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Frédéric Botter

Changement & transformation

Face au changement, comment gérer le mal-être des collaborateurs ?

13 septembre 2022
gérer le mal-être des collaborateurs

Les principales causes de mal-être dans les situations de changement

Le mal-être dans les situations de changement provient le plus souvent de la perte pour les personnes de certaines prérogatives que ce soit des activités, des relations professionnelles ou des habitudes de travail, sans que cette perte soit compensée par un gain visible. A ces pertes peuvent aussi s’ajouter le conflit de valeurs, lorsque les personnes sont amenées à faire des choses qui vont à l’encontre de leurs valeurs de métiers ou personnelles. Cette perte des valeurs peut engendrer une souffrance telle qu’elle a conduit dans certaines entreprises à des dépressions profondes voire des suicides. Car, dans le changement, on sait ce que l’on perd mais on ne sait pas toujours ce que l’on gagne au final. Cette incertitude, lorsqu’elle n’est pas levée, est un des facteurs les plus puissants de souffrance au travail.

Enfin, la perte de sens du travail explique elle aussi et de manière puissante le mal-être, lorsque l’entreprise peine à donner du sens au changement.

Mais paradoxalement et contrairement à ce qui est souvent affirmé, ça n’est pas toujours le changement en soi qui génère de la souffrance au travail mais bien plus les conditions dans lesquelles il est conduit.

Le manque d’accompagnement, le manque de soutien, l’absence de reconnaissance, la manque de sens du changement, les multiples changements qui s’enchaînent les uns aux autres… tels sont les facteurs qui peuvent engendrer de la souffrance dans les situations de changement.

A contre-pied du mal-être en entreprise, un article sur le bien-être au travail et l’influence positive du manager ; et un autre sur le plaisir au travail (et oui… et si vous réfléchissiez à vos sources de plaisir au travail ?)

Les signaux faibles de mal-être qui doivent vous alerter

Ils sont assez simples à identifier et souvent révélateurs d’une situation de souffrance ou de stress surtout lorsqu’ils ne sont pas des cas isolés et qu’ils surviennent après l’annonce du changement (source ANACT) :

Les indicateurs liés au travail

  1. Augmentation soudaine du turn-over, des demandes de changement de service ou de poste.
  2. Augmentation soudaine de l’absentéisme, des retards et des arrêts maladie.
  3. Baisse soudaine des résultats et de la motivation.
  4. Passivité soudaine dans les réunions, les échanges.
  5. Etat de déni prolongé (les gens font comme si le changement n’existait pas).
  6. Augmentation soudaine des cas de burn-out.
  7. Augmentation soudaine des accidents du travail, des anomalies, des dysfonctionnements dans le travail.

Les indicateurs liés aux comportements

  1. Changements d’humeur, comportements plus agressifs, violents, cyniques, manifestation fréquente de l’irritation.
  2. Hyperémotivité soudaine (anxiété, peur, tristesse, chagrin, pleurs).
  3. Attitudes d’évitement des problèmes, difficultés, conflits.
  4. Isolement et renfermement sur soi
  5. Diminution de la solidarité et de la coopération et apparition de comportements individualistes et de compétition.
  6. Diminution de la participation aux échanges informels et évènement conviviaux.
  7. Raccourcissement des temps de pause et allongement des temps de présence au travail.
  8. Indisponibilité due à un « surbooking » permanent, report systématique des RTT et congés.
  9. Augmentation des cas d’addiction (tabac, alcool, drogue) et de consommation médicamenteuse (psychotropes).

On note que, toute la littérature sur le mal-être dans les situations de changement pointe 2 constantes :

  1. Les facteurs déclencheurs de la souffrance au travail sont significatifs lorsqu’ils sont répétitifs. L’absence de reconnaissance est un facteur de souffrance lorsqu’elle est fréquente, voire systématique.
  2. Ce sont le plus souvent les personnes « surinvesties » qui souffrent le plus dans les situations de changement.

Comment accompagner un collaborateur en situation de mal-être ?

Les vertus de l’écoute

Parfois il suffit d’avoir une écoute de la souffrance vécue par les personnes pour en atténuer les effets. Le fait de se sentir écouté dans son mal-être apporte à la personne le sentiment que sa souffrance est reconnue. Si elle ne prétend pas à l’élimination totale de ce mal-être, l’écoute peut néanmoins contribuer à aider la personne à trouver des solutions pour se sentir mieux.

Bien évidement cette écoute suppose l’accord de la personne en souffrance. On pourra alors lui proposer d’en parler dans un cadre sécurisant respectant la confidentialité. Il est essentiel que le collaborateur se sente en confiance avec son manager.

Face à un collaborateur en souffrance, la méthode Q.E.L.F.E

l'écoute face à un collaborateur en situation de mal-être

Marian Stuart et Joseph Lieberman, psychothérapeute et psychiatre ont élaboré une méthode à utiliser pour mieux communiquer quand on est en présence d’une personne qui vit une situation difficile.  Cette méthode a été élaborée à partir de l’observation de médecins qui manifestaient un don particulier dans l’écoute de leurs patients. Pour se souvenir de la méthode, ils l’ont synthétisé dans le sigle  Q.E.L.F.E., d’où  son nom : « Les Questions de l’ELFE » :

  • Q pour Question :  « Que s’est-il passé ?  »
    Posez cette question simple et laissez parler votre interlocuteur en l’interrompant le moins possible pendant 3 minutes environ. Posez des questions de précisions éventuellement. Ne jugez pas, ne commentez pas les propos. Ne passez pas trop de temps sur cette question car l’essentiel n’est pas dans les faits mais dans les émotions.
  • E pour Emotion :  «  Quelle émotion as-tu ressentie à ce moment-là ?  »
    A ce stade, il sera peut-être nécessaire d’aider à la verbalisation des émotions que ressent la personne.
  • L pour Le plus difficile :  «  Qu’est-ce qui a été le plus difficile pour toi ? »
    Cette question est efficace car elle permet à votre interlocuteur de se focaliser sur l’origine exacte de sa souffrance. La question permet à la personne de se focaliser sur un point et de crever l’abcès. Elle en ressent souvent un bien-être immédiat même si le problème n’est pas résolu. Mais elle sait maintenant d’où vient sa douleur.
  • F pour Faire face : « Qu’est-ce qui t’aide le plus à faire face dans cette situation ? »
    Cette étape est primordiale car la personne se concentre volontairement sur les solutions à sa portée. Elle entre en action pour régler son problème. Ce n’est pas à vous de trouver les solutions. Les personnes en souffrance sont capables de trouver par elles-mêmes des solutions à leurs problèmes. Ce dont elles ont souvent le plus besoin, de l’écoute pour les aider à y voir plus clair et pas nécessairement qu’on leur propose des solutions.
  • E pour Empathie : « Je suis désolé de ce qui t’est arrivé. J’étais ému en t’écoutant. »
    Exprimez avec des mots ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre. Exprimer votre empathie.

