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Développement de soi

Développement de soi

Entreprise recherche (désespérément) manager audacieux et optimiste qui provoque la chance !

7 novembre 2022
Manager audacieux capable de provoquer la chance

Description du poste “Manager sachant provoquer la chance”

Nous cherchons un profil engagé, optimiste et particulièrement audacieux capable de nourrir une dynamique d’action positive au sein des équipes, particulièrement dans les périodes d’adversité. Être né sous une bonne étoile et savoir provoquer la chance est un véritable plus pour ce poste.  

Contrat

À vie (sous réserve du renouvellement régulier d’évènements heureux).

Expérience

Au moins 5 années consécutives de bonne fortune.

Missions

Toutes les missions d’un manager « classique » auquel nous ajoutons les particularités suivantes :

  • Oser faire différemment en prenant des risques mesurés.
  • Se focaliser sur ses points forts ainsi que ceux de son équipe.
  • Adopter une approche orientée « solutions » plutôt qu’analytique.
  • Accorder une importance particulière aux petites victoires.

Qualités attendues par les collaborateurs

  • Apporter régulièrement des preuves de sens.
  • Rassurer les équipes sur leur capacité à faire face aux défis du moment. 
  • Mettre en place un climat convivial adapté aux périodes difficiles.

Le manager audacieux et optimiste sera particulièrement vigilant à accorder le « droit à l’erreur » et à en faire une source d’apprentissage constante. Il saura inculquer auprès de ses collaborateurs la permission voire l’envie d’innover et de faire bouger les lignes.

Ses principes d’action

Nous recherchons un ou une manager qui sache provoquer la chance au travail, c’est-à-dire créer les conditions pour faire apparaître de nouvelles opportunités. Pour cela, nous attendons de sa part qu’il ou elle soit capable de mettre en place les principes suivants :

Le principe de programmation, soit la capacité à chercher dans la bonne direction et à se mettre dans de bonnes prédispositions.

Le principe de vigilance, qui désigne l’aptitude à capter les signaux faibles comme autant de marques positives.

Le principe de réseau qui renvoie à l’habileté à tisser des liens nombreux et forts à l’intérieur et en dehors de l’entreprise.

Le principe de retraitement qui témoigne d’une faculté à apprendre de ses échecs professionnels.

Le principe de contamination qui consiste à devenir une chance pour les autres tout au long de leur carrière.

Cette annonce vous semble complètement décalée,
voire surréaliste ?
Alors nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle pour vous.

La bonne ? Ces managers se trouvent déjà au sein de vos équipes et vous n’avez aucunement besoin d’aller les chercher à l’extérieur ! Avec les quelques clés citées précédemment, issues des travaux du professeur Philippe Gabillet, vous pourrez accompagner vos équipes vers une démarche appréciative, positive et libératrice dans leurs missions au quotidien ! Et lorsque qu’on sait se montrer persévérant et ingénieux, la chance pointe souvent le bout de son nez, comme le laisse entendre l’expression « provoquer la chance ».  

*Voir aussi conférence de Philippe Gabilliet à l’USI : “Pourquoi la chance sourit aux audacieux ?”

*Lire aussi : “Ingéniosité managériale. Pas besoin d’être un génie pour être ingénieux”.

La mauvaise ? C’est que cette démarche prend du temps. Car elle implique un changement d’état d’esprit, le détachement des bonnes vieilles habitudes, la prise de conscience que nos croyances limitantes peuvent nous bloquer…  

Chez Cinaps, nous accompagnons les managers dans cette prise de conscience des barrières qu’on dresse autour de soi et qui sont autant d’obstacles à l’esprit d’initiative, à la créativité ou à l’innovation.

