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Coopération
Comment cultiver la coopération en Entreprise ?
26 juillet 2022
Comment cultiver la coopération en Entreprise ?
Faites le plein d’inspirations
26 juillet 2022
Conscientes que les évolutions sociétales qui continuent de s’accélérer entrainent avec elles leur lot de mutations incontournables dans le management, les entreprises se montrent particulièrement innovantes pour s’adapter à ce monde où le changement est permanent. Pour faire face aux crises et à une concurrence rude, de nouvelles pratiques managériales émergent afin de rendre les organisations plus agiles, plus innovantes, plus résilientes tout en améliorant la qualité de vie au travail. Nous assistons donc à la disparition progressive des modes de management du XXème siècle « command & control » au profit d’un management plus centré sur la responsabilisation des individus, la confiance, la communication et la coopération.
Attardons-nous d’ailleurs sur cette dernière : la coopération. Force est de constater qu’elle est un levier indéniable de performance.
* PSST… Téléchargez notre livre blanc “REMOBILISER LES ORGANISATIONS”, nous abordons justement la coopération mais également 5 autres leviers d’engagement et de performance au sein des entreprises.
Alors qu’au siècle dernier, les entreprises s’évertuaient à mettre en place des organisations parfaitement structurées, ces modèles « en silos » ont atteint leurs limites dans le monde VICA d’aujourd’hui et volent (progressivement) en éclat : trop rigides, vecteurs de concurrences stériles intra et inter équipes, trop bureaucratiques et donc pas suffisamment réactives, elles ne favorisent pas l’intelligence collective et peinent à se montrer agiles et créatives.
Créer un environnement favorable à la coopération est donc un enjeu majeur pour les entreprises. La bonne nouvelle c’est que nombre d’entre elles, pionnières en la matière, offrent déjà un panel de sources d’inspiration en termes de pratiques managériales.
Il est important d’ailleurs de rappeler que coopérer est un acte volontaire des individus. Cela ne s’impose pas par le management. La coopération est la résultante d’une culture d’entreprise dans laquelle la transparence, l’empathie, l’équité, la confiance doivent être des valeurs fortes incarnées à tous les niveaux hiérarchiques. Voici quelques pistes pour cultiver une terre fertile à la coopération.
Planter la graine de la coopération
Cela peut sembler trivial mais pour que les collaborateurs aillent les uns vers les autres, ils doivent avoir la possibilité de se connaître, de s’identifier, de savoir ce que fait l’autre dans l’organisation et en quoi leurs domaines de compétences peuvent se conjuguer pour telle ou telle mission.
Beaucoup se joue bien sûr au moment du recrutement et de nombreuses entreprises ont déjà compris l’enjeux de faire connaître le nouveau collaborateur à l’ensemble des équipes (pas uniquement à ses collègues directs) : entretiens de recrutement avec des managers d’autres équipes que celle à intégrer, communication générale à l’arrivée du nouveau collaborateur, on-boarding en plusieurs étapes avec rencontre des autres pôles. Les pratiques sont multiples pour permettre au nouvel arrivant de découvrir comment il pourra trouver sa place et coopérer avec les différentes équipes. C’est notamment ainsi que nous fonctionnons chez Cinaps : lorsque j’ai rejoint l’équipe il y a quelques mois, j’ai été amenée à rencontrer mes collègues individuellement dans les premières semaines afin de faire leur connaissance et comprendre les missions de chacun.
Et ensuite ? Vite arrivé, vite oublié ? Comment maintenir une bonne connaissance des personnes au sein des plus grosses entreprises ? Un autre exemple nous vient de l’entreprise américaine Zappos (vente de chaussures en ligne) qui a connu une croissance fulgurante. La conséquence a été que plus personne ne se connaissait. Cela a impacté la convivialité et diminué les liens inter- équipes. Le PDG a donc fait développer une application ludique où chaque matin, les collaborateurs reçoivent la photo d’un des leurs en se connectant à son ordinateur. Après avoir tenté de deviner son prénom, une fiche apparaît pour leur présenter leur collègue. D’accord, il s’agit là de l’exemple d’une grosse entreprise, la difficulté est moindre pour une PME de 30 personnes, néanmoins il met en avant un point fondamental : pour favoriser la coopération, il faut faire en sorte que les gens se connaissent et ensuite entretenir cette connaissance au sein de l’organisation. La clé suivante nous invite donc à cultiver la convivialité pour approfondir les relations entre les équipes.
Cultiver la convivialité
Pour que l’envie de coopérer avec les autres équipes se développe et devienne naturelle pour chaque collaborateur la convivialité est essentielle.
Un collaborateur prendra plus de plaisir à s’associer à un collègue d’une équipe différente pour mener un projet s’il s’entend bien avec lui.
On pourrait estimer que l’entreprise n’est pas un lieu pour se « faire des amis » et « qu’au travail, on travaille », mais ce mode de pensée aura naturellement tendance à renforcer les silos. Les rituels conviviaux sont un élément essentiel de la vie en entreprise. Outre le fait qu’ils induisent l’envie de coopérer, ils améliorent aussi la qualité de vie au travail. Dans ce domaine, les idées ne manquent pas : séminaire annuel de cohésion d’équipe (mais attention, pas pour travailler, l’idée est de se connaître autrement à travers des activités culturelles ou sportives), organiser des soirées, fêter les anniversaires et les communiquer à l’ensemble des collaborateurs, célébrer les arrivées, les départs, les succès collectifs autour d’un simple verre : tous ces moments sont l’occasion pour les collègues de se découvrir autrement que dans leur rôle au sein de l’entreprise.
Au sein de Cinaps, il est important pour nous de cultiver la convivialité dans l’équipe et avec nos partenaires. Nous avons suivi un cours de cuisine collectif chez un grand traiteur parisien à l’automne 2021 et invité nos partenaires autour d’un pot de l’amitié pour leur faire découvrir nos bureaux refaits à neuf, en région parisienne, au printemps. Dernier temps fort en date, qui nous a permis de renforcer nos liens dans l’équipe, notre “séminaire au vert”. Direction la Camargue pour les Rencontres de la photographie à Arles et une grande boucle à vélo sous le soleil. Ces activités sont l’occasion d’échanger ensemble sur d’autres sujets que nos missions et projets et de découvrir les « vraies » personnes qui se cachent derrière les collaborateurs.
Un autre exemple vient de l’Apm (Association pour le Progrès du Management) où j’ai travaillé quelques années, le déjeuner y est un moment très ritualisé : 12h30 sonne le top départ pour tous les collaborateurs qui partent s’acheter un déjeuner dans les nombreux points de ventes du centre de Paris. Tout le monde se retrouve ensuite autour d’une grande et unique table et partage le repas. Une joyeuse ambiance « Banquet d’Astérix » où celui qui a choisi des sushis finit les frites de celle qui a eu les yeux plus gros que le ventre pendant qu’un troisième partage à l’assemblée la recette de la blanquette de veau qu’il a apporté dans un tupperware. Cela implique des pratiques managériales ancrées et partagées par tous : sauf très rares exceptions, aucune réunion ne peut-être planifiée entre 12h30 et 13h30.
Ces exemples peuvent sembler peu de choses, et pourtant ce sont ces petits rituels anodins qui, cumulés, suscitent énormément de convivialité. Cette convivialité donne ensuite envie de coopérer sur différents projets, missions, avec des collègues d’autres équipes que l’on a appris à connaître dans des moments plus informels.
