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Frédéric Botter

Leadership

Entretien annuel, et si on passait au collectif ?

26 mars 2019
entetien annuel collectif

15 collaborateurs, un entretien de suivi d’activité par mois, une heure en moyenne d’entretien ! soit 15 heures par mois.

Et si vous passiez à l’entretien collectif !

A l’heure de l’agilité et du management collaboratif, les entretiens individuels font figure de pratique d’un autre temps.

 

Pourquoi changer ?

          1.      parce qu’en tant que manager je n’ai pas forcément toutes les compétences pour accompagner efficacement mes collaborateurs.

          2.      parce qu’à plusieurs ont est plus intelligents que tout seul (Intelligence Collective)

          3.      parce que l’échange et le partage de solutions en équipe renforcent la cohésion de l’équipe et la coopération.

          4.      parce que vos collaborateurs apprennent à s’entraider ce qui renforce les liens interindividuels.

          5.      parce que vous allez gagner du temps tout en étant efficace.

CINAPS a mis au point une méthode de conduite des entretiens collectifs, fondée sur les méthodes du Codéveloppement Professionnel.

 

Une démarche en 6 étapes :

          1.      Communication : Rendre publique les résultats individuels de chacun (objectifs, projets, action).

          2.      Exposition : le collaborateur évoque ses résultats, ses succès, ses échecs, ses difficultés… Il utilise le principe de la parole brève. Il formule une demande à l’équipe.

          3.      Questionnement : l’équipe questionne la situation du collaborateur pour l’éclaircir.

          4.      Reformulation : le collaborateur reformule éventuellement sa demande.

          5.      Propositions : l’équipe fait des propositions constructives, utiles, aidantes.

          6.      Plan d’action : le collaborateur réalise son plan d’action à partir des propositions.

Les effets sont très rapides sur l’état d’esprit et l’ambiance de l’équipe. Moins de conflits, plus de coopération et d’entraide, plus de solidarité, bref on sort de la compétition stressante pour aller vers de la co-élaboration constructive.

Leadership

Bienveillance oui… mais dans la réciprocité

22 janvier 2019
Management bienveillant

 

Une révolution s’opère dans les pratiques managériales depuis quelques années autour de la notion de bienveillance. Les managers sont invités à adopter une posture bienveillante dans les relations avec leurs collaborateurs et à laisser de côté les postures traditionnelles fondées sur l’injonction, l’autorité et le contrôle.

Le manager d’aujourd’hui est un « manager-coach » qui aide, soutien, motive, facilite et accompagne.

Il est intéressant de constater que cette révolution, considérée comme une profonde innovation des modèles de management du 21° siècle, se fonde sur des préceptes bien connus depuis des années (si l’on a plus de 50 ans) et dont le chantre fût Carl Rogers. Mais comme dit le proverbe, c’est dans les vieux pots…

Carl Rogers avait en son temps (dans les années 60 du siècle dernier), défini 7 conditions de la relation d’aide et son approche résume déjà parfaitement ce qu’est la bienveillance.

  1. LA PRÉSENCE. La relation est d’abord une présence à l’autre, “être là”. C’est la disponibilité physique et psychologique que l’on a pour l’autre.
  2. L’ÉCOUTE. C’est une posture active qui consiste à se centrer sur ce que l’autre dit ou vit sans que notre propre jugement interfère. L’écoute active met en œuvre le questionnement et la reformulation.
  3. L’ACCEPTATION. C’est la capacité à accepter l’autre avec ses qualités et ses défauts, à être dans une posture de non-jugement, à être ouvert aux émotions de l’autre et à les accepter.
  4. LE RESPECT CHALEUREUX. C’est le fait de reconnaître l’autre comme une personne humaine digne de respect, libre et capable de prendre des décisions par elle-même.
  5. L’EMPATHIE. L’empathie est un profond sentiment de compréhension qui suppose de se mettre à la place de l’autre et de regarder les choses de son point de vue.
  6. L’AUTHENTICITÉ. C’est la capacité à être transparent dans la relation et à se positionner dans une relation d’égal à égal. Je ne suis ni dominant, ni dominé dans la relation.
  7. LA CONGRUENCE. C’est la capacité à être en adéquation entre ce que je ressens, ce que pense, et ce que je dis.

Au-delà des principes de Rogers, quelles sont les conditions d’une aide et d’un accompagnement efficace ? Peut-on aider tout le monde et quelles que soient les circonstances ? Nous oublions trop souvent que la bienveillance, comme la confiance, ne peut s’exercer durablement que dans la réciprocité.

 

5 conditions pour aider et accompagner efficacement ses collaborateurs.

accompagner ses collaborateurs bienveillance

 1- Une aide n’est efficace que s’il existe une demande d’aide formulée clairement.

On ne peut aider efficacement autrui que si ce dernier est demandeur d’aide et que s’il formule clairement sa demande. Or souvent, les managers, trop contents de pouvoir se sentir utiles, répondent instantanément à la demande d’aide (fais ceci ou cela…). Dans cet empressement ils auront souvent oublié de clarifier la demande. « Qu’est ce qui te pose problème sur le dossier Machin ? Que n’arrives-tu pas à faire sur ce dossier ? ». Nous pouvons tous utiliser les 4 questions « magiques » qui permettent de clarifier la demande d’aide :

  • qu’as-tu fait et avec quels résultats ? (Permet de savoir où la personne en est et évite de la conseiller sur des éléments qu’elle a déjà traités).
  • quels sont les freins ou difficultés ? (Permet d’exprimer le problème rencontré concrètement).
  • qu’attends-tu de moi ? (Permet de clarifier le besoin).
  • que fais-tu demain ? (Permet d’accompagner l’action future).

La question « qu’attends-tu de moi ? » permet à l’autre de clarifier sa demande d’aide et lui permet d’y voir plus clair dans son propre besoin. Elle est généralement extrêmement puissante.


2- Une aide n’est efficace que si j’ai envie d’aider l’autre. 

Rien de pire que l’aide apportée par devoir et non par envie. La relation est-elle saine ? La demande d’aide ne cache-t-elle pas autre chose ? La demande d’aide est-elle respectueuse ?

Demander de l’aide, 3 cas de figure :

  • Un collaborateur vient vous voir pour la troisième fois avec la même question. Il vous teste ou il a décidé de vous faire perdre votre temps. Bref, il vous manipule. La demande d’aide cache une autre intention.
  • Autre cas de figure, le collaborateur vous envahit considérant qu’il est de votre devoir de l’aider sur tous les sujets. Sa demande d’aide est véhémente et considérée comme un du. La personne se comporte en consommatrice d’aide.
  • Enfin on notera aussi le cas du collaborateur qui demande de l’aide et à qui vous allez consacrer du temps et qui refusera tout ce que vous lui proposez parce qu’au fond de lui, il a déjà décidé de ce qu’il allait faire.

Notre cerveau intuitif perçoit généralement très bien ces situations et leurs intentions cachées et cela ne nous incite pas à renouveler l’expérience. Dans ces cas, refusez l’aide car votre aide ne sera pas efficace mais expliquez-en le pourquoi sincèrement : « tu m’as déjà posé 3 fois la question cette semaine et je t’ai répondu, donc je pense que tu peux très bien résoudre ce problème sans moi » ou « Qu’est-ce qui fait que tu as besoin de me le demander une quatrième fois ? ». Avoir envie d’aider l’autre ne dépend pas uniquement de nous. L’attitude de l’autre est aussi déterminante.

Nous ne sommes pas toujours disponibles pour aider l’autre. Quelquefois ça n’est pas le bon moment, nous ne sommes pas disponibles psychologiquement. Dans ces cas-là, n’hésitez pas à temporiser. « Là aujourd’hui vraiment ça n’est pas le bon moment. J’ai trop de pression et je dois me concentrer sur un sujet prioritaire. Je te propose que nous revoyions cela dans 2 jours, je serai plus au calme ».

