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Pédagogie

Feedback is a gift

6 juin 2019

Le feedback est un art de la communication managériale. Pour tout collaborateur, rien de pire que de recevoir sans cesse des feedbacks destructeurs, voire de ne jamais recevoir aucun feedback et de travailler continuellement sous silence. Un feedback réussi est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.

Alors comment faire du feedback un acte bienveillant et exigeant à la fois, perçu et vécu comme une opportunité de progresser ?

 

Vous débutez dans l’art du feedback ?

Volontaire et désireux d’enrichir les relations humaines au sein de votre équipe, vous tentez de mettre en pratique l’approche du feedback. Alors comment éviter les pièges les plus fréquents ?

  • Un seul feedback par an ? Le risque, un feedback à froid, très formel, qui engendre souvent démotivation voire des conflits.
  • Essentiellement des feedbacks formels? Pourquoi pas, mais il ne peut à lui seul, construire le cadre sain d’une relation managériale.
  • Uniquement des feedbacks négatifs ? En soulignant exclusivement ce qui ne va pas, votre collaborateur peut se sentir humilié. Exigeant, oui, mais tout en étant constructif et bienveillant.
  • Un feedback superficiel ? Non préparé, peu étayé, flou, votre feedback ne sert à rien et ne permet pas de définir des axes d’amélioration.

 

Instaurer une culture du feedback ne s’improvise pas. Elle demande du courage managérial, et implique de bouleverser nos habitudes. Pourtant, elle est une compétence élémentaire du manager , qui bien menée, permet aux collaborateurs d’évaluer leur performance et la qualité de leur travail, mais aussi d’améliorer la qualité de la relation collaborateur/manager.

 

Optez pour un feedback efficace fondé sur la communication positive

Qu’est-ce qu’un feedback efficace ?

Il comporte plusieurs qualités qui font qu’il sera mieux accepté et entendu :

  • Il est dans l’écoute, il prend en compte ce que l’autre pense ou dit.
  • Il est factuel, il ne juge pas la personne mais ce qu’elle a fait.
  • Il est assertif et direct. Il ne tourne pas autour du pot.
  • Il est respectueux de l’autre, il prend en compte ses besoins.
  • Il est bienveillant et constructif, c’est-à-dire utile à l’autre.

Le feedback peut s’exercer de deux manières : il peut être positif (marquer sa reconnaissance) ou négatif (exercer une critique ou un reproche). Un feedback peut aussi comporter les deux dimensions dans une même communication.
Enfin, il est réciproque : on donne et on reçoit du feedback.

 

Agissez en conscience

Avez-vous remarqué que certains feront plus facilement part de leur insatisfaction que de leur satisfaction ? Tandis que d’autres, au contraire, adoreront envoyer des compliments mais resteront muets devant les nécessaires critiques constructives ? Prendre conscience de votre préférence peut vous aider à faire un pas important dans votre communication et vos relations.

 

 

feedback

Nos astuces : quand feedback rime avec signes de reconnaissance « positif »

Prenez le temps de la réflexion

Prenez le temps de considérer chaque membre de votre équipe et posez-vous la question : « Quels sont les mérites que je peux sincèrement lui attribuer ?». Attention, il ne s’agit pas de « composer un compliment », qui serait tout sauf authentique : l’autre s’en apercevrait et ce serait manipulateur. Il s’agit d’exprimer quelque chose que vous pensez réellement et que vous n’avez pas exprimé à votre collaborateur.

Il peut s’agir :

  • De sa manière de penser : « Je reconnais que vos arguments sont persuasifs », « Votre point de vue est différent du mien, mais très éclairant ».
  • De ce qu’il éprouve : « Votre colère est certainement légitime », « J’ai beaucoup de respect pour l’importance que vous attachez au fait que ce dossier soit correctement traité ».
  • De ses actes et des efforts accomplis : « La manière dont vous avez désamorcé ce conflit a été très efficace », « Merci d’avoir écrit ce premier jet ».

 

Les feedbacks de reconnaissance sont puissants : ils créent du lien, permettent de rapprocher les points de vue et de dépasser certains préjugés.

