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Laetitia Tereygeol

Intelligence Collective

Le Design Thinking,
un état d’esprit pour des changements profonds

22 mars 2021
Design thinking état d'esprit pour des changements profonds

Le Design Thinking connaît un grand succès, et nous permet, s’il est bien mené, d’imaginer de nouvelles perspectives dans nos usages, nos postures, et nos pratiques. Cinaps a naturellement intégré cette modalité créative et puissante dans ses accompagnements, car elle place l’utilisateur/collaborateur au cœur du processus. Expérientielle, cette démarche apporte une vraie valeur ajoutée aux collaborateurs. Mais plus qu’un processus, le Design Thinking est un état d’esprit, auquel nous croyons fort. Associée à des besoins managériaux et organisationnels nouveaux, la pensée design est alors un formidable vecteur d’innovation managériale pour nous aider à travailler autrement. Libre à chacun de l’adapter, pour co-créer et au final innover.

Design Thinking et innovation managériale, quels besoins ?

A l’heure actuelle, les entreprises doivent répondre à de nouveaux enjeux notamment de transformation, de confiance, de responsabilité, de nouvelles formes de travail, etc. La pratique du Design Thinking peut aider les organisations dans ces transformations car elle pousse les acteurs à changer de paradigme, à expérimenter, à créer des dynamiques collectives et transverses pour innover.

Des exemples de besoins auxquels le Design Thinking peut apporter des solutions concrètes :

  • Faire évoluer les méthodes managériales et la culture.
  • Repenser l’organisation de travail à distance.
  • Explorer des idées nouvelles pour travailler autrement.
  • Optimiser les parcours apprenants.
  • Améliorer l’expérience collaborateur.
  • Renforcer la coopération au sein des équipes.
  • Etc.

8 compétences clefs d’un penseur design

La pensée design peut être inspirante pour les collaborateurs et les managers dans la conduite des transformations dans l’Entreprise. Car le design est une façon d’aborder un sujet, de répondre à une problématique de façon pluridisciplinaire, avec un autre mindset. Pour David Kelley et Hasso Plattner, à l’origine des D.School, tout le monde gagnerait à exercer son métier et à « concevoir » au quotidien, qu’il s’agisse de produits, de services, de projets, avec une façon de penser qui allie la pensée analytique et la pensée intuitive. 

La D.School de Stanford, qui prône une utilisation du design pour développer son potentiel créatif et apporter des changements, fait ressortir 8 compétences clefs du designer. Cela renforce l’idée que le Design Thinking est davantage un état d’esprit qu’un processus. Carissa Carter, enseignante à la D.School, compare cette démarche à une recette de cuisine. Libre à chacun, après avoir assimilé tous les ingrédients, de développer sa propre confiance créative, de créer ses outils et les expériences dont il a besoin pour un projet donné.

Le Design Thinking peut nous guider vers un nouveau mode de management de projets et d’équipe au sein des entreprises. Voici 8 compétences décrites par la D.School dont nous pourrions nous inspirer :

  • Naviguer dans l’ambiguïté : accepter l’inconfort de ne pas savoir, puis proposer des solutions quand cela est possible.
  • Apprendre des autres : développer une posture empathique, et essayer de comprendre les autres, de les observer, de les interroger, de se mettre à leur place.
  • Synthétiser les informations : donner du sens aux informations recueillies et trouver des opportunités et des perspectives.
  • Expérimenter rapidement : générer des idées, apprendre des autres, expérimenter à travers des dessins, des conceptions…
  • Passer du concret à l’abstrait : puisque tout est connecté, savoir comprendre l’écosystème dans son ensemble, les grands principes mais aussi apprendre en observant les détails.
  • Construire et fabriquer intentionnellement : donner vie à une idée, peu importe si le support est du carton, des pixels ou du texte, en adoptant toujours une logique de test and learn.
  • Communiquer délibérément : organiser les idées, les concepts, les apprentissages pour ensuite les communiquer et donner envie.
  • Concevoir un projet avec une pensée design : utiliser son intuition pour reconnaître un projet où le design peut avoir un impact positif ; puis décider des personnes, des outils, des techniques et des processus pour relever ce défi.

Bref vous l’aurez compris, le Design Thinking peut contribuer, en tant que modalité, à l’innovation managériale, encore faut-il savoir bien l’explorer pour bien l’exploiter. Outillé et accompagné, le manager penseur design saura ainsi créer de la valeur, être facilitateur de collaboration, d’idéation et de solution. Un bel atout en cette folle époque pour imaginer avec ses équipes une nouvelle normalité !

Sources

https://medium.com/stanford-d-school/lets-stop-talking-about-the-design-process-7446e52c13e8

https://www.designinnovation.be/blog/le-design-management-ou-l-integration-du-design-dans-l-entreprise-207

Leadership

Management et télétravail : 10 conseils pour un management à distance efficace

3 mars 2021
Manager à distance en télétravail

La situation actuelle a bouleversé nos modes de travail, et le télétravail s’est réellement installé dans les organisations.
Pour que management et télétravail rime avec succès, les managers adaptent leur posture : plus de confiance, plus d’autonomie, plus d’attention à l’autre, d’écoute des signaux faibles, de coopération, de rituels, d’informel, mais aussi la co-construction d’un nouveau cadre de fonctionnement… Autant de nouveaux challenges à relever pour le manager et ses collaborateurs.

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  • nos conseils pour un management à distance efficace, levier d’engagement,
  • les pièges à éviter,
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A vous de jouer !

Management et télétravail manager avec succès
Transformation

Interview – Une soif de liberté bouscule les entreprises !

16 décembre 2020
Damien Gauthier Cinaps à BIG, Bpifrance, sur la liberté en entreprise

Damien Gauthier, dirigeant de Cinaps a participé à l’événement BIG organisé par Bpifrance, en octobre dernier. Retour sur une Masterclass qui parle de liberté et de responsabilité. Et si ces deux notions étaient des leviers de modernisation au sein des entreprises, porteuses de performance, d’innovation et donc de succès à long terme ? Et si avec la crise sanitaire que nous traversons, les entreprises devaient imaginer une nouvelle normalité pour répondre à des envies qui sont autres des collaborateurs, notamment une soif de liberté ? Comment faire alors évoluer la culture managériale pour aller vers des organisations plus responsabilisantes et « libérantes » ?