« Mon aide n’est pas gratuite » est aussi un message qu’il faut quelquefois savoir faire entendre. Non pas qu’il faille la monnayer mais le temps, l’énergie et l’attention que je porte à l’autre dans la relation d’aide méritent un temps, une énergie et une attention réciproques et… de la reconnaissance. Un simple « merci pour ton aide » y suffit. Encore faut-il qu’il soit prononcé.


3- Une aide n’est efficace que si elle se situe dans mon périmètre de responsabilité et d’action.

Comment aider efficacement l’autre si l’aide demandée échappe à mon périmètre de responsabilité et d’action ? Les philosophes grecs, que l’on appelle les stoïciens, posaient la question suivante : Pourquoi vouloir dépenser de l’énergie à vouloir changer ce qui ne dépend pas de soi ? La relation d’aide implique aussi cette part d’humilité qui consiste à savoir dire à quelqu’un qu’on ne peut pas l’aider sur certains sujets. Car laisser croire à l’autre qu’on va pouvoir l’aider sans pouvoir d’action, c’est créer de l’illusion et de la frustration à terme. « Je ne peux pas t’aider sur ce problème car cela ne dépend pas de moi » est une parole préférable à celle qui consisterait à prendre un engagement dont on sait qu’on ne pourra pas le tenir.


4- Une aide n’est efficace que si la responsabilité est partagée.

Tout ne dépend pas de l’aidant. Dans la relation d’aide, chacun prend sa part. La responsabilité est partagée. Certaines choses dépendent de l’aidant et d’autres de l’aidé. La relation d’aide efficace sait faire le tri entre « ce qui dépend de moi et ce qui dépend de toi ». Et il est souvent utile de poser en préalable à toute aide, ce principe de base et de préciser jusqu’où va l’aide et à quel moment l’aidé prend le relai. Donc il est important de fixer rapidement les limites de l’aide. C’est la différence qui existe entre l’aide et l’assistanat. Je te montre comment faire mais je ne fais pas pour toi.


5- Une aide n’est efficace que si je possède les compétences pour aider l’autre.

Dans les trois « États du moi » identifiés par l’analyse transactionnelle (un autre vieux pot…), distinguant les comportements Parent-Adulte-Enfant, une personne qui est dans le Parent Sauveur veut aider quelles que soient les circonstances et même lorsqu’elle ne possède pas les compétences adéquates pour le faire. L’aide est alors improductive et frustrante, voire dangereuse pour la personne aidée. Là encore il faut suffisamment d’humilité dans la relation d’aide pour pouvoir dire à quelqu’un que l’on n’est pas le mieux placé pour l’aider.

 

En définitive, la bienveillance est une posture complexe. Être bienveillant ça n’est pas, comme on pourrait le croire souvent, être gentil ou faire plaisir à l’autre. Être bienveillant c’est avant tout être utile à l’autre mais aussi savoir être exigeant quant à la réciprocité dans la relation.

 

Transformation

Une journée ordinaire d’un team leader peu ordinaire

7 janvier 2019
Un team leader peu ordinaire

 

Gregory est le team leader d’une équipe de 35 équipiers qui travaillent tous dans une ferme urbaine installée en plein centre ville. La Ferme, c’est son nom, produit depuis 3 ans des fruits et des légumes bio et les vend à des particuliers et à des entreprises.

ferme urbaine et management libérant

Un laboratoire permet de conditionner les produits à la demande et la boutique au rez de chaussée accueille les clients qui viennent faire leurs courses ou récupérer leur commande.

Grégory est un team leader heureux. Il y a un an il faisait encore partie de l’équipe en tant que responsable du potager et au départ de son prédécesseur, alors qu’il fallait envisager son remplacement, la direction de l’entreprise a décidé que ce serait l’équipe de la Ferme qui choisirait elle-même son team leader. Ce qui a été fait et parmi plusieurs candidatures internes et externes, l’équipe a choisi Grégory. En matière de recrutement l’entreprise privilégie la proximité dans la mesure du possible afin d’éviter les temps de trajets trop longs et la cooptation avec une prime de 100 euros pour tout recrutement réussi.

 

 

 

8h30

En arrivant ce lundi à 8h30 dans l’espace ouvert du 2° étage (après une bonne semaine de congés au cours de laquelle aucun message de son équipe n’est venu perturber ses journées de ski), Grégory cherche une place où s’installer (Grégory n’a pas de bureau, les postes de travail ne sont pas attribués à la Ferme).

Il consulte le tableau de bord affiché sur le grand écran qui trône au fond de la pièce. Les équipes ont fait chacune leur planning bi-hebdomadaire. A la Ferme, chaque équipe fait son planning le vendredi matin pour les deux semaines à venir et en concertation avec les équipes des autres ateliers. “Tiens, observe t-il, Jo est passée à la boutique cette semaine”. C’est une bonne chose car cette jeune maman passionnée de culture potagère et enceinte, souffre depuis quelques semaines d’un mal de dos qui la fatigue vite. Il faut dire que tous les équipiers de l’entreprise sont polyvalents et peuvent travailler aussi bien au potager qu’à la boutique ou au conditionnement. Des tuteurs choisis par les équipes les accompagnent à la prise en main des premiers gestes du métier lorsqu’ils débutent.

A côté du planning, les équipes ont inscrit leurs challenges du mois. Ce sont des points d’amélioration dans le travail que chaque équipe décide de traiter chaque mois. Il n’y a pas de responsable d’action d’amélioration, (et d’ailleurs il n’y a pas de responsable qualité à la Ferme) c’est l’équipe qui s’engage à traiter les dysfonctionnements constatés.

Puis, dans la dernière colonne du tableau, Grégory regarde attentivement les objectifs de chaque atelier et les écarts à l’objectif de la semaine dernière. “Tiens, le conditionnement est en retard par rapport à ses objectifs de production”, constate Grégory. Il note sur son planning de la journée de passer voir Antoine, le responsable du conditionnement. A la Ferme on utilise la communication visuelle et on érige comme premier principe de responsabilisation, la transparence des résultats de chaque atelier.

 

9h00

Grégory jette un œil sur son propre planning partagé avec l’ensemble de son équipe. Dans 5 minutes il a une visite sur le nouveau site de la deuxième ferme en construction située à 50 km. Il ne se déplacera pas, un robot de téléprésence sur le site en construction lui permettra de converser avec le responsable du chantier et d’observer l’avancement des travaux. Il se connecte sur l’application.

 

10h15

Grégory se rend à son premier rendez-vous de la journée, avec Jeanne, la responsable du potager. Depuis 6 mois Jeanne expérimente une nouvelle forme de culture, dite hydroponique. Jeanne s’est formée toute seule à cette technique. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents dans ce projet mais les résultats ne sont pas au rendez-vous sur le critère de qualité gustative des produits. Jeanne est désespérée et ne sait pas comment améliorer la situation. Elle pense tout arrêter et craint pour son poste. «Avant de baisser les bras, je te propose de faire venir l’ingénieur conseil du groupe, lui conseille Grégory. Peut-être avons-nous raté quelque chose dans ce projet. Il saura nous conseiller. Allez, tout n’est pas perdu, Rome ne s’est pas faite en un jour ! Ne baissons pas les bras trop vite ! ». Jeanne semble un peu plus sereine. “A la Ferme, chacun a droit à l’erreur”, ajoute Grégory.

Il se souvient de ce que le PDG de l’entreprise lui a dit un jour au cours d’une réunion : on ne peut pas demander aux gens d’innover et de prendre des initiatives et des risques si, dans le même temps on les sanctionne à la première erreur !