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Leadership

Susciter l’engagement… Comment faire ?

23 mai 2022
Comment engager ses équipes quand on est un manager ?

L’engagement des collaborateurs, si difficile à mobiliser est sans conteste le meilleur atout des organisations en croissance. Or, l’enquête Gallup soulignait déjà en 2018 une crise de l’engagement, avec seulement 6% des salariés français engagés, soit l’avant-dernier taux d’engagement le plus faible d’Europe ! Des résultats au premier abord catastrophiques mais à nuancer si on en croit l’étude du cabinet de conseil Korn Ferry de 2018, qui infirmait ses chiffres : 74% des salariés français expriment de l’intérêt pour leur travail. Bon, alors ? me direz-vous !
Depuis 2018, le Covid 19 a tout de même affecté l’engagement des collaborateurs. L’enjeu pour les organisations est de taille. Pour les managers, les bonnes pratiques en matière d’expérience collaborateur sont déterminantes pour augmenter la performance et renforcer l’engagement au travail. A ce sujet, je vous invite à lire le livre blanc que Cinaps a réalisé sur les tendances managériales permettant de booster l’expérience collaborateur.
Alors, revenons-en à notre article, quels conseils donner à un manager ou à un dirigeant pour (ré)engager ses équipes ?

Annonce livre blanc 6 tendances managériales

L’expérience d’Hubert, directeur des achats

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Avant de vous expliquer les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement, voici quelques informations clefs pour mieux comprendre la suite.

Adhésion ou approbation ? Et si les valeurs ne suffisaient pas ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changement. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’était pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

Les valeurs ne fondent pas l’engagement

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (cf. J-M BARBIER – Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire, responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

L’engagement nait de la confiance

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

Nos 10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

prise de contact avec Cinaps
Développement des compétences

Un investissement qui rapporte gros : le tutorat

9 mai 2022
Développer les compétences de vos tuteurs - formation tutorat cinaps

Fonction connue mais trop peu valorisée et trop peu utilisée, le tutorat est vraisemblablement la meilleure manière d’accompagner le développement des compétences.

Tuteur, coach et/ou formateur ?

La question de la distinction entre les 3 fonctions est à la fois nécessaire et ambiguë. Pour nous, les 3 fonctions sont très différentes, ne serait-ce que parce que si le coach et le tuteur travaillent généralement dans une relation « one to one », le formateur, lui, travaille généralement avec des groupes. Et cette distinction est déjà lourde de conséquences dans l’approche de la pédagogie. Mais pour autant, dans la réalité, les tuteurs endossent généralement les 3 rôles : formateurs, car ils transmettent inévitablement des connaissances et des méthodes de travail ; tuteurs, car ils travaillent au développement des compétences en situation opérationnelle et coach, parce que le développement des compétences ne se limite pas aux compétences techniques mais s’étend aussi aux compétences relationnelles (savoir-être).

En définitive et pour présenter ces distinctions de manière  pédagogique, nous disons souvent que le formateur transmet une expertise, que le tuteur transmet SON expérience (avec toute sa subjectivité) et que le coach, lui, ne transmet rien, il aide l’autre à déceler, analyser et résoudre des problèmes.

Tuteur : une posture spécifique

La particularité de la fonction de tuteur tient avant tout dans sa posture : il n’est pas un formateur au sens où il n’a pas, comme ce dernier, le recul nécessaire sur son expérience et ses savoirs, recul qui lui permet d’en faire des objets de connaissance à transmettre.
Le tuteur travaille dans et à partir des situations de travail. Il identifie des situations de travail formatives qu’il propose à son tutoré comme objet d’apprentissage. Le formateur lui, propose des concepts ou des méthodes que les formés mettront en œuvre plus tard, dans leur situation de travail, généralement après l’action de formation. Logique inversée donc qui indique bien que l’approche pédagogique est très différente et qu’il existe bien une pédagogie spécifique au tutorat.

Cette première définition renvoie à deux activités clefs dans les processus de tutorat : l’identification des situations de travail les plus formatives (la construction du référentiel de tutorat) et la nécessaire prise de recul sur son expérience pour la rendre transmissible. Cette activité des tuteurs implique une mise à plat du métier visé, des activités clefs et de l’expérience propre à chaque tuteur, en amont de l’acte de formation.

Au départ, le tuteur sait faire mais il ne sait pas comment il fait et surtout comment il fait bien.

Le geste professionnel étant devenu chez lui un acte réflexe. Le principal  écueil est de passer à côté d’apports essentiels dans l’apprentissage au prétexte que ceux-ci apparaissent d’abord comme  des évidences pour le professionnel expérimenté.

Lors d’une formation de tuteurs dans le secteur du BTP, nous faisions ce travail avec des chefs d’équipe chargés de la maintenance des bâtiments. Nous tentions d’expliciter une tâche (apparemment) simple à transmettre : « réparer ou changer une prise de courant ». Si les futurs tuteurs identifièrent rapidement la succession des tâches techniques à apprendre, l’un d’entre eux, nous alerta sur un point : pour lui la compétence dans ce domaine ne pouvait pas se résumer à la maîtrise des opérations techniques.

Un opérateur devait selon lui maîtriser 3 compétences essentielles en plus des tâches liées à la réparation :

  • Anticiper et préparer le matériel et les outils adaptés à l’opération (afin d’éviter des allers retour entre le lieu de travail et l’atelier)
  • Profiter de sa présence dans les lieux pour vérifier d’autres organes électriques.
  • Signaler son intervention et renseigner le carnet de maintenance.

« C’est tout ce qui fait la différence entre un opérateur compétent et un « professionnel », nous affirma le chef d’équipe. Ce qui apparaissait comme une évidence aux yeux de ses collègues, ne nécessitait pas de prime abord un apprentissage à part entière.

La mise à plat des activités du travail permet de révéler, au-delà de la simple compétence technique, toute la richesse d’une simple tâche, et du même coup  les compétences transversales (anticiper, préparer, avoir le sens de l’initiative, communiquer) à l’œuvre dans toute tâche. Cette mise à plat donne du même coup un sens tout différent à l’apprentissage et à la manière de le conduire. Sans cette mise à plat collective, les tuteurs seraient vraisemblablement passés à côté du «professionnalisme ».

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Cinaps peut vous accompagner. Découvrez les détails de notre formation ci-dessous :

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Faut-il rémunérer les tuteurs ?

La plupart des entreprises qui ont fait du tutorat un levier fort de développement des compétences rémunèrent leurs tuteurs, même de manière symbolique. D’autres, mais elles sont plus rares, intègrent l’activité de tuteur comme une activité incontournable du poste. Nous avons récemment accompagné un organisme public dans cette démarche. L’avantage réside dans la possibilité de mobiliser facilement des tuteurs sans dégarnir les plannings de production. L’inconvénient tient dans le manque de pratique régulière des tuteurs qui  finissent par perdre les bons réflexes. Et puis tout le monde ne fait pas un bon tuteur.

