagnements, car elle place l’utilisateur/collaborateur au cœur du processus. Expérientielle, cette démarche apporte une vraie valeur ajoutée aux collaborateurs. Mais plus qu’un processus, le Design Thinking est un état d’esprit, auquel nous croyons fort. Associée à des besoins managériaux et organisationnels nouveaux, la pensée design est alors un formidable vecteur d’innovation managériale pour nous aider à travailler autrement. Libre à chacun de l’adapter, pour co-créer et au final innover.

Design Thinking et innovation managériale, quels besoins ?

A l’heure actuelle, les entreprises doivent répondre à de nouveaux enjeux notamment de transformation, de confiance, de responsabilité, de nouvelles formes de travail, etc. La pratique du Design Thinking peut aider les organisations dans ces transformations car elle pousse les acteurs à changer de paradigme, à expérimenter, à créer des dynamiques collectives et transverses pour innover.

Des exemples de besoins auxquels le Design Thinking peut apporter des solutions concrètes :

  • Faire évoluer les méthodes managériales et la culture.
  • Repenser l’organisation de travail à distance.
  • Explorer des idées nouvelles pour travailler autrement.
  • Optimiser les parcours apprenants.
  • Améliorer l’expérience collaborateur.
  • Renforcer la coopération au sein des équipes.
  • Etc.

8 compétences clefs d’un penseur design

La pensée design peut être inspirante pour les collaborateurs et les managers dans la conduite des transformations dans l’Entreprise. Car le design est une façon d’aborder un sujet, de répondre à une problématique de façon pluridisciplinaire, avec un autre mindset. Pour David Kelley et Hasso Plattner, à l’origine des D.School, tout le monde gagnerait à exercer son métier et à « concevoir » au quotidien, qu’il s’agisse de produits, de services, de projets, avec une façon de penser qui allie la pensée analytique et la pensée intuitive. 

La D.School de Stanford, qui prône une utilisation du design pour développer son potentiel créatif et apporter des changements, fait ressortir 8 compétences clefs du designer. Cela renforce l’idée que le Design Thinking est davantage un état d’esprit qu’un processus. Carissa Carter, enseignante à la D.School, compare cette démarche à une recette de cuisine. Libre à chacun, après avoir assimilé tous les ingrédients, de développer sa propre confiance créative, de créer ses outils et les expériences dont il a besoin pour un projet donné.

Le Design Thinking peut nous guider vers un nouveau mode de management de projets et d’équipe au sein des entreprises. Voici 8 compétences décrites par la D.School dont nous pourrions nous inspirer :

  • Naviguer dans l’ambiguïté : accepter l’inconfort de ne pas savoir, puis proposer des solutions quand cela est possible.
  • Apprendre des autres : développer une posture empathique, et essayer de comprendre les autres, de les observer, de les interroger, de se mettre à leur place.
  • Synthétiser les informations : donner du sens aux informations recueillies et trouver des opportunités et des perspectives.
  • Expérimenter rapidement : générer des idées, apprendre des autres, expérimenter à travers des dessins, des conceptions…
  • Passer du concret à l’abstrait : puisque tout est connecté, savoir comprendre l’écosystème dans son ensemble, les grands principes mais aussi apprendre en observant les détails.
  • Construire et fabriquer intentionnellement : donner vie à une idée, peu importe si le support est du carton, des pixels ou du texte, en adoptant toujours une logique de test and learn.
  • Communiquer délibérément : organiser les idées, les concepts, les apprentissages pour ensuite les communiquer et donner envie.
  • Concevoir un projet avec une pensée design : utiliser son intuition pour reconnaître un projet où le design peut avoir un impact positif ; puis décider des personnes, des outils, des techniques et des processus pour relever ce défi.