Comment ? En échangeant collectivement sur des pratiques concrètes de managers proactifs et optimistes. Ce sont des hommes et des femmes qui ont osé faire un pas de côté. Ils ou elles n’ont pas eu peur d’essayer autre chose, de chuter souvent et de se relever à chaque fois. Pour eux et pour elles, le vent a fini par tourner, la chance a fini par leur sourire ! Nous invitons les managers que nous accompagnons à s’inspirer des expériences de ces hommes et femmes du quotidien qui ont mis en place des pratiques innovantes et qui ont porté leur fruit !   

*Cas client : Comment avons-nous aider les managers d’une grande entreprise publique à découvrir et à intégrer de nouvelles postures managériales ?

Et si vous n’êtes pas convaincus, sachez que faire preuve d’un « optimisme réaliste » dans son travail quotidien réduit, entre autres, de 35% les risques de maladies du cœur.
Alors même – ou devrait-on dire surtout – au travail, souriez, traquez la chance et osez, c’est bon pour la santé !

« La chance, ça n’est pas ce qui vous arrive, mais ce que vous allez faire avec ce qui va vous arriver. »
Richard Wiseman, psychologue.

Sources : “Éloge de l’optimisme” de Philippe Gabilliet.

Développement de soi

Vos collaborateurs sont-ils plutôt motivés, impliqués, engagés ou mobilisés ?

21 septembre 2022
engagement au travail

Dans nos périodes de transformations inédites, la problématique d’engagement au travail est au cœur des préoccupations des entreprises. En effet, l’engagement au travail semble être la condition de performance nécessaire pour faire face avec l’énergie positive suffisante aux nombreux changements qui s’opèrent. Mais qu’est donc que l’engagement au travail ? Quand un collaborateur est-il engagé, motivé, impliqué, ou mobilisé ?

Il est vrai qu’au niveau sémantique, les notions de motivation, d’implication, d’engagement au travail et de mobilisation semblent proches ou synonymes. Alors je tente, un travail d’éclaircissement personnel, que je partage dans ce post.

 

A l’origine des concepts d’implication et d’engagement au travail

Ces problèmes de définition et de terminologie ont été évoqués dès 1991 par J.-P. Neveu. Il soulignait que deux termes, dans les travaux en langue anglaise, désignaient les rapports d’ordre cognitif ou affectif liant l’employé à son univers de travail : involvement et commitment. Le premier concernait selon lui l’adéquation homme/emploi (« job involvement ») et le deuxième les rapports développés par l’individu envers l’organisation qui l’emploie (« organizational commitment »).

Il remarquait également que ces deux termes avaient été traduits par « implication » dans la recherche française et proposait une clarification de la terminologie pour faciliter le développement des recherches mobilisant ce concept. Il suggérait alors d’introduire le terme « engagement », en référence aux travaux des chercheurs en psychologie, pour illustrer la relation individu/emploi (l’engagement au travail) tandis que le terme « implication » désignerait les rapports individu/organisation (l’implication dans son entreprise).

Beaucoup ont essayé d’apporter de la clarté sur ces concepts, et beaucoup ont apporté des définitions souvent très différentes en fonction de leur science de rattachement (psychologie individuelle ou cognitive, psychologie du travail, sociologie des organisations…).

La motivation

Être motivé, c’est avoir un objectif, faire un effort pour l’atteindre et persévérer jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Quels sont les facteurs de motivation des collaborateurs ?

Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que les déterminants de la motivation sont complexes et nombreux :

  • Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain, le revenu, le salaire.
  • Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques : conditions de travail et dynamique du groupe.
  • Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés, les besoins primaires mais également les besoins supérieurs (réalisation de soi).
  • Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d’hygiène qui évitent la démotivation (le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut) et les facteurs de motivation qui motivent (la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie).
  • Victor Vroom développe une théorie dite “théorie des attentes” dont l’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que si cet effort lui permet d’obtenir une récompense et que cette dernière est valorisante à ses yeux.

La motivation peut donc être considérée comme un niveau d’énergie, directement liée au collaborateur qui cherche à satisfaire ses besoins, ses attentes.

Lire aussi : Managers, comment agir sur la motivation de vos équipes ?