Au-delà de la rémunération, c’est surtout de la disponibilité et de la formation qu’il convient d’apporter aux tuteurs.

Le rôle de tuteur suppose un accompagnement de proximité dans le face à face pédagogique, activité que nous avons évalué à 6 heures par semaine chez un de nos clients, dans les 3 premiers mois de tutorat.
Mais aussi du temps pour réaliser des bilans, des évaluations et des rencontres avec l’organisme de formation dans le cadre du tutorat alternance. Et ça n’est pas anodin dans la gestion du temps de travail des salariés tuteurs.
Enfin, dans les entreprises où les tuteurs sont nombreux, il est essentiel que des échanges réguliers leur permettent de confronter leurs pratiques et de construire ensemble des outils communs. Ces espaces de réflexion contribuent grandement à améliorer  l’efficacité du tutorat. Chez un de nos clients dont le métier de base est très spécifique, le tutorat a été développé  comme levier principal d’intégration et de développement des compétences. Ce choix s’explique par la particularité des outils informatiques qui n’existent que dans cette entreprise de 1000 personnes et dont la maîtrise est au cœur de la réussite de son activité.  60 tuteurs interviennent au quotidien. La gestion de cette équipe de tuteurs a nécessité la création d’un poste de responsable du tutorat en vue d’animer l’équipe des tuteurs et de la fédérer autour de pratiques communes.

Retour sur investissement ?

Le ROI du tutorat est généralement positif mais peu d’études (à notre connaissance) ont été réalisées sur ce sujet. Pourtant il est aisé à calculer. Il suffit d’évaluer le coût de la formation qu’il aurait fallu mettre en place pour développer les compétences des salariés (coût pédagogique et coût salarial) et le mettre au regard du coût du tutorat (coût salarial), en sachant que même si la solution de la formation avait été choisie, le tutorat post-formation aurait de toute façon été inévitable.

De plus, l’avantage du tutorat sur d’autres formes de développement des compétences tient dans le fait que le salarié formé est plus rapidement opérationnel et mieux intégré.

Et lorsque l’on connait le coût d’une intégration défectueuse (rupture de contrat, recrutement, gestion des conflits…) on imagine facilement la plus value engendrée par le tutorat.

A titre d’exemple, la formation des opérateurs d’un de nos clients cité dans le paragraphe précédent, aurait été 4 fois supérieure au coût du tutorat. Avec une efficacité accrue le tutorat s’est avéré au fil du temps la formule la plus efficiente, puisque 95% des personnes tutorées sont fidélisées et opérationnelles à leur poste, à l’issue du parcours de tutorat.

Ajoutons à cela que le rôle de tuteur renforce très souvent la motivation des collaborateurs qui se sentent valorisés lorsque cette mission leur est confiée et qui s’y investissent souvent avec passion et plaisir. Et le plaisir n’a pas de prix.

Vous êtes intéressé-e par une formation sur le tutorat ?

Posture managériale

Comment coopérer efficacement à distance ? Nos 10 conseils

22 avril 2022
Coopérer efficacement à distance

Même si aujourd’hui beaucoup de collaborateurs reviennent au bureau, le télétravail perdure. La conséquence, une organisation des équipes en mode hybride, avec notamment des personnes en full distanciel, et d’autres qui font le choix d’un mixte entre travail sur site, espace de coworking et home office. Dans ces conditions, qui sont aujourd’hui la nouvelle normalité, le manager doit s’adapter, voici quelques conseils pour favoriser la cohésion et coopérer efficacement à distance au sein de votre équipe.

Pourquoi la coopération est-elle plus difficile à distance ?

La distance a plusieurs effets sur les relations de travail, effets qui peuvent devenir critiques si les managers ne font rien pour les atténuer.

1- La perte de sens, de la vision, de la stratégie et des objectifs. A distance les personnes perdent souvent de vue ces éléments du fait de l’isolement et de la raréfaction des contacts avec leur manager.

2- L’isolement et la perte de la relation avec les autres. La distance peut générer une baisse des interactions et conduire des collaborateurs plutôt introvertis à une perte de sociabilisation génératrice de risques psychosociaux.

3- Les distorsions dans la communication. A distance il est plus difficile de communiquer à travers les outils digitaux qui «tuent» un peu la spontanéité et ne permettent pas toujours de visualiser les manifestations non verbales.

4- Les difficultés à réaliser certaines actions courantes avec les outils digitaux. Faire un brain-storming à distance, c’est possible, notamment grâce à des outils d’interactivité comme Klaxoon ou Beekast, encore faut-il que tout le monde soit équipé et sache l’utiliser.

5- Le management à l’aveugle. A distance le manager ne peut pas tout voir ni tout contrôler. Il peut perdre l’équilibre dans la relation en étant soit trop dans le contrôle, soit trop dans le laisser faire.

En 2019, Steelcase a interrogé plus de 3 000 dirigeants, managers et collaborateurs issus d’entreprises de diverses tailles en Australie, en France, en Allemagne, au Japon, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Entre autres résultats, l’étude met en évidence que le travail en coopération est unanimement considéré comme primordial (d’après 97 % des répondants), notamment pour produire des idées innovantes (93 %). L’étude révèle que pour que la coopération fonctionne, les membres de l’équipe doivent être fédérés autour d’un objectif commun (à 60%). Voici quelques conseils avant de passer à l’action.

10 conseils pour aider les managers à coopérer efficacement à distance  

Conseil n°1 : se connecter régulièrement en équipe

Régulièrement ne veut pas dire fréquemment. C’est instaurer des rituels de rencontre en équipe dans lesquels on se parle :

  1. Des activités et du business
  2. Mais aussi du vécu émotionnel du travail à distance « comment chacun d’entre nous le vit ? »
  3. Et surtout des apprentissages : à savoir « ce que l’on fait bien, ce que l’on pourrait faire mieux dans le travail à distance ».

Jetez un oeil sur notre dernier E-Book. On aborde notamment la posture du manager facilitateur, vous savez ce super-héros, capable de stimuler la collaboration et susciter l’envie de faire ensemble !

Conseil n°2 : redire en permanence le sens, la vision, la stratégie, les objectifs et les priorités

Vous passerez peut-être pour un radoteur mais vous éviterez bien des dérives !

Conseil n° 3 : jouer de la subsidiarité et faire confiance

Soyez très clair sur les objectifs et laissez vos collaborateurs décider de la meilleure manière de les atteindre. Vous renforcerez ainsi le sentiment de confiance et vous responsabiliserez vos collaborateurs. En d’autres termes, évitez le micro-management, donnez régulièrement du feedback constructif et positionnez-vous comme un coach aidant.

Conseil n°4 : susciter des initiatives de coopération

Plutôt que de demander seulement à Xavier de travailler sur le dossier Dupont, demandez-lui de travailler en binôme avec Hervé. Vos collaborateurs apprendront à travailler ensemble. Lancez des projets collectifs en allant chercher les « moins coopérants » (les électrons libres).