La crise du Covid nous laisse des sensations étranges. Nous avons été privés de nos libertés, et paradoxalement, en entreprise, nous avons expérimenté plus de libertés. Mais avons-nous conscience que liberté rime avec responsabilité ? Et comment responsabiliser les jeunes qui arrivent dans les entreprises aujourd’hui ?

Damien Gauthier – La responsabilité ne se demande pas. En revanche, on peut contribuer, au sein des entreprises, à amener les collaborateurs à co-décider ou à décider tout simplement. De grandes entreprises ont mis en place des concertations collectives. Cela responsabilise les collaborateurs, les incite à faire des choix, à prendre des orientations. Il est important d’amener les jeunes générations dans ces dynamiques collectives où chacun va apporter sa pierre à l’édifice. Elles vont leur permettre d’analyser, d’exprimer leurs idées, voir même de décider, et ainsi de développer cette responsabilité.  Et s’il y a responsabilité, les entreprises laisseront plus facilement de la liberté.  C’est un jeu très perméable.

Lorsque l’on évoque la liberté ou la responsabilité, on pense aux entreprises en mode d’auto-gouvernance. Cela remet en question le rôle des managers et des dirigeants. Pensez-vous que demain, nous irons de plus en plus vers des systèmes d’entreprise dites « libérantes » ?

Damien Gauthier – Ces organisations n’indiquent pas forcément la fin du management. Est-ce que nous irons tous jusque-là, je ne sais pas. En tous les cas, elles donnent un mouvement et poussent les entreprises à évoluer. Certaines laissent énormément de marge de manœuvre, de liberté d’action, de décision, et cela est vécu assez positivement. Maintenant, il faut tenir compte de la culture de l’entreprise, de la personnalité du dirigeant, du style de management. On ne peut pas calquer un système. Chaque entreprise a son modèle et va développer son propre mode de libération.

Mais ces courants contribuent à la mise en place d’organisations plus responsabilisantes et plus libérantes. Ces notions de liberté et de responsabilité permettent de gagner en performance, en motivation, en bien-être, et en qualité de vie au travail. Au final, le travail reprend du sens. Une chose est sûre, dans le monde dans lequel nous vivons, où tout s’accélère, les organisations se doivent forcément d’évoluer.

Finalement, la liberté et la responsabilité sont au service de la performance. Mais comment évaluer la performance au sein de ces entreprises libérantes ?

Damien Gauthier – Dans les entreprises responsabilisantes, on parle beaucoup de co-responsabilité : les collaborateurs sont responsables « ensemble » de l’activité de l’entreprise. C’est donc ensemble qu’ils décident d’un objectif de performance et qu’ils analysent le niveau de performance atteint. Ils doivent également se mettre d’accord sur la nature de cette performance : s’agit-il de performance économique ou sociale ?

Comment concilier liberté individuelle et adhésion à des objectifs communs, surtout aujourd’hui avec un télétravail souvent à temps complet ?

Damien Gauthier – Pour que cette liberté et cette responsabilité fonctionnent en entreprise, il va falloir partager des valeurs, décider ensemble de notre façon de fonctionner. C’est en co-élaborant et en partageant des visions communes, en instaurant des rituels, en organisant régulièrement des moments pour accompagner les collaborateurs que l’on va faire évoluer les représentations et gagner en efficacité et en performance collective. Installer de nouvelles façons de produire et de faire ensemble est en soi une évolution culturelle.

La liberté et la responsabilité peuvent aussi faire peur. Comment en tant que dirigeant instaurer ces démarches ?

Damien Gauthier – Ces démarches doivent être instaurées collectivement et ces fameuses évolutions de représentation dont nous venons de parler, sont à prendre en compte impérativement. Au travers de discussions organisationnelles, mais aussi de la co-construction d’une vision partagée, les collaborateurs vont pouvoir exprimer leurs craintes, leurs désaccords et leurs envies.  Sans cela, le risque est de voir les réticences ou les ressentis négatifs se renforcer.

Comment faire évoluer la culture et les postures managériales ?

Damien Gauthier – Beaucoup de choses peuvent être faites. L’entreprise qui veut changer sa culture doit se poser pour la penser. Dans un premier temps, il s’agit de déterminer de nouveaux repères managériaux, qui peuvent être des repères de bienveillance, de confiance, de responsabilité, d’autonomie, etc. Il faut être cohérent avec la stratégie d’entreprise, avec ce que l’entreprise a envie de faire, tant en termes de culture que de performance économique et sociale. Pour accompagner ses ambitions, une organisation va donc définir des repères managériaux et énoncer précisément ce qu’elle attend de ses managers. Cette démarche peut être co-construite avec les managers eux-mêmes.

Au-delà de ça, il faut communiquer auprès des managers et les accompagner pour modifier leurs pratiques à travers différents dispositifs, comme des formations, du coaching individuel ou collectif, des discussions organisationnelles, du codéveloppement, etc.

On a vu des entreprises qui ont eu de très belles réussites en la matière et qui ont en quelques années réussi à modifier profondément leur culture managériale. Ce déplacement culturel et collectif est très positif, il permet de changer la philosophie managériale et contribue aux performances de l’entreprise. Il n’y a bien entendu pas de recette magique, mais le plus important est de déployer des dispositifs très spécifiques, en fonction de la taille, de la culture de l’entreprise et de son contexte.

Quelle sera la néo-normalité du monde du travail ?

Damien Gauthier – Il m’est très difficile de répondre à cette question, car je ne sais pas lire dans une boule de cristal ! On remarque en effet des tendances, qu’il s’agisse du télétravail qui s’impose ou encore du nombre croissant d’indépendants, par exemple. Alors pour finir cet entretien, pourquoi ne pas faire un peu de science fiction. On peut facilement imaginer que les modes de collaborations entre les entreprises et les collaborateurs vont changer : les entreprises seront organisées de façon plus étendue avec un ensemble d’acteurs qui seront plus des partenaires que des collaborateurs. Ce changement d’organisation contribuerait largement à libérer les dynamiques de liberté et de responsabilité.

