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Christophe Rodet

Innovation - Digital

Des solutions numériques au service des organisations professionnelles

30 juillet 2018
applications au service des organisations professionnelles

Le monde des organisations professionnelles, paritaires et consulaires est bousculé par les profondes transformations de la formation professionnelle.

Le rôle des différentes organisations, syndicats et associations de branches se transforme et avec eux, l’impérieuse nécessité de revoir le positionnement et l’offre de services à proposer aux adhérents afin de répondre à leurs besoins et être un véritable partenaire du développement des Entreprises et des branches professionnelles.

Cinaps accompagne depuis de nombreuses années des Syndicats professionnels, des organisations consulaires et des associations qui proposent leurs services aux entreprises adhérentes. Voici l’illustration de 3 solutions numériques, développées en partenariat avec l’agence Nobin’s pour transformer l’offre de services de ces organisations en mutations.

 

Solution numérique 1 :
Réaliser un autodiagnostic online des besoins

Cinaps a accompagné la création d’une démarche et d’une solution numérique pour guider les entreprises dans l’autodiagnostic de leurs besoins pour le compte d’un Opérateur de Compétences (anciens OPCA).

app développée par Cinaps pour les OPCA

Principe

app développée par Cinaps

 

Cette application directement accessible par les entreprises adhérentes (clients) permet en quelques clics, en répondant à un questionnaire simple, visuel et rapide, de dresser un état des lieux des besoins prioritaires et secondaires de l’entreprise.

 

 

 

 

Résultats

A l’issue de ce quizz, l’entreprise prend connaissance de ses forces et de ses points de progrès associés à ses réponses et bénéficie d’une visibilité sur son offre de service au regard de cet état des lieux.

app développée par Cinaps pour les OPCA .    app développée par Cinaps pour les OPCA

Bénéfices

  • Pour les adhérents, un service innovant, instantané et éclairant.
  • Pour l’entreprise, un outil aidant et éclairant sur les ressources apportées au sein de la branche.
  • Pour l’organisation qui la développe, un formidable outil de positionnement et d’expérience client. Celui-ci permet d’une part de faire évoluer la posture des conseillers et d’autre part de rendre l’offre de service plus visible.

 

Solution numérique 2 :
Analyser le potentiel compétences des entreprises

 Principe

app développée par Cinaps

 

Cinaps propose également la production d’outils d’analyse compétences pour différentes organisations professionnelles. Sur l’exemple présenté ci-dessous, la création d’un outil d’exploration du potentiel des entreprises à partir d’une analyse des emplois. L’objectif est d’aider l’entreprise à identifier les compétences à développer prioritairement.

 

Résultats

app développée par Cinaps .  app développée par Cinaps

Cet outil d’analyse des emplois et des compétences permet à l’entreprise de visualiser l’évolution de ses compétences dans le temps et l’impact sur son potentiel de développement. Ainsi elle offre une projection à 2, 4 et 7 ans pour aider l’entreprise à anticiper des pertes de compétences ou à développer son potentiel.

 

Bénéfices

  • Cette projection visuelle aide l’entreprise à anticiper les évolutions naturelles des emplois et des compétences.
  • Valorisation des solutions de recrutement, d’intégration, d’alternance et de formation dans le champ de compétences de l’organisation professionnelle.

 

 

Une solution numérique 3 :
Gérer les entretiens et le développement professionnel des collaborateurs

Principe

app développée par CinapsCinaps a récemment accompagné une branche professionnelle à mettre en place une application PWA (Progessive Web App) pour faciliter la gestion du développement professionnel et des compétences des collaborateurs au regard des évolutions et des obligations des entreprises liées à la loi sur la formation professionnelle.

app développée par Cinaps

 

Résultats

Cette application facilite la conduite des entretiens et leur suivi aussi bien par les conducteurs d’entretiens que par les gestionnaires RH ou chefs d’entreprise soumis aux obligations de développement professionnel.

app développée par Cinapsapp développée par Cinaps

Bénéfices

  • Une solution clé en main pour aider des entreprises à mieux accompagner le développement des compétences et des emplois.
  • Une nouvelle posture pour l’organisation professionnelle : elle devient ainsi le « facilitateur compétences » qui propose des outils de suivi et d’alerte à destination de ses entreprises adhérentes.