Bref vous l’aurez compris, le Design Thinking peut contribuer, en tant que modalité, à l’innovation managériale, encore faut-il savoir bien l’explorer pour bien l’exploiter. Outillé et accompagné, le manager penseur design saura ainsi créer de la valeur, être facilitateur de collaboration, d’idéation et de solution. Un bel atout en cette folle époque pour imaginer avec ses équipes une nouvelle normalité !

Sources

https://medium.com/stanford-d-school/lets-stop-talking-about-the-design-process-7446e52c13e8

https://www.designinnovation.be/blog/le-design-management-ou-l-integration-du-design-dans-l-entreprise-207

Intelligence Collective

Comment booster la coopération à distance ?

18 novembre 2020
Comment booster la coopération à distance ?

Nous avons fait preuve d’une grande adaptabilité, en travaillant et manageant à distance, bien souvent de chez nous. Mais qu’en est-il de la coopération en cette fin d’année 2020 ? Car avec le temps qui défile, la somme de travail qui s’accumule, le moral qui baisse, mais aussi et surtout l’absence de lieux physiques pour se rencontrer, la collaboration est mise à rude épreuve. Alors voici 4 conseils destinés à des managers et des dirigeants pour soutenir la coopération envers et contre tout.

1- Soutenez la coopération, coûte que coûte

Plus encore aujourd’hui, nous avons besoin de construire des projets à plusieurs, de partager, de nous entraider, de vivre des expériences riches, enthousiasmantes et motivantes. ­­­­­La coopération est un vrai moteur d’engagement, qui nous recentre sur le « nous ». Le manager a donc ce rôle essentiel de susciter la collaboration au sein de son équipe. Avant la période de Covid, un management collaboratif était déjà en marche, attention à ce que le télétravail ne vienne pas freiner cette tendance : même avec des collaborateurs à distance, le manager prend soin de créer du lien, permet aux hommes de se sentir « reliés » aux autres, et devient un véritable animateur de réseau orienté vers la performance collective tout en donnant la priorité à l’humain.

Le manager, de par sa posture managériale, suscite la confiance, libère l’expression, offre des marges d’initiative, et rend ses collaborateurs acteurs. Il n’est plus au-dessus d’eux mais avec eux.

Pourtant, la coopération n’est pas toujours facile à obtenir, la distance et pour certains la peur des outils digitaux nuisent à l’initiative collaborative mise en place. Enfin, elle ne peut pas être imposée, il faut notamment apprendre à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif. Alors autant miser sur les « Conditions d’une coopération réussie », à découvrir dans la partie Coopération de notre dernier livre blanc, « 6 tendances managériales pour booster l’expérience collaborateur ».

2- Même en distanciel, continuez à créer des dynamiques de groupe

Pas question de rester isolé. La transparence et la circulation de l’information jouent un rôle important et permettent de fédérer et de maintenir le lien. Le manager va devoir innover dans ses pratiques en mettant en place des espaces de dialogue et d’échange visant à favoriser un sentiment d’appartenance au collectif.

De nombreuses entreprises dispersées de par le monde, ont depuis longtemps mis en place des dynamiques collaboratives à distance. Certaines ont développé des réunions hebdomadaires sous forme d’échanges entre les collaborateurs et leur dirigeant. Les points abordés permettent certes de communiquer sur l’actualité de l’entreprise et de répondre aux questions des collaborateurs, mais aussi de nourrir la collaboration et la convivialité.

Autre exemple, chez Cinaps, nous avons mis en place des rituels, comme L’Hebdo, les Cafés Boost ou encore nos What’s up Doc, moments d’échange permettant de mieux savoir ce que chacun fait. Chaque collaborateur, peut librement décider de créer un What’s up Doc, sur une période d’une heure environ, pour parler d’un projet, d’un nouveau partenariat, d’une idée, d’une réussite, etc. A lui de choisir. Grâce à ces échanges, nous sommes plus au fait des réalités de chacun, nous développons plus de solidarité, d’écoute et une certaine serendipité, car souvent, de ces rencontres naissent de nouvelles idées.  

