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Maëlle Leclerc

Coopération

Comment cultiver la coopération en Entreprise ?
Faites le plein d’inspirations

26 juillet 2022
Equipe Exemple de coopération réussie : Cinaps Séminaire au Vert

Conscientes que les évolutions sociétales qui continuent de s’accélérer entrainent avec elles leur lot de mutations incontournables dans le management, les entreprises se montrent particulièrement innovantes pour s’adapter à ce monde où le changement est permanent. Pour faire face aux crises et à une concurrence rude, de nouvelles pratiques managériales émergent afin de rendre les organisations plus agiles, plus innovantes, plus résilientes tout en améliorant la qualité de vie au travail. Nous assistons donc à la disparition progressive des modes de management du XXème siècle « command & control » au profit d’un management plus centré sur la responsabilisation des individus, la confiance, la communication et la coopération.

Attardons-nous d’ailleurs sur cette dernière : la coopération. Force est de constater qu’elle est un levier indéniable de performance.

* PSST… Téléchargez notre livre blanc “REMOBILISER LES ORGANISATIONS”, nous abordons justement la coopération mais également 5 autres leviers d’engagement et de performance au sein des entreprises.

Alors qu’au siècle dernier, les entreprises s’évertuaient à mettre en place des organisations parfaitement structurées, ces modèles « en silos » ont atteint leurs limites dans le monde VICA d’aujourd’hui et volent (progressivement) en éclat : trop rigides, vecteurs de concurrences stériles intra et inter équipes, trop bureaucratiques et donc pas suffisamment réactives, elles ne favorisent pas l’intelligence collective et peinent à se montrer agiles et créatives.

Créer un environnement favorable à la coopération est donc un enjeu majeur pour les entreprises. La bonne nouvelle c’est que nombre d’entre elles, pionnières en la matière, offrent déjà un panel de sources d’inspiration en termes de pratiques managériales.

Il est important d’ailleurs de rappeler que coopérer est un acte volontaire des individus. Cela ne s’impose pas par le management. La coopération est la résultante d’une culture d’entreprise dans laquelle la transparence, l’empathie, l’équité, la confiance doivent être des valeurs fortes incarnées à tous les niveaux hiérarchiques. Voici quelques pistes pour cultiver une terre fertile à la coopération.

Planter la graine de la coopération

Cela peut sembler trivial mais pour que les collaborateurs aillent les uns vers les autres, ils doivent avoir la possibilité de se connaître, de s’identifier, de savoir ce que fait l’autre dans l’organisation et en quoi leurs domaines de compétences peuvent se conjuguer pour telle ou telle mission.

Beaucoup se joue bien sûr au moment du recrutement et de nombreuses entreprises ont déjà compris l’enjeux de faire connaître le nouveau collaborateur à l’ensemble des équipes (pas uniquement à ses collègues directs) : entretiens de recrutement avec des managers d’autres équipes que celle à intégrer, communication générale à l’arrivée du nouveau collaborateur, on-boarding en plusieurs étapes avec rencontre des autres pôles. Les pratiques sont multiples pour permettre au nouvel arrivant de découvrir comment il pourra trouver sa place et coopérer avec les différentes équipes. C’est notamment ainsi que nous fonctionnons chez Cinaps : lorsque j’ai rejoint l’équipe il y a quelques mois, j’ai été amenée à rencontrer mes collègues individuellement dans les premières semaines afin de faire leur connaissance et comprendre les missions de chacun.

Et ensuite ? Vite arrivé, vite oublié ? Comment maintenir une bonne connaissance des personnes au sein des plus grosses entreprises ? Un autre exemple nous vient de l’entreprise américaine Zappos (vente de chaussures en ligne) qui a connu une croissance fulgurante. La conséquence a été que plus personne ne se connaissait. Cela a impacté la convivialité et diminué les liens inter- équipes. Le PDG a donc fait développer une application ludique où chaque matin, les collaborateurs reçoivent la photo d’un des leurs en se connectant à son ordinateur. Après avoir tenté de deviner son prénom, une fiche apparaît pour leur présenter leur collègue. D’accord, il s’agit là de l’exemple d’une grosse entreprise, la difficulté est moindre pour une PME de 30 personnes, néanmoins il met en avant un point fondamental : pour favoriser la coopération, il faut faire en sorte que les gens se connaissent et ensuite entretenir cette connaissance au sein de l’organisation. La clé suivante nous invite donc à cultiver la convivialité pour approfondir les relations entre les équipes.