Privilégier la polyculture pour fertiliser le terrain
A l’Apm, la coopération est profondément ancrée dans les modes de fonctionnement des collaborateurs. Afin que chacun soit sensibilisé aux réalités et à l’actualité des autres équipes, une réunion générale Le Weekly Meeting, a lieu tous les lundis. Elle réunit les 40 collaborateurs en présentiel et en visio pour ceux qui télétravaillent. Cette réunion d’une heure est un tour de table de chaque équipe. Chaque pôle présente son actualité du moment, l’état d’avancement de certains projets, ses difficultés, ses succès… Si une équipe à besoin du support d’une autre, elle en fait la demande directement ce qui engage d’une certaine façon à coopérer. Ce rendez-vous hebdomadaire permet par ailleurs de donner du sens à l’action collective. La vision est partagée et chacun comprend en quoi il contribue à réaliser la mission de l’entreprise et comment il peut mettre ses compétences au service des autres pour y parvenir.
Chaque équipe organise également en interne un point quotidien, le Daily Meeting de 15 à 30 minutes afin de se coordonner (échanges d’informations, difficultés rencontrées…). Il est courant d’inviter un collaborateur d’un pôle différent à ce point, notamment lorsque des sujets peuvent concerner son équipe directement. Cela permet de synchroniser les actions des différents métiers face à des sujets transverses.
Nous pratiquons également ce type de rendez-vous récurrent chez Cinaps, sous forme de réunion bi-mensuelle. Chacun partage à tour de rôle ses succès, ses difficultés, ses besoins… C’est aussi l’occasion de faire un feedback positif sur un collègue et d’échanger des idées sur le fonctionnement commun. L’objectif c’est que chacun sorte de son « pré carré » et soit au fait des réalités du moment pour ses collègues et par extension pour le cabinet. Ce type de pratique nourrit le sentiment d’empathie les uns vis-à-vis des autres et donc alimente l’esprit de coopération.
Les pratiques coopératives sont multiples, mais de façon plus générale, instaurer des temps d’échanges qui permettent de se sensibiliser à la réalité des autres entités de l’entreprise contribue au développement d’un état d’esprit de coopération : des cercles de co-développement, des « vis ma vie », des évaluations « à 360° », des formations inter-équipes… La SNCF par exemple a mis en place un système de « Communauté managériale » qui permet à tous les managers de sortir de leur « solitude » pour partager une problématique, des pratiques managériales, d’échanger avec d’autres managers d’autres pôles via une plateforme.
Cultiver la coopération et déraciner les mauvaises herbes
Il faut se méfier de certaines pratiques managériales qui visent à récompenser les performances individuelles car elles sont un frein à la coopération. On peut comprendre de façon assez logique par exemple qu’avec un système de rémunération variable basé sur les résultats individuels, chacun cherche à défendre son territoire et protège ses intérêts pour tirer son épingle du jeu. Cela induit des comportements du type « chacun pour soi » : rétention d’information, stratégies et manipulations, méfiance… Evidemment, un terreau bien pauvre pour cultiver la coopération qui se base sur la confiance, la transparence, la solidarité.
Au sein de Cinaps, les objectifs sont collectifs, il n’y a pas d’objectifs commerciaux individuels et c’est le travail et les efforts de l’équipe dans son ensemble qui sont valorisés. Dès lors, chaque succès renforce les liens du collectif car il est perçu par tout le monde comme une victoire commune : on gagne tous ensemble ! Coopérer, venir en aide à un collègue, s’associer sur les missions est donc naturel pour chacun.
Les pratiques qui visent à reconnaître les talents, la qualité du travail des autres, à donner du feedback positif, sont aussi un levier de la coopération. Par exemple, chez HCL Technologies (une entreprise informatique indienne de 80000 salariés), il est possible de complimenter un collègue de façon anonyme et de lui donner (avec bienveillance) des axes de progression. De façon générale, reconnaître publiquement les qualités et le travail de ses pairs (en dehors de son équipe) est un levier de coopération dans l’entreprise.
Attention également au jargonnage propre à certaines fonctions. Il est normal qu’à chaque métier corresponde un champ lexical précis. Cependant, pour faciliter la coopération avec d’autres équipes, soyez vigilant à adapter votre jargon au risque de susciter des irritations qui compliqueront la compréhension et une bonne coopération. Vous n’en passerez pas pour moins expert de votre domaine, rassurez-vous. Il est essentiel de se mettre au niveau de ses collègues pour que la coopération se fasse.
Et dans votre entreprise, y’a-t-il des pratiques managériales qui accentuent l’individualisme ?
Le jardin extraordinaire
Vous avez mis en place des espaces de travail ouverts, en mode « co-working » pour que chacun puisse venir travailler librement. Or ils restent désespérément vides ? Vous avez investi dans un réseau social, un intranet, un système de chat. Et pourtant, il ne s’y passe pas grand-chose ? C’est une preuve de bonne volonté mais vous n’avez probablement pas fait les choses dans le bon ordre. Ces espaces et outils seront probablement peu exploités tant que la culture de la coopération ne sera pas ancrée dans l’esprit de chacun. Rappelons-le, coopérer est un acte volontaire des individus. Si votre organisation encourage la compétition entre les équipes, si les collaborateurs ne se connaissent pas et n’ont pas l’occasion de se rencontrer, il y a peu de chance qu’ils sortent de leurs silos pour s’associer à leurs collègues.
Ces espaces qu’ils soient réels ou virtuels sont essentiels pour permettre aux individus de coopérer. Mais le terreau fertile passe avant tout par l’humain. Donner les moyens à vos équipes de coopérer en aménageant des espaces dédiés est louable mais avant tout, donnez-leur ENVIE de coopérer.
Chez nous, au sein de Cinaps, les bureaux ont été totalement repensés et rénovés début 2022. L’objectif, devenir des espaces ouverts et collaboratifs. Plus de bureaux individuels donc. Quand nous nous retrouvons c’est avant tout pour travailler en intelligence collective et pour entretenir la convivialité dans l’équipe. C’est par le plaisir que nous avons à travailler ensemble que nous choisissons d’exploiter ces espaces et de se retrouver « en vrai » plutôt qu’en visio. Le terreau fertile ? C’est la convivialité et la connaissance des uns et des autres que nous construisons à travers nos rituels au fil du temps.
Le facteur commun entre les différents exemples ci-dessus, est l’empathie. L’une des clés de la coopération est de cultiver à tous les niveaux la capacité d’empathie des individus. C’est en cela que la coopération va au-delà de la simple collaboration. Permettez donc à vos collaborateurs de se rencontrer, de se connaître autrement que dans leur fonction. Ainsi ils auront envie de mettre en commun leurs compétences et de coopérer au quotidien.
ET VOUS ? UN BESOIN SUR LE SUJET DE LA COOPÉRATION ? VOUS SOUHAITEZ EN DISCUTER AVEC NOTRE ÉQUIPE ?
Les types d’intelligence sont multiples comme l’explique Howard Gardner dans sa théorie. Voyons en quoi cette dernière permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les formes d’intelligence que les managers doivent développer ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer. Cela contribue à une meilleure connaissance de soi. Grâce à cette réflexion sur soi, le manager fait évoluer sa posture managériale et gagne ainsi en leadership.
Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?
Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !
Parmi les nombreuses grilles d’intelligence élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner est très intéressante. Elle a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligence, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence. Chacune de ces intelligences peut être développée.
Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligence :
- L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
- L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions. Une intelligence utile aux psychanalystes par exemple.
- L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage. Utile aux politiques par exemple.
- L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement. Utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
- L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories. Utile aux botanistes par exemple.
- L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes. On peut ainsi construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres. Utile aux écrivains par exemple.
- L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique. Utile aux ingénieurs par exemple.
- L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons. Utile aux compositeurs par exemple.
Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle. On parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !
Les 5 types d’intelligence du manager
Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente. Celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous propose alors 5 types d’intelligence différentes.
1 – L’intelligence rationnelle
Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).
2 – L’intelligence intuitive
Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour tenir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel. En effet, son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.
*Lire aussi : L’intuition est-elle une bonne conseillère ?
Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premiers types d’intelligence complémentaires, l’intelligence rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».
3 – L’intelligence humaniste
Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).
Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…
C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.
4 – L’intelligence émotionnelle
Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.
*Lire aussi : “Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?”
Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.
Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».
5 – L’intelligence intérieure
Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).
Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres types d’intelligence et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.
Une infinité de profils d’intelligence managériale
L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligence privilégiées par un manager peut varier avec le temps.
Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. Il existe des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.
Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.
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La prise de décision lorsque l’on est manager n’est pas un long fleuve tranquille. Décider peut être d’autant plus difficile que l’on est dans un système « vivant », voire en mouvance perpétuelle, qui exige beaucoup de lucidité pour prendre une décision. Décider revient à tenir compte de multiples facteurs humains, organisationnels et environnementaux. Alors dans des environnements parfois anxiogènes tels que nous les connaissons depuis la crise du coronavirus, nous verrons que l’intelligence émotionnelle est une compétence incontournable pour décider tout en régulant ses émotions. Outre la régulation des émotions, nous vous proposons 7 stratégies (décider seul, décider collectivement, décider en faisant du benchmarking, en se fiant à son intuition, etc.) pour favoriser la prise de décision, avec pour chacune leurs avantages et leurs inconvénients. A vous de jouer !
Prendre une décision, et si vous vous connectiez à vos émotions ?
En tant que manager, votre lucidité dépend de votre intelligence émotionnelle et en particulier de votre capacité à réguler vos émotions. L’Etude Follow your Gut de 2019, a montré que les personnes qui disposent d’une intelligence émotionnelle faible, peu réceptive à leurs ressentis, prenaient plus souvent des décisions inadaptées. Puisqu’il est très courant de se laisser happer par nos émotions lorsqu’il s’agit de prendre une décision, essayez de limiter ce biais des émotions immédiates qui viennent influencer votre jugement. Tâchez de prendre du recul, de vous mettre dans la peau de quelqu’un d’autre par exemple, et de vous demander ce que cette autre personne ferait. L’objectif étant de prendre une décision la plus rationnelle possible.
A cela s’ajoute, une autre qualité, votre capacité à lâcher-prise, une arme précieuse pour décider efficacement. Le lâcher-prise est l’état où l’individu réussit à prendre de la distance. Vous pouvez vous entraîner avec des exercices de pleine conscience par exemple. L’étude de Megan Reitz et Michael Chaskalson, professeurs à la Hult International Business School, montre que dix minutes de pratique soutenue et quotidienne de pleine conscience améliorent trois aptitudes essentielles aux leaders d’aujourd’hui : la résilience, la collaboration et l’aptitude à diriger dans des conditions complexes.
Finalement, le manager, en travaillant sur soi, va faire évoluer sa manière d’être, sa posture et par conséquent, observera de vrais changements au sein de son équipe : une équipe plus engagée, car un manager aligné, à l’écoute, plus humain, qui n’a pas peur de décider, qui fait confiance, etc. Une connaissance de soi non négligeable.
*Lire aussi : Managers, les super-pouvoirs de la connaissance de soi.
Faites votre choix parmi les 7 stratégies pour décider efficacement
Si l’on parle de management et de prise de décision, voici quelques techniques qui peuvent vous aider dans votre processus de décision.
1. Décider seul
Réfléchissez seul aux alternatives possibles avec pour objectif d’arrêter un choix définitif et personnel. Par exemple, faites le pour ou le contre pour chaque alternative.
L’avantage, la décision ne dépend que de vous et peut être prise rapidement.
L’inconvénient, votre décision reste très subjective, vous passez peut-être à côté d’avis clefs.
2. Décider collectivement
Cela consiste à discuter de choix possibles avec un groupe afin de déterminer une solution finale. Il peut s’agir également de chercher en groupe toutes les alternatives possibles, pour qu’au final, une seule personne prenne la décision. Par exemple, faites un brainstorming et générez des idées de manière libre ou hiérarchisée autour d’une problématique.
L’avantage, la démarche de prise de décision en équipe multiplie les solutions envisagées et permet d’avoir différentes visions (donc un niveau de connaissance plus élevé). Elle offre également une meilleure appropriation du problème.
L’inconvénient, vous devez utiliser des procédures de travail et des règles collectives pour trouver une solution, qui, il faut le dire, parfois n’aboutit pas ou n’est pas aussi pertinente qu’individuellement. Autre point, cette démarche prend du temps, car vous devez laisser chacun s’exprimer librement.
3. Faire appel à un tiers
Il s’agit de faire appel à une personne de confiance, étrangère à votre propre contexte quotidien. L’objectif est de lui demander un conseil, un éclairage, un point de vue différent sur le problème que vous rencontrez. Vous vous tournez par exemple vers un coach, un autre manager, un membre de votre réseau professionnel, etc.
L’avantage, outre le côté rassurant de prendre un avis extérieur, cette démarche est une prise du recul ainsi qu’un gain de temps par rapport à une réflexion menée seul.
L’inconvénient, ce tiers ne connaît pas tous les tenants et aboutissants concernant la décision à prendre, il ne faut donc pas que vous preniez au pied de la lettre ce qu’il vous conseille.
4. Faire du benchmarking
Informez-vous sur ce qui se fait ailleurs, faites des comparaisons, en deux mots, inspirez-vous ! Ainsi vous prenez connaissance des problèmes, des solutions apportées, des moyens utilisés, des grilles d’évaluations ou autres instruments efficaces, et des résultats obtenus.
L’avantage, cette démarche est celle du moindre effort : vous vous appuyez sur des valeurs sûres, déjà expérimentées.
L’inconvénient, vous ne vous démarquez pas de vos voisins et en effectuant les mêmes choix, vous reniez vos valeurs personnelles. Enfin, attention, ce qui fonctionne pour un service ou une entreprise donnée, ne fonctionne pas systématiquement dans un autre environnement.
5. Agir puis réfléchir
Cela consiste à trancher très rapidement sans envisager toutes les alternatives possibles.
L’avantage, vous décidez rapidement et vous avancez, sans avoir à subir des influences pouvant vous faire dévier de l’objectif premier. Vous bénéficiez d’un retour d’expérience rapide, vous évaluez les erreurs possibles et vous vous forgez ainsi une meilleure capacité à décider.
L’inconvénient, cette démarche repose sur l’expérience, l’intuition et le hasard et ne prend pas en compte toutes les informations qu’il serait possible de recueillir avec plus de temps. Enfin, vous engagez fortement votre responsabilité, notamment en cas d’échec.
6. Chiffrer les avantages et inconvénients de chaque solution
Vous analysez, calibrez les informations en fonction de leur importance, vous procédez aux calculs et vous décidez en fonction des conclusions recueillies. Cela peut se faire seul ou en groupe. Par exemple, vous décidez d’une échelle allant de -1 à -5 et de +1 à +5 selon l’importance de l’avantage ou de l’inconvénient.
L’avantage, votre prise de décision est rapide et démocratique et peut s‘organiser aussi autour d’une grille multi-critériée dans laquelle chaque critère peut être pondéré selon son importance.
L’inconvénient, cette démarche peut parfois être difficile à mettre en place et à animer et suppose un travail préalable d’identification et de formalisation des solutions.