 

11h00

Réunion innovation. Ces réunions ont lieu tous les 3 mois. Elles sont totalement libres et ouvertes. Chaque équipier peut y participer soit pour présenter une innovation, soit en tant que challengeur de l’innovation présentée. Ces réunions se terminent par un vote pour valider les idées à tester. Ce matin, Jonathan, un jeune équipier arrivé il y a deux mois, devrait présenter le nouveau système d’irrigation qui permettra une substantielle économie d’eau dans le potager. Les porteurs d’idées ont tout intérêt à être convaincants car les équipiers sont très exigeants quant à la valeur ajoutée des innovations proposées.

 

12h30

C’est l’heure d’un repas pris avec l’équipe dans la salle à manger ou sur la terrasse si le temps le permet. Les repas sont réalisés par les travailleurs handicapés d’un ESAT proche de la ferme. Un partenariat s’est tissé au fil du temps. La ferme fournit les produits et l’ESAT cuisine et livre les repas. D’ailleurs la ferme emploie 2 travailleurs handicapés, un au potager et l’autre au conditionnement.

 

14h00

Réunion RH. Des équipiers choisis par chacune des équipes des 3 ateliers viennent, deux fois par an, discuter des formations à mettre en place et des évolutions professionnelles à prévoir dans chaque équipe. C’est la réunion bi-annuelle RH. Les équipiers choisis ont été formés il y a 6 mois à cet aspect de leur mission. Un cas difficile à traiter aujourd’hui car au cours d’une réunion de l’équipe boutique, l’équipe a émis des réserves sur l’attitude de Julien dans la relation avec les clients. Ils en ont parlé entre eux et l’équipe en a aussi parlé à Julien sans que Grégory n’intervienne. Une décision doit être prise car Julien ne semble pas avoir pris en compte les remarques de ses collègues.

Au fait, il n’y a pas de RRH à la Ferme. La GRH, c’est l’affaire des équipes avant tout.

 

15h00

Grégory passe voir Nicolas, le responsable de la boutique pour lui parler d’un projet de mise en place d’un service de livraison aux particuliers.

A la Ferme il n’y a pas de réunions fixes de l’équipe de direction. D’ailleurs il n’y a pas d’équipe de direction. Les réunions sont décidées en fonction des sujets ou des besoins et peuvent impliquer d’autres personnes que Grégory et les 3 responsables d’ateliers. A la Ferme on ne se réunit que si on a des sujets à traiter. Chaque responsable d’atelier peut provoquer une réunion s’il en éprouve le besoin. Charge à lui de l’organiser. 

Les réunions se passent généralement bien car tous les équipiers ont tous été formés à la prise de décision collective et à la résolution de problème orientée solution. Pas besoin de regarder les tableaux de bord d’indicateurs de production pendant des heures car ils sont exposés à la vue de tous dans la salle commune et dans chaque atelier. Tous les matins, dans les ateliers, l’équipe se réunit et fait sa propre réunion de production durant 15 minutes. Chaque équipier peut l’animer. Ce matin l’équipe boutique étant en sous-effectif, elle a directement sollicité l’équipe conditionnement et l’équipe potager pour un renfort de dernière minute.

 

réunion prise de décision collective 

15h30

Grégory a rendez-vous avec Paule, la directrice financière du groupe. Ils doivent parler ensemble des investissements à mettre en oeuvre pour la Ferme. Paule est en télétravail et la réunion se fera sur Teams. La direction est à l’écoute de tous les projets de développement et Grégory sait que ses arguments financiers doivent être solides pour convaincre Paule. Et Grégory n’est pas un financier. Mais il n’a pas de crainte car Paule saura avec bienveillance lui montrer les points d’amélioration de son plan d’investissement et le conseiller utilement.

Grégory se sent en sécurité psychologique :
il ne stresse pas plus que ça à l’idée d’une réunion avec la directrice financière du siège.

 

17h00

Grégory passe voir Antoine pour discuter des écarts aux objectifs de la semaine dernière. Mais Antoine est en pleine séance de coaching inversé avec un de ses équipiers qui le forme sur Teams. Grégory repassera plus tard. Du coup Grégory profite de ce temps pour voir Jo et pour prendre des nouvelles de sa grossesse.

 

17h15

Grégory croise Emilie qui lui demande un entretien individuel. Ils prennent date ensemble pour la semaine prochaine. Il n’y a plus d’entretiens individuels à la Ferme. Mais si un collaborateur le souhaite il peut le demander à son team-leader. Comme il n’y a plus d’objectifs individuels mais uniquement des objectifs collectifs par atelier, les entretiens individuels classiques se sont vite avérés inutiles.

Les primes sont collectives en fonction des résultats de chaque atelier. Elles ne sont pas attribuées uniquement en fonction des résultats opérationnels. Elles prennent aussi en compte les investissements personnels dans des fonctions transversales comme l’innovation, la GRH ou le tutorat. Et les équipes sont autonomes sur les questions de formation et d’évolution professionnelles.

Puis Grégory repasse voir Antoine. Ils examinent ensemble les problèmes rencontrés la semaine dernière à l’atelier conditionnement. Il semble que des problèmes d’organisation soient à l’origine des difficultés. Antoine, n’a pas encore bien intégré les modes de leadership de la Ferme et il a encore tendance à vouloir régler les problèmes par lui-même. Grégory lui conseille de réunir son équipe le lendemain et de lui soumettre les problèmes rencontrés afin qu’elle puisse y apporter des réponses par elle-même. « Je peux venir t’aider à animer cette réunion si tu le souhaites », propose Grégory.

 

17h45 

Grégory croise deux équipiers du conditionnement qui reviennent d’une visite sur le site d’un client. La Ferme livre 300 kilos de légumes frais par semaine à cette entreprise de vente de paniers de fruits et légumes sur internet que les clients peuvent récupérer dans 23 points de ventes. Il y eut des problèmes dans les livraisons ces derniers mois.

Alors l’équipe d’Antoine a décidé d’elle-même d’aller rencontrer le client pour discuter des améliorations possibles. « On a trouvé des solutions dit l’un des équipiers.
C’est vrai que de mieux connaitre leur organisation, ça aide ».

 

17h50

Grégory prépare sa FAQ pour demain. C’est la foire aux questions bi-annuelle. Durant une semaine, un espace en ligne est ouvert pour permettre à chaque équipier de poser une question à Grégory. Grégory y répond directement en ligne. Ce soir 10 questions auxquelles il faut apporter des réponses claires.

 

18h45

A travers ses lectures Grégory a trouvé des idées très intéressantes pour développer l’innovation. Il souhaite mettre en place une journée entière par an consacrée à l’innovation impliquant toutes les équipes. Parce qu’avec les impératifs de production, il est difficile de sortir les équipes des ateliers pour réfléchir ensemble sur ces sujets.

Design thinking et innovationEt puis les innovations présentées dans les réunions d’Innovation sont plus des améliorations de l’existant que de véritables innovations. Au cours de cette journées, des équipes constituées en petits groupes et aidées par des spécialistes du design thinking élaboreraient et affineraient quelques idées d’innovation radicales, plutôt à long terme.

Il planifie une réunion avec les responsables d’atelier pour leur soumettre l’idée.

 

19h00

Un mail tombe sur la messagerie de Grégory. C’est le rapport de l’évaluation 360°de son équipe réalisée le mois dernier.

Chaque année, chaque team leader doit se soumettre à l’exercice. Gregory n’a pas à communiquer à sa direction ni à ses équipes les résultats de son évaluation. Il doit juste faire un plan d’action personnel à soumettre aux équipes lors d’une réunion et le communiquer à sa direction.

