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Vincent De Coignac

Leadership

Le courage managérial

20 octobre 2021
Cinaps aborde le courage managérial

On est en droit de penser que le courage appartient à un monde révolu de la chevalerie moyenâgeuse. Face aux défis actuels, les organisations et les Hommes cherchent bien souvent à se prémunir du risque, à s’assurer contre les aléas du monde moderne. Alors à quoi bon faire preuve de courage managérial ? Peut-on encore être courageux dans un monde incertain où l’organisation cherche en permanence à minimiser les risques (risques de pertes, risques de conflits, risques financiers…). Le courage est-il encore compatible avec le rôle du manager ?

Que se cache-t-il exactement derrière le courage managérial ? 

Le courage, étymologiquement, renvoie à une vertu du cœur. Proche de l’intuition par son côté ressenti, voisine de l’audace par sa capacité à nous mettre en mouvement, le courage ne fait pourtant jamais l’économie d’une réflexion préalable sur notre environnement extérieur et nos peurs. Contrairement à une idée reçue, le courage n’est pas l’absence de peur mais la capacité à la dominer.

Spontanément, nous plaçons le courage entre la lucidité et la témérité. La lucidité nous invite à une prudence nécessaire mais peut aussi nous faire basculer dans l’immobilisme lorsqu’elle est excessive. De la même façon, foncer tête baissée en refusant de voir les signaux d’alerte qui s’allument sur notre tableau de bord nous garantit une fin accidentée.

Dans le monde de l’entreprise, les rapports de force avec nos collègues, nos collaborateurs directs, nos supérieurs, nos fournisseurs, nos clients, nous incitent – un peu facilement – à nous réfugier vers des pratiques sécurisantes, rassurantes, qui nous écartent de tout danger, comme par exemple :

  • ne pas prendre la parole pour ne pas faire de vague ou par peur des réactions de nos interlocuteurs.
  • S’en tenir à un mode opératoire que nous n’osons pas adapter ou contourner par crainte de représailles, ou pour ne pas assumer les conséquences si elles sont négatives.
  • Prendre des décisions seul ou en petit comité pour ne pas “perdre de temps” à impliquer et accompagner ses équipes, etc.

Prendre des risques, à quoi bon ?

Derrière toutes ces pratiques, nous soulevons une question profondément ancrée dans l’imaginaire des managers. Rester dans ma zone de confort ou me mettre en déséquilibre, faire différemment en acceptant de prendre des risques ?

Et c’est là que le courage managérial prend tout son sens pour nous permettre de trouver le bon équilibre entre immobilisme et précipitation. Entre zone de confort et mise en danger. Entre routine sécurisante et changement permanent et déstabilisant.

Alors chez Cinaps, nous vous donnons quelques clés qui révèlent toute l’importance pour le manager d’OSER. Oser faire autrement malgré ses peurs tout en mesurant les risques que nous sommes prêts à prendre. Oser de nouvelles pratiques managériales et se mettre dans une posture différente à l’heure où nos modes de travail deviennent hybrides, où les rapports entre collaborateurs évoluent, où les structures organisationnelles se transforment.

Le courage managérial, loin d’être une prise de risque inconsidérée, est un moteur de l’action et de l’innovation dans une optique d’amélioration. En voici 3 exemples.

1- Osez de nouveaux modes de communication pour construire une relation plus authentique !

L’atout numéro un du manager est sa capacité de communication. Or dans nombre d’entreprises, les managers sont peu formés aux techniques de communication ou ont été habitués à des styles de management plutôt directifs laissant peu de place aux émotions des collaborateurs.

En déconstruisant progressivement ces modes de fonctionnement, la communication peut avoir des effets très puissants au sein des équipes. Chez Cinaps, nous sensibilisons aussi bien les managers sur l’assertivité, la communication qui peut se révéler à la fois courageuse et positive en se basant sur les techniques de communication comme la CNV (communication non violente).

2- Osez la confiance envers vos collaborateurs pour libérer les initiatives !

En tant que manager, nous avons une crédibilité, une légitimité à accompagner nos collaborateurs dans leur travail quotidien. Cependant, lorsque nous avons été à leur place, nous avons tendance à avoir un avis bien tranché sur la façon d’effectuer le travail, laissant peu de place à l’initiative personnelle ou des façons de faire différentes des nôtres.