Conseil n°5 : instaurer des rituels conviviaux et informels

Ce qui manque le plus à distance c’est la relation informelle. Favorisez des moments d’échanges extraprofessionnels (pauses café virtuelles), des afterworks virtuels (avec interdiction de parler boulot) ou professionnels comme les Quickwins (réunion flash au cours de laquelle chacun évoque son succès de la semaine ou du mois).

Conseil n°6 : prendre régulièrement la température pour lutter contre l’isolement

Soyez à l’initiative des contacts avec vos collaborateurs que ce soit au niveau individuel ou collectif. Un appel juste pour savoir comment va votre collaborateur et comment il vit la distance ou le télétravail. Repérez les signaux faibles de mal-être et proposez une aide en cas de besoin. Utilisez les mood boards ou les hapiness doors sur lesquels chacun indique son humeur chaque jour de la semaine.

Conseil n°7 : simplifier les process

Les personnes saturent de la « zoomification » des relations de travail. Réduisez au strict nécessaire les réunions de travail. Utilisez des méthodes agiles pour les animer plus efficacement : Kanban, Lean Coffe…

Conseil n°8 : utiliser les méthodes d’intelligence collective

Elles favorisent la coopération et permettent d’améliorer les capacités à travailler ensemble. Elles peuvent être utilisées à distance. Brain storming, Worldcafé, Forum ouvert, Design Thinking… Organisez des formations sur les outils digitaux : ZOOM, TEAMS, KLAXOON, BEEKAST par exemple… C’est indispensable, l’usage de ces outils est un incontournable aujourd’hui. Ne laissez pas les personnes « patauger » dans le digital.

Conseil n° 9 : favoriser la co-responsabilité

Lors des réunions d’équipe chacun évoque généralement ses activités et en fait un bilan. Utilisez les 4 questions magiques pour susciter la coopération et la co-responsabilité (nous sommes tous responsables du succès de chacun).

  1. Où en es-tu ? / Qu’as-tu fait ?
  2. Quels sont les freins/difficultés ?
  3. Que pouvons-nous faire pour t’aider (nous l’équipe)
  4. Que fais-tu demain ? / Quel est ton plan d’action ?

Conseil n° 10 : co-construire un cadre et des règles de travail à distance avec son équipe

Enfin dernier conseil mais de loin le plus important, c’est définir ensemble la meilleure manière de coopérer à distance. Vous pouvez les élaborer à partir des 9 conseils précédents. Ce cadre devra régulièrement être adapté aux évolutions de votre environnement et des conditions de travail. Il doit donc être souple.

Coup de coeur

Comment trouver du plaisir au travail ?

20 janvier 2022
Comment trouver le plaisir au travail ?

Même si le plaisir au travail est aujourd’hui reconnu comme un facteur clef de la motivation, dans les faits le plaisir au travail reste une notion peu étudiée dans le domaine du management. Même s’il est évoqué et sanctifié souvent comme une valeur cardinale dans les entreprises, la notion est souvent confondue avec celle de bonheur, de désir ou de qualité de vie.

Plaisir ou bonheur ?

Plaisir et bonheur ne sont pas de même nature et le bonheur n’est pas, comme on le dit souvent, une accumulation de plaisirs.

Les neurobiologistes distinguent le plaisir du bonheur en termes de neurotransmetteurs. Le plaisir fabrique de la dopamine. Elle est libérée par le cerveau lorsque nous vivons des expériences qui nous procurent des plaisirs immédiats et elle peut engendrer de l’addiction. Le bonheur sécrète lui de la sérotonine qui est un antistress qui génère de l’apaisement. Il est donc faux de dire que la dopamine est l’hormone du bonheur, elle est plutôt celle du plaisir. Certains spécialistes affirment même que la dopamine est l’ennemi du bonheur au sens où un excès de dopamine nous plonge dans un état de recherche permanente du plaisir (comme dans les cas d’addiction), nous empêchant d’être heureux. Trop de dopamine inhibe la sécrétion de la sérotonine.

Le plaisir serait le moment pendant lequel on satisfait un désir souvent matériel ou physique à court terme. Le bonheur lui est la recherche d’un état de sérénité et d’apaisement à plus long terme.
Les plaisirs sont de courte durée, le bonheur perdure.

En résumé nous pourrions dire que le plaisir est un état d’excitation alors que le bonheur est un état d’apaisement. L’apaisement venant généralement après la satisfaction d’un désir, plaisir et bonheur sont liés.

Les 4 sources du plaisir au travail

Dans son ouvrage « Le plaisir au travail, du savoir-faire à l’aimer faire » paru aux éditions Eyrolles, Francis Boyer présente 4 sources de plaisir au travail qu’il a identifiées à partir du questionnement de quelques milliers de personnes.

  • La source de plaisir au travail la plus souvent citée (56%) est liée au contenu de l’activité : l’autonomie, la variété des missions, le fait de réussir et de relever des défis, d’apprendre, de trouver des solutions par soi-même, de pouvoir imaginer de nouvelles idées ou solutions et le plaisir pris à réaliser certaines tâches que nous aimons.
  • La source de plaisir classée en deuxième position (32%) est liée à la relation : travailler dans une atmosphère de convivialité où règnent l’entraide, de coopération et la solidarité. Mais c’est aussi de pouvoir bénéficier de soutien affectif, d’aide, et de reconnaissance…
  • Vient ensuite une troisième source (8%) de plaisir liée elle à l’organisation. Elle se caractérise par le fait de se sentir en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, ses valeurs et ses projets. Mais c’est aussi la sensation de travailler dans une entreprise dont la notoriété est établie et dont on est fier de la marque et des produits ou services qu’elle délivre.
  • Enfin, la quatrième source de plaisir au travail est liée aux conditions de travail (4%) : les horaires de travail, les moyens mis à disposition pour effectuer le travail, la rémunération, la fonctionnalité des locaux et la qualité de l’environnement matériel.

La conclusion de la recherche est intéressante car elle va à l’encontre de certitudes bien ancrées dans le monde du management contemporain :

L’aménagement des conditions matérielles de travail, la ludification du travail à grand ressort de babyfoot, de challenges sur jeux vidéo ou de toboggan n’agit que très marginalement sur le plaisir au travail.

De la même manière, la personnalisation des horaires de travail, les services visant à faciliter la vie dans l’entreprise comme les garderies ou les conciergeries n’impacte pas réellement le plaisir au travail. Ces initiatives sont plutôt liées à la qualité de vie au travail. Car tous ces aménagements ne permettront pas de compenser la souffrance ressentie lorsque l’on est amené à réaliser continuellement des activités que l’on n’aime pas.

Si donner du sens permet aux personnes de mieux comprendre ce que l’on attend d’elles, cela ne permet pas non plus de générer plus de plaisir au travail dans les activités au quotidien des collaborateurs.