7. Se fier à son intuition
Les décideurs cherchent souvent à prendre une décision acceptable, notamment par rapport à leur propre intuition. A travers nos choix passés, nous pouvons déterminer quelques valeurs qui conditionnent nos décisions intuitives.
L’avantage, la prise de décision intuitive peut être rapide, à condition d’avoir une connaissance poussée de votre environnement et des paramètres en jeu. L’intuition se construit sur l’expertise et valorise donc les expériences passées ou les retours d’expériences connues.
L’inconvénient, vous devez accepter le risque, car chaque « éclair » n’est pas toujours pertinent ! Le risque est d’occulter des alternatives possibles, donc veillez à rester neutre, à prendre du recul par rapport à vos propres envies ou blessures. Enfin, sachez qu’il est parfois difficile de présenter une décision comme étant le résultat de son intuition à ses collaborateurs.
Le pouvoir de la décision est donc central, et notamment corrélé aux notions de responsabilité et de confiance. Par rapport à la responsabilité, comment en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ? Et vous, qu’en pensez-vous ? N’hésitez pas à rebondir en commentaires.
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Même si aujourd’hui beaucoup de collaborateurs reviennent au bureau, le télétravail perdure. La conséquence, une organisation des équipes en mode hybride, avec notamment des personnes en full distanciel, et d’autres qui font le choix d’un mixte entre travail sur site, espace de coworking et home office. Dans ces conditions, qui sont aujourd’hui la nouvelle normalité, le manager doit s’adapter, voici quelques conseils pour favoriser la cohésion et coopérer efficacement à distance au sein de votre équipe.
Pourquoi la coopération est-elle plus difficile à distance ?
La distance a plusieurs effets sur les relations de travail, effets qui peuvent devenir critiques si les managers ne font rien pour les atténuer.
1- La perte de sens, de la vision, de la stratégie et des objectifs. A distance les personnes perdent souvent de vue ces éléments du fait de l’isolement et de la raréfaction des contacts avec leur manager.
2- L’isolement et la perte de la relation avec les autres. La distance peut générer une baisse des interactions et conduire des collaborateurs plutôt introvertis à une perte de sociabilisation génératrice de risques psychosociaux.
3- Les distorsions dans la communication. A distance il est plus difficile de communiquer à travers les outils digitaux qui «tuent» un peu la spontanéité et ne permettent pas toujours de visualiser les manifestations non verbales.
4- Les difficultés à réaliser certaines actions courantes avec les outils digitaux. Faire un brain-storming à distance, c’est possible, notamment grâce à des outils d’interactivité comme Klaxoon ou Beekast, encore faut-il que tout le monde soit équipé et sache l’utiliser.
5- Le management à l’aveugle. A distance le manager ne peut pas tout voir ni tout contrôler. Il peut perdre l’équilibre dans la relation en étant soit trop dans le contrôle, soit trop dans le laisser faire.
En 2019, Steelcase a interrogé plus de 3 000 dirigeants, managers et collaborateurs issus d’entreprises de diverses tailles en Australie, en France, en Allemagne, au Japon, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Entre autres résultats, l’étude met en évidence que le travail en coopération est unanimement considéré comme primordial (d’après 97 % des répondants), notamment pour produire des idées innovantes (93 %). L’étude révèle que pour que la coopération fonctionne, les membres de l’équipe doivent être fédérés autour d’un objectif commun (à 60%). Voici quelques conseils avant de passer à l’action.
10 conseils pour aider les managers à coopérer efficacement à distance
Conseil n°1 : se connecter régulièrement en équipe
Régulièrement ne veut pas dire fréquemment. C’est instaurer des rituels de rencontre en équipe dans lesquels on se parle :
- Des activités et du business
- Mais aussi du vécu émotionnel du travail à distance « comment chacun d’entre nous le vit ? »
- Et surtout des apprentissages : à savoir « ce que l’on fait bien, ce que l’on pourrait faire mieux dans le travail à distance ».
Jetez un oeil sur notre dernier E-Book. On aborde notamment la posture du manager facilitateur, vous savez ce super-héros, capable de stimuler la collaboration et susciter l’envie de faire ensemble !
Conseil n°2 : redire en permanence le sens, la vision, la stratégie, les objectifs et les priorités
Vous passerez peut-être pour un radoteur mais vous éviterez bien des dérives !
Conseil n° 3 : jouer de la subsidiarité et faire confiance
Soyez très clair sur les objectifs et laissez vos collaborateurs décider de la meilleure manière de les atteindre. Vous renforcerez ainsi le sentiment de confiance et vous responsabiliserez vos collaborateurs. En d’autres termes, évitez le micro-management, donnez régulièrement du feedback constructif et positionnez-vous comme un coach aidant.
Conseil n°4 : susciter des initiatives de coopération
Plutôt que de demander seulement à Xavier de travailler sur le dossier Dupont, demandez-lui de travailler en binôme avec Hervé. Vos collaborateurs apprendront à travailler ensemble. Lancez des projets collectifs en allant chercher les « moins coopérants » (les électrons libres).
Conseil n°5 : instaurer des rituels conviviaux et informels
Ce qui manque le plus à distance c’est la relation informelle. Favorisez des moments d’échanges extraprofessionnels (pauses café virtuelles), des afterworks virtuels (avec interdiction de parler boulot) ou professionnels comme les Quickwins (réunion flash au cours de laquelle chacun évoque son succès de la semaine ou du mois).
Conseil n°6 : prendre régulièrement la température pour lutter contre l’isolement
Soyez à l’initiative des contacts avec vos collaborateurs que ce soit au niveau individuel ou collectif. Un appel juste pour savoir comment va votre collaborateur et comment il vit la distance ou le télétravail. Repérez les signaux faibles de mal-être et proposez une aide en cas de besoin. Utilisez les mood boards ou les hapiness doors sur lesquels chacun indique son humeur chaque jour de la semaine.
Conseil n°7 : simplifier les process
Les personnes saturent de la « zoomification » des relations de travail. Réduisez au strict nécessaire les réunions de travail. Utilisez des méthodes agiles pour les animer plus efficacement : Kanban, Lean Coffe…
Conseil n°8 : utiliser les méthodes d’intelligence collective
Elles favorisent la coopération et permettent d’améliorer les capacités à travailler ensemble. Elles peuvent être utilisées à distance. Brain storming, Worldcafé, Forum ouvert, Design Thinking… Organisez des formations sur les outils digitaux : ZOOM, TEAMS, KLAXOON, BEEKAST par exemple… C’est indispensable, l’usage de ces outils est un incontournable aujourd’hui. Ne laissez pas les personnes « patauger » dans le digital.
Conseil n° 9 : favoriser la co-responsabilité
Lors des réunions d’équipe chacun évoque généralement ses activités et en fait un bilan. Utilisez les 4 questions magiques pour susciter la coopération et la co-responsabilité (nous sommes tous responsables du succès de chacun).
- Où en es-tu ? / Qu’as-tu fait ?
- Quels sont les freins/difficultés ?
- Que pouvons-nous faire pour t’aider (nous l’équipe)
- Que fais-tu demain ? / Quel est ton plan d’action ?
- Lire aussi notre article « Equipes de direction : osez la coopération et la co-responsabilité ! »
Conseil n° 10 : co-construire un cadre et des règles de travail à distance avec son équipe
Enfin dernier conseil mais de loin le plus important, c’est définir ensemble la meilleure manière de coopérer à distance. Vous pouvez les élaborer à partir des 9 conseils précédents. Ce cadre devra régulièrement être adapté aux évolutions de votre environnement et des conditions de travail. Il doit donc être souple.