Quelques bonnes heures de travail en perspective. Heureusement il peut contacter un consultant du cabinet RH qui a proposé l’outil d’évaluation pour bénéficier de son aide et de ses conseils.

Demain Grégory a une grosse journée. Elle commence à 8h00 par une réunion de 3 heures en visio avec le PDG, les responsables des différents services d’appuis de la direction et les 8 team leader des fermes urbaines.

 

Chacun des team leader y présente ses résultats. Mais contrairement à son ancien job de directeur de site, Grégory sait que sa direction ne lui demandera pas de suivre une flopée d’indicateurs dont la moitié est inutile. Ils ont été volontairement réduits à 8 indicateurs clefs.

Le PDG du groupe ne souhaite pas que les team leader passent plus de temps à remplir des tableaux de bord qu’à travailler avec leurs équipes, à développer les fermes et à innover.
En revanche il est exigeant sur la qualité et l’exactitude du reporting.

Dans l’évaluation de fin d’année de Grégory, l’atteinte des objectifs de production n’est pas le seul critère. Il doit aussi démontrer sa capacité à animer son équipe (à travers une évaluation 360°) à innover et à mettre en oeuvre les exigences de la QVT pour son équipe.

 

Autre changement par rapport à son ancien poste, les responsables des services supports sont vraiment en appui et au service des team-leader des fermes. La directrice financière Paule et son équipe de contrôleur de gestion par exemple, savent très bien repérer vos failles en matière de gestion mais plutôt que de vous le reprocher, ils savent vous aider à les combler. Une vraie posture de conseil et une vraie disponibilité ! Et ça, Grégory, il apprécie.

Et puis, au cours de ces réunions Grégory se sent autorisé à critiquer ou à proposer des amendements aux décisions prises par la direction sans crainte de représailles comme dans son ancienne boite où les directeurs de sites se taisaient par peur de déplaire ou de se faire immédiatement étiqueter «  résistant au changement ».

 

19h15

Grégory décide de rentrer chez lui. En passant par la boutique, il croise un petite troupe de personnes qui discutent autour d’un verre. Jo anime les débats avec ferveur. Le responsable de la boutique, Adeline lui chuchotte : «on essaie une nouvelle formule d’écoute de nos clients. On tente un focus-groupe, c’est Jo qui en a eu l’idée ». Grégory n’était pas au courant de cette initiative.

Quant on vous dit que Grégory est un manager (oups ! on n’utilise plus ce mot à la Ferme) un team-leader HEUREUX !

 

Leadership

Equipes de direction : osez la coopération et la co-responsabilité !

27 septembre 2018
équipes de direction, osez la co-responsabilité

Et si les équipes de direction se montraient exemplaires, en osant s’approprier les principes de la coopération et de la co-responsabilité ?

Prendre le chemin de la co-responsabilité n’est pas toujours évident, mais les bénéfices sont là : performance collective, pouvoir d’agir, initiative et enfin solidarité. Alors découvrons quelles différences y-a-t-il entre une équipe de direction dite « classique » et une équipe « coopérante et co-responsable » ?  Enfin, quelles sont les conditions de réussites pour générer de nouveaux comportements, plus enclins à travailler sur et pour le « nous » ?

 

Voici deux schémas simples pour illustrer l’évolution nécessaire des équipes de direction dans leur fonctionnement et leurs comportements.

L’équipe classique

Equipe de direction classique objectifs collectifs mais interêts individuels

 

Une bataille constante pour préserver les intérêts individuels.

Le dirigeant est responsable  du bon fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

L’équipe qui coopère et développe la co-responsabilité

Equipe de direction coresponsabilité

 

 

Le collectif et chaque membre sont responsables du fonctionnement de l’équipe et de l’atteinte des objectifs collectifs.

 

 

 

 

4 conditions pour devenir une équipe de direction coopérante et co-responsable

1- Le devoir d’ingérence : c’est un devoir et non un droit. C’est le devoir de tous les membres de l’équipe de challenger intelligemment les autres (DG compris). Et même si ça n’est pas mon sujet ! C’est aussi le devoir de chacun de faire respecter les règles communes décidées ensemble.

2- L’assertivité entre les membres : c’est la capacité à exprimer ce que l’on pense ou ressent, ici et maintenant, sans agressivité, ni inhibition, ni évitement. C’est un indicateur de maturité dans les relations.

3- La sécurité psychologique : c’est une condition clef de l’assertivité. C’est l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas stigmatisé si je questionne, émets des doutes ou remets en question les décisions prises. C’est aussi l’assurance qui m’est donnée que je ne serais pas taxé de “résistant au changement” si j’évoque mes contraintes et mes problèmes.

4- L’entraide : c’est la capacité des membres d’une équipe à s’apporter naturellement de l’aide. Mais c’est aussi la capacité à demander de l’aide, sans que cela soit vécu comme un aveu de faiblesse ou d’incompétence.

 

Alors, êtes-vous prêts à sauter le pas ?

Leadership

4 questions à poser avant d’accepter un poste de manager

23 juillet 2018
prise de poste de manager

Votre direction vous propose un poste de manager, que ce soit de l’équipe à laquelle vous appartenez ou d’une autre équipe, ou mieux encore elle vous propose de reprendre la direction d’un service. Vous êtes ravi(e) et flatté(e) de cette marque de considération et vous pensez en vous-même que cette promotion est amplement méritée. Vous vous empressez alors de prévenir vos proches et vos amis et vous vous apprêtez à fêter cette promotion au cours d’une soirée qui restera dans les annales. Bref, comme en amour, vous êtes dans l’enthousiasme des premiers instants et vous ne voyez que le bon côté des choses.

9 mois plus tard, les cotillons de la fête étant retombés comme une pluie de cendres après une irruption volcanique, vous vous demandez ce qui vous a pris d’accepter ce challenge ! L’aventure a tourné au cauchemar et vous êtes à deux doigts de la crise de nerfs. Les objectifs sont inatteignables, l’équipe manque cruellement de compétences, votre direction veut tout valider, les changements sont impossibles et, cerise sur le gâteau, votre cher(e) N+1 vous a laché en cours de route.

Alors, pour éviter de vous retrouver dans la même situation la prochaine fois et avant d’accepter la belle promotion, voici 4 questions qu’il convient de poser avant de dire oui.

 

1-Nouveau poste de manager : quelle est la cible et où en est-on ?

prise de poste, cible et direction à prendreSi l’on éprouve le besoin de confier la direction d’un service ou le management d’une équipe à une autre personne, c’est généralement qu’on en attend des améliorations et des changements.
Aussi, la première question à poser est celle de la cible et de son échéance. En d’autres termes, quels sont les objectifs pour ce service ou pour cette équipe et quels sont les améliorations et les changements attendus et pour quand ? Cela vous permettra déjà de vérifier si vous avez des idées sur la manière d’y arriver et si vous vous sentez en capacité de les atteindre. De plus, cela vous permettra de vérifier aussi si votre direction est elle-même au clair sur ce qu’elle attend.

Comme un corollaire à cette première question, vient ensuite la question de l’écart à la cible. Où en est-on aujourd’hui par rapport à la cible visée ?  C’est le seul moyen de vérifier le caractère réaliste du projet et la pertinence des options prises par votre direction. Là encore, vous vérifierez du même coup si votre direction a un regard pertinent sur la situation du service ou de l’équipe.

Tout dirigeant ou manager se fait une fois avoir sur ce point. J’en ai pour preuve un de mes clients (un dirigeant expérimenté) qui a repris récemment la direction d’une entreprise industrielle. Son prédécesseur lui ayant caché les gros problèmes de productivité et de qualité de l’usine, il a passé plus d’un an à redresser la barre alors qu’il pensait trouver une situation saine et se consacrer rapidement à ce qui le motivait dans l’affaire, à savoir, le développement à l’international.