Pédagogie

Nos conseils pour réussir vos entretiens d’évaluation à distance

7 décembre 2020
Réussir ses entretiens d'évaluation à distance

La conduite d’un entretien d’évaluation à distance n’est, en soi, pas très différente d’un entretien en présentiel, mais attention. La tâche est rendue plus difficile du fait de la diminution de la communication non-verbale, du manque de visibilité sur le travail de son collaborateur, de ses difficultés et/ou victoires rencontrées, et d’une charge cognitive souvent plus élevée avec un chat vidéo. A cela s’ajoute une année 2020 très particulière, marquée par beaucoup d’incertitude, et un télétravail contraint. Vous allez donc échanger avec des collaborateurs qui se sentent isolés, voire désengagés pour certains. Face à cet état des lieux, voici nos conseils pour mieux vous préparer, et donner à ces échanges une couleur différente !

1- Posez un cadre vertueux, favorable aux échanges

Cette année plus encore, l’entretien annuel doit être un dialogue ouvert, et non une évaluation Top-down. Bien sûr, il s’agira d’échanger avec votre collaborateur pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Mais le climat de confiance que vous aurez instauré bien au-delà de ce moment aura toute son importance, et il permettra notamment de libérer la parole du collaborateur. Donc un cadre, certes, mais modulable, moins formel que d’habitude, avec de l’écoute et de la bienveillance, car à situation exceptionnelle, des attentes différentes.

Optez pour un feedback fondé sur la communication positive. Acte bienveillant et exigeant à la fois, le feedback est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver votre collaborateur.

2- Soignez la préparation de vos entretiens d’évaluation à distance et anticipez

Il existe 3 règles pour réussir des entretiens à distance : soigner la préparation, soigner la préparation et soigner la préparation ! Au-delà de l’aspect humoristique de cette règle, 80% de la réussite des entretiens à distance repose sur l’anticipation et la préparation.

  • Définissez une date et un créneau de temps pour l’entretien. Fixez rapidement une limite de temps pour ne pas être débordé. Un entretien d’évaluation n’excède rarement 1h30, surtout à distance.
  • Précisez les modalités : la visioconférence est à conseiller, il est important d’être en face à face virtuellement faute de pouvoir se voir physiquement. Vous éviterez donc le téléphone.
  • Exigez que l’entretien se déroule dans un endroit adapté, calme et suffisamment lumineux et préservant la confidentialité (évitez les halls d’hôtel, les cafés ou les espaces de coworking surpeuplés).
  • Préparez les documents dont vous aurez besoin lors de l’entretien. Avoir toujours un exemplaire sous la main pour les consulter rapidement. L’idéal est d’avoir un espace collaboratif de travail pour pouvoir les consulter ensemble voire les rédiger ensemble (exemple : nouveaux objectifs, axes d’amélioration, défis).
  • Pour faciliter la consultation des documents en simultané avec la Visio, privilégiez le double écran.
  • Faites les réglages nécessaires (cadrage de la caméra) de manière à ce que votre image ne soit ni trop proche, ni trop lointaine. Et bien sûr, vérifiez quelques minutes avant l’entretien que le système fonctionne bien (connexion, caméra, son…).

3- Structurez vos échanges tout en faisant preuve de souplesse

A distance la communication se dilue, les messages clefs s’entendent moins bien, l’attention et la concentration sont soumis à plus rude épreuve et les échanges manquent de fluidité. D’où l’importance de bien structurer son entretien d’évaluation à distance, de penser aux questions incontournables, bref d’avoir un déroulé clair afin de ne pas vous perdre.

Structurez sans rigidifier et sachez accueillir les propositions de votre collaborateur.

4- Et si les entretiens d’évaluation à distance étaient l’occasion de (re)mobiliser votre équipe ?

Selon une récente étude de Welcome to the Jungle auprès de salariés, le contexte de pandémie a un impact relativement fort sur l’engagement des collaborateurs, puisque 46,3% des personnes interrogées se sentent moins engagées qu’avant. Donc l’engagement est VOTRE objectif N°1. Alors même si la vision du futur n’a jamais été aussi incertaine, vous fixez avec votre collaborateur des objectifs communs. Et si cela est possible, au regard de la situation économique de l’entreprise, vous ouvrez des perspectives, rassurez, tout en restant honnête sur la situation. Pas de fausse promesse.

Annonce livre blanc 6 tendances managériales

5- Donnez de l’élan et décidez d’actions concrètes

Sur le fond, les collaborateurs attendent que les échanges soient suivis d’actions concrètes. Faire de l’entretien d’évaluation un moment d’échanges efficaces avec des retombées par la suite, est source de motivation.

Sur la forme, s’il est relativement facile d’imaginer des actions concrètes avec un collaborateur en présentiel, en revanche à distance l’opération est plus complexe. Le plan d’action étant essentiellement oral, on prend le risque de noter des choses différentes au moment de sa construction. Chacun pouvant avoir compris les choses à sa façon. Pourquoi ne pas utiliser les fonctionnalités des espaces de travail collaboratif pour travailler à quatre mains sur ces actions futures ?

6- En ces temps particuliers, captez les signaux faibles

A distance, il est toujours plus difficile de sentir dans quel état d’esprit est votre collaborateur. La distance, par définition, est un facteur qui érode les relations authentiques. Un collaborateur isolé qui rencontre un problème hésitera peut-être à vous en parler ou à signaler une situation critique. Il ira chercher de l’aide dans son cercle de proximité. Alors qu’en présentiel vous serez toujours plus apte à sentir les choses. A distance, il vous faudra faire un effort supplémentaire en augmentant vos capacités d’écoute et de questionnement.

Quelques signaux faibles qui doivent vous alerter chez votre collaborateur :

  • Un collaborateur agressif, dans le refus : vous pouvez penser que ce n’est malheureusement pas son jour, qu’il ira mieux demain. Un conseil, pensez plutôt à le questionner : « Je te sens tendu, que se passe-t-il ? ».
  • Un collaborateur qui semble absent : il a sans doute tout compris. Un conseil, n’hésitez pas à le faire réagir, à connaître son point de vue. Souvenez-vous, l’entretien d’évaluation est un dialogue co-construit.
  • Un collaborateur n’est pas suffisamment en contact avec l’équipe, il est peu sollicité : vous pouvez penser qu’il est timide et solitaire. Un conseil, c’est peut-être le moment, lors de votre échange, de le questionner à ce sujet. Peut-être a-t-il des difficultés avec certains membres de l’équipe.