Les deux principales sources pour développer le plaisir au travail :

Elles résident dans :

1- la capacité des managers à confier à leurs collaborateurs des activités dans lesquelles ils s’épanouissent.

2 – la construction d’un environnement de travail coopératif et solidaire.

Sur le premier point, une bonne pratique de management consisterait à faire évaluer par le collaborateur le degré de plaisir ressenti dans les activités qui lui sont confiées ou les objectifs qui lui sont proposés. Si plus de 50% de ces éléments sont sources de déplaisir, le manager doit alors repenser avec son collaborateur ses activités et ses objectifs.

Un blocage culturel à dépasser

Parler de plaisir au travail semble dans bien des esprits contradictoire voire impertinent tant la notion de travail est associée à l’effort et à la souffrance et ces thèmes valorisés dans notre culture. Celui qui réussit en prenant du plaisir et qui l’affirme est vite taxé de dilettante et au pire d’amateur peu sérieux.

On a coutume de considérer que la performance au travail est la résultant et la combinaison de 3 facteurs : le savoir-faire (la compétence), le pouvoir-faire (les conditions de travail) et le vouloir-faire (la motivation).  Francis Boyer dans son ouvrage, nous invite à considérer une quatrième dimension qu’est « l’aimer-faire ». La compétence certes mais « l’appétence » aussi. Car sans appétence il n’y a pas de compétences ni de performance durable.

Mais la recherche d’un plus grande équilibre entre compétence et appétence ne peut être le seul fait du manager. Il suppose aussi de la part du collaborateur une réflexion sur ses propres appétences et la capacité à les déclarer, ce qui culturellement est loin d’être simple dans le contexte de l’entreprise aujourd’hui. Les personnes pouvant craindre d’être mal vues si elles exprimaient ce qu’elles aiment ou n’aiment pas dans leur travail. De plus les collaborateurs devront être en capacité de proposer des solutions pour augmenter leur plaisir au travail. Le manager lui, devra aménager les conditions pour que, dans une sécurité psychologique garantie, les collaborateurs puissent déclarer leurs appétences et envisager leur évolution professionnelle non plus seulement à travers le prisme de la compétence mais aussi à travers celui de « l’aimer faire ».

On le comprendra, c’est à une véritable révolution culturelle et identitaire à laquelle nous invite la prise en compte de l’appétence et du plaisir dans le travail.

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Clin d'oeil

L’intuition est-elle une bonne conseillère ?

7 octobre 2021
L'intuition est-elle bonne conseillère ?

La bonne nouvelle c’est que l’intuition existe réellement. Elle est sortie du champ de la parapsychologie où elle a longtemps été cantonnée pour accéder au statut d’objet d’étude et de recherche des neurosciences et de la psychologie.

Les neurobiologistes réussissent à en traquer le chemin dans le circuit complexe de nos réseaux neuronaux. Cette autre manière de pensée que l’on oppose souvent à la rationalité est avant tout émotionnelle, rapide (on parle de fulgurance) et généralement inconsciente au sens où elle s’exerce hors du champ de la conscience.

Loin de se substituer à la pensée rationnelle qui est elle plus lente dans son élaboration et plus réfléchie, l’intuition serait un mode complémentaire de pensée selon les spécialistes. Donc ne condamnons pas trop vite la pensée rationnelle et ne pensons pas que l’intuition est la clef de toutes les réussites. Car comme le précise le chercheur Joel Pearson « l’intuition est relative. Elle peut aussi bien nous conduire à l’idée de génie comme à nous berner ».

Si elle est à l’origine de nombreuses découvertes comme le tableau périodique des éléments de Mendeleïev ou la gravitation chez Newton, la construction de solutions opérationnelles reste elle souvent du ressort de la pensée rationnelle. En d’autres termes pour le dire avec Henri Poincaré : « c’est avec l’intuition que nous trouvons mais c’est avec la logique que nous prouvons ».

L’autre bonne nouvelle c’est que l’intuition n’est pas un talent inné et qu’elle se travaille.

Notre intuition nait de l’expertise

La pensée intuitive procède en quelque sorte en faisant appel à des données nées de l’expérience et de la pratique et identifie celles qui semblent les plus appropriées pour résoudre le problème.
Lorsque nous usons de la pensée rationnelle et du raisonnement conscient pour résoudre un problème, nous mobilisons de nombreuses opérations mentales et conscientes dont le siège est le cortex préfrontal. La pensée intuitive elle court-circuite le cortex préfrontal et procède en captant des signaux et en « scannant » toutes les données que nous avons engrammées par la pratique et relatives au problème à résoudre, données qui sont d’ailleurs stockées dans la mémoire à long terme. De cette opération, qui ne prend que quelques millisecondes, va émerger la solution intuitive. La pensée intuitive n’est donc pas si irrationnelle et magique que ce que nous pourrions le supposer.

La découverte majeure de ces deux dernières années met en avant l’idée que l’intuition nait de l’expertise.  La pensée intuitive procéderait en captant tout une série d’indices et en les comparant avec ce qui nous avons déjà vécu et appris. Donc si nous n’avons rien vécu ni rien appris sur une situation de la vie par exemple, la pensée intuitive sera inopérante. Comme le précise Philippe Chassy, chercheur à l’université de Liverpool, « l’intuition est un mélange de connaissance et d’émotion ».

Oui l’intuition est bonne conseillère mais à quelques conditions

  • Nous savons déjà que l’intuition jaillit de l’expertise, ce qui devrait nous conduire à ne l’exercer que dans des situations dans lesquelles nous avons une expertise.
  • Les spécialistes conseillent aussi de ne l’utiliser que quand nous sommes calmes. Dans les situations où la charge émotionnelle est forte, il est conseillé d’avoir plutôt recours à la pensée rationnelle.
  • Autre conseil : n’utilisez pas l’intuition pour prédire des évènements peu probables. L’absence de données et d’indices rendent l’intuition inopérante dans ces cas.
  • N’utilisez l’intuition que dans des contextes familiers et connus. Car se sont dans ces domaines que nous avons le plus d’expertise.
  • Ne confondez pas intuition et pulsion instinctive. Les émotions peuvent brouiller les signaux de l’intuition. Nous prenons alors pour de l’intuition ce qui n’est qu’une pensée guidée par notre émotion du moment.

Et comment la travailler ?

Question difficile à laquelle les chercheurs ne répondent aujourd’hui que timidement. Mais si on a compris que l’intuition nait d’une myriade de petits signaux inconscients que nous captons, on ne peut que vous conseiller, pour développer votre intuition, de :

  • développer votre capacité à capter ces signaux : prendre le temps de l’écoute, de l’observation afin de nourrir l’intuition et surtout avant de mobiliser la pensée rationnelle et analytique.
  • être plus à l’écoute de vous-même et de ce que vous ressentez dans une situation donnée.
  • pratiquer la méditation en vue de réduire le bruit mental de votre environnement et de mieux se concentrer sur vos ressentis.