Soyez surtout honnête avec vous-même et avec votre direction. Si le challenge vous semble au dessus de vos moyens, dîtes-le ou mettez-y des conditions (formation, coaching, recrutement…). Ou si l’option prise ne vous semble pas réaliste ou réalisable dans les délais, la aussi, dîtes-le. Votre avis, s’il est argumenté, peut aussi bénéficier à votre direction (qui ne possède pas toujours toutes les informations sur l’état réel de l’équipe ou du service) et permettre de revoir ensemble les objectifs et les priorités.

 

2-En tant que futur manager, quelles sont mes marges de manœuvre ?

poste de manager, les moyens alloués

Définir ses marges de manœuvre revient à déterminer avec votre direction le niveau de pouvoir et d’autonomie qui vous sera octroyé pour réaliser les objectifs et mener à bien les améliorations et les changements. Avez-vous carte blanche pour modifier l’organisation du travail ? Pouvez-vous recruter de nouvelles compétences ? Avez-vous toute latitude pour déployer le style de management qui vous tient à cœur ? Pouvez-vous investir dans des outils plus performants ? Changer les méthodes de travail ou le mode de reporting ? Supprimez les postes qui vous semblent inutiles, voire  vous séparer des collaborateurs qui ne font rien depuis des années dans ce service ?

Attention, ici le terrain est glissant ! De nombreux jeunes managers ont été sacrifiés sur l’autel de la paix sociale, des habitudes bien ancrées, du conservatisme managérial et du « pas de vague ». Il convient de vous assurer précisément des marges de manœuvre qui vous seront données et de les évaluer au regard des attentes. Ce point est d’autant plus important que les changements attendus sont de grande ampleur.

 

3-Quels sont les moyens alloués ?

Pas de bras pas de chocolat ! Là encore il convient que vous soyez au clair avec les moyens qui vous seront alloués. Ces moyens sont de trois types : financier, humain et matériel. Plus le temps qui en est un autre, non négligeable.

  • un budget pour les investissements matériels nécessaires (outils, locaux…)
  • un budget pour l’animation d’équipe.
  • des moyens humains à la hauteur de l’enjeu (qualification, compétences…)
  • des moyens pour la formation de vos futurs collaborateurs.
  • un budget prestataires externes si besoin.
  • le temps nécessaire à la restructuration des activités.

Attention tout de même à ne pas charger la barque, vous risqueriez de donner l’impression  que vous n’êtes pas à la hauteur. Soyez réaliste !

 

4-Sur quel soutien puis-je compter ?

Pour éviter que votre direction ne vous lâche en cours de route, il existe peu de moyens efficaces à part une communauté de vue sur ce qu’il convient de faire et de la confiance. Evidemment, il s’agit d’un contrat moral que vous pourrez toujours rappeler au moment où vous aurez le sentiment que son soutien faiblit. Le mieux dans ce domaine consiste à préparer un plan d’action assez précis décrivant les étapes de votre projet d’amélioration et de changement ainsi que vos besoins et de les faire valider par votre direction avant de vous engager. C’est une pratique saine qui, si elle ne vous garantit pas un soutien indéfectible, vous permettra au moins de formaliser les bases d’un accord et d’un engagement à vous soutenir. Soyez néanmoins compréhensible. N’oubliez pas que votre N+1 a aussi un N+1 et qu’il doit aussi composer avec lui.

 

Sur tous ces aspects, il est evident que vous n’obtiendrez pas toutes les garanties que vous souhaitez. La négociation sera de mise. N’oubliez cependant pas une chose : cette simple démarche peut avoir pour effet d’aborder des points auxquels votre direction n’aura pas forcément pensé. Elle pourrait vous en être reconnaissante. Dans tous les cas, elle montrera que vous ne vous engagez pas à la légère, que vous avez analysé la situation et cela renforcera encore votre crédibilité.

Pédagogie Transformation

Formation au management : 4 leviers pour réussir le transfert des acquis

21 mars 2018
Formation au management reussir le transfert des acquis

Selon une étude récente de la société forMetris, si plus de 80% des managers se disent satisfaits de leur formation, seuls 40% disent avoir mis en pratique ce qu’ils ont appris. « Nous formons nos managers de manière très intensive mais au bout du compte nous ne savons pas si ça a un impact sur l’évolution des pratiques managériales » me confiait très récemment la directrice de la formation d’une entreprise publique. Je suis bien certain que ce constat est partagé par tous ses collègues.

La question posée est bien celle de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation. Comment l’évaluer, comment évaluer les changements individuels et collectifs engendrés par une action de formation au management ? La question est complexe mais elle devient plus simple dès lors que l’on comprend que la question de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation au management est une fausse bonne question. Car avant de se poser cette question, il conviendrait de s’en poser une autre qui nous semble plus importante : comment favorise-t-on et accompagne-t-on le transfert des acquis de la formation ? En d’autres termes, il est impossible de répondre à la première question si on ne s’est pas posé d’abord la deuxième.

Et cette deuxième question devrait être une des préoccupations majeures de tous les responsables RH et formation.

 

Les conditions d’un transfert des acquis réussi 

La liste des conditions du transfert des acquis de la formation serait bien trop longue si nous devions l’établir. Tel n’est pas ici notre propos. On y retrouvera pêle-mêle, la motivation individuelle, le temps, la qualité de la formation, la proximité de la formation avec le travail réel, la cohérence avec les valeurs et la culture de l’organisation, la possibilité de réaliser des entraînements, les capacités cognitives des apprenants ou leur capacité à accepter le changement.

Notre propos consiste juste à partager une expérience de praticiens de la formation au management et de ce que nous pouvons constater (sans toujours pouvoir le démontrer) quant aux conditions de transfert des acquis de la formation.

Voici 4 leviers sur lesquels nous avons pu constater des effets réels en matière de transfert des acquis :

  1. La préparation
  2. La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage
  3. Les temps et les espaces de capitalisation
  4. L’accompagnement post-formation

 

levier de préparationLevier n°1 : La préparation 

Offrir aux apprenants l’occasion de se préparer à l’action de formation est une première étape d’optimisation du transfert des acquis. Cette préparation (trop souvent négligée) doit cependant être l’occasion d’une prise de conscience et génératrice d’un mouvement d’intérêt et de motivation. Il ne s’agit pas simplement de proposer une lecture ou le visionnage d’un e-learning ou d’une vidéo sur le sujet de la formation. Il s’agit plutôt de susciter un questionnement et de mettre en appétit sans dévoiler les réponses trop tôt. Pour que l’exercice soit profitable, il ne faut pas oublier d’en exploiter les données, de préférence en début de formation, voire tout au long de l’action de formation. De nombreux outils peuvent être utilisés à partir du moment où la démarche est active et pas purement informative.

 

Une mise en application concrète :

Plutôt que de consulter un e-learning sur la conduite de réunion, il serait certainement plus engageant pour le manager de préparer sa formation en faisant une enquête auprès de son équipe. Il pourra mesurer la qualité des réunions et identifier les points d’amélioration. Le résultat de cette enquête pourrait être alors partagé au cours du tour de table et utilisé dans les différents exercices proposés, comme dans le bilan final. Et cette démarche de préparation serait certainement plus appréciée par les managers que la lecture ou le visionnage d’un e-learning. Les techniques d’autodiagnostic ou de co-diagnostic sont souvent très efficaces en matière de préparation à une action de formation.