Intelligence Collective

Comment booster la coopération à distance ?

18 novembre 2020
Comment booster la coopération à distance ?

Nous avons fait preuve d’une grande adaptabilité, en travaillant et manageant à distance, bien souvent de chez nous. Mais qu’en est-il de la coopération en cette fin d’année 2020 ? Car avec le temps qui défile, la somme de travail qui s’accumule, le moral qui baisse, mais aussi et surtout l’absence de lieux physiques pour se rencontrer, la collaboration est mise à rude épreuve. Alors voici 4 conseils destinés à des managers et des dirigeants pour soutenir la coopération envers et contre tout.

1- Soutenez la coopération, coûte que coûte

Plus encore aujourd’hui, nous avons besoin de construire des projets à plusieurs, de partager, de nous entraider, de vivre des expériences riches, enthousiasmantes et motivantes. ­­­­­La coopération est un vrai moteur d’engagement, qui nous recentre sur le « nous ». Le manager a donc ce rôle essentiel de susciter la collaboration au sein de son équipe. Avant la période de Covid, un management collaboratif était déjà en marche, attention à ce que le télétravail ne vienne pas freiner cette tendance : même avec des collaborateurs à distance, le manager prend soin de créer du lien, permet aux hommes de se sentir « reliés » aux autres, et devient un véritable animateur de réseau orienté vers la performance collective tout en donnant la priorité à l’humain.

Le manager, de par sa posture managériale, suscite la confiance, libère l’expression, offre des marges d’initiative, et rend ses collaborateurs acteurs. Il n’est plus au-dessus d’eux mais avec eux.

Pourtant, la coopération n’est pas toujours facile à obtenir, la distance et pour certains la peur des outils digitaux nuisent à l’initiative collaborative mise en place. Enfin, elle ne peut pas être imposée, il faut notamment apprendre à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif. Alors autant miser sur les « Conditions d’une coopération réussie », à découvrir dans la partie Coopération de notre dernier livre blanc, « 6 tendances managériales pour booster l’expérience collaborateur ».

2- Même en distanciel, continuez à créer des dynamiques de groupe

Pas question de rester isolé. La transparence et la circulation de l’information jouent un rôle important et permettent de fédérer et de maintenir le lien. Le manager va devoir innover dans ses pratiques en mettant en place des espaces de dialogue et d’échange visant à favoriser un sentiment d’appartenance au collectif.

De nombreuses entreprises dispersées de par le monde, ont depuis longtemps mis en place des dynamiques collaboratives à distance. Certaines ont développé des réunions hebdomadaires sous forme d’échanges entre les collaborateurs et leur dirigeant. Les points abordés permettent certes de communiquer sur l’actualité de l’entreprise et de répondre aux questions des collaborateurs, mais aussi de nourrir la collaboration et la convivialité.

Autre exemple, chez Cinaps, nous avons mis en place des rituels, comme L’Hebdo, les Cafés Boost ou encore nos What’s up Doc, moments d’échange permettant de mieux savoir ce que chacun fait. Chaque collaborateur, peut librement décider de créer un What’s up Doc, sur une période d’une heure environ, pour parler d’un projet, d’un nouveau partenariat, d’une idée, d’une réussite, etc. A lui de choisir. Grâce à ces échanges, nous sommes plus au fait des réalités de chacun, nous développons plus de solidarité, d’écoute et une certaine serendipité, car souvent, de ces rencontres naissent de nouvelles idées.  

3- Faites des outils digitaux collaboratifs vos alliés

Les outils digitaux à notre disposition sont nombreux qu’il s’agisse de gérer des projets, des tâches quotidiennes, de rester au contact de votre équipe. Vous trouverez ici une sélection proposée par le Blog du Modérateur https://www.blogdumoderateur.com/selection-outils-teletravail/

Maintenant, il n’est pas toujours facile de faire preuve de créativité pour animer des réunions à distance, de « brainstormer » sur un immense espace virtuel, de partager des idées, d’interagir, etc. D’autant plus que certains sont des collaborateurs avec une culture digitale agile et collaborative ; pour d’autres, les technologies sont adoptées mais pas totalement intégrées, et d’autres encore sont plutôt réfractaires aux nouveaux outils. Il faudra de la part du manager, de la patience, une écoute active et attentive des besoins de chacun, et un accompagnement des équipes vers la prise en main d’outils. Klaxoon est l’exemple d’un très bon outil d’idéation, de formalisation, en présentiel ou à distance, avec une large gamme de templates selon les besoins ainsi que de nombreuses vidéos pour monter en compétences.

Une fois à l’aise avec la technique, le manager, de par sa posture, peut générer une vraie dynamique créative, créer la confiance et impliquer le collectif de manière opérationnelle. Sur ce point, Cinaps accompagne les managers à animer des temps collectifs en présentiel ou à distance en travaillant sur des bonnes pratiques et des idées pour animer autrement.

4- Reconsidérez l’espace de travail : un vrai lieu de coopération

A ce moment précis, nous sommes confinés, contraints à télétravailler de chez nous le plus possible. Alors certes, cette pandémie va profondément changer notre rapport au travail, mais nous retournerons sur site ou sur des tiers-lieux car c’est là que se joue le lien social. Mais pour cela, il faudra que les entreprises réinventent leurs espaces de travail. Ces derniers devront répondre à des enjeux de sociabilité, d’intelligence collective, de ressources et de serendipité. Leur succès dépendra vraiment de la valeur ajoutée que les entreprises veulent leur donner. Il va de soi, que le sujet du bureau pose une vraie question : « mais que voulons-nous faire ensemble dans nos espaces de travail ? ».

Outre le fait de davantage considérer l’espace de travail comme un HUB, il devra aussi être un terrain de jeu reflétant l’ADN de l’Entreprise, un lieu en accord avec sa stratégie et sa culture managériale.