En travaillant sur les différents leviers de la confiance (donner sa confiance, être en confiance, faire confiance et inspirer confiance), le manager a aujourd’hui la possibilité de faire preuve d’engagement et le courage de faire confiance (nous avons déjà sensibilisé des centaines de managers à cette notion cruciale du management,) dans un objectif d’implication, d’engagement et d’initiative des collaborateurs. Ce courage qui mise sur le pari de la confiance mutuelle permet d’évoluer vers de meilleures performances opérationnelles et collectives.

3- Osez aller à la confrontation (lorsque c’est nécessaire) pour en tirer des enseignements personnels et collectifs !

Comme manager, nous percevons trop souvent la confrontation comme quelque chose de destructeur, alors qu’elle est toujours porteuse d’enseignements. Selon notre personnalité et celle de nos pairs, nous l’évitons ou l’embrassons frontalement. Mais nous perdons souvent de vue qu’avant toute chose, la confrontation avec l’autre révèle des attentes, des besoins et des sentiments inexprimés jusqu’alors, et qu’il est du devoir du manager d’en tirer des enseignements aussi bien pour lui que pour son ou ses collaborateur(s). Le courage managérial se traduit par la capacité à mettre un sujet désagréable sur la table « à chaud » pour en tirer des apports bénéfiques « à froid ». 

« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. »

proverbe romain

En définitive, nous pouvons dire que le courage managérial est une formidable source d’action, un carburant puissant dans un environnement déstabilisant et souvent insécurisant pour les managers. C’est un levier terriblement efficace pour nous sortir du confort de la routine, de l’immobilisme, du « on a toujours fait comme ça, point ».

Osons même aller plus loin et dire que le courage managérial s’exerce quotidiennement, qu’il incombe au manager de cultiver des pratiques nouvelles, d’oser dépasser ses croyances limitantes.
Tel un cercle vertueux, cette capacité à surmonter l’adversité pour faire autrement viendra renforcer le courage managérial de vos équipes, et inversement.

Finalement les pratiques chevaleresques ne sont pas si poussiéreuses que cela 😁.

Agilité

Ingéniosité managériale.
Pas besoin d’être un génie pour être ingénieux

21 juillet 2021
Ingéniosité managériale

Vous vous souvenez sûrement d’Aladdin et son fameux génie de la lampe prêt à exhausser n’importe quel voeu. Et vous pensez peut-être que la solution à vos problématiques managériales ne peut venir que d’une intervention du même ordre, tant les managers sont aujourd’hui confrontés à des injonctions contradictoires et un environnement en perpétuel changement. Chez Cinaps, nous vous invitons à réfléchir autrement à ces questions via le prisme de l’ingéniosité managériale et les notions de marges de manoeuvre et de cercle d’influence.

Pourquoi l’ingéniosité est une réponse adaptée au contexte actuel ?

Pour rappel, une personne ou un mécanisme ingénieux se caractérise par son inventivité, sa débrouillardise et sa capacité à résoudre de manière pragmatique des problèmes divers. Derrière ces termes, « inventivité », « débrouillardise » ou « pragmatisme » se cache l’idée de sortir des sentiers battus, d’explorer de nouvelles pistes, d’optimiser les ressources à disposition.

Pour les entreprises actuelles, ces notions sont devenues des impératifs de survie dans un monde toujours plus complexe et incertain. Dans un contexte où chaque dépense est passée au crible, chaque tâche jugée inutile est supprimée, et où les managers sont priés de mieux faire fonctionner leur équipe, de réaliser des objectifs toujours plus ambitieux… l’ingéniosité managériale prend tout son sens.

L’ingéniosité managériale, une véritable intelligence de situation… qui se travaille !

L’idée clé derrière l’ingéniosité, la philosophie qu’elle sous-tend, c’est de trouver des solutions rapides et adaptées avec moins de ressources. Pour un manager, l’enjeu est donc de faire preuve d’une capacité d’adaptation forte et d’une intelligence de situation aiguisée dans la recherche de solutions efficaces orientées résultats. Car l’ingéniosité est toujours au service de la performance. Être ingénieux sans objectif précis revient à être simplement créatif. Quant à l’intelligence de situation, elle est parfois considérée comme un talent, mais elle constitue avant tout un axe de travail pour le manager. Pour pouvoir en faire preuve, il est primordial que le manager fasse l’analyse permanente de son environnement, car l’ingéniosité est un état d’esprit qui prend forme dans un cadre clairement défini.