L’implication

L’implication concerne l’attachement affectif du salarié à son entreprise : un lien psychologique volontaire reflétant un dévouement et un sentiment de responsabilité.

Conceptuellement, on peut la caractériser par une forte croyance, une adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise ; une volonté d’exercer des efforts considérables au profit de l’entreprise ; un fort désir de rester membre de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un collaborateur impliqué dans son entreprise ?

C’est un salarié qui travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l’entreprise.

L’implication représente donc quelque chose au-delà de la loyauté passive à l’organisation ; elle traduit une association active entre l’entreprise et l’individu impliqué de telle sorte qu’il ait la volonté de donner de lui-même pour contribuer au bien-être de l’entreprise à laquelle il appartient.

L’implication se démarque du concept de motivation en soulignant l’importance de l’attachement dans le rapport de l’individu à son organisation.

L’engagement

Comme précisé dans l’introduction, selon J.-P. Neveu, le terme « engagement » désignerait la relation individu / emploi.

L’engagement au travail se définit comme un état affectivement positif, de totale motivation qui persiste dans le temps. L’engagement au travail renvoie donc à un état de bien-être, caractérisé par des niveaux élevés d’énergie investie dans le travail (ou par un niveau faible d’énergie investie pour les salariés désengagés).

Qu’est-ce qu’un collaborateur engagé ?

C’est une personne engagée dans son poste et donc une personne qui voit son travail comme quelque chose de motivant et de stimulant, qui est déterminé à la fois dans son travail en général, à son poste en particulier ainsi qu’au niveau de l’organisation. Cela le rend moins enclin à envisager de quitter sa position.

Il traduit donc le fait que le travail peut satisfaire les besoins saillants et les attentes de la personne. D’un point de vue conceptuel, la notion d’engagement au travail chevauche alors les concepts de motivation et d’implication, en précisant que l’individu s’engagerait dans son travail par le déploiement d’efforts intenses.

La notion d’engagement au travail fait aussi entrer une notion plus « contractuelle ». En effet, derrière le contrat de travail qui est un support légal formalisant les obligations des deux parties (les engagements réciproques, les droits et les devoirs, les promesses), il existe aussi un contrat psychologique qui est un ensemble d’ententes tacites entre les employés et leur direction en termes d’engagement réciproques. La rencontre entre les attentes mutuelles et la satisfaction des besoins respectifs de l’homme et de l’organisation à travers leur relation favorisera l’adéquation individu / travail.

Lire aussi : Susciter l’engagement, comment faire ?

La mobilisation

Selon Tremblay et Wils (2005), la mobilisation est le fruit d’un processus progressif d’implication et d’engagement au travail individuel. Selon eux, elle implique que des comportements précis soient graduellement respectés et maintenus sur une base individuelle par l’ensemble d’un groupe d’employés.

Qu’est-ce qu’une équipe mobilisée ?

Il y aurait donc mobilisation lorsqu’une masse critique d’employés accomplissent des actions positives, faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non, visant à favoriser le maintien et l’amélioration de la santé sociale et psychologique du milieu de travail et à rendre l’organisation meilleure et plus performante.

Mobilisation motivation engagement implication

Pour aller plus loin, les travaux de B. Charles-Pauvers et D. Peyrat-Guillard : “L’implication (ou l’engagement ?) au travail : quoi de neuf ?” ; l’article ci-dessus rédigé s’en est nourri.

En psychologie, la motivation individuelle, l’implication organisationnelle, l’engagement au travail, et la mobilisation collective représentent des facettes complémentaires de la notion d’attachement au travail. Chacun des termes renvoie donc à des spécificités subtiles et ces distinctions auront un intérêt selon ce que l’on cherche à étudier ou à développer.

Alors, vaut-il mieux avoir des collaborateurs motivés, impliqués, engagés ou mobilisés ? Cela pose aussi d’autres questions, en tant que manager, quel leadership développer pour permettre aux collaborateurs de s’engager dans leur travail différemment ? Quels leviers managériaux activer pour une expérience collaborateur plus libérante et enthousiasmante ? Je vous invite à faire un tour ici pour découvrir la vision que nous partageons auprès de nos clients sur des postures managériales qui font la différence.