 

Cette évolution numérique permet non seulement de mettre en place des outils facilitant la vie des entreprises mais elle leur offre aussi une expérience, des solutions et des services adaptés à leurs besoins. L’organisation professionnelle devient ainsi l’interlocuteur conseil et compétences qui oriente les dirigeants vers les solutions et les choix judicieux au sein de la branche. Elle aide ainsi à l’évolution du positionnement et à une valorisation de l’image des organisations et la branche toute entière.

Transformation

New deal de la formation à l’horizon 2020

25 avril 2018
réforme formation ce qui change et les enjeux

Avec le printemps, une nouvelle loi portée par Murielle Pénicaud annonce un big-bang pour répondre aux exigences d’efficience de l’appareil de formation Français. La logique de formation évolue et impacte le positionnement et le fonctionnement des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation. Nouvelle donne/new deal qui questionne sur l’évolution des rôles, des compétences et de la posture de chaque acteur impacté.

Murielle Pénicaud « Une bataille mondiale de la compétence est engagée ».

 

Le new-deal de la logique de formation

Ce nouveau projet de loi réaffirme un principe déjà présent dans la loi de 2014 en renforçant le pouvoir et l’initiative des individus sur leurs droits à la formation. Au travers de 3 mesures phares, le gouvernement souhaite renforcer le pouvoir d’agir, l’équité et la visibilité sur les formations accessibles à chaque personne dans son parcours professionnel.

  • Renforcer le pouvoir d’agir des personnes sur la formation : il ne s’agit pas d’une révolution mais bien d’une nouvelle évolution dans le renforcement du pouvoir de chacun pour accéder à la formation. Le gouvernement souhaite faciliter le déclenchement du compte personnel de formation (CPF) par les salariés qui reste un outil phare trop peu utilisé depuis 2014. L’association du CIF et du CPF devrait ainsi rendre l’outil de formation individuel plus clair et plus simple pour tous.

 

  • Monétiser le compte personnel de formation(CPF). En passant des heures aux euros, le CPF offrira plus de lisibilité sur les formations auxquelles chaque personne peut prétendre. Il devra également faciliter le montage du projet de formation en rendant plus concret le pouvoir d’achat de formation des salariés.
    L’ambition du ministère du travail est également de rééquilibrer l’accès à la formation. En effet, les heures du CPF étaient proportionnelles aux coût salariaux et donc plus favorables aux cadres, déjà principaux bénéficiaires des fonds de formation. La monétisation et le montant différent accordé aux bas niveaux de qualification (800 euros par an avec un plafond à 8000 euros, contre 500 euros pour les autres avec un plafond à 5000 euros) rééquilibrent l’effort de formation vers les personnes les plus touchées par les mutations du travail et le besoin d’évolution des compétences.

RISQUES – Cette évolution constitue un point important pour l’accessibilité à tous de ce compte formation. Cela ouvre néanmoins un nouveau risque lié à une consommation opportuniste de formation non centrée sur le besoin réel. En effet, on risque ainsi de transformer la logique de demande en une logique d’offre opportuniste : « dites-moi combien vous avez sur votre CFP, je vous donnerai de la formation pour ce prix » …

 

  • Le nouveau « tripadvisor » de la formation : enfin la facilitation de l’accès aux formations devrait passer par une simplification et une lisibilité de l’outil de gestion et de formation individuel. Le gouvernement propose ainsi la création d’un site offrant une meilleure visibilité et un accès aux rankings et commentaires sur l’offre de formation. Cette idée séduisante permet d’ouvrir la voie à un choix plus éclairé de chacun sur ses possibilités de formation.

RISQUES – Pour autant, avoir un accès facilité à l’offre et à l’évaluation des formations ne répond pas à la question de l’orientation et de l’accompagnement des choix de formation. L’utilisation du Conseil en évolution professionnelle reste encore trop confidentiel. Si le salarié se retrouve seul face à un choix de formation ne répondant pas vraiment à un projet professionnel réfléchi, il risque de ne pas aller au bout de la démarche. L’acte de formation nécessite malgré tout des efforts pour les salariés : échange avec leur employeur, disponibilité hors du temps de travail, etc.