3- Faites des outils digitaux collaboratifs vos alliés

Les outils digitaux à notre disposition sont nombreux qu’il s’agisse de gérer des projets, des tâches quotidiennes, de rester au contact de votre équipe. Vous trouverez ici une sélection proposée par le Blog du Modérateur https://www.blogdumoderateur.com/selection-outils-teletravail/

Maintenant, il n’est pas toujours facile de faire preuve de créativité pour animer des réunions à distance, de « brainstormer » sur un immense espace virtuel, de partager des idées, d’interagir, etc. D’autant plus que certains sont des collaborateurs avec une culture digitale agile et collaborative ; pour d’autres, les technologies sont adoptées mais pas totalement intégrées, et d’autres encore sont plutôt réfractaires aux nouveaux outils. Il faudra de la part du manager, de la patience, une écoute active et attentive des besoins de chacun, et un accompagnement des équipes vers la prise en main d’outils. Klaxoon est l’exemple d’un très bon outil d’idéation, de formalisation, en présentiel ou à distance, avec une large gamme de templates selon les besoins ainsi que de nombreuses vidéos pour monter en compétences.

Une fois à l’aise avec la technique, le manager, de par sa posture, peut générer une vraie dynamique créative, créer la confiance et impliquer le collectif de manière opérationnelle. Sur ce point, Cinaps accompagne les managers à animer des temps collectifs en présentiel ou à distance en travaillant sur des bonnes pratiques et des idées pour animer autrement.

4- Reconsidérez l’espace de travail : un vrai lieu de coopération

A ce moment précis, nous sommes confinés, contraints à télétravailler de chez nous le plus possible. Alors certes, cette pandémie va profondément changer notre rapport au travail, mais nous retournerons sur site ou sur des tiers-lieux car c’est là que se joue le lien social. Mais pour cela, il faudra que les entreprises réinventent leurs espaces de travail. Ces derniers devront répondre à des enjeux de sociabilité, d’intelligence collective, de ressources et de serendipité. Leur succès dépendra vraiment de la valeur ajoutée que les entreprises veulent leur donner. Il va de soi, que le sujet du bureau pose une vraie question : « mais que voulons-nous faire ensemble dans nos espaces de travail ? ».

Outre le fait de davantage considérer l’espace de travail comme un HUB, il devra aussi être un terrain de jeu reflétant l’ADN de l’Entreprise, un lieu en accord avec sa stratégie et sa culture managériale.

Et vous ? Comment faites-vous au sein de votre entreprise pour booster la coopération, mieux travailler le “nous” ? N’hésitez à laisser un commentaire en partageant vos expériences pour enrichir le collectif et nous pousser à nous améliorer.
Enfin si vous souhaitez réfléchir sur des axes d’amélioration de votre culture collaborative, envoyez-nous un mail à l’adresse suivante : laetitia.tereygeol@cinaps.com

Intelligence Collective Transformation

Travail à distance : chronique d’une consultante-coach en confinement

20 mars 2020
travail à distance chronique d'une consultante-coach en confinement

Faire autrement pour faire mieux qu’avant. 

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi le confinement a provoqué non pas un sentiment d’arrêt brutal, comme je m’y attendais, mais plutôt celui d’une accélération sans précédent… L’accélération de l’intégration des outils de travail à distance ! Et pourtant, s’il y en avait une qui se croyait prête pour passer au 100% distance, c’était bien moi. Je fais en effet partie de ces chanceuses qui travaillent déjà régulièrement en télétravail et à distance depuis plusieurs années, avec mes clients comme avec mes collègues.