Quant à la fameuse intuition féminine, si les femmes déclarent prendre plus souvent des décisions intuitives, la différence avec les hommes reste encore à démontrer objectivement, comme le précise Joel Pearson.

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

Pour recevoir des articles sur cette thématiques ou sur la responsabilité, la coopération, l’expérience collaborateur, les nouveaux leaderships, la vision… inscrivez-vous à notre newsletter mensuelle et faites le plein d’inspirations pour vous aider à manager autrement :

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

5 mai 2021
6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

Lorsque 38 patrons de grandes entreprises comme Axa, Alcatel-Lucent, Michelin, Général Electric, Accor… signent une charte « confiance et croissance » et s’engagent à mesurer un indice de confiance dans leur entreprise, il y a là un signe que la confiance devient une préoccupation majeure. En effet, la confiance est l’indice numéro 1 de performance des entreprises. Or, elle ne se décrète pas, elle se construit. Les managers ne peuvent pas créer la confiance mais seulement créer les conditions de la confiance. Alors comment s’y prendre ?

Cinaps vous propose un format de contenu différent : et si vous vous glissiez dans la conversation entre un manager et son coach pour découvrir 6 facteurs clefs de la confiance interpersonnelle*.
En tant que manager, vous apprendrez comment générer les conditions de la confiance. On clarifie les grandes idées, en partant d’une situation presque réelle !

Le manager : peux-tu m’en dire plus sur les conditions permettant de construire la confiance ?

Le coach : commençons aujourd’hui par la confiance interpersonnelle (on vous parlera de la confiance organisationnelle dans un prochain article). Je te propose de faire un auto-diagnostique sur les 6 facteurs. A chaque facteur tu devras t’évaluer et me donner un exemple concret. Es-tu d’accord ?

Le manager : OK mais je ne suis pas le meilleur juge de moi-même.

Le coach : tu pourras toujours faire l’exercice plus tard avec tes collaborateurs et comparer les résultats avec ta propre évaluation. Pour générer de la confiance dans les relations interindividuelles les 6 facteurs sont : la loyauté, la fiabilité, l’humanité, la proximité, le courage et la décentration de soi.

Le manager : tout à fait moi !

Le coach : pour chaque facteur, tu t’évalues sur une note d’intensité de 1 à 10, puis tu me donnes un exemple concret qui justifie ta note.

Le manager : bien, alors allons-y.

On fait toujours plus confiance à une personne loyale

Le coach : le 1er facteur de la confiance interpersonnelle est la loyauté. On fait toujours plus confiance à une personne loyale.

  • C’est la loyauté vis-à-vis de soi-même, de ses valeurs mais aussi vis-à-vis des autres.
  • C’est la droiture (“je fais ce que je dis”).
  • La fidélité (“je ne trahis pas mes collaborateurs” ; “je suis présent quand ils ont besoin de moi” ; “je les défends au besoin”).
  • L’honnêteté (“j’agis conformément aux règles définies”).
  • La probité, l’intégrité (“je respecte scrupuleusement mes devoirs”).

Le manager : hum ! Ça me caractérise bien. Certains même pensent que j’en fais trop dans ce domaine, que je suis un peu rigide. Je vais mettre 9.
Un exemple, je tolère très mal les écarts à l’honnêteté, même s’ils sont minimes. Je peux me mettre en colère pour ça.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable

Le coach : passons au 2ème facteur. C’est la fiabilité. On fera toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable. La fiabilité fait référence aux compétences et aux respects des engagements :

  • La personne fiable démontre ces compétences.
  • Elle génère un sentiment de sécurité dans ses actions et interventions.
  • Elle tient ses engagements. Elle fait preuve de constance dans ses actions et dans ses discours.
  • Elle est crédible dans ce qu’elle dit et fait car ses engagements sont étayés par les faits.

Le manager : là encore je mettrais 8 car c’est très important pour moi. La fiabilité est un gage de qualité dans nos métiers. La preuve, mes collaborateurs viennent souvent me demander de l’aide pour réaliser leur travail. Ils connaissent mes compétences.

A lire aussi : Découvrez un cas client / “Managers, relevez les défis de la confiance !”

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui agit humainement.

Le coach : le 3ème facteur est l’humanité.

Le manager : hum ! c’est vague.

Le coach : oui mais ça renvoie à des choses précises. Tu vas voir.

  • C’est la capacité à faire preuve de bienveillance dans les relations avec autrui, c’est avoir le souci d’être utile à ceux qui nous entourent.
  • C’est le désintéressement dans ses engagements (capacité à faire des choses sans attente de retour).
  • C’est l’empathie avec un regard positif et constructif sur les autres et la capacité d’écoute pragmatique.

Le manager : j’aide souvent les autres mais je ne suis pas sûr d’être très doué pour l’écoute et l’empathie. J’ai souvent tendance à imposer mon point de vue quand j’aide, à commander plus qu’à écouter. J’utilise souvent l’expression « tu devrais… ». Allez, je me mets 4.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un proche de ses équipes.

Le coach : je continue. Le 4ème facteur est la proximité. C’est être proche des gens. Là aussi on accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui est proche de nous. C’est :

  • Être disponible pour autrui.
  • Se rendre accessible dans les relations, aller vers les autres.
  • Reconnaitre les autres, leur travail, leur investissement, leurs efforts, leurs besoins… et le manifester concrètement.
  • Témoigner du respect pour les autres.
  • Être ouvert aux idées des autres.

Le manager : eh mais c’est très intime ce test. Ça travaille en profondeur. Bon allez je me mets à nu. Ce facteur-là est sûrement celui sur lequel j’ai le plus de progrès à faire. Mes collaborateurs me reprochent souvent mon manque de disponibilité et de reconnaissance ainsi que de dire uniquement ce qui ne va pas. J’ai du mal à aller vers les autres si je n’en ai pas vraiment besoin. Je préfère travailler seul. En revanche je suis très respectueux des autres, je les traite d’égal à égal.  Je me mets 2 et c’est bien payé.

 On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage.

Le coach : bravo pour ton honnêteté et pour l’effort d’introspection que tu fais. Je sais que ce n’est pas évident. Avant dernier facteur de la confiance interpersonnelle : le courage managérial. Là encore les gens feront toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage. C’est la capacité à :

  • Voir la vérité, ne pas s’illusionner.
  • À montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté face aux dangers et de la volonté pour résister en situations difficiles.
  • C’est également la capacité à faire preuve de lucidité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique).
  • À prendre des risques.
  • À défendre ses convictions.
  • À assumer ses responsabilités et leurs conséquences.
  • À ne pas fuir les conflits, à défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et prendre des décisions douloureuses.