 

Le new-deal de la gouvernance : qui gère quoi ?

Est-ce la fin de la Gestion paritaire de la formation ?

Si l’Etat fait le choix de se réinvestir dans la gestion globale de la formation, il s’agit là aussi d’une nouvelle donne plus qu’une révolution. La collecte via l’Urssaf, si elle constitue un virage, pose plutôt la question de la place et du rôle des différents acteurs dans la gouvernance de la formation. La nouvelle loi semble redistribuer les cartes.

En effet, au-delà de la reprise en main par l’Etat du financement de la formation, l’annonce de Murielle Pénicaud pose la question du new deal des acteurs à la tête de la formation en France. Si les Opca perdent le rôle de banquiers de la formation, la nouvelle répartition leur donne un nouveau rôle dans le pilotage et la coordination de la formation auprès des Centres de Formation des Apprentis (CFA). Ils jouent également un rôle essentiel dans le conseil en « compétences » auprès des entreprises.

RISQUES – La gouvernance des CFA échappe donc aux régions au profit d’une nouvelle instance nationale « France compétences ». Cette nouvelle donne peut faciliter la mise en place d’une politique volontariste de la formation, qui vise à fixer des objectifs et à tenir des engagements nationaux sur le développement des qualifications. Cependant, elle ouvre aussi un nouveau risque de centralisation technocratique et de prise de décisions, loin du terrain et de la réalité des branches professionnelles.

 

Le new deal des positionnements : vers une redistribution des cartes

  • Le virage des Organismes paritaires collecteurs vers leur nouveau rôle d’« Opérateurs de compétences » constitue une nouvelle évolution pour les opérateurs interprofessionnels et les branches de la formation. Cette dérèglementation de la relation Entreprises-collecteurs rend nécessaire le changement de posture des conseillers. La relation de service et le conseil aux entreprises deviennent de vrais enjeux de transformation des opérateurs compétences. Le rôle de conseil en compétences les met directement en concurrence avec des acteurs privés et des organisations consulaires. Ce virage va nécessiter d’accompagner le changement culturel et de posture pour guider ces opérateurs de compétences sur le chemin de la relation clients, faisant d’eux les « partners » des entreprises.

 

  • Les TPE et les PME qui bénéficieront d’un transfert d’une partie des fonds afin de renforcer leur effort de formation (mutualisation asymétrique), resteront rattachés aux Opca de branches. Ces dernières auront ainsi un rôle renforcé d’intermédiation pour optimiser les dépenses de formation auprès des organismes de formation. Les Grandes Entreprises libérées des obligations de rattachement ou de recours à des organismes de branches vont s’ouvrir au jeu de la concurrence des opérateurs « compétences » et des formations privées.

 

  • Les organisations et syndicats professionnels de branches pourront avoir un nouveau rôle à jouer dans l’apprentissage d’après la révolution copernicienne annoncée par le gouvernement. Ainsi les fédérations et syndicats professionnels pourraient intervenir dans la construction et l’orientation des formations initiales pour qu’elles correspondent mieux aux besoins des entreprises. Si cette orientation se confirmait, elle constituerait une nouvelle opportunité pour les branches : proposer des référentiels et des contenus formatifs adaptés aux enjeux des entreprises. L’annonce d’une facilitation de l’ouverture de nouvelles formations avec un moindre contrôle des régions et de l’éducation nationale pourrait constituer de nouvelles opportunités pour les opérateurs de formation privés.

 

Le new deal de la culture du service : une transformation en profondeur

Ces nouvelles évolutions annoncées dans la gestion de la formation induisent de profonds changements culturels : changement de posture, déplacement de représentation, nouvelle offre de service, nouvelle vision orientée client.

Avec le renforcement et la financiarisation du CPF, la gestion de la formation centrée sur la personne et non plus sur l’Entreprise induit une évolution dans la posture même des organismes qui gèrent et proposent des formations.
On passe d’un marché de BtoB des organismes de formation vers les entreprises, à un marché de BtoC qui devra trouver de nouveaux intermédiaires. Comment accompagner ce changement de posture ? Quels seront les acteurs susceptibles d’accompagner les individus dans la recherche d’une formation adaptée à de réels besoins de qualification ?