 

Et pourtant… En ce premier jour de confinement, je vous avoue que je ne savais plus où donner de la tête. Whatsapp, Teams, Zoom, Facetime, Jitsi, Discord, Slack, Snapchat, Insta, textos, mails, téléphone… « Branche ta caméra », « Non éteins là, ça prend trop de bande passante », « Allume ton micro », « non, appuie sur silencieux pour éviter l’effet Larsen », « Déconnecte toi de ce compte-ci, reconnecte toi avec ce compte-là »…
Au secours, que choisir, que prioriser, par quoi commencer ? Comment faire quand tout sonne, bippe, vibre en même temps ?
Force est de constater que, jusqu’à présent, dans notre métier, nous utilisions ces outils de travail à distance dans des situations de confort, principalement pour éviter de se déplacer, pour faire gagner du temps de transport aux uns et aux autres. Sauf exception, c’était presque toujours par choix.

Aujourd’hui, ce choix n’existe plus, c’est devenu notre seul moyen de communiquer. Et il y a des chances qu’il faille s’y habituer car beaucoup disent qu’on ne reviendra jamais complètement en arrière. Que le travail à distance deviendra la norme, pour des questions environnementales, économiques et, bien sûr, sanitaires.
Quel paradoxe que ce sentiment d’urgence en période d’interruption…

Soyons sympa avec notre cerveau, laissons-lui le temps de s’habituer et de sortir de ses automatismes…

Accepter ce qui ne sera plus (peut-être plus jamais), casser ses propres croyances vis à vis de la distance, inventer d’autres façons de fonctionner et acquérir de nouveaux automatismes.

 

Pendant longtemps, ma croyance était que la distance ne pourrait jamais produire des résultats comparables à ceux de la promiscuité. Dans mon cerveau formaté, la distance était avant tout une contrainte dont nous devions essayer de limiter les effets. La distance compliquait tout : l’alliance, la proximité et la confiance nécessaires à un accompagnement. Finalement, je tentais en vain de chercher à reproduire, à distance, le même accompagnement qu’en présentiel.

Eh bien j’avais tout faux, j’en suis aujourd’hui convaincue ! L’accompagnement à distance, c’est autre chose que l’accompagnement présentiel. Il a ses propres caractéristiques, ses avantages et ses qualités. Pour n’en citer que quelques-uns, il permet flexibilité, réactivité et disponibilité au moment où surgit le besoin, et pour la durée nécessaire. Sans compter l’aspect désinhibant de la distance pour certaines personnes, surtout pour les jeunes générations, parfois plus à l’aise avec la distance qu’avec le présentiel. Souvent moins onéreux, il peut également s’ouvrir à d’autres personnes qui n’y ont généralement pas accès. L’accompagnement à distance n’est donc pas un accompagnement présentiel dégradé mais bien un autre type d’accompagnement comme nous l’avons constaté dans nos pratiques de coaching à distance qui sont appréciées pour leur souplesse, leur réactivité, et la liberté de parole et de réflexion bien souvent augmentée.

 

Bien sûr, le potentiel d’extension de ce mode de travail n’est pas illimité, mais je me mets à rêver qu’il en sera de même pour un grand nombre de métiers, qui découvriront d’autres façons de fonctionner, différentes mais tout aussi puissantes. Non, nos métiers ne changent pas fondamentalement… Nous allons juste devoir organiser notre temps et notre travail différemment, apprendre à partager la bande passante avec les autres passagers de notre paquebot familial, réinventer de nouveaux rituels personnels et professionnels, créer le lien différemment, maintenir le contact, rompre l’isolement, nous améliorer. Bref, faire autrement pour faire mieux qu’avant…

Intelligence Collective

La bienveillance à l’ère du « greatwashing »* : halte là !

9 mars 2020
bienveillance à l'ère du greatwashing

Difficile d’échapper à la bienveillance ou plutôt à l’injonction à la bienveillance tant celle-ci a envahi tous les domaines de nos vies : l’éducation, les organisations de travail, le management, le développement personnel… La bienveillance est venue toquer à la porte de tous les rapports humains  en s’imposant comme une règle du jeu interactionnelle « tout terrain » , une évidence indiscutable et trop souvent indiscutée pour pouvoir en partager le sens. Sans surprise, les impacts dans les relations sont peu convaincants voire délétères tant ce galvaudage contient des contradictions et conduit à des fausses routes interprétatives. Alors, doit-on jeter la bienveillance aux orties ?