 

levier d'expérimentation et de partageLevier n°2 : La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage

Plus la pédagogie permet aux apprenants de vivre concrètement les situations futures auxquelles ils seront confrontés, dans le temps de la formation et grâce à des entraînements appropriés, plus les chances de transfert augmentent (principe de la répétition). Il est banal de le dire mais en l’absence de possibilité d’expérimenter de nouveaux modèles d’action ou de nouvelles pratiques, le transfert a peu de chance de se produire. L’expérimentation est essentielle en ce qu’elle renforce le sentiment d’auto efficacité personnelle (Bandura). Cette auto efficacité est une base indispensable à la motivation à apprendre et donc à transférer. En d’autres termes, je serai d’autant plus enclin et apte à transférer que j’ai expérimenté le fait que j’en suis capable.

 

Des mises en application concrètes :

Plus les apprenants ont l’occasion d’échanger, de partager, de confronter voire de challenger leurs pratiques entre pairs et d’en tirer des principes d’action co-élaborés, plus les chances de transfert augmentent (principe de l’engagement collectif). Là encore de nombreuses démarches peuvent être mobilisées : coaching entre pairs, CODEV, world-café, design thinking… Ces démarches présentent toutes un avantage : elles permettent la co-élaboration de nouveaux apprentissages dont le retentissement dans le transfert est d’autant plus grand que ces apprentissages sont le fruit d’une pollenisation entre égaux (pairs). Il n’est pas rare de constater dans les formations au management que les idées d’action souvent retenues in fine par les apprenants sont celles qui sont apportées par les pairs.

 

temps pour réfléchir et capitaliserLevier n°3 : Les temps et les espaces de capitalisation

Prévoir des temps de synthèse et de capitalisation des apprentissages et des temps de formalisation des futures actions à mettre en œuvre afin de se projeter dans le transfert des acquis. Deux phénomènes sont à l’œuvre dans cette dimension :

– le transfert des acquis n’est possible que si, en tant qu’apprenant, j’ai pu à un moment donné, prendre le temps de penser ce transfert de le réfléchir seul ou avec les autres.

le transfert s’anticipe. Face à la multiplicité des connaissances acquises comment puis-je me projeter et construire des passerelles entre ce que j’ai appris et ce que je vais pouvoir faire de ce que j’ai appris ?

Il s’agit pour l’essentiel d’inclure dans le temps de la formation des moments de réflexion accompagnés sur le transfert. Le temps est important mais l’espace l’est autant. L’espace c’est le support sur lequel je vais formaliser les choses afin d’en garder une trace réutilisable et organisée.

 

Une mise en application concrète :

D’une manière générale et que ce soit entre chaque séquence clef de l’action de formation ou à la fin de l’action de formation (ou les deux), la démarche consiste à faciliter une réflexion en plusieurs temps :

  • Les idées clefs que je retiens.
  • Ce que cela me donne envie de faire.
  • Quel serait mon objectif ?
  • Comment je vais faire (plan d’action) ?
  • Quels peuvent être les difficultés ou les freins à la mise en œuvre ?

 

accompagner après la formationLevier n°4 : L’accompagnement post-formation

Enfin, plus les apprenants trouvent dans leur environnement de travail les conditions favorables au transfert et des personnes ressources pour les guider et les accompagner, plus les chances de transfert augmentent.

Entre un accompagnement par le N+1 (formule qui vient le plus souvent à l’esprit mais qui n’est pas toujours la meilleure) et le recours à un coach externe (qui présente l’inconvénient du coût) de nombreuses solutions sont possibles.

L’accompagnement post-formation pour qu’il soit réussi suppose plusieurs conditions pour les managers :

  • Rendre public ses objectifs (auprès de son équipe comme de son N+1). Jouer la transparence est le meilleur moyen de susciter l’auto-engagement.
  • Ne pas vouloir tout faire en même temps (procéder pas à pas en fonction des priorités et du niveau de difficulté).
  • Avoir une feuille de route claire et progressive et se fixer des échéances réalistes de transfert.
  • Trouver des appuis aidants : ce ne sont pas forcément des experts du sujet mais plutôt des « aiguillons bienveillants » qui rappelleront au manager ses engagements et qui sauront écouter et conseiller. Le N+1 n’est pas toujours le meilleur appui. Il est quelquefois trop impliqué dans la relation au manager et risque parfois de ne pas être dans la bonne posture (écoute, feed-back, bienveillance, re-motivation…).

 

Une mise en application concrète :

Dans ce domaine, l’imagination et l’audace sont de mise. Nous avons testé plusieurs formules qui se sont avérées efficaces. Les deux seules règles à poser étant de laisser l’apprenant choisir librement son appui et de respecter le droit à l’erreur (« try and test », on ne réussit pas toujours du premier coup).

  • Le mentorat : une personne assez proche, de préférence issue d’un autre service et choisie parmi les relations de confiance du manager
  • Un collègue de formation : à la fin de la formation les stagiaires constituent des binômes s’engageant à s’appuyer mutuellement et régulièrement.
  • Une connaissance personnelle : trouver un ami qui vous servira de mentor
  • Mon équipe : demandez à votre équipe de vous mentorer !
  • Un collaborateur : demandez à un N1 de vous mentorer ! (à oser!)
  • Le conjoint (j’en vois qui sourient mais pourquoi pas)

 

Au final, c’est à une véritable révolution dans la conception de l’acte de formation à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés. Penser le transfert des acquis de la formation suppose de penser l’amont et l’aval de l’acte de formation et de réunir les conditions de ce transfert à tous les niveaux.

Leadership

Susciter l’engagement… Comment faire ?

5 décembre 2017

 

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Voici les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement.

 

Les valeurs ne suffisent pas…

  • Adhésion ou approbation ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changements. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’est pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

 

  • Les valeurs ne fondent pas l’engagement 

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (BARBIER J-M. Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

 

L’engagement nait de la confiance

  • La confiance, un facteur clef d’engagement

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

 

  •  10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une Ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

 

Leadership

Qu’est-ce qu’une décision stratégique ?

4 juillet 2017

Pourquoi parler de décision stratégique, un sujet rebattu maintes et maintes fois.

D’abord parce que j’accompagne de nombreux CODIR dans la perspective de les faire monter en puissance sur la décision stratégique. Les membres des CODIR me tiennent tous le même discours :  on passe notre temps à parler de sujets opérationnels sans intérêt (sauf pour celui qui le présente), à nourrir des tableaux de bord et à écouter la bonne parole du chef sur la nécessité d’améliorer les résultats. On s’ennuie à mourir dans les CODIR !

Récemment j’ai travaillé avec un dirigeant (lucide) qui m’a demandé d’accompagner son COMEX et son CODIR en vue d’inverser la tendance : de 90% de temps passé sur des sujets opérationnels pour 10% sur des sujets stratégiques, l’objectifs était d’arriver au moins à 50/50.

Donc je me suis attelé à la tâche, convaincu que mon client (et moi aussi au passage) était au clair avec la notion de décision stratégique. Et puis, ne voilà-t-il pas qu’il me pose une colle.

LUI : « Qu’entendez-vous exactement par sujet ou décision stratégique… ? »

MOI : « et ben euh…c’est un sujet ou une décision qui ne relève pas de l’opérationnel mais d’une décision des instances de gouvernance ». (Vous noterez au passage la belle tautologie. Un sujet est stratégique parce qu’il est débattu en comité de direction).

LUI : « j’entends bien mais qu’est-ce qui distingue un sujet stratégique d’un sujet opérationnel ? Comment allons-nous faire la distinction ? »

MOI (embarrassé) « c’est un sujet qui engage l’entreprise dans son ensemble et donc pas un sujet qui peut être traité par un service en particulier et en toute autonomie »

LUI : « donc, si je vous suis bien, la décision de fêter l’anniversaire de chacun des salariés dans l’entreprise est un sujet stratégique puisqu’il impacte tout le monde ? »

Et PAF ! …

MOI : (encore plus embarrassé) : « euh ! écoutez, je vous précise tout ça dans ma proposition, on fait comme ça ? »

J’étais assez peu fier de moi au sortir de ce premier rendez-vous et j’ai eu un doute soudain. Quels sont les critères qui permettent de définir ce qu’est une décision stratégique ? Ce qui me semblait évident m’est apparu soudainement très flou.