Article publié le 12 mars 2019 et mis à jour le 21 sept. 2022

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Développement de soi

Être un super manager. Quels types d’intelligence développer ?

13 juillet 2022
managers, quels types d'intelligence développer ?

Les types d’intelligence sont multiples comme l’explique Howard Gardner dans sa théorie. Voyons en quoi cette dernière permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les formes d’intelligence que les managers doivent développer ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer. Cela contribue à une meilleure connaissance de soi. Grâce à cette réflexion sur soi, le manager fait évoluer sa posture managériale et gagne ainsi en leadership.

 

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligence élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner est très intéressante. Elle a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligence, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence. Chacune de ces intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligence :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions. Une intelligence utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage. Utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement. Utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories. Utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes. On peut ainsi construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres. Utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique. Utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons. Utile aux compositeurs par exemple.

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle. On parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 types d’intelligence du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente.  Celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous propose alors 5 types d’intelligence différentes.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour tenir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel. En effet, son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

*Lire aussi : L’intuition est-elle une bonne conseillère ? 

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premiers types d’intelligence complémentaires, l’intelligence rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

*Lire aussi : “Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?”

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres types d’intelligence et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligence privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. Il existe des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.

Besoin d’être accompagné pour développer vos talents de leader ? Nous proposons une offre “Mieux se connaître pour mieux manager”. A découvrir ici en téléchargeant les détails de cet accompagnement. 

Formation Cinaps connaissance de soi
Développement de soi

La contagion émotionnelle, c’est grave docteur ?

4 juillet 2022
Contagion émotionnelle, qu'est-ce que c'est et comment l'éviter ? Cinaps

« Les émotions sont contagieuses comme des virus » affirme Christophe Haag, chercheur en psychologie sociale, spécialiste de l’intelligence émotionnelle et donc de la contagion émotionnelle.  

Ces derniers mois, les entreprises sont passées au scan de la résilience face à un épisode virologique inédit, au sens médical du terme. Mais qu’en est-il de leur capacité à gérer la diffusion des émotions, quelles qu’elles soient, au sein des équipes ? En tant que manager ou collègue, êtes-vous capable d’identifier les situations de contagion négative qui peuvent plomber l’atmosphère de travail ? Cultivez-vous personnellement et collectivement des rituels positifs pour enclencher une dynamique de contagion positive ? 

Qu’est-ce que c’est que ces histoires de contagion émotionnelle ? De quoi parle-t-on ?

La contagion émotionnelle renvoie à la diffusion des émotions d’un individu à un ou plusieurs autres. Ce type de transfert – mis en évidence scientifiquement chez l’homme dans les années 2010 – s’explique par la présence de neurones dits « miroirs » dans notre cerveau, qui capturent l’action de la personne et la reproduise inconsciemment. Ce processus de contagion émotionnelle est profondément ancré dans nos gènes et nous permet de nous adapter socialement à notre environnement. Si l’un ou l’une de mes collègues me montre des signes de tristesse (épaules qui tombent, débit de parole lent, voix basse, teint pâle…), je vais avoir tendance à baisser à mon tour la voix, à ralentir ma prise de parole pour me synchroniser avec lui ou elle. Ce phénomène peut également se produire à distance par le biais d’image, de messages, de sons. Entendre la voix d’un collègue dans une autre pièce peut déjà impacter notre humeur et jouer sur l’atmosphère de travail, dans un sens comme dans l’autre.

Un bon râleur en fait râler 7 !