 

La bienveillance serait-elle devenue nocive ?

D’après le dictionnaire étymologique de « la langue française » (B. de Roquefort, 1829) la bienveillance vient de « bona vigilantia », la bonne vigilance ou le fait de « bien veiller ». Elle est associée, au départ, à l’idée d’attention soigneuse, à une disponibilité pleine et entière au service de l’autre. Dans son sens originel, la bienveillance relève donc plus d’une disposition intérieure tournée vers l’autre que d’une technique pourtant aujourd’hui enseignée et posée en norme comportementale.

Et c’est peut-être là que le bât blesse le plus… La bienveillance si elle est décrétée, imposée, érigée en norme conduit à une impasse, comme toutes les injonctions paradoxales. Plus elle est obligée moins elle participe d’un mouvement intérieur, spontané et authentique. Et plus elle est dévoyée.

En se transformant en diktat, la bienveillance a été souvent réduite au rang d’outil et son utilisation limitée à un usage mécanique, en cas notamment de panne ou de grippage relationnels.

Pour résoudre vite et bien un problème, « l’outil bienveillance » est dégainé. L’intention positive, l’attention pour l’autre passent au second plan, la logique utilitaire prend le dessus.

Sans effet me direz-vous, ni bon mais ni mauvais non plus, juste un coup d’épée dans l’eau !? Pas si sûr. L’être humain est très fort (pardon pour cette généralité) pour repérer l’inauthenticité. Dans les organisations qui en ont fait une profession de foi, la bienveillance si elle a été instrumentalisée, a installé la distance, le doute voire la défiance dans les relations en renforçant des pratiques relationnelles au contraire nocives : complaisance, faux compliments, non-dits… L’exact inverse des effets recherchés et affichés !

Car la bienveillance est aussi utilisée pour s’exonérer de courage, pour éviter de dire les choses, de prendre les décisions difficiles, de provoquer les confrontations, de dire non.  Sous couvert de bienveillance, la passivité s’installe, on laisse « filer », les responsabilités se délitent.   Mortifère aussi pour l’écologie des relations…

Ces sorties de routes sont dommageables et la bienveillance est d’une certaine façon victime de son succès.

 

Or, la bienveillance, l’authentique, se vit plus qu’elle ne se proclame. Elle se traduit par des actes sobres comme écouter vraiment, savoir donner une attention discrète mais profonde, faire un remerciement ajusté, exprimer de la reconnaissance sincère.

Pour ne pas tomber dans le piège du « greatwashing », la bienveillance mériterait de faire l’objet de moins de communication et d’incantation et beaucoup plus d’un langage d’actes quotidiens initié par le haut (le management dans les organisations, les parents dans les familles…) pour être contagieuse.

Car la bienveillance est une belle occasion d’identifier ses intentions dans ses relations, de progresser dans son discernement pour avancer dans la confiance et la responsabilité pour soi et au profit des autres. Quel beau cheval de bataille !

Et vous quelle image avez-vous de la bienveillance ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit, car nous sommes convaincus qu’un management bienveillant “vécu et non proclamé”, est un puissant levier d‘innovation managériale

*La notion de « greatwashing » a été théorisée par Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chakor, maîtres de conférence en science de gestion.

Intelligence Collective

Réunion : comment recréer l’union ?

14 mai 2019

Dans notre salle de réunion, chez Cinaps, nous avons un dessin illustré de VOUTCH, que j’aime beaucoup, d’un collectif s’interrogeant : « Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux questions : qui a organisé cette réunion ? Dans quel but ? ». Cette petite pointe d’humour nous questionne régulièrement, si besoin est, sur la pertinence ou l’efficacité des réunions que nous engageons.