Dès lors, comment mieux manager son équipe en utilisant les ressorts de l’ingéniosité ?

1. Identifier clairement sa zone de contrôle, pour focaliser son énergie sur les bonnes actions

L’ingéniosité comporte intrinsèquement une forte propension à l’action. On ne peut pas être ingénieux si l’on est un « manager exécutant ». A contrario, rien ne sert de dépenser votre énergie et chercher à être ingénieux sur un périmètre où vous n’êtes pas légitime de le faire. Mais, en tant que manager, comment segmenter son champ d’action pour concentrer ses efforts intelligemment ?

Le meilleur moyen de répondre à cette question est de s’inspirer de la théorie des cercles d’influence de Stephen Covey, qui invite à distinguer les trois cercles suivants pour clarifier vos leviers d’action :
Le cercle de préoccupations : il constitue l’ensemble des éléments sur lesquels nous n’exerçons aucune influence : la météo, les cours monétaires…
Le cercle d’influence : il regroupe les choses sur lesquelles vous n’avez pas de contrôle mais que vous pouvez influencer par vos actions
Le cercle de contrôle : il comprend l’ensemble des sujets sur lequel vous avez une emprise totale.

2. Savoir prendre ses marges de manoeuvre pour libérer l’action

Une fois les problématiques de votre zone de contrôle clairement identifiées, vous pouvez concentrer vos efforts quasi exclusivement sur ce cercle. Il vous permettra d’identifier aisément vos marges de manoeuvre. Ces marges de manoeuvre sont la pierre angulaire du management car elles permettent d’assurer une interface régulatrice entre les décisions prises en amont et les collaborateurs qui vivent les situations de travail. Et c’est seulement dans cet espace que peut s’exprimer l’ingéniosité.
Si le manager sort de ce cadre, il risque de se désaligner des orientations de son entité. En revanche, l’ingéniosité implique de s’approprier et d’interpréter la règle de façon à maximiser son pouvoir d’action.

3. Dépasser ses croyances limitantes et oser essayer

L’ingéniosité appelle une certaine audace, que l’on pourrait presque étendre à la notion de courage managérial. Elle induit une remise en question des croyances limitantes qui nous brident et nous empêchent d’essayer et d’échouer. Évidemment, il ne s’agit pas d’être téméraire ou de jouer au savant fou avec ses équipes. L’enjeu est de bien parvenir à distinguer la fin des moyens, de bien délimiter le cadre dans lequel il est possible de libérer la décision et l’action. Chassez donc les « ce n’est pas dans notre culture », « ma hiérarchie m’impose de faire ci… », « on n’a jamais fait comme ça » …

En conclusion, l’ingéniosité managériale repose sur votre capacité à identifier, en entrée, votre champ d’action, votre zone de contrôle, et à vous focaliser dessus afin de prendre vos marges de manoeuvre. Comme manager, vous ne décidez pas du « quoi faire » lorsqu’une décision stratégique est prise « là-haut », mais vous décidez du « comment le faire » pour la mettre en place avec votre équipe. C’est là que se trouve la clé de l’ingéniosité.
Analysez, faites, défaites, refaites, agissez en connaissance de conséquences afin de toujours garder l’objectif final à l’esprit. En somme, l’ingéniosité vous permet de faire les choses vite et bien.

Non loin de cette notion d’ingéniosité, émerge aussi la notion de « management frugal », selon le professeur et auteur Jaideep Prabhu (dans son ouvrage « L’innovation Jugaad, redevenons ingénieux ! »), une notion déjà développée dans les pays sud-asiatiques et ayant porté ses fruits. Associée à l’ingéniosité, la frugalité a bien des vertus notamment celle de permettre d’innover dans sa posture et ses pratiques managériales. Aussi, pour aller plus loin, nous vous avons préparé une infographie sur les 6 principes du management frugal.

Leadership

Le servant leader,
nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle

7 avril 2021
Servant leader, vers un leadership plus humaniste

On a tous en tête l’image du chevalier servant héroïque et dévoué à une cause, mais peut-être moins celle du leader au service de son équipe, celui qu’on nomme le « servant leader ».   

Dans son ouvrage « The Power of Servant Leadership », Robert K. Greenleaf nous dévoile ce concept où les leaders se concentrent sur leur capacité à entrainer l’adhésion libre de leurs collaborateurs (« followership »). Et bien que le concept date des années 70, il résonne avec une force particulière à l’heure où les nouveaux modes d’organisation influencent l’horizontalité (sociocratieholacratie, entreprise libérée…)

Le servant leader, anti-héros du leadership   

La mission première du servant leader est d’accompagner ses collaborateurs pour les mener vers de nouveaux accomplissements professionnels.  