Enfin, le changement culturel devient un nouvel enjeu pour tous les acteurs de la formation. Chaque acteur doit aujourd’hui réaliser un nouveau virage dans la relation de service et accompagner ses salariés dans un changement de posture. Il s’agit de démontrer sa valeur-ajoutée dans un environnement volatile et incertain. En effet, qu’il s’agisse des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation, chacun voit son cadre de service modifié par cette nouvelle donne.

 

Quels sont les enjeux prioritaires de ces transformations ?

  • Des enjeux d’écoute et d’interprétation des besoins pour les syndicats de branches : ils vont devoir préparer leurs conseillers à développer l’écoute et le diagnostic des besoins de qualification des entreprises pour proposer des orientations de formation initiales les plus pertinentes possibles.
  • Des enjeux forts d’évolution de posture pour les Opca : ils devront engager une nouvelle relation de service avec les entreprises pour devenir le partenaire privilégié du développement des organisations et de leurs compétences.
  • Des enjeux d’agilité pour les opérateurs de formation : ils vont devoir faire évoluer leur relation de service pour pouvoir passer d’une relation d’accompagnement du responsable formation vers la relation à l’individu, pour l’aider à piloter son développement professionnel.

 

Un «plan Marshall de la formation» ou comment accompagner les acteurs dans ces évolutions ?

Faire vivre cette nouvelle expérience client pose également la question de l’accompagnement des salariés des différentes organisations actrices de la formation professionnelle. Au-delà des évolutions de compétences déjà engagées, il s’agit de bien accompagner les collaborateurs pour que le service proposé corresponde le plus possible aux besoins des hommes et des entreprises.

Le gouvernement a annoncé que tous ces changements se mettraient en place de manière progressive sur les 3 prochaines années. Préparer le chemin ne nécessite-t-il pas de prévoir un vrai « plan Marshall de la formation » pour ces organismes, acteurs de la formation ? Autrement dit, de développer une vraie dynamique d’accompagnement culturel et fonctionnel des salariés et du management. N’est-ce pas l’enjeu numéro 1 pour mettre l’Organisation et les équipes en adéquation avec leur environnement ?

Leadership

Offrir un vrai cadeau pour Noël… au boulot !

18 décembre 2017
Offrir un cadeau pour Noël...au boulot

Et si nous profitions de Noël pour offrir un cadeau ? Dit comme ça, cela parait une évidence. Mais si ce cadeau prend la forme d’un simple mot, d’un encouragement, d’un ressenti que l’on n’a jamais formulé, d’un feedback gratifiant fait à un collaborateur ou à son boss, tout simplement… Cela devient suspect : « je ne suis pas là pour distribuer des bonnes notes », « il va forcément me demander quelque chose en retour », etc.  Le cadeau devient sujet à caution, à doute, à prudence et la beauté du cadeau s’évanouit.

Et si Noël était l’occasion de se livrer à un cadeau sans contrepartie, un cadeau qui vient du cœur, un feedback authentique, un cadeau qui fait du bien ?

 

Un cadeau qui valorise la manière de faire plutôt que le résultat

On a l’habitude de recevoir ou de faire des feedbacks sur les résultats, et ce, depuis notre plus tendre enfance. Le plus souvent en mesurant les points perdus associés à notre copie, le « tu aurais pu faire mieux ». Alors rompre avec ces codes pour Noël, c’est offrir un feedback qui porte davantage sur la manière de faire et les efforts accomplis que sur le résultat obtenu. Ne pas pointer du doigt la performance mais plutôt le chemin utile, original, enrichissant et surprenant qu’a choisi l’autre pour mener à bien son action.

 

Un cadeau, comme source de résilience

En cette période de fin d’année, nous vivons tous des situations professionnelles chargées ou des situations de tension.

Le feedback peut arriver au bon moment, comme un cadeau qui offre une possibilité de résilience. C’est le témoignage que nous offre Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, dans son dernier livre, « Option B ». Elle aborde, entre autres, l’impact des feedbacks positifs de son équipe, de son manager et de ses collègues. Ce cadeau de confiance offert par son entourage professionnel lui donne la force de rebondir suite à la mort de son mari.

Offrir la possibilité à quelqu’un de retrouver son énergie après une période difficile, grâce à la bienveillance d’un feedback sincère et remobilisant est un beau cadeau professionnel. Il aura une incidence et une résonnance toute personnelle.