Et vous ? Comment faites-vous au sein de votre entreprise pour booster la coopération, mieux travailler le “nous” ? N’hésitez à laisser un commentaire en partageant vos expériences pour enrichir le collectif et nous pousser à nous améliorer.
Enfin si vous souhaitez réfléchir sur des axes d’amélioration de votre culture collaborative, envoyez-nous un mail à l’adresse suivante : laetitia.tereygeol@cinaps.com

Transformation

Comment adapter votre posture managériale en temps de crise ?

1 septembre 2020
Adapter sa posture managériale en temps de crise

L’heure est à la réflexion pour rapidement, en cette rentrée, agir vite et bien. Alors si vous adaptiez votre posture managériale ?

Voici quelques conseils pour vous aider à repenser votre relation avec vos collaborateurs. Face à la crise sanitaire et la distancialisation qu’elle engendre, redoublons d’attention vis-à-vis de nos équipes, mettons les Hommes plus encore au coeur du système. Voici quelques éléments, que nous espérons inspirants, pour adapter votre posture et ainsi (re)mobiliser vos équipes.

Ou commencez votre lecture ci-dessous :

Adapter sa posture managériale en temps de crise

Vous souhaitez aller plus loin et être accompagné en cette rentrée. Justement, nous proposons une offre d’accompagnement à destination des managers pour (re)dynamiser leurs équipes, lever les peurs, mieux communiquer à distance et (ré)engager les individus. Contactez-nous à l’adresse suivante pour en savoir plus : laetitia.tereygeol@cinaps.com.

Clin d'oeil

Interview de Constance Verchère, “Madame innovation” chez Cinaps

11 mars 2020
Interview Constance Verchère reponsable innovation chez Cinaps

Constance, Responsable innovation, est en charge du Cinaps Lab. Passionnée et créative, elle nous raconte ses projets, ses manières de faire et l’âme qu’elle donne au Lab. Décryptage de ce qu’elle entend par innovation pour transformer les comportements, le management et les organisations.    

Le Cinaps Lab se définit comme un laboratoire de veille, d’innovation et d’expérimentations en matière de management et de modalités pédagogiques. Peux-tu nous en dire un peu plus ?

Notre « tiers-lieu à nous » est à la fois un incubateur, un lieu d’exploration d’innovation managériale et d’innovation pédagogique, un stimulateur d’idées. Nous avançons avec une stratégie de « Push / Pull ».

Côté Push, nous nous approprions les innovations existantes les plus pertinentes et les proposons à nos clients, comme nous l’avons fait dernièrement en créant la démarche « Culture Sprint » pour accélérer les transformations culturelles de manière challengeante et ludique. Cela implique de rester en veille permanente sur les grandes tendances d’innovation.

Côté Pull, nous partons des besoins de nos clients et nous inventons nos propres méthodes et modèles pour y répondre. Nous avons ainsi développé des modèles sur la confiance, le visioning ou encore la coopération, par exemple.

Et bien sûr, nous fonctionnons comme un lieu d’intelligence collective et de rencontres en tout genre. C’est l’ingrédient indispensable pour provoquer la sérendipité, ou l’art de trouver sans chercher, première source d’innovation selon Peter Drucker.

Sur quels types d’innovation travailles-tu exactement ?

Deux types d’innovation : pédagogique et thématique.

L’innovation pédagogique consiste à « former autrement », à imaginer d’autres façons de développer les compétences et d’ancrer les apprentissages. Et pour cela, nous avons besoin de nouer des alliances fortes et de croiser nos expertises avec un réseau de partenaires. C’est dans ce cadre qu’on peut créer des parcours blended-learning puissants ou des programmes certifiants, par exemple.

L’innovation thématique, elle, consiste à développer des concepts, des modèles et des nouvelles pratiques en matière d’organisation et de management. C’est imaginer ensemble comment « manager et s’organiser autrement », notamment dans le futur. Récemment, nous avons aidé un client à réfléchir sur ce que sera le management en 2030. Découvrez cette réalisation ici.

Séminaire d’intelligence collective pour imaginer le management en 2030. Réalisation d’un cahier d’inspiration.

Innovation thématique sur la confiance, avec l’ingénierie d’outils pédagogiques pour développer la confiance au sein de son équipe.

Cinaps outil pédagogique formation sur la confiance

Cinaps jeu de carte outil pédagogique formation sur la confiance

En tant que Responsable innovation chez Cinaps, quelle sont tes principales responsabilités ?

Canaliser toutes les énergies après les avoir laissées déborder… Bref, une vraie dynamique de divergence et de convergence ! Mon job, c’est favoriser les inter-connexions, c’est mélanger les genres et susciter la curiosité. Et c’est à chaque fois une nouvelle aventure car à chaque projet, son équipe aux compétences transverses, aux personnalités et aux cadres de références différents.

Ton dernier projet ?

Une intervention sur l’innovation pédagogique à « Thecamp » pour parler de Digital effect, de Neuro-attitude, de Pédagogies ancrées dans le réel ou encore de Co-learning… Bref, il s’agissait de catégoriser les dernières tendances de l’innovation pédagogique, d’en extraire les vertus en matière d’apprentissage et d’ancrage des connaissances, tout en restant vigilant aux effets de mode.

Quelles sont tes sources d’inspiration ? Comment t’y prends-tu ?

Je tiens à ce qu’elles soient les plus variées possibles, pour tirer le meilleur de chaque cadre de référence. En matière d’innovation pédagogique, je m’inspire tout autant des dernières recherches en sciences de l’éducation et en neurosciences, qu’aux innovations issues du monde de l’entreprise, en particulier les méthodes et démarches agiles.

Je m’intéresse aussi de près aux modèles d’organisation récents ou émergents (holacratie, entreprise libérée, start-up…) qui contribuent à rendre l’entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement. Je m’inspire bien sûr des écrits de Simon Sinek, Frédéric Laloux, Isaac Getz ou encore Cécile Dejoux…

interconnexions Cinaps lab

Mais je prends tout autant de plaisir à m’inspirer des leaders des séries TV ! C’est étonnant de voir à quel point Dr House ou Jon Snow peuvent nous aider à développer l’innovation dans nos pratiques managériales, non ? Nous avons même déclenché un nouveau Talk (conférence décalée by Cinaps, « Leadership et séries TV », qui permet aux entreprises d’établir de manière originale un état des lieux de leur leadership.