Posture managériale
Les 4 accords toltèques :
22 mars 2022
Les 4 accords toltèques :
la sagesse antique au service du management
22 mars 2022
Depuis sa parution en 1997, les « 4 accords toltèques » de Don Miguel Ruiz se classent chaque année parmi les meilleures ventes en matière de développement personnel. Ces principes de vie hérités des toltèques (un ancien peuple amérindien) peuvent sembler évidents et pourtant, à une époque où les recruteurs s’attachent de plus en plus aux « soft skills », ils trouvent un écho particulier en entreprise.
Leur dimension grand public ne les rend pas moins pertinents dans l’univers professionnel de par leur universalité et leur sagesse. Voyons tout de suite de quelle façon ils peuvent résonner avec le management.
Premier Accord : “Que ta parole soit toujours impeccable”
« Au commencement était le Verbe » : dans son ouvrage, Don Miguel Ruiz reprend ce passage de la Bible et insiste sur le pouvoir créateur des mots. Le premier accord nous invite à être conscient de ce pouvoir et à être vigilant à la façon de l’utiliser. Une parole impeccable c’est :
- dire ce que l’on pense vraiment.
- ne pas mentir ni médire.
- ne pas colporter de ragot.
- ne pas manipuler ou chercher à nuire par les mots.
Il peut être difficile à appliquer au quotidien dans des environnements compétitifs où chacun cherche à tirer son épingle du jeu. Comme il est tentant, à la machine à café, d’échanger sur les derniers potins ou de commenter le travail d’un collègue en des termes peu élogieux. Pourtant, une parole impeccable témoigne d’une posture de leader honnête et intègre. Elle se traduit par la capacité à se montrer assertif (dire ce que l’on pense en préservant la relation), bienveillant dans ses paroles, à donner du feedback positif et à faire preuve de discernement. Par cette exemplarité, le manager s’assure la confiance et l’adhésion de son équipe.
Second Accord : “Quoi qu’il arrive, n’en fais pas une affaire personnelle”
L’un des principes de base de la pensée des toltèques c’est que chacun voit le monde, les événements, les personnes qui l’entourent d’une façon qui lui est propre. Autrement dit : nous créons notre propre réalité. Tout ce qui nous nourrit depuis notre naissance (nos repères culturels, relationnels, familiaux, religieux, sociaux ) construit notre vision du monde. Ainsi, ce que chaque individu pense, exprime et fait correspond à sa vision singulière. Y compris ce qu’il pense et dit de moi.
Se détacher du regard de l’autre c’est cesser d’exister selon une image qui n’existe que dans son esprit. Tous ses jugements, négatifs ou positifs, influencent notre perception de nous-même. Ils sont donc source de souffrances car nous les acceptons comme des vérités qui blessent notre ego.
Cesser de prendre les choses personnellement c’est apprendre à séparer notre fonction de notre identité. En tant que manager, on peut se sentir attaqué, blessé dans notre orgueil par les mécontentements exprimés par notre équipe ou les remarques de nos supérieurs.
Si un collaborateur vous dit « Il n’y a pas une bonne communication dans l’équipe, on perd un temps fou à chercher de l’info parce que rien ne circule », n’êtes-vous pas tenté de le prendre pour vous et d’y voir une attaque sur votre façon de manager l’équipe ? En appliquant le second accord toltèque, vous ne vous sentez pas « piqué au vif » par ce type de remarque, mais vous pouvez la prendre pour ce qu’elle est : une remarque sur la dynamique d’équipe qui mérite votre attention de manager !
Troisième Accord : “Ne fais pas de supposition”
Cet accord n’est pas évident à appliquer mais il peut à lui seul vous changer la vie. Nous passons notre temps à faire des suppositions : « Il ne me rappelle pas, c’est qu’il m’en veut », « elle est arrivée en retard, c’est qu’elle n’est pas investie dans son travail », « ça fait une heure qu’il discute avec le directeur : il essaye d’obtenir une promotion», « les résultats trimestriels sont moins bons, ma tête va sauter»… Toutes ces hypothèses que nous faisons sont, comme pour le second accord (d’ailleurs les deux sont très liés), le fruit de notre vision du monde et n’existent finalement que dans nos pensées.
Les suppositions peuvent être un véritable poison : source de conflits, malentendus, erreurs de jugement. En tant que manager, il est essentiel de s’en libérer et de les lever au sein de l’équipe car elles peuvent représenter une sérieuse nuisance en termes de climat social, de dynamique d’équipe et de motivation. Le cerveau humain a horreur du vide et cherchera toujours à combler les zones d’ombres avec des hypothèses.
Le manager a donc un rôle essentiel à jouer et les outils de la communication seront sa meilleure arme : donner du feedback à ses collaborateurs, aller chercher l’information et la transmettre de façon transparente, exprimer sa propre vision des choses (mais de façon impeccable – cf 1er accord) : ces comportements managériaux permettront de lever le voile des suppositions et de contribuer à donner du sens et une vision juste aux collaborateurs.
Quatrième Accord : “Fais toujours de ton mieux”
Ce quatrième accord nous rappelle la valeur de l’engagement bien sûr mais il nous invite surtout à nous montrer indulgent envers nous-même.
Beaucoup de pression repose sur les épaules du manager dont on attend souvent d’être exemplaire, infaillible, irréprochable. Il s’agit d’une vision figée de l’humain l’assimilant à une machine programmée pour effectuer sa mission de manière totalement uniformisée, tous les jours jusqu’à l’obsolescence.
Or l’erreur est humaine. Il y a des jours avec, des jours sans, parfois on peut se sentir particulièrement performant, parfois on n’est « pas dedans » : l’important c’est de toujours faire de son mieux et de se souvenir que le « mieux » d’aujourd’hui n’est pas le même que celui d’hier ou de demain.
Quelques pistes à explorer pour viser l’amélioration continue plutôt que le perfectionnisme sclérosant :
- Voir nos erreurs comme une opportunité d’apprentissage.
- Ne pas rester bloqués sur nos échecs mais essayer d’en comprendre les causes pour ne pas les reproduire.
- Apprendre à s’écouter un peu plus et accepter d’être parfois moins performant, moins créatif, moins accueillant, moins disponible (vous le serez plus demain !).
- Ne pas hésiter à poser ses limites de façon ferme et bienveillante.
Bien que cela semble simple au premier abord, appliquer les 4 accords toltèques au quotidien n’est pas une sinécure car ils challengent des formatages souvent ancrés depuis notre enfance et acceptés par la société : échanger des ragots permet de s’intégrer, prendre les choses personnellement c’est prendre en compte l’avis des autres ou faire des suppositions permet d’anticiper les événements.
Pour les toltèques, ces comportements sont en réalité des filtres qui déforment la réalité. En faisant de notre mieux pour appliquer les 4 accords au quotidien, nous nous libérons de nos pensées limitantes et nous ouvrons de nouvelles perspectives. Ils permettent d’établir des relations saines avec notre entourage (professionnel comme personnel) en nous évitant malentendus et conflits et de porter un regard plus serein sur ce qui arrive dans notre vie.
Rien de surprenant si je vous dis que nous sommes de plus en plus de convaincus de l’importance du bien-être en général et plus particulièrement de “l’être bien” au travail. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent plus travailler n’importe comment et à n’importe quel prix et surtout pas au détriment d’une certaine qualité. C’est une vraie tendance, exacerbée par la crise du Covid. Le bien-être et la quête d’un épanouissement débordent dans la sphère professionnelle et les entreprises ne peuvent plus l’ignorer. D’autant plus que nous passons en moyenne 8 heures par jour à travailler, alors autant prendre un temps de recul pour ré-enchanter nos temps de travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise.