Comme cette équipe, toute organisation peut se poser ces questions : est-il nécessaire de réaliser cette réunion ? Sommes-nous dans de bonnes conditions pour résoudre les questions qui se posent ? Sommes-nous au clair sur le why, how, what* (le « pourquoi, comment, quoi ? » de Simon Sinek) de ce rituel incontournable et néanmoins très chronophage employé dans toutes les organisations ?

Deux dangers guettent irrémédiablement tout participant à une réunion :

  • Les egos prennent bien souvent le pas sur l’enjeu de la réunion.
  • Les enjeux de pouvoirs et d’intérêts peuvent générer des tensions et rendre l’exercice stérile, voire douloureux.

Alors, comment rendre les échanges plus constructifs et efficaces, voire agréables (je sais, c’est beaucoup demander) ?

1- Le coeur de la réunion : maîtriser la chambre d’échos des egos

La réunion est souvent le lieu de l’expression et de médiatisation d’un rapport de pouvoir ou d’influence.

En effet, au-delà de l’objectif affiché de la réunion, la réunion focalise le besoin de faire « briller son ego », « tirer la couverture à soi », même inconsciemment. Mais l’ego peut aussi s’exprimer en « réaction », « en passivité » ou en « sabotage » pour attirer l’attention sur soi. C’est ainsi que l’échange sur le choix d’une solution optimale pour le collectif peut vite se transformer en jeu d’argumentation et d’influence pour faire passer son idée plutôt que de choisir celle d’un collègue, qui pourtant, avait tout son intérêt. Les autres participants devenant ainsi les spectateurs d’une joute d’idées qui, au final, ne porte plus réellement sur les solutions elles-mêmes.

Comment laisser son ego au placard ? N’est-il pas humain de vouloir défendre ses idées ?

Oui, c’est noble, si cela correspond bien à l’objectif de la réunion et si cela n’empêche pas l’écoute des autres idées. Pour nous prémunir de ce risque il existe des solutions qui font évoluer, non seulement le principe de la réunion, mais également la nature des liens et des échanges au sein d’un collectif.

> Passer du statut au rôle

Inspirés par les principes de l’holacratie, une première recette consiste à bien faire la différence entre le statut des participants à une réunion et leur rôle. Quelque-soit mon statut, le principe consiste à définir des rôles, au regard des objectifs de la réunion et des participants, indépendamment de mon statut et de ma fonction. Ce n’est pas une personne avec son statut qui participe, mais un membre du collectif avec son rôle dédié (je ne suis plus le responsable du service mais, au cours de cette réunion, je suis le « synthétiseur », je suis le « contradicteur technique » ou l’avocat des solutions proposées).

> Créer un droit d’alerte

Une autre manière d’éviter le réveil des egos consiste à créer un code ou droit d’alerte qui responsabilise chaque participant de la réunion dans l’alerte d’une dérive. L’illustration la plus insolite de ce principe, nous est proposée par Frédéric Laloux (Reinventing organisation), qui décrit l’usage de tingshas, cymbales tibétaines au sein d’une grande organisation hospitalière : au début de chaque réunion, une personne se voit confier la responsabilité de « sonner l’alerte » et de faire résonner le tingshas si elle perçoit que ce sont les egos qui parlent ou que l’échange dérive de son objectif initial. Le temps de résonance de la cymbale permet à chacun de prendre de la hauteur et d’auto-réguler l’échange après le silence imposé par le sonneur…

2- La forme de la réunion : collaboration vs compétition

La forme et les principes de la réunion influencent aussi fortement la posture de ses participants. A titre d’illustration, « La chasse à la meilleure idée d’innovation » induit forcément des comportements de compétition, un vainqueur et des perdants, voire des règles de chasse (n’allant pas, il faut l’espérer, jusqu’à la mise à mort …). Néanmoins, selon les principes d’Axelroad, les comportements de protection et de survie renforcés par les modalités de réunions (argumentation de la meilleure solution), conduisent nécessairement à des comportements non coopératifs, voire perdants-perdants.