 

Un cadeau qui nourrit les qualités et les moteurs personnels

Le cadeau dont nous parlons n’est pas juste un feedback chantilly, une « Trumpade » qui consisterait à réaliser un feedback inconditionnel comme un « you’re amazing !», cachant un retour cinglant. Le vrai cadeau est un feedback contextualisé. Il exprime en quoi la manière d’être est une vraie force pour l’équipe ou pour moi. Un cadeau qui dit l’impact et les conséquences que cela a sur moi ou sur nous.

 

Un cadeau authentique qui consolide la relation et le collectif                    

Il ne s’agit pas de faire un cadeau sans raison. Mais de réfléchir aux actions menées par ceux qui nous entourent, et en quoi ces actions ont été précieuses. Ce cadeau, s’il est sincère, aura pour conséquence de renforcer le lien et la relation. En enrichissant la relation, il peut également être contagieux et rejaillir sur le bien-être du collectif.

 

Le cadeau, s’il est authentique, fait du bien à celui qui le donne comme à celui qui le reçoit. Il n’est pas réservé uniquement à un usage personnel. Alors, faites-vous du bien, et pensez à ces vrais cadeaux, immatériels, inestimables… au boulot !

Si vous souhaitez réagir, nous laisser un cadeau “par écrit”, faîtes-vous plaisir !

Intelligence Collective

24 heures dans la peau d’un CEO : développer une expérience collaborative dans son entreprise.

20 juillet 2017

Mettons-nous, un instant, dans la peau d’un dirigeant souhaitant engager son entreprise sur le chemin d’une vraie dynamique collaborative et mobilisante.  Au cours de cette « collaborativ’Expérience », que nous vous proposons de vivre ensemble étape par étape, nous partagerons les interrogations du CEO sur les perspectives de développement de son organisation et de ses services.

Portrait-robot de notre CEO : 40 ans, jeune dirigeant d’une entreprise de services technologiques qui a connu un rapide développement sur un marché concurrentiel. Son équipe : jeune, dynamique, volatile. Ses enjeux : assurer le développement de son business model en fidélisant les bons collaborateurs qu’il a su attirer à lui par la jeunesse de son entreprise. Aujourd’hui, il est en situation de stabilisation et a perdu l’attrait de la nouveauté, il est confronté à un marché complexe et doit dessiner de nouvelles perspectives pour assurer le développement de son activité.

 

Première interrogation du CEO : comment créer un environnement dynamisant ?

La question a tout son sens. Pour bien débuter une expérience collaborative, l’environnement joue un rôle important. Changer de mode de collaboration implique de changer d’ère. Vouloir engager une nouvelle dynamique dans le cadre d’un espace de travail formel, enfermé dans un bureau, où l’on traite de manière routinière ou descendante des sujets opérationnels du quotidien peut freiner la liberté créative nécessaire à l’expérience.

Notre CEO décide donc de choisir un aménagement dynamique et varié de ses espaces de travail. Il choisit de créer des environnements adaptés aux différents moments et besoins de toute l’équipe : des espaces de travail pour « se concentrer » ou s’isoler le temps d’un one-to-one, des espaces ludiques et détendus pour « créer », des espaces de collaboration pour « partager » et il dédie un de ces espaces à la construction du projet et de l’expérience de développement collaboratif.

les équipes Cinaps au travail

Seconde interrogation du CEO : comment construire une vision partagée par l’équipe ?

L’expérience collaborative débute vraiment avec cette question. Le dirigeant a la volonté de décloisonner la réflexion stratégique et d’ouvrir cette porte de réflexion, habituellement réservée CODIR ou COMEX.

EDIV

 

Dès lors, il décide d’engager une démarche collaborative de création d’une vision partagée autour des enjeux actuels de l’organisation dans son environnement et son stade de développement. Il s’appuie alors sur le processus de visionning EDIV, créé par Cinaps et inspiré des travaux de Michael Doyle, consistant à engager un voyage collectif en 4 phases (Exploration – Destination – Itinéraire – Voyage).

