All Posts By

Sandie Rimbert

Intelligence Collective

La bienveillance à l’ère du « greatwashing »* : halte là !

9 mars 2020
bienveillance à l'ère du greatwashing

Difficile d’échapper à la bienveillance ou plutôt à l’injonction à la bienveillance tant celle-ci a envahi tous les domaines de nos vies : l’éducation, les organisations de travail, le management, le développement personnel… La bienveillance est venue toquer à la porte de tous les rapports humains  en s’imposant comme une règle du jeu interactionnelle « tout terrain » , une évidence indiscutable et trop souvent indiscutée pour pouvoir en partager le sens. Sans surprise, les impacts dans les relations sont peu convaincants voire délétères tant ce galvaudage contient des contradictions et conduit à des fausses routes interprétatives. Alors, doit-on jeter la bienveillance aux orties ?

 

La bienveillance serait-elle devenue nocive ?

D’après le dictionnaire étymologique de « la langue française » (B. de Roquefort, 1829) la bienveillance vient de « bona vigilantia », la bonne vigilance ou le fait de « bien veiller ». Elle est associée, au départ, à l’idée d’attention soigneuse, à une disponibilité pleine et entière au service de l’autre. Dans son sens originel, la bienveillance relève donc plus d’une disposition intérieure tournée vers l’autre que d’une technique pourtant aujourd’hui enseignée et posée en norme comportementale.

Et c’est peut-être là que le bât blesse le plus… La bienveillance si elle est décrétée, imposée, érigée en norme conduit à une impasse, comme toutes les injonctions paradoxales. Plus elle est obligée moins elle participe d’un mouvement intérieur, spontané et authentique. Et plus elle est dévoyée.

En se transformant en diktat, la bienveillance a été souvent réduite au rang d’outil et son utilisation limitée à un usage mécanique, en cas notamment de panne ou de grippage relationnels.

Pour résoudre vite et bien un problème, « l’outil bienveillance » est dégainé. L’intention positive, l’attention pour l’autre passent au second plan, la logique utilitaire prend le dessus.

Sans effet me direz-vous, ni bon mais ni mauvais non plus, juste un coup d’épée dans l’eau !? Pas si sûr. L’être humain est très fort (pardon pour cette généralité) pour repérer l’inauthenticité. Dans les organisations qui en ont fait une profession de foi, la bienveillance si elle a été instrumentalisée, a installé la distance, le doute voire la défiance dans les relations en renforçant des pratiques relationnelles au contraire nocives : complaisance, faux compliments, non-dits… L’exact inverse des effets recherchés et affichés !

Car la bienveillance est aussi utilisée pour s’exonérer de courage, pour éviter de dire les choses, de prendre les décisions difficiles, de provoquer les confrontations, de dire non.  Sous couvert de bienveillance, la passivité s’installe, on laisse « filer », les responsabilités se délitent.   Mortifère aussi pour l’écologie des relations…

Ces sorties de routes sont dommageables et la bienveillance est d’une certaine façon victime de son succès.

 

Or, la bienveillance, l’authentique, se vit plus qu’elle ne se proclame. Elle se traduit par des actes sobres comme écouter vraiment, savoir donner une attention discrète mais profonde, faire un remerciement ajusté, exprimer de la reconnaissance sincère.

Pour ne pas tomber dans le piège du « greatwashing », la bienveillance mériterait de faire l’objet de moins de communication et d’incantation et beaucoup plus d’un langage d’actes quotidiens initié par le haut (le management dans les organisations, les parents dans les familles…) pour être contagieuse.

Car la bienveillance est une belle occasion d’identifier ses intentions dans ses relations, de progresser dans son discernement pour avancer dans la confiance et la responsabilité pour soi et au profit des autres. Quel beau cheval de bataille !

Et vous quelle image avez-vous de la bienveillance ? Et comment la cultivez-vous ?

Si vous souhaitez poursuivre cette discussion, vous êtes au bon endroit, car nous sommes convaincus qu’un management bienveillant “vécu et non proclamé”, est un puissant levier d‘innovation managériale. Vous pouvez me joindre à cette adresse sandie.rimbert@cinaps.com

 

*La notion de « greatwashing » a été théorisée par Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chakor, maîtres de conférence en science de gestion.

Pédagogie

Neurosciences et apprentissages : comment capter l’attention des apprenants ?

20 novembre 2019
neurosciences et apprentissages, comment capter l'attention des apprenants

La diffusion des avancées des neurosciences est une vraie chance. De mieux se comprendre bien sûr mais aussi de porter un éclairage nouveau sur les processus d’apprentissage de chacun. La vulgarisation récente des connaissances du fonctionnement du cerveau permet de valider des intuitions pédagogiques anciennes (cf. pour ne citer qu’eux, les travaux de M. Montessori, C. Freinet…), de « rationaliser » leur pertinence. Elle permet aussi de couper l’herbe sous le pied de certaines idées reçues…
A notre niveau, ces avancées nous aident aussi à repenser et à affiner nos manières d’animer des parcours pédagogiques pour mieux ancrer les apprentissages.  Alors au regard des neurosciences, quelles sont les bonnes pratiques d’animation à adopter ? Quels sont les bénéfices si nous nous autorisons à être plus audacieux, plus créatifs, voire plus agiles ?