Cultiver la convivialité

Pour que l’envie de coopérer avec les autres équipes se développe et devienne naturelle pour chaque collaborateur la convivialité est essentielle.

Un collaborateur prendra plus de plaisir à s’associer à un collègue d’une équipe différente pour mener un projet s’il s’entend bien avec lui.

On pourrait estimer que l’entreprise n’est pas un lieu pour se « faire des amis » et « qu’au travail, on travaille », mais ce mode de pensée aura naturellement tendance à renforcer les silos. Les rituels conviviaux sont un élément essentiel de la vie en entreprise. Outre le fait qu’ils induisent l’envie de coopérer, ils améliorent aussi la qualité de vie au travail. Dans ce domaine, les idées ne manquent pas : séminaire annuel de cohésion d’équipe (mais attention, pas pour travailler, l’idée est de se connaître autrement à travers des activités culturelles ou sportives), organiser des soirées, fêter les anniversaires et les communiquer à l’ensemble des collaborateurs, célébrer les arrivées, les départs, les succès collectifs autour d’un simple verre : tous ces moments sont l’occasion pour les collègues de se découvrir autrement que dans leur rôle au sein de l’entreprise.

Au sein de Cinaps, il est important pour nous de cultiver la convivialité dans l’équipe et avec nos partenaires. Nous avons suivi un cours de cuisine collectif chez un grand traiteur parisien à l’automne 2021 et invité nos partenaires autour d’un pot de l’amitié pour leur faire découvrir nos bureaux refaits à neuf, en région parisienne, au printemps. Dernier temps fort en date, qui nous a permis de renforcer nos liens dans l’équipe, notre “séminaire au vert”. Direction la Camargue pour les Rencontres de la photographie à Arles et une grande boucle à vélo sous le soleil. Ces activités sont l’occasion d’échanger ensemble sur d’autres sujets que nos missions et projets et de découvrir les « vraies » personnes qui se cachent derrière les collaborateurs.

Un autre exemple vient de l’Apm (Association pour le Progrès du Management) où j’ai travaillé quelques années, le déjeuner y est un moment très ritualisé : 12h30 sonne le top départ pour tous les collaborateurs qui partent s’acheter un déjeuner dans les nombreux points de ventes du centre de Paris. Tout le monde se retrouve ensuite autour d’une grande et unique table et partage le repas. Une joyeuse ambiance « Banquet d’Astérix » où celui qui a choisi des sushis finit les frites de celle qui a eu les yeux plus gros que le ventre pendant qu’un troisième partage à l’assemblée la recette de la blanquette de veau qu’il a apporté dans un tupperware. Cela implique des pratiques managériales ancrées et partagées par tous : sauf très rares exceptions, aucune réunion ne peut-être planifiée entre 12h30 et 13h30.

Ces exemples peuvent sembler peu de choses, et pourtant ce sont ces petits rituels anodins qui, cumulés, suscitent énormément de convivialité. Cette convivialité donne ensuite envie de coopérer sur différents projets, missions, avec des collègues d’autres équipes que l’on a appris à connaître dans des moments plus informels.

Privilégier la polyculture pour fertiliser le terrain

A l’Apm, la coopération est profondément ancrée dans les modes de fonctionnement des collaborateurs. Afin que chacun soit sensibilisé aux réalités et à l’actualité des autres équipes, une réunion générale Le Weekly Meeting, a lieu tous les lundis. Elle réunit les 40 collaborateurs en présentiel et en visio pour ceux qui télétravaillent. Cette réunion d’une heure est un tour de table de chaque équipe. Chaque pôle présente son actualité du moment, l’état d’avancement de certains projets, ses difficultés, ses succès… Si une équipe à besoin du support d’une autre, elle en fait la demande directement ce qui engage d’une certaine façon à coopérer. Ce rendez-vous hebdomadaire permet par ailleurs de donner du sens à l’action collective. La vision est partagée et chacun comprend en quoi il contribue à réaliser la mission de l’entreprise et comment il peut mettre ses compétences au service des autres pour y parvenir.