Une innovation pédagogique remarquable ?

Pour être remarquable, elle devrait associer le meilleur de toutes les innovations. Je m’explique, un parcours uniquement digital n’est pas ou plus innovant en soi, mais un parcours qui s’appuie sur le meilleur du digital et le meilleur des neurosciences, sur le meilleur de l’intelligence collective, le meilleur des pédagogies ancrées dans le réel, alors là oui, c’est vraiment innovant.

C’est d’ailleurs pour cela qu’on réfléchit toujours en « multimodal ». On cherche des parcours qui boostent l’expérience apprenant, qui respectent les styles et les rythmes d’apprentissage de chacun et s’appuient sur l’intelligence collective. Des parcours qui s’appuient sur des références solides mais qui déclenchent aussi l’émotion, le plaisir et la surprise, notamment dans la forme.

Un lieu pour travailler ?

Une cuisine, un parc, un coin de canapé, un musée, un jardin, un café, un espace de co-working, un tapis moelleux… Ah oui, et de temps en temps, mon bureau.       

Quels sont les challenges auxquels tu dois faire face ?

L’innovation n’a d’intérêt que si elle répond de façon pertinente à un besoin. L’un des principaux challenges consiste à dénicher les besoins émergents ou même à anticiper de nouveaux besoins… Bref, à garder une longueur d’avance pour être prêt à proposer l’innovation pertinente au moment où le besoin s’exprimera.

Nouvelles générations et management, quelles sont leurs attentes ?

Un rapport différent au travail, au temps, à l’espace, à l’environnement, au risque et à l’autorité. Une quête de sens, de plaisir, d’un équilibre de vie, d’une liberté de choix. Tout cela pousse à réinterroger nos comportements managériaux, vers plus d’audace, de responsabilisation, d’innovation, de coopération et de confiance.

Le futur du management s’inscrit certainement dans des hiérarchies plus plates, à l’autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés. Un modèle en diagonal, conjuguant vertical et horizontal, où les organigrammes seront des « cercles »… Bref, réinventons la géométrie hiérarchique !

Comment fais-tu bouger les lignes ?

En proposant de nouvelles paires de lunettes. Autrement dit, en proposant aux clients de regarder une situation différemment, sous un autre angle, en se confrontant à de nouveaux points de vue et de nouvelles représentations. En les aidant à tester, expérimenter, oser sans avoir peur de se tromper. En (ré)instaurant le plaisir d’apprendre tout en restant connecté avec le terrain…

Le projet de tes rêves ?

Des projets ? J’en ai plein la tête et le cœur ! Ils ont comme point commun le fait de s’y prendre « autrement ».

Manager autrement, former autrement, travailler autrement, communiquer autrement… Tant d’innovations en perspective pour imaginer les organisations de demain ! Mais plutôt que d’en parler, on s’y met ?

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Propos recueillis par Laetitia Tereygeol – Direction de la communication

Transformation

Nouveaux espaces de travail : optimiser l’expérience collaborateur

13 janvier 2020
expérience collaborateur nouveaux espaces de travail

Devant le nombre croissant d’espaces de co-working (dans le monde on comptait en 2017, 14 000 espaces de coworking), de tiers-lieux, mais aussi d’espaces transformés par les entreprises, on ne peut que constater une vraie mutation du monde du travail et de ses espaces mais également une volonté d’amélioration de l’expérience collaborateur. Et si un meilleur cadre de travail contribuait à une expérience collaborateur plus heureuse et plus performante ? Quels seraient les bureaux du futur adaptés aux nouveaux besoins de la génération Y/Z, pour qu’alors travail rime avec plaisir et performance ?

 

Des chiffres chocs pour une prise de conscience

Chiffres choc expérience collaborateur et nouveaux espaces de travail

L’expérience collaborateur au cœur : des espaces adaptés aux personnes et à leurs besoins

L’expérience collaborateur est un sujet qui nous est cher, chez Cinaps. Constamment nous explorons, nous imaginons de nouvelles manières de faire pour que le collaborateur vive des expériences d’apprentissage où la confiance, la créativité et l’enthousiasme sont les moteurs.

Mais nous sommes persuadés que le succès d’une expérience collaborateur réussie réside dans une approche plus globale. L’environnement de travail est une des composantes, mais il doit refléter et s’adapter à l’ADN de l’entreprise, aux rituels et aux besoins des collaborateurs.

La lecture de l’étude réalisée par la Fabrique Spinoza sur « Les nouveaux espaces de travail et l’expérience collaborateur » est en cela passionnante qu’elle porte un autre regard sur l’expérience collaborateur, celui du mieux-être au travail, à travers des espaces de travail innovants.

Parmi les nombreux facteurs permettant d’optimiser les espaces de travail, autrement dit de favoriser l’épanouissement du collaborateur et sa productivité, nous vous proposons ici quelques approches et réflexions inspirantes qui adaptent les espaces aux personnes et aux activités.

 

L’approche ABW : une conception d’espace centrée sur l’humain

Selon les activités à réaliser, le collaborateur va choisir son bureau du moment. C’est l’activité qui détermine majoritairement le lieu. Ainsi, elle fait justement ressentir aux usagers qu’ils ont toute leur place, au sein d’espaces inspirants et vivants, donc plus humains.

Les bénéfices : gain de place, diminution des coûts, plus de travail collaboratif, de nouvelles émulsions mais aussi plus de bien-être et une sensation de liberté dus au choix de sa place dans des espaces accueillants et inspirants.

L’Activity Based Working (ABW) repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler.

approche Activity based working

 

 Le concept du Living Office, allier plaisir et performance

Herman Miller, après avoir réalisé 2900 heures d’observation de travail et de collaboration, a répertorié 350 activités. Puis il les a répertoriées en 10 grandes catégories. 7 sont des activités collectives et 3 sont individuelles. Selon Herman Miller, dans un même lieu de travail, un collaborateur doit pouvoir passer d’une activité à l’autre.