 

Le cerveau « multitâche »… juste une illusion

Dans un monde centré sur la performance et la productivité, nous sommes régulièrement sollicités pour mener plusieurs tâches de front. Cette tendance est renforcée par la place qu’ont pris les nouvelles technologies dans nos vies en nous donnant l’impression – une belle idée reçue sur le cerveau – de pouvoir faire plusieurs choses en même temps et à tout moment.  Or, l’imagerie médicale (n’en déplaisent aux « digital natives »), en analysant l’activité de personnes en activité multitâche permet de montrer que le cerveau n’est pas en mesure de réaliser plusieurs tâches de manière strictement simultanée. En tout cas, de les faire bien, dans une concentration et une qualité d’attention recherchée en situation d’apprentissage pour pouvoir comprendre, questionner, réfléchir, mémoriser, transposer, inventer…

Certes, nous pouvons consulter nos mails en participant à une réunion. Mais notre écoute est à ce moment-là flottante, notre contribution approximative et notre cerveau, en passant d’une tâche à une autre, épuise plus vite, dans ce va-et vient très consommateur d’énergie, ses ressources attentionnelles.

 

Capter l’attention de l’apprenant : un enjeu majeur

Dans ce contexte d’hyper-sollicitations, de « zapping » permanent, quelles premières conclusions pouvons-nous établir pour orienter nos démarches pédagogiques ?

  • Puisque le cerveau « décroche » presque automatiquement lorsqu’il ne perçoit pas un intérêt direct et immédiat aux informations proposées, il est primordial de consacrer du temps à l’explicitation du sens associé au déroulement et aux activités des apprenants. C’est l’un des enjeux du cadrage de départ, en explicitant les objectifs, en faisant des liens entre les attentes des participants et le contenu qui va être proposé, entre les difficultés pressenties et l’ouverture vers des perspectives constructives. En explicitant également, en introduction de chaque séquence/capsule, les bénéfices « court terme » pour les apprenants de ce qui va suivre.

La notion en effet de « futur proche » va mobiliser le cerveau, favoriser concentration et mémorisation beaucoup plus que si l’utilité du contenu est présentée « en général » sans perspective concrète et proche dans le temps.

 

  • Puisque le cerveau a besoin de pauses, de rythme, de surprise et de répétition pour assimiler l’information, il va s’agir pour un formateur qui maîtrise son sujet (parfois depuis très longtemps s’il en est un expert) de tenir compte du temps d’appropriation nécessaire. Ce temps est variable d’un apprenant à un autre, pour relier les informations les unes aux autres, oser voir et faire les choses autrement, ce qui est précisément l’intention pour soutenir le développement des apprentissages durables.

Lorsque le cerveau apprend, il se transforme physiquement. De nouvelles connexions, de nouveaux sillons se créent pour devenir stables, fluides, précis à force d’être empruntés. Avec la répétition, les savoirs s’ancrent, les pratiques se fluidifient et s’intègrent « naturellement ».

C’est tout l’enjeu de la progression pédagogique. Construite sur l’orchestration d’une variété d’approches (nature et ordonnancement des exercices proposés, cadre de travail individuel ET collectif, diversité des supports et des apports sur le même sujet, va-et-vient entre théorie et pratique, conceptualisation et passage à l’action, découverte et capitalisation…) elle embrasse, étape par étape, un sujet en l’abordant par une multiplicité d’angles et « creuse » les sillons de traverses. Jouer, au fond, de la répétition dans la variété des propositions.

 

  • Puisque que chaque cerveau est unique, il est donc nécessaire de proposer une pédagogie s’appuyant sur des modalités variées pour nourrir les différents besoins et faciliter au sein d’un groupe hétérogène, les apprentissages de chacun.

De ce point de vue, « la boussole des couleurs », modèle fondé sur les travaux de C.G Jung et W.M Marston propose des repères intéressants pour nourrir les différents styles d’apprentissages identifiés. Certains apprennent le plus facilement en observant, d’autres en échangeant ou encore en cherchant à analyser, d’autres enfin dans le passage à l’action. De cette schématisation des comportements face à l’apprentissage, découlent des modalités pédagogiques variées, adaptées à chaque style dont il s’agira de jouer tant au moment de la conception de la formation que dans son animation. Et cela au sein d’une même session pour s’adresser à chacun dans ses besoins, tout en préservant la dynamique de groupe. D’un rôle de passeur, le formateur prend alors toute sa dimension de facilitateur.