Chaque équipe organise également en interne un point quotidien, le Daily Meeting de 15 à 30 minutes afin de se coordonner (échanges d’informations, difficultés rencontrées…). Il est courant d’inviter un collaborateur d’un pôle différent à ce point, notamment lorsque des sujets peuvent concerner son équipe directement. Cela permet de synchroniser les actions des différents métiers face à des sujets transverses.

Nous pratiquons également ce type de rendez-vous récurrent chez Cinaps, sous forme de réunion bi-mensuelle. Chacun partage à tour de rôle ses succès, ses difficultés, ses besoins… C’est aussi l’occasion de faire un feedback positif sur un collègue et d’échanger des idées sur le fonctionnement commun. L’objectif c’est que chacun sorte de son « pré carré » et soit au fait des réalités du moment pour ses collègues et par extension pour le cabinet. Ce type de pratique nourrit le sentiment d’empathie les uns vis-à-vis des autres et donc alimente l’esprit de coopération.

Les pratiques coopératives sont multiples, mais de façon plus générale, instaurer des temps d’échanges qui permettent de se sensibiliser à la réalité des autres entités de l’entreprise contribue au développement d’un état d’esprit de coopération : des cercles de co-développement, des « vis ma vie », des évaluations « à 360° », des formations inter-équipes… La SNCF par exemple a mis en place un système de « Communauté managériale » qui permet à tous les managers de sortir de leur « solitude » pour partager une problématique, des pratiques managériales, d’échanger avec d’autres managers d’autres pôles via une plateforme.

Cultiver la coopération et déraciner les mauvaises herbes

Il faut se méfier de certaines pratiques managériales qui visent à récompenser les performances individuelles car elles sont un frein à la coopération. On peut comprendre de façon assez logique par exemple qu’avec un système de rémunération variable basé sur les résultats individuels, chacun cherche à défendre son territoire et protège ses intérêts pour tirer son épingle du jeu. Cela induit des comportements du type « chacun pour soi » : rétention d’information, stratégies et manipulations, méfiance… Evidemment, un terreau bien pauvre pour cultiver la coopération qui se base sur la confiance, la transparence, la solidarité.

Au sein de Cinaps, les objectifs sont collectifs, il n’y a pas d’objectifs commerciaux individuels et c’est le travail et les efforts de l’équipe dans son ensemble qui sont valorisés. Dès lors, chaque succès renforce les liens du collectif car il est perçu par tout le monde comme une victoire commune : on gagne tous ensemble ! Coopérer, venir en aide à un collègue, s’associer sur les missions est donc naturel pour chacun.

Les pratiques qui visent à reconnaître les talents, la qualité du travail des autres, à donner du feedback positif, sont aussi un levier de la coopération. Par exemple, chez HCL Technologies (une entreprise informatique indienne de 80000 salariés), il est possible de complimenter un collègue de façon anonyme et de lui donner (avec bienveillance) des axes de progression. De façon générale, reconnaître publiquement les qualités et le travail de ses pairs (en dehors de son équipe) est un levier de coopération dans l’entreprise.

Attention également au jargonnage propre à certaines fonctions. Il est normal qu’à chaque métier corresponde un champ lexical précis. Cependant, pour faciliter la coopération avec d’autres équipes, soyez vigilant à adapter votre jargon au risque de susciter des irritations qui compliqueront la compréhension et une bonne coopération. Vous n’en passerez pas pour moins expert de votre domaine, rassurez-vous. Il est essentiel de se mettre au niveau de ses collègues pour que la coopération se fasse.

Et dans votre entreprise, y’a-t-il des pratiques managériales qui accentuent l’individualisme ?

Le jardin extraordinaire

Vous avez mis en place des espaces de travail ouverts, en mode « co-working » pour que chacun puisse venir travailler librement. Or ils restent désespérément vides ? Vous avez investi dans un réseau social, un intranet, un système de chat. Et pourtant, il ne s’y passe pas grand-chose ? C’est une preuve de bonne volonté mais vous n’avez probablement pas fait les choses dans le bon ordre. Ces espaces et outils seront probablement peu exploités tant que la culture de la coopération ne sera pas ancrée dans l’esprit de chacun. Rappelons-le, coopérer est un acte volontaire des individus. Si votre organisation encourage la compétition entre les équipes, si les collaborateurs ne se connaissent pas et n’ont pas l’occasion de se rencontrer, il y a peu de chance qu’ils sortent de leurs silos pour s’associer à leurs collègues.