10 grandes activités distinctes :

  • Bavarder sans gêner les autres.
  • Dialoguer en l’ayant planifier avec accessibilité.
  • Co-créer sur un temps cours avec différents services.
  • Diviser et conquérir afin de mener conjointement mais parallèlement un projet à bien.
  • Se rassembler en urgence sans réserver de salle.
  • Présenter des projets à ses collègues.
  • Briefer ou debriefer à la sortie de réunions, dans les couloirs.
  • Traiter et répondre à ses mails.
  • Créer seul.
  • Contempler, se régénérer et prendre le temps de respirer.

Ces 10 activités sont alors traduites en 10 espaces différents pour travailler et tendent à fédérer, et à favoriser l’efficacité et la créativité.

 

La génération Y/Z imagine les bureaux en 2030

Une étude réalisée par l’institut CSA et le cabinet d’études marketing UBTrends, a fait travailler des jeunes de la génération Y/Z pour imaginer les bureaux de 2030. Voyons quels sont leurs besoins et quels types d’espace ils proposent ?

15 types d’espaces ont émergé :

Pour « Co-construire », 3 types d’espaces :

  • L’espace projet : lieu de collaboration articulé autour de l’équipe projet.
  • Le Fab lab : lieu de prototypage d’idée et d’expérimentation.
  • Le Pitch theater : un lieu animé et théâtralisé où l’on vient confronter ses idées et ses projets.

Pour « gérer le quotidien en glanant un peu d’animation », 2 types d’espaces :

  • Les bureaux d’hôtes : des postes de travail attribués ou pas, où l’on lit ses mails, écrit un texte.
  • Les pop-ups desks : des lieux hors les murs, sélectionnés ou co-gérés par l’entreprise pour inviter, ponctuellement, à penser « out of the box ».

Pour « produire », 2 types d’espaces :

  • Un « tube de performance » : espace de travail intense, régi par les notions de rendement, de productivité, de rapidité (temps limité à 2h).
  • La « presqu’île » : espace déconnecté pour créer du contenu ou nourrir une réflexion poussée sur un thème pour un temps plus long.

Pour « nourrir ses connexions », 2 types d’espaces sont imaginés :

  • Le lounge accueil : un espace ouvert, pluri-activité, de porosité entre l’entreprise et l’extérieur.
  • L’agora : un espace dédié aux activités de networking, concrétisé par un network curator ou écosystème accélérateur.

Pour « switcher », 2 types d’espaces :

  • Le disrupteur : espace pour favoriser l’ouverture culturelle et imaginaire, composé de sources d’inspiration multiples.
  • Le cocon : cellule de déconnexion totale pour recharger ses batteries.

Pour « vibrer » au rythme de la communauté, 2 types d’espaces :

  • Le potager communautaire : espace de reconnexion à l’autre et au partage via l’intégration de la nature.
  • La flash mob party : espace réservé à la célébration d’un projet, d’une personne (anniversaire), d’un événement.

Pour se « rebooster », 2 types d’espaces :

  • La cour de récré : espace au centre de l’entreprise, pour se détendre, se défouler, faisant la part belle au jeu.
  • L’assoc’ : espace de connexion avec le monde associatif pour contribuer à un projet social.

 

La lecture de l’étude de la Fabrique Spinoza nous montre à quel point la configuration et l’aménagement des nouveaux espaces de travail n’est plus une simple question esthétique liée à la décoration d’intérieur. Au contraire l’espace de travail est un véritable outil de management et de stratégie, à deux conditions : qu’il n’y ait pas d’excès de la part de l’employeur, « l’organisation propose, le collaborateur dispose » et que l’environnement reflète la culture de l’entreprise et les manières de faire des collaborateurs.

Cet espace sera épanouissant et fonctionnel, s’il est pensé en termes d’équilibres, notamment entre l’individuel et le collectif, l’organisation et l’environnement.

 

Pédagogie

Feedback is a gift

6 juin 2019

Le feedback est un art de la communication managériale. Pour tout collaborateur, rien de pire que de recevoir sans cesse des feedbacks destructeurs, voire de ne jamais recevoir aucun feedback et de travailler continuellement sous silence. Un feedback réussi est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.

Alors comment faire du feedback un acte bienveillant et exigeant à la fois, perçu et vécu comme une opportunité de progresser ?

 

Vous débutez dans l’art du feedback ?

Volontaire et désireux d’enrichir les relations humaines au sein de votre équipe, vous tentez de mettre en pratique l’approche du feedback. Alors comment éviter les pièges les plus fréquents ?

  • Un seul feedback par an ? Le risque, un feedback à froid, très formel, qui engendre souvent démotivation voire des conflits.
  • Essentiellement des feedbacks formels? Pourquoi pas, mais il ne peut à lui seul, construire le cadre sain d’une relation managériale.
  • Uniquement des feedbacks négatifs ? En soulignant exclusivement ce qui ne va pas, votre collaborateur peut se sentir humilié. Exigeant, oui, mais tout en étant constructif et bienveillant.
  • Un feedback superficiel ? Non préparé, peu étayé, flou, votre feedback ne sert à rien et ne permet pas de définir des axes d’amélioration.

 

Instaurer une culture du feedback ne s’improvise pas. Elle demande du courage managérial, et implique de bouleverser nos habitudes. Pourtant, elle est une compétence élémentaire du manager , qui bien menée, permet aux collaborateurs d’évaluer leur performance et la qualité de leur travail, mais aussi d’améliorer la qualité de la relation collaborateur/manager.

 

Optez pour un feedback efficace fondé sur la communication positive

Qu’est-ce qu’un feedback efficace ?

Il comporte plusieurs qualités qui font qu’il sera mieux accepté et entendu :

  • Il est dans l’écoute, il prend en compte ce que l’autre pense ou dit.
  • Il est factuel, il ne juge pas la personne mais ce qu’elle a fait.
  • Il est assertif et direct. Il ne tourne pas autour du pot.
  • Il est respectueux de l’autre, il prend en compte ses besoins.
  • Il est bienveillant et constructif, c’est-à-dire utile à l’autre.

Le feedback peut s’exercer de deux manières : il peut être positif (marquer sa reconnaissance) ou négatif (exercer une critique ou un reproche). Un feedback peut aussi comporter les deux dimensions dans une même communication.
Enfin, il est réciproque : on donne et on reçoit du feedback.