La contagion émotionnelle en elle-même n’est ni positive ni négative, puisqu’elle désigne seulement ce mécanisme de « diffusion » des émotions. Là où les choses se compliquent, c’est lorsque ce transfert émotionnel concerne des émotions dites « négatives » : la colère, la peur et la tristesse pour ne citer qu’elles. En effet, comme le souligne le psychologue Rick Hanson, notre cerveau agit comme un Velcro sur les émotions « négatives » et comme du Téflon sur celles dites « positives ». Non seulement notre cerveau mémorise 3 fois plus vite une expérience négative que positive – c’est la vitesse de conscientisation – mais, en plus, ces émotions « négatives » restent ancrées plus longtemps en nous et sont plus contagieuses. Par conséquent, à temps égal, l’énergie pompée par les émotions négatives est plus significative que les bienfaits liés à une émotion comme la joie.

Prenons un exemple concret avec la colère ; il faut une heure à votre système immunitaire pour évacuer la production de cortisol – qui attaque vos neurones – générée par une minute de colère… Réfléchissez donc à deux fois avant de vous installer à côté d’un collègue en train de se plaindre, vous risquez d’y laisser une bonne partie de votre énergie, ou de vous mettre à râler à votre tour !  

L’intelligence émotionnelle comme voie de secours

Que puis-je faire dans mon cadre professionnel, pour me prémunir des méfaits de cette contagion émotionnelle ? Éviter l’autre ? Lui en parler ? Me rendre imperméable à ses émotions ? Malheureusement, aucune solution (hydroalcoolique) miracle n’existe pour vous protéger d’un collègue qui projette des mauvaises ondes. 

En revanche, l’excellente nouvelle, c’est que vous avez toutes les cartes en main pour développer votre intelligence émotionnelle. Et chez Cinaps, nous vous donnons de nombreuses pistes concrètes pour y parvenir !

  • Apprenez à détecter vos propres émotions et celles des autres – c’est le cœur de l’intelligence émotionnelle telle qu’elle est définie par Daniel Goleman au milieu des années 1990. Scannez-vous vous-même pour mieux manager votre équipe !
Cinaps propose un accompagnement sur connaissance de soi, pour découvrir l'offre c'est ici
  • Développez une communication assertive et positive dans vos rapports avec vos collègues. Cela permettra d’exprimer votre propre besoin tout en respectant l’émotion de l’autre (et inversement) dans une approche constructive et congruente.
Cinaps propose une formation sur la communication positive, pour plus d'information, cliquez ici.
  • Multipliez les moments positifs, de partage par des rituels dynamiques et conviviaux. Par exemple, osez des ice breakers créatifs, visuels ou dynamiques comme un photolanguage, un “Qui a fait quoi ?”, le “Dessine moi une pomme”, ou encore une météo du jour à partir de cartes Dixit… Ce ne sont pas les idées qui manquent !

En conclusion, dans nos environnements hyperconnectés, nous vivons quasiment en temps réel les grandes émotions de notre monde. En plus de cela nous partageons nos émotions avec davantage de personnes et à une fréquence plus élevée par les réseaux sociaux et leur fameux … émoticônes !

Dans cette configuration le risque de surcharge émotionnel est prégnant. Délimitez vos propres « sas émotionnels » pour réussir à vous reconnecter et comprendre ce que vos émotions ont à vous dire, c’est là que se trouve la clé ! Que ce soit par des techniques de respiration, une reconnexion à la nature ou votre propre petit rituel… écoutez ce que vous dit votre cerveau.

A titre personnel, vous en bénéficierez au niveau de la gestion de votre stress, de votre estime personnelle, et de vos prises de décision. Mais surtout, vous serez en mesure d’analyser avec plus de lucidité et de finesse les émotions négatives ou positives que vivent vos collègues. À vous de tout faire pour alimenter davantage le mécanisme vertueux de la contagion positive plutôt que de vous battre à corps perdu contre le cercle vicieux de la contagion négative. Sacré challenge.

Et lorsque vous croiserez votre collègue dans la plainte, rappelez-vous ces propos de Ganhdi : « Nul ne peut me blesser sans ma permission »