> Des modalités collaboratives pour limiter les conflits d’intérêts

Si on veut limiter les conflits d’intérêts, les jeux d’influences qui peuvent dénaturer les objectifs collectifs de la réunion, on peut proposer des modalités qui se veulent collaboratives : modalités de propositions de solutions par tous, des formats d’argumentations collectives, ou des formats qui détournent la propriété des idées.
A titre d’exemple, un principe de réunion peut consister à confier l’analyse et la défense d’une idée, non pas à son auteur mais à un pair, évitant de manière structurelle la lutte d’influences et les conflits d’intérêts.

> Des règles du jeu bienveillantes pour générer du gagnant-gagnant

Enfin, les règles du jeu sont les garantes de la bonne coopération des acteurs de la réunion. A l’instar des inventeurs du UNO qui viennent de reposer les règles dénaturées par des années de surenchères de règles pour faciliter la chute des joueurs (vous avez surement vous aussi inventé la règle du cumul des pénalités !!), il est temps de re-fixer ensemble des règles de bonne collaboration et de coopération de nos réunions.

Ainsi, définissez un principe gagnant-gagnant ou de bienveillance : à titre d’exemple, pour prendre une décision collective, « vous devez compiler les arguments des différents participants et les objections et les mettre aux votes des participants », « pour identifier et faire avancer les idées d’innovation dans votre réunion, vous devez rebondir sur l’idée de l’autre en y apportant une précision ou une option ».
A vous de trouver vos règles du jeu en cohérence avec votre objectif de meeting…

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Pour découvrir notre formation “Animer les temps collectifs”, contactez-nous contact@cinaps.com

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs

Intelligence Collective

Morning Cinaps : retour sur cette matinée de Codev

2 février 2018

 

Merci à tous pour votre présence à notre Morning Cinaps, récent petit-déjeuner conçu comme une séance de découverte et d’expérimentation du Codéveloppement.

La méthode Codev+ de Cinaps : amplifier la puissance du Codev

D’une part, cette matinée a généré de belles rencontres et a permis de présenter notre méthode Codev+. Fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, le Codev+ amplifie la divergence féconde aux réflexions et apporte aux participants un plaisir sans cesse renouvelé. De séance en séance, les participants identifient de nouvelles marges de manœuvre et deviennent contributeurs de leur propre transformation.

Rien de mieux que d’expérimenter le Codev

D’autre part, nous avons aussi proposé de vivre une séance courte de Codev agrémentée de quelques astuces créatives. L’intention était de permettre à de potentiels prescripteurs de cycles de Codev de vivre eux-mêmes la méthode en 6 étapes afin d’en comprendre les ressorts et d’en ressentir la puissance « de l’intérieur ». Les clients volontaires ont pu partager une problématique et savourer les apports proposés par des consultants souvent novices mais toujours bienveillants et nourriciers, comme le veut la philosophie du Codev. La matinée a été animée par deux de nos consultantes facilitatrices, expertes en codéveloppement créatif, Nancy Gutierrez et Constance Verchère.

Au final, une formidable mise en perspective de la puissance du Codev, qui donne à réfléchir sur l’importance de questionner ses pratiques et situations professionnelles pour faire évoluer ses propres modèles d’action. Encore merci pour la qualité de nos échanges et la participation de tous !

Intelligence Collective

Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

23 janvier 2018
Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

Partout vous pourrez lire ou entendre les bonnes raisons de participer à un groupe de Codev (Codéveloppement) tant les bénéfices sont nombreux : l’amélioration des pratiques et une meilleure résolution des problèmes bien sûr, mais aussi entraînement à l’écoute, au questionnement, à l’analyse réflexive, à la bienveillance, renforcement des communautés de pairs, etc.
Bref ! il ne s’agit pas ici d’égrener tous ces bénéfices, puisqu’il est communément admis que cette méthode est à la fois simple et puissante. Mais cette puissance, est-elle seulement l’addition de l’ensemble de ces bénéfices ? Et pourquoi cette méthode, qui existe depuis plus de 30 ans, n’a jamais autant fait parler qu’à l’heure actuelle?