 

Agissez en conscience

Avez-vous remarqué que certains feront plus facilement part de leur insatisfaction que de leur satisfaction ? Tandis que d’autres, au contraire, adoreront envoyer des compliments mais resteront muets devant les nécessaires critiques constructives ? Prendre conscience de votre préférence peut vous aider à faire un pas important dans votre communication et vos relations.

 

 

feedback

Nos astuces : quand feedback rime avec signes de reconnaissance « positif »

Prenez le temps de la réflexion

Prenez le temps de considérer chaque membre de votre équipe et posez-vous la question : « Quels sont les mérites que je peux sincèrement lui attribuer ?». Attention, il ne s’agit pas de « composer un compliment », qui serait tout sauf authentique : l’autre s’en apercevrait et ce serait manipulateur. Il s’agit d’exprimer quelque chose que vous pensez réellement et que vous n’avez pas exprimé à votre collaborateur.

Il peut s’agir :

  • De sa manière de penser : « Je reconnais que vos arguments sont persuasifs », « Votre point de vue est différent du mien, mais très éclairant ».
  • De ce qu’il éprouve : « Votre colère est certainement légitime », « J’ai beaucoup de respect pour l’importance que vous attachez au fait que ce dossier soit correctement traité ».
  • De ses actes et des efforts accomplis : « La manière dont vous avez désamorcé ce conflit a été très efficace », « Merci d’avoir écrit ce premier jet ».

 

Les feedbacks de reconnaissance sont puissants : ils créent du lien, permettent de rapprocher les points de vue et de dépasser certains préjugés.

Il faut se souvenir que l’on peut être en désaccord avec quelqu’un et cependant, sur certains points, lui reconnaître des talents et du mérite. Ce n’est pas un signe de faiblesse ; bien au contraire, c’est poser les bases d’une relation équilibrée et ne pas sous-estimer l’importance que nous, humains, attachons au regard d’autrui.

 

 

Nos astuces pour un feedback « négatif » mais toujours constructif

Préparez votre propos

Cette réflexion personnelle est importante, elle vous permettra de mettre les mots justes. N’hésitez pas à préparer vos idées par écrit. Le plus difficile lors de cet exercice, est d’exprimer ce qui ne vous convient pas tout en préservant la motivation de votre collaborateur et la relation que vous entretenez.

 

Une critique / un axe d’amélioration

Bien formuler une critique ne consiste pas à donner des ordres, mais à exprimer une demande : « Ça ne va pas, t’es toujours en retard pour me rendre tes dossiers, en plus tu ne me préviens jamais, tu ne sais pas communiquer convenablement, tu n’as pas l’esprit d’équipe… ». Vous imaginez aisément qu’un tel chapelet de propos négatifs n’aura pour seul effet que de braquer votre collaborateur. Face à ce flot de reproches, à quoi bon faire des efforts et changer son comportement ? Votre collaborateur va au contraire se focaliser sur ce que vous lui reprochez et persister dans son attitude. Centrez votre critique sur un seul point d’amélioration.

 

Restez ouvert au dialogue

Une fois votre propos clarifié, vous pouvez aborder la discussion sereinement. Gardez bien en tête qu’il faut faire court, être respectueux et tolérant. Ne sermonnez pas votre collaborateur, même s’il y a un rapport de hiérarchie entre vous, il n’y a pas de jeu de dominant – dominé, vous êtes d’égal à égal.

 

Formulez votre critique, tout un art

Il est préférable d’utiliser le « Je » pour bien marquer que vous émettez la critique en votre nom. Évitez les formules comme « C’est inadmissible », ainsi que les généralisations. Préférez les « J’ai une remarque à te faire », « Il est important pour moi », « Ce sont mes exigences », « Les conséquences pour moi »…

 

Allez jusqu’au bout de votre démarche

A contrario, adopter une attitude posée ne doit pas vous empêcher d’exprimer clairement vos limites. Par le choix des mots et le ton juste, votre collaborateur prendra la mesure de la gravité du problème évoqué ou des conséquences de son erreur ou de la situation. Pas question pour vous de minimiser ou d’atténuer ce que vous avez à dire sous prétexte d’être courtois.

 

Adoptez une position d’écoute

Après avoir formulé votre critique et votre demande, placez-vous en position d’écoute, en laissant un espace d’expression. Vous pouvez ouvrir le dialogue en disant « J’ai pensé à cette solution, et toi, qu’en penses-tu ? ».

 

Fixez-vous une échéance 

Lors de la discussion, il est important de fixer des objectifs et des échéances. Cela donnera plus de poids à votre demande et l’inscrira dans une optique d’amélioration des relations : « On se revoit dans X semaines » ou « On en reparle après tel projet que tu vas prendre en charge ». Et pensez bien à l’inscrire dans votre agenda pour tenir parole.

 

Alors oui, le feedback, s’il est bien mené, est un véritable cadeau. Que ce soit à titre privé ou dans l’entreprise, les gens souhaitent et attendent des commentaires sur leur activité. Mais il y a encore un long chemin à parcourir, puisque 65% des salariés indiquent qu’ils souhaitent davantage de feedback et 39% déclarent ne pas se sentir appréciés au travail. Des chiffres qui nous laissent songeurs quand on sait que feedback et engagement sont intimement liés.

Intelligence Collective

Comment animer des réunions collaboratives ?

30 avril 2019
Réunion collaborative

Le sujet épineux de la conduite de réunions nous concernent tous. Je vous propose une infographie reprenant la méthode imaginée par Cinaps pour mener avec efficacité des réunions collaboratives. Comment inventer de nouvelles façons de travailler ensemble ? Quels outils et méthodes pour designer des temps collectifs ? Et quelle posture pour l’animateur ?

Si vous souhaitez aller plus loin, Cinaps a créé une formation de 2 jours, pour aider les managers à dynamiser l’animation de leurs temps collectifs. Ainsi, ces temps deviennent de véritables temps collaboratifs qui permettent la confiance, le plaisir et la pollinisation d’idées.

Pour découvrir notre formation “Animer les temps collectifs”, contactez-nous contact@cinaps.com

Infographie Cinaps comment animer des temps collaboratifs