Il préfère enfiler le costume de coéquipier modèle plutôt que celui de sauveur d’une organisation soumise à des changements permanents et déstabilisants. Loin d’être le héros visionnaire, solitaire et charismatique venu faire table rase du passé, il est celui qui brandit l’écoute, le dialogue, la confiance ou encore la responsabilisation dans l’encadrement quotidien de ses équipes.  

Sa capacité à entrainer les autres dans son sillage n’est pas fondée sur une autorité ou une aura naturelle, mais sur sa capacité à entrer pleinement en relation avec chacun de ses collaborateurs. Par rapport au groupe, il n’est pas celui qui surplombe mais celui qui permet au collectif de libérer la force créatrice et l’initiative plutôt que de commander et contrôler.  

Un style de leadership humaniste diamétralement opposé aux approches traditionnelles  

Les modes de management traditionnels sont encore profondément ancrés dans notre société. Ces schémas pyramidaux que l’on qualifie de « top down », où les décisions sont centralisées, les postes de travail pré-définis, et les reportings généralisés génèrent un malaise, en particulier dans ce moment de profonde remise en cause des repères dans les relations de travail. Pas seulement pour les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Mais aussi pour les générations installées dans la vie active, dont le mal-être se reflète dans le stress au travail et la recrudescence des risques psychosociaux (RPS) liée à la période actuelle. Les managers se retrouvent eux-mêmes confrontés au « malaise des cadres » tiraillés entre exigences pressantes de la hiérarchie et volonté d’accompagner sereinement leur équipe dans cette crise.  

Face à cela, humaniser les pratiques de management devient nécessaire, en prenant en compte la dimension relationnelle et sociale du leadership. C’est la raison d’être du « servant leadership » : écouter activement, rechercher le consensus et trouver des solutions dépassant le simple compromis pour aider les équipes à grandir et à s’épanouir au travail. 

La posture du servant leader : des effets puissants en entreprise 

Greenleaf, ancien responsable des ressources humaines chez ATT, a lui-même  incarné cette posture auprès de ses équipesexhaustivité et transparence de l’information, exemplarité, autocontrôle, humilité, simplicité… Les résultats sur ses équipes ont été saisissants et ont créés une véritable synergie favorisant l’apprentissage mutuel et le développement des capacités d’adaptation de ses collaborateurs. 

Mais il n’est pas le seul. Jan Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne suédoise SAS, s’est inscrit dans la même lignée en fondant son approche managériale sur des principes issus de la psychologie du travail. Au point de la théoriser avec le concept de « pyramide inversée ». Les principes de Greenleaf et Carlzon ont été repris dans d’autres entreprises, notamment la compagnie américaine Southwest. Le tableau qu’on y observe est assez évocateur : l’implication et la fidélité des employés est sans égale, alors même que la gratification y est inférieure à la moyenne du secteur ! Sans oublier les indicateurs financiers qui sont au vert depuis plusieurs années, y compris durant les périodes de crise. Cette dynamique positive découle en grande partie des méthodes de management de l’entreprise.   

Vers un leadership plus humaniste  

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté. » 

Madame de Sablé. 

La figure du servant leader se révèle particulièrement puissante du fait de sa posture humaniste et sa capacité à tenir compte de la psychologie humaine. Elle dépasse de ce fait le paradoxe apparent entre l’idée de se mettre au service de ses collaborateurs et la posture supérieure du leader charismatique inscrite dans l’imaginaire collectif.  

Pour la répandre, le véritable défi consiste à faire sauter les barrières mentales associées à nos schémas traditionnels : supériorité du chef, omnipotence des actionnaires, quête de pouvoir. Au temps où les employés réclament un « management plus responsable », osons un leadership sans ego, et mettons les leaders, mais aussi les organisations, au service de leurs collaborateurs.  

C’est dans ce sens que, chez Cinaps, nous intervenons pour faire progresser les managers vers de nouvelles postures. Autour de la notion de servant leader, nous accompagnons les managers à créer les conditions du succès pour que leur équipe puisse s’épanouir et donner le meilleur d’elle-même. 

Et vous, êtes-vous prêt à endosser ce rôle de Lancelot des temps modernes ?