Donc, j’ai (re)plongé dans la littérature sur le management stratégique. Et là, autre déconvenue… Aucune définition ne me semblait vraiment pertinente (et souvent très proche de la tautologie citée plus haut). Alors j’en ai inventé une.

 

Les 4 facteurs clefs pour distinguer une décision stratégique d’une décision opérationnelle

4 FACTEURS CLEFS D'UNE DÉCISION STRATÉGIQUE
1- Le long terme

  • Les décisions (sujet ou projets) stratégiques engagent l’entreprise sur le moyen/long terme

2- Le changement

  • Les décisions stratégiques génèrent généralement des changements importants dans les objectifs et l’organisation.
  • Elles comportent donc un niveau d’incertitude et de risque plus important qu’une décision opérationnelle.

3- La globalité ou la transversalité

  • Les décisions stratégiques engagent généralement la globalité des activités de l’entreprise.
  • Elles ne sont pas locales (un service, un secteur, une fonction). Les décisions locales peuvent être prises par le responsable de l’activité en question.
  • Attention cependant car une décision locale peut avoir des impacts sur le fonctionnement global de l’entreprise.

4- L’investissement

  • Les décisions stratégiques nécessitent souvent des investissements plus ou moins importants et donc une réflexion approfondie sur leur ROI.

 

MORALITÉ :

– si vous répondez oui aux 4 caractéristiques, votre sujet est stratégique.

– si vous répondez non aux 4 caractéristiques votre sujet relève de l’opérationnel et n’est pas digne d’être débattu lors de votre CODIR.

Donc l’anniversaire des collaborateurs n’est pas un sujet stratégique digne d’être débattu au CODIR.

 

 

D’autres facteurs de différenciation :

  • Les décisions opérationnelles sont nourries par des données d’entrée (INPUT) internes (par exemple des indicateurs de performance, de qualité, de délais…). C’est un process de décision que je qualifierais d’introverti et centré sur l’existant.
  • Les décisions stratégiques sont souvent nourries par des données d’entrée (INPUT) externes (données issues de l’environnement). C’est un process de décision que je qualifierais d’extraverti et centré sur le futur.
  • Les décisions stratégiques relèvent plus d’une analyse prospective du futur que d’une analyse factuelle de l’existant. Elles nécessitent donc de la part de ceux qui les produisent une acuité particulière et une pertinence d’analyse des mouvements de leur environnement (politique, règlementaire, sociétale, économique, technologique) et de l’évolution des besoins des clients.

 

Au final, le modèle a été testé avec les deux équipes (COMEX et CODIR). Résultat des courses, ça fonctionne très bien. Cette réflexion a permis de sortir des réunions une foule de sujets n’ayant que peu de plus-value. Mais aussi de recentrer les débats sur des sujets plus au niveau de décision attendu de ces deux instances. Par exemple, dans le CODIR, chaque non-conformité client du mois était présentée et le CODIR devait trouver des actions de prévention pour chacune d’entre elles. Ce type de décision relève maintenant de réunions spécifiques entre la qualité, le commerce et la production. Dans le cadre du CODIR, seules les non-conformités les plus importantes sont évoquées en même temps que les actions préventives adoptées. On y passe donc beaucoup moins de temps.

Cependant la démarche n’a pas été adoptée sans quelques tiraillements : certains égos se sont manifestement sentis un peu écorchés (c’est inévitable). Par exemple le responsable qualité avait pour habitude de présenter systématiquement au CODIR, les conclusions des revues de processus dans le cadre de la démarche QSE. Les conclusions de ces revues étaient par ailleurs communiquées à tous les dirigeants. Donc redondance et longueur…  Exit la partie revue de process QSE et le responsable qualité devra désormais se contenter d’une information concise sur les « points chauds » du moment.

Pour autant certains sujets ont été positionnés au milieu des 4 axes. Pas complètement stratégiques et pas complètement opérationnels non plus. Pour ces sujets, libre au CODIR de décider de les aborder ou pas. Mais dans tous les cas et si le sujet n’est pas abordé, le CODIR doit dire clairement qui les prend en charge et ce qu’il attend sur ces sujets.

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

9 juin 2017

Un récent sondage Ipsos révèle que le télétravail occasionnel (une journée par semaine) se répand chez les cadres (41 %) et particulièrement chez les cadres franciliens (31 %). Des études récentes, dont celle de Morgan Chase, montrent que « 95% des salariés exerçant dans un environnement flexible, se sentent plus motivés à se dépasser ». Le télétravail connait depuis quelques années un développement exponentiel, dopé par les démarches sur la QVT et la lutte contre les RPS au point que de nombreux accords se signent depuis 5 ans dans la plupart des grands groupes.

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise.

Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

 

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

On voit bien là poindre une question cruciale : le développement du télétravail n’est-il pas à interpréter aussi comme le symptôme d’une incapacité de nos organisations à créer de bonnes conditions de travail ? Car si le télétravail devient un moyen pour les salariés de s’extraire pour un temps du stress généré par leur environnement professionnel, on ne résout pas pour autant le problème du stress au travail, on ne fait que le déporter.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. Les activités postées par exemple en sont exclues : personnel d’accueil, opérateur sur machine, chauffeurs, cuisiniers, enseignants… Ce qui peut entraîner dans les entreprises le sentiment que le télétravail est réservé à quelques privilégiés, cadres ou fonctions tertiaires. D’où une certaine frustration que le manager devra apprendre à gérer.

Dans la plupart des accords sur le télétravail, les nouveaux arrivants sont exclus (considérés comme peu autonomes), le télétravail étant généralement réservé aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté.

Mais, les progrès technologiques aidant, ce sont de plus en plus de fonctions qui pourront, à terme, accéder au télétravail.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

 

  • Les systèmes de classes virtuelles permettent à des formateurs d’animer des formations depuis n’importe quel lieu.
  • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail : « nous sommes le seul call center véritablement virtuel », explique Benoît Mougel, directeur général de cette société nordiste. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
  • Les robots de téléprésence qui commencent à être utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
  • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer.

 

Ce que ça change pour les managers ?

Nous serions tentés de dire « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le salarié qui travaille chez lui, travaille dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Souvent les managers et les équipes considèrent que le collaborateur (ou le manager) en télétravail jouit d’une sorte « d’autorisation d’absence ». « Il est en télétravail ce jour-là, c’est délicat », me disait récemment un manager avec qui je devais planifier une réunion avec un de ses collaborateurs. Soyons clair, le salarié en télétravail est aussi disponible et joignable, il réalise les mêmes activités et doit répondre aux mêmes obligations de sa fonction, que s’il était présent sur son lieu de travail. Sauf qu’il travaille chez lui. C’est un premier principe de base à poser dans tout accord sur le télétravail.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaines ou, comme dans le cas de Mastercard, jusqu’à 5 journées par semaine (un cas rare), les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

Parmi l’ensemble des règles pouvant être édictées au sujet du télétravail, certaines nous semblent incontournables :

  • le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux)
  • lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé.
  • les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout.
  • les journées de télétravail ne sont pas consécutives.
  • tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser.

 

La solution : co-construire en équipe un guide de bonnes pratiques du télétravail. Si vous êtes en mal d’idées, il existe une base de données de 68 accords sur le télétravail, accessible sur le site de l’OBERGO (observatoire du télétravail) http://teletravail.enquete.free.fr/Basededonneesdesaccordsteletravail.htm

 

Adapter les postes de travail : passer au digital++

La réussite du télétravail passe par la mise à disposition de moyens adaptés :

  • A minima un PC (ou Mac) portable, un téléphone portable et un système de visio-conférence (type Link par exemple) tels sont les outils de base indispensables au télétravailleur.