Tenir compte du « profil apprenant » des participants aussi bien dans la phase de design de la formation que de son animation, permet de répondre aux besoins individuels et d’ajuster le déroulement d’un module dans ses modalités pédagogiques, avec une variété d’approches favorable à la dynamique collective.

 

Vers une « pédagogie agile »

Les contributions scientifiques viennent confirmer combien l’écoute fine, l’attention, l’adaptation, la capacité à être dans des interactions constructives sont des qualités majeures à cultiver pour assumer pleinement la responsabilité d’accompagner des cerveaux humains dans leur transformation et donc des êtres humains dans leurs apprentissages. Cette agilité impose un travail sur soi profond et permanent. Elle expose et rend plus vulnérable qu’une intervention magistrale. Mais elle permet d’éveiller la curiosité et l’envie des apprenants. Quoi de plus précieux ?

 

Transformation

« Expérience collaborateur », un nouveau « dossier » pour les RH ?

23 mai 2019

L’ expérience collaborateur, 2 mots en vogue dans la littérature, les conférences et baromètres divers et variés du monde des ressources humaines. Effet de mode, tendance de fond ou simple façon de mettre de nouveaux mots sur une réalité qui existe depuis bien longtemps ? Pourtant l’expérience collaborateur est plus que jamais au centre des enjeux sociétaux des organisations. Cette nouvelle expression traduit une nouvelle manière de tenir compte des hommes et des femmes qui la composent et pour la 1ère fois, de ce qu’ils ou elles  vivent en entreprise. Elle souligne aussi  une volonté de leur proposer une « offre » (à l’instar d’une offre client) à même de pérenniser la relation, de susciter l’engagement dans le temps. Alors, cette notion réinterroge-t-elle vraiment le lien entre entreprises et collaborateurs ?

 

« L’expérience collaborateur » : rien de nouveau sous le soleil ?

L’expérience collaborateur (née dans la foulée de la notion « d’expérience client ») désigne l’ensemble des émotions vécues par le collaborateur pendant son parcours dans l’entreprise. Elle n’est pas nouvelle en soi.  Elle met en lumière les fondements du fonctionnement humain sur le plan émotionnel tout en détrônant au passage la notion de « salarié » , signe d’une évolution du lien centré sur plus de réciprocité et d’égalité entre les différents acteurs de l’entreprise.

Haut lieu d’interactions et d’enjeux (pas que professionnel d’ailleurs), le travail a toujours été générateur d’émotions et les collaborateurs ont toujours ressenti des émotions –plus ou moins fortes, agréables et variées – au sein de leur entreprise. Pourtant, la formalisation du terme « expérience collaborateur » a ceci d’intéressant qu’elle traduit la place aujourd’hui plus assumée des émotions dans la vie au travail. Le vocabulaire émotionnel réussit à se faire une place dans les échanges professionnels. Le partage des ressentis pour construire des liens authentiques trouve sa légitimité.

Les avancées des travaux en psychologie et notamment en psychologie positive ont mis récemment en lumière le rôle majeur des émotions dans l’engagement, la créativité, le discernement et donc la performance en entreprise. L’intelligence émotionnelle a aujourd’hui valeur d’atout dans le recrutement, les parcours et la prise de responsabilités clés et notamment humaines.

 

Le manager et  l’organisation du travail au cœur du sujet

Compte tenu de l’enjeu, réfléchir et contribuer à l’amélioration de ce que vivent les collaborateurs dans l’entreprise revient à travailler « dans le dur » autrement dit à s’intéresser à ce qui compte le plus pour les collaborateurs, aux facteurs qui ont le plus d’impact sur les moments associés au travail :

  • le contenu et l’organisation du travail,
  • la qualité des liens et de la communication interpersonnelle,
  • la proximité et l’exemplarité du management,
  • la chasse aux irritants…

Et si les mesures « hors temps de travail » peuvent avoir leur charme (aménagement d’un espace de détente, offre de services type conciergerie…) elles s’avèrent – si elles cachent la forêt des sujets de fond – être non seulement inefficaces mais dramatiquement contre-productives.

 

L’air du temps et son lot d’expressions nouvelles invitent donc à revisiter et réinterroger les perceptions et les attentes respectives des différents acteurs. Et cette fois-ci, avec un autre prisme légèrement différent.
« L’expérience collaborateur » conduit « naturellement » aux valeurs, au sens et aux moteurs profonds des collaborateurs. Elle implique, pour être conçue positivement, de mettre en place un accompagnement tenant compte des aspirations individuelles, de développer un état d’esprit plus centré sur la coopération que le rapport de force, d’instiller la confiance plutôt que la peur, de développer et responsabiliser au lieu d’ordonner… Et pour se faire, de favoriser l’émergence de leaderships singuliers (et non plus normatifs) pour toucher au cœur des Hommes et donc des vrais enjeux…