Pour renforcer la dynamique ludique de ce processus, il n’hésite pas à utiliser une technologie interactive d’animation (par exemple, via à l’application Beekast) permettant à chaque participant de lister et développer ses idées sur les différentes phases via l’utilisation des smartphones.

Notre CEO commence alors à voir se construire, avec lui et non par lui, de nouvelles perspectives de développement, avec un regard nouveau et des postures nouvelles au sein du collectif. Les collaborateurs, quant à eux, une fois passée la surprise de cette nouvelle approche collective, s’interrogent sur la réalité de ce nouvel engagement… « c’est une belle expérience mais on demande à voir si nous allons réellement prendre ce chemin ».

Capture d’écran 2017-07-19 à 12.36.45

 

Troisième interrogation du CEO : comment passer de l’intention à l’action ?

Pour ne pas rester à l’état d’intention, une vision a besoin d’être déclinée en un ou plusieurs plans d’action participatifs. Avant cela, il est nécessaire d’engager une analyse commune de la faisabilité des différents axes de développement en s’appuyant sur une analyse des forces et des faiblesses de l’organisation actuelle. Pour cela, nous lui proposons de réinventer la manière de conduire le SWOT, sous la forme de deux alternatives collaboratives : le SWOT café collaboratif ou le SWOT interactif.

Le SWOT café collaboratif :

groupe en travailLa première option consiste à réinventer l’analyse SWOT en favorisant la pollinisation des idées sous la forme d’ateliers tournants (à la manière d’un World café). Cette option ludique et collaborative a pour effet d’élargir la vision collective sur les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités et de faciliter l’émergence de pistes d’actions. Le mode dynamique et ludique du « SWOT café collaboratif » favorise ainsi l’émergence des idées en intelligence collective pour faire face aux défis de l’organisation.

 

Le SWOT interactif :

swotsLa seconde option consiste à laisser émerger les analyses au sein du collectif en ouvrant une application SWOT, partagée online et en laissant chaque membre du collectif alimenter, pendant une période définie (une semaine ?), les différents axes de la matrice SWOT. L’atelier collaboratif consiste alors uniquement à décrypter en commun le SWOT interactif et à proposer ensemble des pistes d’actions pour répondre aux enjeux et aux difficultés repérés.

 

 

Quatrième interrogation du CEO : comment engager des innovations collaboratives ?

Il s’agit maintenant de favoriser la créativité collective autour des pistes de développement retenues. Face à cette interrogation, la dimension ludique (innovation Game, Hackathon, …) permet de générer une créativité contagieuse au sein du collectif. Au regard du profil de notre CEO et de son entreprise tournée vers une offre de services, nous lui conseillons de s’orienter vers une expérience collaborative de Co-design.

Inspiré des pratiques de Design Thinking et des travaux de Bruce Nussbaum, les ateliers de Co-design ont pour objectif de faire émerger des innovations de services. A l’instar d’une logique de co-développement, ces ateliers s’appuient sur un facilitateur garant des principes créatifs et associent différents profils d’acteurs à la démarche de création collaborative (clients, partenaires, managers, R&D, marketing, delivery…).

Du point de vue de notre CEO, cette démarche ouvre une porte à la « juste innovation » au travers d’un processus d’émergence d’idées et de questionnements entre les participants. Cette expérience collaborative doit reposer sur une méthodologie favorisant le processus d’intelligence collective : droit à l’erreur, questionnement des idées par le collectif, valorisation des idées d’innovation en phase avec la vision et le plan d’action construit en amont, etc.

 

innovation 

 

A l’issue de cette expérience, le vrai apprentissage ne réside pas tant dans les outils proposés que dans les changements de postures et de points de vue opérés par les acteurs au service d’une démarche productive participative. Au cours de cette expérience, les collaborateurs ont changé leurs regards sur les solutions de développement réalistes et souhaitables pour leur entreprise. Notre CEO a surtout changé de regard sur la légitimité et la pertinence de toute l’équipe à créer collectivement les solutions de son propre développement. Une belle expérience humaine qui amène chacun à se décentrer pour mieux apporter sa pierre à l’édifice collectif.

Intelligence Collective

L’initiative en intelligence collective : « qu’est-ce qu’on attend ? »

14 mars 2017

Une tendance sociétale inspirante

Cette réflexion émerge au moment où les capacités et/ou la légitimité de la classe politique à mener des actions réellement adaptées aux enjeux actuels est mise en cause.