  Mais c’est encore insuffisant.

  • Un agenda partagé en ligne doit permettre à tous les membres de l’équipe de savoir instantanément qui fait quoi, quand et où.
  • Un salarié en télétravail doit aussi pouvoir, depuis son domicile, accéder au serveur de l’entreprise sur lequel sont souvent hébergés sa boite mail, ses dossiers et ses applications. Les DSI, en fournissant les accès nécessaires, ont un rôle éminent à jouer dans la réussite de ces nouvelles organisations du travail.
  • Au-delà des systèmes de visioconférences dont l’usage se répand de plus en plus, il est aussi indispensable que les équipes puissent collaborer à distance et en temps réel (écriture collaborative). De telle fonctionnalités sont présentes et extrêmement faciles à mettre en œuvre sur des systèmes comme One Drive ou SharePoint par exemple.
  • Le télétravailleur pouvant perdre le contact avec son environnement de travail (équipe et manager) il est très utile de mettre en place une solution partagée de communication et d’échanges instantanés de type social network.
    Il existe des solutions simples et gratuites, comme par exemple, WhatsApp, Yammer, ou Slack, qui permettent de maintenir la dynamique d’échanges informels nécessaires à la vie de toute équipe. On peut y échanger son humeur du jour, ses idées, ses photos ou vidéos, ses succès, ses questions… bref tout ce qui s’échange spontanément et naturellement dans une équipe, au quotidien, autour de la machine à café.

 

Un cadre réglementaire qui reste à définir

C’est un dossier que la nouvelle ministre du Travail, Muriel Pénicaud, devra ouvrir très prochainement car la concertation entre les syndicats patronaux et ceux des salariés est en passe d’aboutir prochainement à un projet d’encadrement législatif du télétravail.

Car le télétravail pose de nombreux problèmes juridiques non résolus à ce jour : conformité du domicile du télétravailleur, attestation par un assureur de l’usage du domicile comme lieu de travail, prise en charge des accidents du travail pouvant survenir au domicile, assurance du matériel mis à disposition…

 

En conclusion, le télétravail, si nous le considérons comme la possibilité pour un salarié de travailler chez lui une à deux journées par semaine, ne change pas grand-chose pour les managers. A condition bien sûr de considérer le télétravailleur comme « présent virtuellement » et de respecter quelques règles de base.

 

Les principaux enjeux managériaux nous semblent être, par ordre d’importance :

  • développer les moyens et les compétences liés aux outils digitaux.
  • se mettre en conformité avec le cadre légal à venir.
  • mettre en place une organisation du télétravail flexible et non bloquante.
  • trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur le site.
  • gérer les frustrations de ceux qui n’y ont pas accès dans l’équipe.

 

 

Intelligence Collective

Que faire pour susciter la coopération dans les équipes ?

14 février 2017

Dans les phases importantes de changement, il est souvent question de travailler sur la coopération, que ce soit à l’intérieur d’une équipe ou entre les services d’une entreprise. Or nous le savons tous, et en partie grâce aux travaux de David Axelrod sur les stratégies de coopération, la coopération n’est pas une chose facile encore moins naturelle.

 

On peut définir la coopération comme une double capacité individuelle :
• La capacité d’un individu à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif.
• La capacité d’un individu à passer de l’indépendance à l’interdépendance.

 

Nous illustrons ces deux dimensions dans un schéma qui permet de positionner différentes postures face à la coopération.

 

 

Coopération : intérêt et dépendance

 

Le cowboy, c’est Clint Eastwood. Il a un sens profond de l’intérêt collectif et de la justice. Il défend la veuve et l’orphelin et ne réclame rien pour lui. Mais il agit seul.

L’électron libre n’agit que dans le sens de son propre intérêt et ne collabore jamais ou très rarement avec les autres.

L’opportuniste peut apparaitre comme un vrai coopérant. Mais au fond il se sert des autres pour satisfaire ces propres intérêts. Il est dans tous les groupes de travail mais comme le coucou, il fait son nid dans celui des autres.

Le coopérant réunit la double capacité d’agir dans la sens de l’intérêt collectif et dans l’interdépendance. Il est conscient que sa réussite personnelle dépend de la réussite des autres.

 

Comment favoriser un maximum de coopération ?

Souvent les managers demandent de la coopération à leurs collaborateurs mais sans toujours comprendre que la coopération fonctionne sur la base d’une stratégie donnant/donnant et que l’absence de coopération vient aussi de l’absence de garantie apportées par ceux qui en demandent. Car soyons clair, la plupart du temps, un individu ne coopère que si la coopération lui permet, en retour, de :

  • préserver ses intérêts vitaux.
  • avoir une vision claire du rapport bénéfice/investissement.
  • obtenir la garantie que ce rapport sera équitable dans le groupe de coopérants.

 

D’autres facteurs de coopération peuvent aussi opérer dans les équipes.

  • La question des moyens peut se poser : la coopération sera d’autant plus forte que les coopérants auront des garanties sur les moyens qui leur seront alloués.
  • La question du rôle et des responsabilités est aussi souvent un facteur déclenchant de la coopération ou du refus de coopérer. Les individus ont besoin de savoir quels rôles on attend d’eux et quel niveau de responsabilité leur sera confié. Ce besoin, lorsqu’il est satisfait, permet surtout à l’individu de vérifier sa capacité à réussir dans ce qui lui est demandé. Lorsque le flou est entretenu sur ces sujets les personnes se sentent dans l’incertitude quant à leur réussite et prennent souvent le parti de refuser la coopération.
  • La question des valeurs est un facteur de motivation à la coopération à ne pas négliger. La coopération des personnes est souvent plus facile à obtenir si l’on parle des valeurs positives qui sous-tendent l’action et le projet. L’adhésion à un projet se fait souvent sur la base de valeurs positives partagées.

 

Avant de se lancer, 12 points pour évaluer un projet de coopération

Dans ce qui m’est demandé :

  1. Je comprends ce qu’on attend de moi et quel sera le résultat de mon investissement sur le plan personnel et collectif.
  2. J’identifie ce que la coopération (investissement) me (nous) rapportera à terme.
  3. Mon investissement me permettra de continuer à travailler sur mes priorités (elles ne seront pas trop remises en question).
  4. Je sais à l’avance comment les autres vont participer et ce qu’ils recevront en retour (transparence des règles du jeu).
  5. Je sais à l’avance que nous serons tous traités de manière équitable et que les bénéfices à terme seront aussi équitables.
  6. Je sais quel rôle je jouerai et quelles responsabilités j’aurai.
  7. J’ai un minimum d’assurance quant à ma capacité à réussir.
  8. J’ai un minimum d’assurance quant aux ressources qui me (nous) seront allouées.
  9. Je sais que je pourrai trouver de l’aide en cas de besoin.
  10. Je vais travailler sur un projet dont je partage les valeurs.
  11. Je vais travailler avec des personnes avec qui je partage suffisamment de valeurs.
  12. J’aurai une part d’autonomie dans la conduite de mes activités.

En fonction des résultats, les promoteurs du projet pourront apporter des réponses plus claires sur certains points et favoriser ainsi la coopération en étant certains de répondre aux besoins essentiels des individus.

A défaut, l’évaluation permettra d’identifier les points faibles de la demande de coopération et de la corriger.

On peut aussi utiliser le questionnaire comme un outil d’auto-évaluation de sa demande de coopération afin de vérifier que l’on a un discours et des éléments clairs à proposer sur chacun des points.