Le dénominateur commun de la réponse à ces 2 questions ? L’apprentissage TRANS-FOR-MA-TIO-NNEL !
En effet, jamais les entreprises n’ont autant eu besoin de se transformer en profondeur, sur le plan organisationnel et humain. Et bien justement : le Codev offre un temps où une partie de cette transformation peut se mettre en marche, c’est-à-dire un lieu où chacun, en tant qu’acteur essentiel du changement, pourra être d’abord contributeur de sa propre transformation.

 

La pratique du Codev : une source de savoirs implicites

Cette force du Codev s’appuie sur un postulat : la pratique a des savoirs que la science ne produit pas. En explicitant ces savoirs souvent restés implicites, on valorise les praticiens qui se découvre des marges d’action inédites : on fait des collaborateurs des acteurs reconnus comme des experts de leur environnement, des acteurs souverains et pertinents pour conduire le changement attendu.

 

La pratique comme laboratoire d’apprentissages dans l’action

La pratique comme laboratoire d'apprentissagesLa force du Codev, qui, j’insiste, se vit dans la durée avec le même groupe, tient aussi du fait qu’il permet, de séance en séance, de transformer toute pratique professionnelle en laboratoire d’apprentissages. Un savoir conduit à un autre savoir !

Ce qui est l’un des principes de toute organisation apprenante : en adoptant une attitude d’apprentissage dans l’action, chaque participant apprend à agir différemment en modifiant à la fois son comportement mais aussi ses schémas de pensée et sa façon de ressentir. Progressivement, de feedbacks personnalisés en diverses restitutions, chacun peut entreprendre sa métamorphose.

En cela, le CODEV conduit à des apprentissages impossibles autrement.

 

La posture du bénéficiaire : un praticien-chercheur libéré !

On peut alors dire que le Codev place le participant dans la peau d’un praticien-chercheur qui, sorti de l’injonction, du piège de la toute-puissance ou de l’inertie, libéré de ses pensées limitantes et sous le regard bienveillant de son groupe de pairs, se reconnait le droit à l’erreur et n’a plus à avoir peur d’être incompétent, ceci étant le préalable à tout progrès ! Rien de tel pour se décomplexer et apparaitre tel qu’il est, dans ses forces mais aussi dans ses limites, pour s’autoriser à explorer, à tester et surtout à trouver de nouveaux modes d’agir.

Voilà qui pourrait bien expliquer pourquoi les participants disent souvent que le Codev les amène bien au-delà de ce qu’ils pensaient au départ !

 

« Le plus » Cinaps

le codev creatifCompte tenu de ce qui vient d’être dit, nous-mêmes, en tant que praticiens réguliers du Codev, nous avons alimenté notre propre laboratoire d’apprentissages. Ainsi, les nombreux échanges dans le cadre de notre communauté nous ont conduit à proposer le « CODEV+ », fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, permettant ainsi d’amplifier la puissance du Codev. Comment ? Par la production d’un nouveau savoir, plus pertinent, sensible, original, en questionnant plus en profondeur les modes traditionnels de pensée, de ressentir et d’agir et en générant une énergie et un plaisir renouvelés à chaque séance, ce qui compte double sur le chemin de la transformation !

 

 

Si vous voulez vivre une expérience de Codev, inscrivez-vous à notre petit-déjeuner Morning Cinaps, le 30 janvier. Pour découvrir nos réalisations en Codev, c’est ici ; enfin vous souhaitez en savoir plus sur le Codev+, Constance Verchère, consultante et facilitatrice, répondra à toutes vos questions.