Ces espaces qu’ils soient réels ou virtuels sont essentiels pour permettre aux individus de coopérer. Mais le terreau fertile passe avant tout par l’humain. Donner les moyens à vos équipes de coopérer en aménageant des espaces dédiés est louable mais avant tout, donnez-leur ENVIE de coopérer.

Chez nous, au sein de Cinaps, les bureaux ont été totalement repensés et rénovés début 2022. L’objectif, devenir des espaces ouverts et collaboratifs. Plus de bureaux individuels donc. Quand nous nous retrouvons c’est avant tout pour travailler en intelligence collective et pour entretenir la convivialité dans l’équipe. C’est par le plaisir que nous avons à travailler ensemble que nous choisissons d’exploiter ces espaces et de se retrouver « en vrai » plutôt qu’en visio. Le terreau fertile ? C’est la convivialité et la connaissance des uns et des autres que nous construisons à travers nos rituels au fil du temps.

Le facteur commun entre les différents exemples ci-dessus, est l’empathie. L’une des clés de la coopération est de cultiver à tous les niveaux la capacité d’empathie des individus. C’est en cela que la coopération va au-delà de la simple collaboration. Permettez donc à vos collaborateurs de se rencontrer, de se connaître autrement que dans leur fonction. Ainsi ils auront envie de mettre en commun leurs compétences et de coopérer au quotidien.

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Posture managériale

Les 4 accords toltèques :
la sagesse antique au service du management

22 mars 2022
Les 4 accords toltèques : la sagesse antique au service du management

Depuis sa parution en 1997, les « 4 accords toltèques » de Don Miguel Ruiz se classent chaque année parmi les meilleures ventes en matière de développement personnel. Ces principes de vie hérités des toltèques (un ancien peuple amérindien) peuvent sembler évidents et pourtant, à une époque où les recruteurs s’attachent de plus en plus aux « soft skills », ils trouvent un écho particulier en entreprise.

Leur dimension grand public ne les rend pas moins pertinents dans l’univers professionnel de par leur universalité et leur sagesse. Voyons tout de suite de quelle façon ils peuvent résonner avec le management.

Premier Accord : “Que ta parole soit toujours impeccable”

« Au commencement était le Verbe » : dans son ouvrage, Don Miguel Ruiz reprend ce passage de la Bible et insiste sur le pouvoir créateur des mots. Le premier accord nous invite à être conscient de ce pouvoir et à être vigilant à la façon de l’utiliser. Une parole impeccable c’est :

  • dire ce que l’on pense vraiment.
  • ne pas mentir ni médire.
  • ne pas colporter de ragot.
  • ne pas manipuler ou chercher à nuire par les mots.

Il peut être difficile à appliquer au quotidien dans des environnements compétitifs où chacun cherche à tirer son épingle du jeu. Comme il est tentant, à la machine à café, d’échanger sur les derniers potins ou de commenter le travail d’un collègue en des termes peu élogieux. Pourtant, une parole impeccable témoigne d’une posture de leader honnête et intègre. Elle se traduit par la capacité à se montrer assertif (dire ce que l’on pense en préservant la relation), bienveillant dans ses paroles, à donner du feedback positif et à faire preuve de discernement. Par cette exemplarité, le manager s’assure la confiance et l’adhésion de son équipe.

Formation Cinaps sur la communication positive et l'assertivité

Second Accord : “Quoi qu’il arrive, n’en fais pas une affaire personnelle”

L’un des principes de base de la pensée des toltèques c’est que chacun voit le monde, les événements, les personnes qui l’entourent d’une façon qui lui est propre. Autrement dit : nous créons notre propre réalité. Tout ce qui nous nourrit depuis notre naissance (nos repères culturels, relationnels, familiaux, religieux, sociaux ) construit notre vision du monde. Ainsi, ce que chaque individu pense, exprime et fait correspond à sa vision singulière. Y compris ce qu’il pense et dit de moi.

Se détacher du regard de l’autre c’est cesser d’exister selon une image qui n’existe que dans son esprit. Tous ses jugements, négatifs ou positifs, influencent notre perception de nous-même. Ils sont donc source de souffrances car nous les acceptons comme des vérités qui blessent notre ego.