Le manager : sur ce point je crois que je me mettrais 7 parce que je ne suis pas certains de toujours faire preuve de lucidité vis-à-vis de moi-même. Ce petit exercice m’y aide. Mais pour le reste, je me reconnais dans tout.
Un exemple : personne ne croyait au succès de notre dernier produit, j’ai pris des risques, j’ai assumé mes décisions, je suis monté au créneau pour convaincre nos financeurs. Ça a été conflictuel, j’ai tenu bon jusqu’à ce qu’ils acceptent.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui n’est pas centré sur soi.

Le coach : oui c’est une qualité que les gens apprécient chez toi. On va terminer par le dernier facteur : la décentration de soi. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance.

Le manager : j’ai un peu de mal à comprendre ce facteur.

Le coach : je vais alors te le présenter. Les personnes très centrées sur elles-mêmes présentent souvent les caractéristiques suivantes :

  • Elles sont en recherche permanente de reconnaissance et d’affection.
  • Elles pratiquent la rétention des ressources et des moyens.
  • Elles ont du mal à partager les informations qu’elles détiennent.
  • Dans les relations, elles ont tendance à monopoliser la parole et les espaces d’expression.
  • Elles aiment occuper l’espace (même avec les meilleures intentions possibles).
  • Elles sont souvent dans la sur-présence, qui est une volonté de se rendre indispensable, d’être présent partout et sur tout.

Le manager : aie ! Je dois bien avouer que j’ai des progrès à faire sur le partage des informations. Ça n’est pas spontané chez moi. Pour les ressources et les moyens, je demande toujours aux gens de m’expliquer quel retour sur investissement ils envisagent quand ils me demandent des moyens supplémentaires. Ça me parait normal, il faut penser à la rentabilité mais je sais qu’on me reproche de ne pas toujours mettre les moyens. Je ne crois pas être un monopolisateur, en revanche, j’ai besoin de tout voir et d’être présent sur tous les sujets. C’est grave docteur ? Bon allez 4.

Le coach : il n’y a pas de jugement. Mais tu vois assez clairement quelles sont tes zones d’effort si tu veux développer la confiance dans tes relations interpersonnelles. Tu peux aussi t’appuyer sur tes atouts qui sont important : la loyauté, la fiabilité et le courage. Je te propose de réfléchir à des actions concrètes à mettre en œuvre rapidement sur tes 3 zones d’effort : l’humanité, la proximité et la décentration de soi. Pour conclure une petite précision : sur les 6 facteurs, 2 sont plus importants que les autres et vont générer de la défiance : l’absence de courage et la centration sur soi.

Les premières actions mises en place par le manager pour développer la confiance

Le manager :

  • Pour l’humanité, je vais travailler l’écoute. Dorénavant je n’impose plus de solutions, je bannis de mon vocabulaire l’expression « tu devrais ». Je vais me mettre à l’écoute en questionnant.
  • Pour la proximité, je vais me fixer des créneaux dans mon agenda pour parler avec mes collaborateurs proches et mieux écouter leurs demandes. Je vais aussi me forcer à dire ce qui va avant de pointer ce qui ne va pas. Je pense que je vais aussi plus souvent demander des idées à mes collaborateurs et travailler moins en solitaire.
  • Pour la décentration de soi, je vais favoriser l’expression des points de vue et des idées, mettre mes collaborateurs au cœur, et également partager le plus possible les informations pour qu’ils gagnent en autonomie.

Le coach : beau programme. On se revoit dans un mois pour faire le point sur les résultats de tes actions.

Pour la suite de l’article, rendez-vous dans une semaine, nous parlerons de confiance organisationnelle, une 2ème manière de générer les conditions de la confiance.

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

16 avril 2021
manager des collaborateurs en télétravail, ce qui change

Crise sanitaire oblige, le télétravail semble s’installer durablement dans la vie de tout un chacun et manager des collaborateurs en télétravail devient la norme. Selon le dernier Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis, 75 % des collaborateurs et 66 % des dirigeants pensent que le télétravail va continuer à se développer. 

On parle désormais de travail « hybride » puisque la très grande majorité (86 %) des télétravailleurs souhaite poursuivre le télétravail. Pour les collaborateurs, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établit à 2 jours, contre 1,4 jour en novembre 2019.

Pourtant, les choses ne sont pas si simples, certains sont « contre », d’autres « pour » le télétravail, et la majorité restent dans l’ambivalence, « c’est bien, mais… ».

 

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise. Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. S’il concernait 30 % des salariés avant la pandémie Covid-19, il a connu un essor sans précédent en 2020 pour atteindre 41 % des salariés en mai lors du premier confinement.

Pourtant le télétravail n’est pas évident pour les nouveaux arrivants, car peu autonomes. Avant la crise sanitaire, on réservait généralement le télétravail aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté. Mais dorénavant, le processus d’onboarding, se fait à distance. Aux entreprises de redoubler d’imagination et de rigueur, avec un processus d’intégration permettant aux nouveaux arrivants de se sentir attendus et considérés. L’expérience collaborateur démarre dans et hors les murs de l’entreprise.

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

    • Le monde de la formation s’est transformé avec une digitalisation des parcours apprenants. Chez Cinaps, nos solutions d’accompagnement sont Flex, pensées à la fois pour être développées en présentiel, à distance ou en Blended.
    • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
    • Les robots de téléprésence utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
    • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer. 

 

Ce que ça change pour les managers ?

Auparavant, nous aurions dit « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le collaborateur qui travaillait chez lui, travaillait dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Mais aujourd’hui, avec un télétravail contraint et souvent à 100%, le manager doit adapter sa posture et se montrer très vigilant à l’égard de son équipe.

 

Des managers épuisés

Toujours selon l’étude Malakoff Médéric sur le télétravail, les managers sont épuisés, et 50% des personnes interrogées ne sont pas favorables au maintien du télétravail. Enfin, 40% déclarent rencontrer des difficultés lors de la mise en place du télétravail comme « faire évoluer les postures managériales dans l’entreprise » (33%) ; « repenser le maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d’équipe » (31%) ; « faire évoluer en profondeur les modalités d’organisation du travail dans l’entreprise » (30%).

Et face à ces difficultés, seul un tiers déclare avoir bénéficié d’un accompagnement.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaine ou, comme dans le cas de Dropbox, du télétravail à 100%, devenant ainsi la première entreprise virtuelle. Bref les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

Quelques règles de télétravail incontournables

  • Le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux).
  • Lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • Pour pouvoir dire « loin des yeux, près du cœur », le télétravail doit comporter des rituels et des moments informels pour créer du lien, de la cohésion.
  • Les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé. Une App comme Coworlib par exemple, permet de simplifier la mise en place du travail hybride, grâce à un agenda collaboratif de gestion du flex-office et du télétravail.
  • Les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout. Pourquoi ne pas co-construire un guide de bonnes pratiques du télétravail et lui donner un cadre ?
  • Tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser. Car, même à distance, les outils collaboratifs sont nombreux.