Les leviers pour se sentir mieux au travail sont nombreux, cette liste n’est pas exhaustive, voici certaines clefs qui contribuent à notre propre épanouissement et à celui de nos équipes.
Performance et bien-être, ça matche ou pas ?
Il y aura toujours des réfractaires qui pensent que bien-être au travail et performance sont deux notions antinomiques. Pour eux, impensable d’obtenir de la performance sans souffrance ou au contraire de maintenir un niveau élevé de performance avec des collaborateurs très portés sur leur bien-être. Je vous conseille sur ce sujet de lire l’article de Nathalie Bernard et Emmanuel Abord de Chatillon, qui ont réalisé une étude sur 271 entreprises sur leurs pratiques en matière de bien-être et de performance. L’idée que la performance doit se faire aux dépens du bien-être des salariés est selon eux battue en brèche par ces résultats.
Le manager, nouvel influenceur de l’être bien au travail
Si le sujet de l’être bien au travail est de plus en plus central dans la vie d’une organisation, elle l’est par conséquent dans l’ambition managériale. Le rôle du manager est clef, il peut être, s’il le souhaite, un influenceur du plaisir au travail dans l’entreprise. Même si l’être bien reste du ressort de chaque individu, le manager est à même de créer les conditions favorables à l’épanouissement de ses collaborateurs. Ainsi un manager aligné, qui a une bonne connaissance de soi, sera plus à même d’accompagner ses collaborateurs dans leurs actions et dans leur développement, ce qui, à terme, aura des répercussions sur la performance de l’organisation.
Il a tout intérêt à intégrer dans son management des pratiques individuelles et/ou collectives (empathie, écoute active, météo intérieure, méditation…) qui auront un impact sur la bienveillance au sein de l’équipe, mais aussi sur la cohésion, la qualité du travail, la prise de recul, la gestion du stress.
4 conseils pour devenir un manager influenceur de l’être bien au travail
1/ Ne laissez pas le bonheur à la porte de votre entreprise
Pourquoi faudrait-il faire une césure entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ? Certaines personnes sont heureuses dans leur vie, alors comment veiller à ce qu’elles puissent être elles-mêmes au sein de l’entreprise ? La question mérite une réponse parce qu’il y a de grandes chances que si vous êtes vous-même au travail, vous soyez « heureux » au travail !
Pour cela, il faut que les collaborateurs puissent exprimer librement qui ils sont, ce qu’ils pensent, et ce qu’ils souhaitent proposer, sans crainte, et ce grâce à un environnement de travail sécurisant. Et le manager, de par sa vision et la connaissance fine de son équipe, peut accompagner chaque individu à être au bon endroit, à oser des projets qui lui ressemblent, et à développer son pouvoir d’agir. Que de grandes sources d’épanouissement !
2/ Pensez well-working
Si le concept est rattaché aux espaces de coworking, il est intéressant et il marque une tendance forte de repenser nos espaces de travail pour que le mieux-être de l’individu soit pris en compte. L’intérêt est de rendre les collaborateurs plus productifs et satisfaits à travers un lieu design, inspirant, et des activités complémentaires. De plus en plus, on remarque que le concept du bureau reprend des codes propres au monde de l’hôtellerie, avec pléthore de services proposés.
A titre d’exemple, nous avons récemment repensé nos bureaux au sein de Cinaps ; encore plus humains, plus accueillants, prenant en compte nos usages dus à nos différents métiers et façons de fonctionner. Nous voulions des bureaux ouverts, qui fassent la part belle au collaboratif et à l’innovation ; des bureaux avec un esprit « comme à la maison ».
3/ Développez une bonne connaissance de vous-même
Pour être un manager centré et ouvert sur son équipe, il faut développer sa sécurité ontologique à savoir une grande stabilité interne permettant de ne pas être déstabilisé par les événements extérieurs. Car en vous connaissant mieux vous-même vous serez plus à l’aise pour décrypter les comportements, analyser les résistances aux changements, maîtriser le stress, stimuler la motivation des équipes et mieux affirmer votre leadership.
- Pour découvrir qui vous êtes, le MBTI de Myers Briggs est un bon début. Il permet de déterminer votre profil psychologique en fonction de 4 axes :
- Où puisez-vous votre énergie ? Êtes-vous plutôt extraverti-e ou introverti-e ?
- Comment recueillez-vous l’information ? Vous fiez-vous plus à vos sens ou à votre intuition ?
- De quelle façon prenez-vous vos décisions ? Sur une évaluation objective et analytique ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives ?
- Quel est votre mode d’action ? Élaborez-vous un plan (jugement) ou vous adaptez-vous aux circonstances (perception) ?
- Pour transformer vos messages contraignants en messages positifs, prenez conscience de vos drivers. A lire notre article sur ce sujet « Et vous, quels drivers utilisez-vous ? »
- Pour développer son bien-être et la confiance en soi, le sport. Pas d’obligation de vous lancer dans de grands exploits sportifs pour cela, mais simplement mettez le curseur au bon niveau pour progresser dans votre pratique. Exercé de manière régulière, à plusieurs pour plus de convivialité, le sport est bon pour la santé et le mental, on ne le répètera jamais assez ! Un esprit sain dans un corps sain, rappelez-vous !
- Pour mieux respirer, reprenez le contrôle de votre temps. Prenez un moment pour planifier votre semaine en intégrant ce qui est source d’équilibre pour vous (la vie professionnelle, la vie de famille, la vie « sociale », le sommeil, etc.)
4/ Managez autrement, et si vous étiez un leader plus well-being centric ?
Les entreprises n’ont jamais autant communiqué sur leurs actions pour avoir des collaborateurs heureux, et paradoxalement, le nombre d’arrêts de travail n’a jamais cessé d’augmenter. Les collaborateurs malheureux sont 2 fois plus malades, 6 fois plus absents, 2 fois moins créatifs, ce qui représente un surcoût en France de 60 milliards d’euros (source : article “Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ?” Harvard Business Review France). Face à ces chiffres, le manager peut agir, en adoptant un management différent permettant aux collaborateurs de s’engager dans leur travail pleinement et librement.
Voici quelques leviers permettant de garantir un bon niveau d’efficacité tout en répondant aux besoins de son équipe :
- La confiance : en tant que manager, comment développer les conditions de la confiance, faire confiance et pratiquer un management responsabilisant, être soi-même en confiance, ou encore inspirer confiance ?
- La flexibilité : notamment par rapport à son propre rythme de travail, mais aussi une flexibilité de lieu.
- La reconnaissance : avec l’utilisation d’un feedback constructif et bienveillant pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.
- L’empowerment : ou la capacité à développer le pouvoir d’agir des collaborateurs. Pour un manager, savoir donner un cadre clair pour développer l’autonomie, promouvoir l’initiative et la décision et ainsi développer une culture responsabilisante.
Alors si pour vous le travail doit être un facteur d’épanouissement et de réalisation de soi, la question de l’être bien prend alors tout son sens. Maintenant, êtes-vous prêt à créer un bon environnement de travail, où vos collaborateurs se sentent à l’aise et qui corresponde à vos valeurs ? Êtes-vous prêt à développer des pratiques managériales qui rassemblent, motivent, donnent envie de donner le meilleur de soi-même ? A faire un pas de côté, pour faire les choses autrement et construire un monde du travail plus en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Ready to be a Happy few ? 😁 😊
Comment naviguer à vue avec son équipe dans le brouillard ?
Le manager peut parfois être comme un capitaine de navire dans le brouillard. Comment piloter l’activité et son équipe face à l’incertitude ? Il peut s’avérer difficile de donner une direction claire quand le cap global est flou, voire inexistant. Nous vous proposons aujourd’hui d’explorer 5 pistes pour aider les managers à guider et piloter leurs équipes à la manière d’un capitaine de navire naviguant à vue dans une épaisse nasse de brouillard.