Cesser de prendre les choses personnellement c’est apprendre à séparer notre fonction de notre identité. En tant que manager, on peut se sentir attaqué, blessé dans notre orgueil par les mécontentements exprimés par notre équipe ou les remarques de nos supérieurs.

Si un collaborateur vous dit « Il n’y a pas une bonne communication dans l’équipe, on perd un temps fou à chercher de l’info parce que rien ne circule », n’êtes-vous pas tenté de le prendre pour vous et d’y voir une attaque sur votre façon de manager l’équipe ? En appliquant le second accord toltèque, vous ne vous sentez pas « piqué au vif » par ce type de remarque, mais vous pouvez la prendre pour ce qu’elle est : une remarque sur la dynamique d’équipe qui mérite votre attention de manager !

Troisième Accord : “Ne fais pas de supposition”

Cet accord n’est pas évident à appliquer mais il peut à lui seul vous changer la vie. Nous passons notre temps à faire des suppositions : « Il ne me rappelle pas, c’est qu’il m’en veut », « elle est arrivée en retard, c’est qu’elle n’est pas investie dans son travail », « ça fait une heure qu’il discute avec le directeur : il essaye d’obtenir une promotion», « les résultats trimestriels sont moins bons, ma tête va sauter»… Toutes ces hypothèses que nous faisons sont, comme pour le second accord (d’ailleurs les deux sont très liés), le fruit de notre vision du monde et n’existent finalement que dans nos pensées.

Les suppositions peuvent être un véritable poison : source de conflits, malentendus, erreurs de jugement. En tant que manager, il est essentiel de s’en libérer et de les lever au sein de l’équipe car elles peuvent représenter une sérieuse nuisance en termes de climat social, de dynamique d’équipe et de motivation. Le cerveau humain a horreur du vide et cherchera toujours à combler les zones d’ombres avec des hypothèses.

Le manager a donc un rôle essentiel à jouer et les outils de la communication seront sa meilleure arme : donner du feedback à ses collaborateurs, aller chercher l’information et la transmettre de façon transparente, exprimer sa propre vision des choses (mais de façon impeccable – cf 1er accord) : ces comportements managériaux permettront de lever le voile des suppositions et de contribuer à donner du sens et une vision juste aux collaborateurs.

Quatrième Accord : “Fais toujours de ton mieux”

Ce quatrième accord nous rappelle la valeur de l’engagement bien sûr mais il nous invite surtout à nous montrer indulgent envers nous-même.

Beaucoup de pression repose sur les épaules du manager dont on attend souvent d’être exemplaire, infaillible, irréprochable. Il s’agit d’une vision figée de l’humain l’assimilant à une machine programmée pour effectuer sa mission de manière totalement uniformisée, tous les jours jusqu’à l’obsolescence.

Or l’erreur est humaine. Il y a des jours avec, des jours sans, parfois on peut se sentir particulièrement performant, parfois on n’est « pas dedans » : l’important c’est de toujours faire de son mieux et de se souvenir que le « mieux » d’aujourd’hui n’est pas le même que celui d’hier ou de demain.

Quelques pistes à explorer pour viser l’amélioration continue plutôt que le perfectionnisme sclérosant :

  • Voir nos erreurs comme une opportunité d’apprentissage.
  • Ne pas rester bloqués sur nos échecs mais essayer d’en comprendre les causes pour ne pas les reproduire.
  • Apprendre à s’écouter un peu plus et accepter d’être parfois moins performant, moins créatif, moins accueillant, moins disponible (vous le serez plus demain !).
  • Ne pas hésiter à poser ses limites de façon ferme et bienveillante.

Bien que cela semble simple au premier abord, appliquer les 4 accords toltèques au quotidien n’est pas une sinécure car ils challengent des formatages souvent ancrés depuis notre enfance et acceptés par la société : échanger des ragots permet de s’intégrer, prendre les choses personnellement c’est prendre en compte l’avis des autres ou faire des suppositions permet d’anticiper les événements.

Pour les toltèques, ces comportements sont en réalité des filtres qui déforment la réalité. En faisant de notre mieux pour appliquer les 4 accords au quotidien, nous nous libérons de nos pensées limitantes et nous ouvrons de nouvelles perspectives. Ils permettent d’établir des relations saines avec notre entourage (professionnel comme personnel) en nous évitant malentendus et conflits et de porter un regard plus serein sur ce qui arrive dans notre vie.

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