 

Les principaux enjeux managériaux face au télétravail

  • S’approprier les spécificités du télétravail et adapter sa posture managériale.
  • Réengager ses équipes à distance, souvent démotivées.
  • Définir un nouveau cadre propre à chaque entreprise et mettre en place une organisation du télétravail flexible.
  • Trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur site.

Pour découvrir notre offre “Manager ses équipes à distance”, contactez-nous.

Transformation

Semaine de 4 jours
pour être plus productif, travaillons moins !

8 février 2021
semaine de 4 jours : pour être plus productif travaillons moins

Wolkswagen en Allemagne, Microsoft au Japon, Welcome to the Jungle, Mamie Nova en France, le gouvernement néo-zélandais. Qu’est ce que ces organisations ont en commun ? Elles pensent toutes que la réduction du temps de travail est un facteur clef de bien-être des salarié.es et elles sont toutes passées à la semaine de 4 jours. Et surprise, toutes ces initiatives ont pour effet de maintenir, voire dans certains cas d’accroitre, la productivité de ces organisations.
Yprema, entreprise de recyclage française fait le constat d’une hausse de la productivité de 12%. C’est 40% chez Microsoft Japon. Autre exemple, Perpetual Guardian une entreprise néo-zélandaise spécialisée dans la sécurité, passe définitivement en 2018 à la semaine de 4 jours tout en conservant un bilan très positif. Largement inspirée par l’initiative, la première ministre Jacinda Ardern, voudrait généraliser la semaine de 4 jours à l’échelle du pays comme une solution pour sortir de la crise économique post-Covid et redynamiser les secteurs les plus touchés comme le tourisme et l’hôtellerie.

Les bénéfices de la semaine de 4 jours

Le constat fait par les dirigeants qui ont opté pour la semaine de 4 jours est souvent le même : la recherche permanente d’un équilibre entre vie professionnelle et personnelle est génératrice de stress avec toute la cohorte des effets que ce dernier peut avoir sur la performance au travail. Offrir une journée de plus dans la semaine aux salariés a des effets très bénéfiques sur leur moral et sur leur engagement. La semaine de 4 jours a aussi des impacts sur les charges de l’entreprise : baisse du coût des loyers, baisse de la consommation énergétique, baisse de la consommation de papier…

Les différentes expériences menées ont démontré qu’un jour de congés en plus par semaine, donnait la possibilité aux salarié·es de gérer leurs problèmes quotidiens sans stress (démarches administratives, visites médicales, soutien scolaire…), de faire plus de sport, de manger plus sainement, de passer plus de temps avec leurs enfants et avec leur conjoint, de passer moins de temps dans les transports. Ce qui contribue à long terme à réduire les cas de maladie et donc l’absentéisme dû au stress professionnel qui coûte environ 20 milliards d’euros par an en Europe selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

Une étude, qui a soumis les personnes travaillant 40 heures par semaine et les personnes travaillant 55 heures par semaine aux mêmes tests cognitifs, a constaté que ce dernier groupe avait des résultats bien inférieurs.

Cerise sur le gâteau, la réduction du temps de travail aurait aussi un impact non négligeable sur notre impact carbone. Jennifer Gallé (Cheffe de rubrique Environnement et Énergie) indique dans un récent article paru sur le site The Conversation, qu’une étude publiée en 2012 révélait qu’une réduction de 10 % des heures de travail ferait chuter l’empreinte écologique de 12,1 %, l’empreinte carbone de 14,6 % et les émissions de CO2 de 4,2 %. L’auteur précise tout de même que ces gains supposent que les personnes passent ce surplus de temps libre à consommer des produits et des services responsables et écologiques et à prendre soin de leur santé.

Toujours dans le même article, l’auteur anticipe aussi des impacts en termes de croissance de certains secteurs d’activités qui devront répondre à une demande plus forte du fait de l’allongement des temps de repos. Les secteurs du sport, des loisirs, de la culture, du tourisme pourraient en être les heureux bénéficiaires. Et comme par hasard on retrouve ici tous les secteurs lourdement impactés par la crise de la COVID 19.

Deuxième cerise sur le gâteau, l’impact de la semaine de 4 jours sur la marque employeur. Proposer un tel avantage aux futurs candidats est un message très fort et signe bien la priorité donnée par l’entreprise au bien être durable de ses salariés. 

L’impact sur l’organisation des entreprises

Les démarches sont variables mais dans l’ensemble il s’agit, en France, de travailler 35 heures en 4 jours. Dans certains pays les salariés sont passés de 39 à 35 heures, d’autres de 35 à 32 heures et sans réduction de salaire.

Le premier effet est bien évidement l’allongement des journées de travail si on reste sur 35 heures en 4 jours. Mais au final les salariés s’y retrouvent sur le plan de la qualité de vie. Il n’existe aucune étude sur les conséquences de la semaine de 4 jours mais les témoignages d’entreprises comme Love Radius, Welcome to the Jungle ou Yprema mettent clairement en évidence les avantages.

La semaine de 4 jours s’inscrirait donc dans un cercle vertueux mais pour que cela fonctionne il existe des conditions :

  • Recrutement dans certaines entreprises pour couvrir tous les postes 5 jours par semaines.
  • Accroissement de la polyvalence, une personne pouvant intervenir sur la poste d’un collègue pendant qu’il est absent.
  • Meilleure organisation de son temps de travail personnel. Toutes les études démontrent que nous n’utilisons pas 100% de notre temps de travail à… travailler et cela est tant mieux. Mais le passage à la semaine de 4 jours nécessite de la part de chacun un effort non négligeable d’optimisation de son temps de travail.
  • Simplification et digitalisation. Pour pouvoir travailler moins tout en étant productif il est essentiel de simplifier les processus, de cultiver l’esprit « straight to the point » et de traquer toutes les pertes de temps (en particulier dans les réunions). La digitalisation et la dématérialisation des processus sont des atouts clefs pour simplifier et optimiser les temps de travail. Attention cependant à former les personnes.
  • L’expérience d’entreprise comme Welcome to the Jungle est précieuse. L’un des dirigeants, Pierre-Gaël Pasquiou, témoigne de la nécessité de définir des jours précis de congés supplémentaires et de ne pas laisser les personnes choisir au risque de se retrouver avec toute une équipe en congé certains jours. Il insiste aussi sur la nécessaire période de test avant de généraliser la démarche et de formaliser un accord clair précisant les modalités pratiques avec l’ensemble des salariés.

Bien qu’encore très peu répandue dans les entreprises aujourd’hui, la semaine de 4 jours séduit de plus en plus d’employeurs. Il faudra cependant du temps car la culture française du management a encore tendance à considérer que la performance individuelle se mesure au nombre d’heures passées au travail.  Pour preuve les déclarations du patron du MEDEF en août 2020 qui exhorte la France et les Français à travailler davantage.

Lire aussi – Liberté et responsabilité, les nouvelles attentes des collaborateurs.