Cap 1 : garder la dynamique de marche en avant pour éviter le désengagement
A l’image d’un bateau engagé dans le brouillard, faire demi-tour ne ferait qu’engager l’équipage dans un retour en arrière synonyme de déconstruction. La dynamique du collectif repose sur le fait d’avancer ensemble, de développer l’implication de tous, et ne pas remettre en cause les actions engagées, même si le cap change. Dans la tempête, le courage managérial consiste à garder la main sur la barre, quitte à ralentir pour éviter la collision. Changer de cap n’est pas synonyme de retour en arrière, il est important d’identifier clairement les raisons d’un changement de cap et de ne pas déconstruire les avancées réalisées par l’équipe pour maintenir sa progression.
A titre d’illustration, un manager marketing chez l’un de nos clients, spécialisé dans le Retail engage toute son équipe dans une démarche de communication sur l’engagement de la marque en développement durable. Le brutal retournement des marchés en 2019 oblige l’entreprise à engager une stratégie marketing mettant en avant la communication promotionnelle au détriment de toutes les communications durables. Le manager a mobilisé le collectif managérial afin d’identifier le moyen de produire une communication intégrant la communication durable dans la stratégie promotionnelle, évitant ainsi un retour en arrière.
- Lire aussi : Imaginer votre management de demain. Quelles innovations managériales imaginer pour permettre aux collaborateurs de s’engager dans leur travail différemment, pleinement et librement ?
Cap 2 : remettre en mouvement l’équipe pour maintenir la motivation
Attendre peut être une stratégie. D’ailleurs, dans un épais brouillard, la navigation en mer recommande la prudence, mais un bateau statique dans une mer en mouvement et agitée est un bateau fragile. S’il doit faire une manœuvre d’évitement, il faut rester en mouvement.
Pour l’équipe, il en est de même, une équipe qui n’est plus en mouvement est une équipe en perte de motivation, qui mettra du temps à se remettre en route. Garant de la dynamique collective, le manager doit permettre aux collaborateurs une prise de recul et orienter les énergies dans la bonne direction.
A titre d’illustration, des managers d’unités de production de l’un de nos clients spécialisé dans l’industrie cosmétique, à l’arrêt pendant les premières périodes de Covid, ont décidé de produire du gel hydroalcoolique dans la période de stop pour ne pas procéder à un retour en arrière.
Cap 3 : se fixer des caps atteignables pour générer du sens
Souvent le manager se sent seul à l’image d’un capitaine qui a perdu le cap. Si l’organisation ne peut pas donner une vision claire, il est nécessaire de définir des caps atteignables à portée de vue. Le manager peut déterminer des buts à atteindre pour engager l’équipe dans un temps plus court et plus accessible. On voit alors des managers orienter leurs équipes dans l’optimisation des modes de fonctionnement internes ou dans la facilitation du travailler ensemble pour se préparer aux défis futurs.
A titre d’exemple, un groupe de managers que nous accompagnons dans la dynamique de responsabilisation des équipes a fait le choix de mettre à profit les moments de ralentissement d’activité pour faire émerger des groupes autonomes de production. En plusieurs phases, sensibilisation, réflexion, prototypage et modélisation, ils ont fixé les jalons d’un projet mobilisateur qui a donné un sens à cette période de ralentissement pour préparer « l’après crise », avec une vraie dynamique collective.
Cap 4 : s’engager « step by step » en communiquant les objectifs intermédiaires
A la voile, le capitaine « tire des bords », cette manœuvre consiste à naviguer en changeant de bords régulièrement de manière à remonter dans le sens d’où vient le vent. Pour le manager, le fait de changer de bord, c’est avancer par petites touches en guidant et en réajustant le cap au fur et à mesure. Ceci apporte du sens à l’activité de l’équipe en donnant des repères progressifs, en attendant que le cap se découvre effectivement. Dans tous les cas, cette manœuvre aura permis à l’équipe d’avancer et de ne pas avoir le sentiment de revenir en arrière ou d’avoir fait « des ronds dans l’eau ».
A titre d’exemple. Dans le domaine de l’évènementiel, très impacté par la période passée, alors même qu’il était difficile pour l’un de nos partenaires de définir une vision claire de l’après Covid, un groupe de managers a décidé d’engager le collectif dans un premier objectif. L’intention, réfléchir sur les évènements liés au post Covid. Ce premier cap a mis à jour des opportunités de communication nouvelles, lançant un second step de challenges d’innovation évènementielle. Dans un troisième temps, et en amont de la reprise, des communications de relance de l’activité ont été diffusées, rencontrant l’enthousiasme des collaborateurs et des clients.
Cap 5 : réadapter sa stratégie en analysant collectivement le chemin parcouru
Bien sûr, cette stratégie oblige à revoir régulièrement le cap pour ne pas perdre du sens et ne pas s’éloigner des orientations plus globales de l’entreprise. Pour cela, le manager comme le capitaine devra dresser le bilan de ses objectifs intermédiaires et mesurer l’adéquation de ces différents bords avec les nouveaux objectifs qui se dessinent. Le manager, comme le capitaine doit rester en liaison et en communication avec son équipe bien sûr mais également avec les autres capitaines afin d’ajuster ses ambitions au regard des informations récoltées. Dans l’entreprise, cela consiste à éviter l’isolement et à se concerter régulièrement avec sa communauté managériale pour adapter le cap et le sens grâce aux informations de son environnement.
Dans le cadre de cycles de codéveloppement mis en place au sein d’une communauté managériale d’une organisation professionnelle, nous avons instauré le principe d’adaptation de stratégies collectives suite à des demandes clients. Ainsi les managers ont réorienté collectivement leurs priorités au regard des besoins clients remontés par l’une des entités de l’organisation. Cette réactivité managériale, en intelligence collective, a fait naître une responsabilité collective dans la réadaptation des caps de chaque équipe, au service d’un objectifs client commun.
A l’image d’un capitaine de bateau, le manager peut ainsi, au travers de son pilotage des priorités, rassurer le collectif en lui donnant le minimum de visibilité pour avancer. Avec ces 5 caps, il donne donc des repères pour progresser dans une nouvelle normalité, dessinée et décidée par le collectif.
Transformation
Transformation des organisations :
25 janvier 2022
Transformation des organisations :
4 défis à relever pour se transformer
25 janvier 2022
Se transformer en interne pour s’adapter à l’externe
Les entreprises sont, aujourd’hui, devant des enjeux économiques et sociaux majeurs dans un contexte d’environnement complexe et inédit où chacun des métiers doit faire face à des mutations profondes (contexte hautement concurrentiel, développement et impact du numérique, nouvelles exigences des clients, …). Devant ces enjeux, la transformation des organisations s’impose. Les entreprises ont la responsabilité d’évoluer rapidement, de se transformer en profondeur. Cela commence par leur propre transformation interne.
Même si l’acculturation numérique est le défi urgent, l’acquisition des compétences propres à vivre et à gérer la transformation en elle-même est le défi majeur. Car dans les transformations, l’enjeu est nécessairement humain et culturel. Effectivement, même lorsque la technologie joue un rôle majeur dans l’organisation d’une entreprise et de sa stratégie, les individus restent le véritable facteur de succès dans un monde qui continue de se réinventer à un rythme sans précédent. La condition de réussite de cette transformation tient donc dans la capacité de l’entreprise à faire évoluer sa culture interne pour tirer parti des nouvelles technologies et les intégrer dans ses stratégies commerciales.