Elle prend aussi son essence dans le constat d’émergence de nombreuses initiatives locales et citoyennes pour expérimenter de nouveaux modes de fonctionnement sociétaux, en coopération et en intelligence collective, à l’image du mouvement Colibris, impulsé par Pierre Rabhi.

 

Film Mais qu'est ce qu'on attend ?

« Qu’est-ce qu’on attend ? » est le titre d’un nouveau film documentaire de Marie-Monique Robin dans la lignée de « Demain » réalisé en 2015 par Cyril Dion et Melanie Laurent. L’un comme l’autre mettent en lumière le développement des initiatives d’intelligences collectives citoyennes en faveur de l’émergence de nouveaux modes de gouvernance et de développement sociétal.

 

Pourquoi pas l’Entreprise ?

Dans les entreprises aussi, on voit fleurir des idées d’Entreprises libérées, de fonctionnements adhocratiques, ou encore émerger de nouveaux modes de gouvernance et d’organisation collectifs.

Il s’agit encore d’initiatives plutôt confidentielles, souvent impulsées par un dirigeant ou un Comex audacieux et fortement engagé.

Mais, y-a-t-il nécessairement une initiative managériale à l’origine de toutes les transformations d’organisations ?

 

Et si l’initiative n’était pas managériale ?

Le point commun des initiatives citoyennes repose sur une inversion de la logique d’influence. Ce n’est plus le politique qui influence les choix des citoyens mais l’intelligence d’un collectif citoyen qui, par les résultats qu’elle produit, guide les choix politiques.

C’est aussi le cas dans l’influence des collectifs de consommateurs face aux choix des groupes agroalimentaires. Le plébiscite d’une production locale et bio par le « collectif consommateur » influence de manière grandissante les stratégies de la grande distribution et des grands producteurs.

Si le manager n’est pas nécessairement à l’impulsion de cette initiative, notre croyance est que le management peut et devra favoriser les conditions, l’environnement protecteur nécessaire à la naissance et au fleurissement de cette initiative sans chercher à l’enfermer ou à la recadrer.

 

Comment favoriser l’initiative en intelligence collective ?

Cela implique de créer un environnement qui favorise une rébellion constructive en intelligence collective. Le manager devient garant de la « Puissance » de ces initiatives. En reprenant la dynamique des « 3 P » de l’analyse transactionnelle, son rôle sera alors de créer les conditions de « Protection » et de « Permission » pour libérer la « Puissance » du collectif, à savoir son potentiel de créativité et d’initiative, dans des conditions de sécurité optimale.

 

Quel chemin reste à parcourir ?

A l’instar des films cités plus haut, nous voulons nous faire l’écho d’une vision positive, ambitieuse de cette tendance. Cela implique évidemment un profond changement de posture dans la gouvernance et le management des organisations mais des initiatives et méthodes locales existent, visant à faire émerger ces nouveaux modes d’organisation.

Ces méthodes visent à accompagner la réflexion des organisations sur l’évolution des modes de gouvernance en utilisant, par effet miroir, des méthodes d’intelligence collective. Le principe est de faire vivre une expérience d’intelligence collective afin de faire émerger des idées et des innovations dans la manière de travailler autrement ensemble (utiliser les outils de l’intelligence collective pour développer des solutions de travail en intelligence collective).

Cette dynamique permet de travailler par cercles d’intérêts collectifs en donnant un cadre qui permet de réguler les rôles et les jeux de pouvoir. Alors … qu’est-ce qu’on attend pour commencer à libérer les initiatives et à créer de nouvelles dynamiques d’entreprises ?

Agilité

Agilité ou agitation : le juste équilibre ?

6 décembre 2016

L’agilité managériale comme solution de lâcher prise.

Comme toute idée nouvelle et surmédiatisée, l’agilité interroge et suscite la prudence de la part de certains managers. L’un d’eux est venu me confier son inquiétude à l’issue d’un séminaire : « L’entreprise ne voudrait-elle pas, au travers de ce nouveau concept, renforcer notre malléabilité et notre adaptabilité permanente face à l’instabilité et aux changements fréquents de stratégie ? ».
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