Les défis du numérique
Les entreprises performantes savent que le succès de leur transformation numérique repose avant tout sur les individus. La transformation touche le cœur de l’entreprise. Il s’agit aujourd’hui d’assurer presque tous les métiers en associant le digital au physique.
Par ailleurs, l’aptitude à la transformation numérique d’une entreprise, dans un environnement changeant et disruptif, est conditionnée par la capacité des hommes et des femmes à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. En effet, une adaptation correcte serait fatale si elle intervenait trop tard et une adaptation rapide n’aurait aucune utilité si elle ne débouchait pas sur des solutions pertinentes. Et cette transformation digitale, profonde, se doit aussi d’être rapide pour répondre à l’accélération des mutations numériques qui impactent de façon exponentielle la société, les produits et les services.
Les défis de l’innovation
Pour réussir le virage numérique, les organisations doivent « forcer l’innovation », en favorisant un « bouillon de culture ». L’innovation se doit d’être ouverte (open innovation), vers l’extérieur – connectée à l’écosystème, dans une logique d’incubation de start-ups, de projets open source – et vers l’interne, en densifiant les interactions avec les collaborateurs.
Dans les organisations agiles, l’innovation est participative et plurielle, tout en mobilisant les ressources présentes (« innovation frugale »). On est de moins en moins dans le modèle de la recherche-développement intégrée. Les nouvelles politiques d’innovation s’éloignent de la volonté d’« innover pour innover », en créant quelque chose de radicalement nouveau ; elles cherchent davantage à innover par rapport à leurs concurrents, c’est-à-dire, le plus souvent, dans les pratiques organisationnelles et managériales, ou encore dans la collaboration entre individus.
Pour accélérer, on privilégie l’innovation incrémentale, étape par étape, plutôt que des ruptures fortes : création sous forme itérative et adaptable de solutions connectées rapidement aux besoins (principe du « good enough », prototypes, POC, …).
Par ailleurs, tirer parti de la puissance du numérique ne consiste plus simplement à intégrer ces technologies dans l’entreprise. Il s’agit de réinventer l’entreprise – et sa culture – pour générer de l’innovation, du changement, et développer des activités de nouvelle génération. Les entreprises doivent donner aux collaborateurs les moyens de s’adapter, d’apprendre, de créer de nouvelles solutions et de générer des changements radicaux.
Les défis d’agilité
Face à un environnement particulièrement concurrentiel, à des marchés émergents, à l’explosion des usages et à l’accélération des évolutions technologiques, les nouveaux plans stratégiques des entreprises fondent, en partie, leurs ambitions sur une organisation, des collaborateurs et des équipes capables de développer leur agilité. Car l’agilité devient un atout considérable pour faire face vite ET bien à ce monde en pleine transformation.
Dans un monde rapide, disruptif et complexe, rendre agile une organisation est une donnée vitale. Pour l’entreprise, il faut donc bien distinguer le flexible et l’adaptable de l’Agile. Les dispositifs techniques et organisationnels peuvent être flexibles, adaptables, voire « customisables ». Ceci n’a rien à voir avec l’agilité caractérisée par la vitesse d’exécution et l’aisance du mouvement des collaborateurs déployées dans l’exécution, notamment avec leur capacité à développer plus de marge de manœuvre pour favoriser l’initiative et la créativité.
Il est évident que la technologie seule ne peut suffire à mener une entreprise vers les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés. Pour réussir, il lui faudra donc également créer une culture interne dans laquelle les employés ont les moyens d’évoluer, de s’adapter, de naviguer en milieu complexe et incertain, de conduire les nombreux changements de la transformation, de développer leur agilité comportementale.
Les défis de coopération, d’intelligence collective et de transversalité
Toutes les entreprises sont en ordre de marche pour être au rendez-vous des attentes des clients et pour donner un avenir à leurs collaborateurs. Pour y parvenir, elles misent sur la coopération, condition essentielle pour mobiliser tous les talents et activer tous les leviers qui lui permettront de générer l’engagement qui permettra de construire l’entreprise de demain.
- Voir aussi notre chaîne Youtube : série “Ceci n’est pas du management” sur la coopération.
Certaines entreprises favorisent également l’émergence d’une culture d’innovation participative auprès de leurs collaborateurs. Elles encouragent activement les pratiques, les méthodes et les outils collaboratifs de nature à accélérer l’innovation. Exemple : inviter les collaborateurs à proposer de nouvelles pistes de développement pour l’entreprise – nouvelle activité, nouveau produit ou service, amélioration de l’expérience client – et à les mettre en œuvre eux-mêmes.
Les entreprises savent, en ce début d’année 2022, et après cette période sanitaire apprenante que pour répondre aux défis de demain, il est nécessaire de penser et d’agir autrement dès aujourd’hui. C’est pourquoi nombre d’entreprises font le pari du partage et de l’intelligence collective, optent pour une vision positive et ouverte de l’innovation. Elles cherchent à soutenir et à accompagner les initiatives.
D’ailleurs ces dimensions rejoignent pleinement les principes de l’agilité qui incitent à s’organiser de manière plus résiliaire, plus systémique et non plus en verticalités, source de séparations franches et de clivages entre entités, directions ou services.
Les managers, des acteurs engagés pour porter la transformation des organisations
Les managers sont les acteurs, mais aussi les bénéficiaires de la transformation des entreprises. Car ces dernières le savent bien : la ligne managériale est le vecteur-clé pour réussir leur stratégie de transformation et pour libérer tout le potentiel d’énergie de leurs collaborateurs.
Les managers sont, en effet, les catalyseurs qui permettront d’inventer les nouveaux modes de fonctionnement et de repenser le travail en plaçant l’humain, et donc la relation, au cœur du réacteur, le considérant ainsi comme une donnée stratégique de l’entreprise capable d’initiative et donc de responsabilité individuelle mais aussi de coopération et d’inventivité.
Un des enjeux importants de cette évolution culturelle en matière de management sera de développer leur agilité :
- Une agilité à la fois stratégique, organisationnelle ou opérationnelle (relation à l’organisation, aux méthodes, à la compréhension et au partage de la stratégie, à la qualité de la gestion humaine et sociale, au partage des processus, à la gestion de la surcharge de travail, aux rythmes et temporalités…)
- Mais aussi une agilité comportementale (relation à soi-même, relation aux autres, à son équipe, au management, aux partenaires).
Si la focale de l’agilité est souvent centrée sur l’enchantement client, elle correspond à des modes de travail itératifs, confrontants (différent de affrontants), permettant l’amélioration continue et l’innovation. Elle nécessite autonomie, auto-organisation, délégation inversée, droit à l’erreur, prise de risque et une communication extrêmement efficace, susceptible d’apporter de façon réactive les informations nécessaires au déplacement collectif, de développer les compétences et l’expérience et enfin d’enrichir la pensée et l’apprentissage collectif.
Les managers agiles sont ceux qui font vivre et transcendent ces principes d’agilité collective, c’est d’eux dont les entreprises ont besoin pour atteindre leurs ambitions. Et Cinaps n’a pas d’ambition plus essentielle que de les accompagner sur ce chemin du progrès.
Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.
Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.
Mais qu’est-ce que la confiance ?
Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.
La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.
C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.
Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.
A quoi contribue-t-elle ?
Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.
La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.
La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.
Quels sont les leviers de développement de la confiance ?
Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).
« Confidence »
Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.
Pour développer la confiance organisationnelle :
- le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
- il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
- il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
- En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.
« Trust »
Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.
Et le manager n’y échappe pas ! En effet :
- le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
- il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
- il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).
Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :
- le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
- La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.
Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.
Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».