Il faut se souvenir que l’on peut être en désaccord avec quelqu’un et cependant, sur certains points, lui reconnaître des talents et du mérite. Ce n’est pas un signe de faiblesse ; bien au contraire, c’est poser les bases d’une relation équilibrée et ne pas sous-estimer l’importance que nous, humains, attachons au regard d’autrui.

 

 

Nos astuces pour un feedback « négatif » mais toujours constructif

Préparez votre propos

Cette réflexion personnelle est importante, elle vous permettra de mettre les mots justes. N’hésitez pas à préparer vos idées par écrit. Le plus difficile lors de cet exercice, est d’exprimer ce qui ne vous convient pas tout en préservant la motivation de votre collaborateur et la relation que vous entretenez.

 

Une critique / un axe d’amélioration

Bien formuler une critique ne consiste pas à donner des ordres, mais à exprimer une demande : « Ça ne va pas, t’es toujours en retard pour me rendre tes dossiers, en plus tu ne me préviens jamais, tu ne sais pas communiquer convenablement, tu n’as pas l’esprit d’équipe… ». Vous imaginez aisément qu’un tel chapelet de propos négatifs n’aura pour seul effet que de braquer votre collaborateur. Face à ce flot de reproches, à quoi bon faire des efforts et changer son comportement ? Votre collaborateur va au contraire se focaliser sur ce que vous lui reprochez et persister dans son attitude. Centrez votre critique sur un seul point d’amélioration.

 

Restez ouvert au dialogue

Une fois votre propos clarifié, vous pouvez aborder la discussion sereinement. Gardez bien en tête qu’il faut faire court, être respectueux et tolérant. Ne sermonnez pas votre collaborateur, même s’il y a un rapport de hiérarchie entre vous, il n’y a pas de jeu de dominant – dominé, vous êtes d’égal à égal.

 

Formulez votre critique, tout un art

Il est préférable d’utiliser le « Je » pour bien marquer que vous émettez la critique en votre nom. Évitez les formules comme « C’est inadmissible », ainsi que les généralisations. Préférez les « J’ai une remarque à te faire », « Il est important pour moi », « Ce sont mes exigences », « Les conséquences pour moi »…

 

Allez jusqu’au bout de votre démarche

A contrario, adopter une attitude posée ne doit pas vous empêcher d’exprimer clairement vos limites. Par le choix des mots et le ton juste, votre collaborateur prendra la mesure de la gravité du problème évoqué ou des conséquences de son erreur ou de la situation. Pas question pour vous de minimiser ou d’atténuer ce que vous avez à dire sous prétexte d’être courtois.

 

Adoptez une position d’écoute

Après avoir formulé votre critique et votre demande, placez-vous en position d’écoute, en laissant un espace d’expression. Vous pouvez ouvrir le dialogue en disant « J’ai pensé à cette solution, et toi, qu’en penses-tu ? ».

 

Fixez-vous une échéance 

Lors de la discussion, il est important de fixer des objectifs et des échéances. Cela donnera plus de poids à votre demande et l’inscrira dans une optique d’amélioration des relations : « On se revoit dans X semaines » ou « On en reparle après tel projet que tu vas prendre en charge ». Et pensez bien à l’inscrire dans votre agenda pour tenir parole.

 

Alors oui, le feedback, s’il est bien mené, est un véritable cadeau. Que ce soit à titre privé ou dans l’entreprise, les gens souhaitent et attendent des commentaires sur leur activité. Mais il y a encore un long chemin à parcourir, puisque 65% des salariés indiquent qu’ils souhaitent davantage de feedback et 39% déclarent ne pas se sentir appréciés au travail. Des chiffres qui nous laissent songeurs quand on sait que feedback et engagement sont intimement liés.

Leadership

Managers, les super pouvoirs de la connaissance de soi

8 juin 2022
Manager et connaisssance de soi

Avez-vous déjà eu le sentiment de ne pas décrypter votre propre ressenti ? De n’être pas sûr de vos émotions ou de ce que vous éprouvez vraiment ? Pas de panique, Il est parfois difficile d’être lucide sur son propre état émotionnel… Alors que dire de notre capacité à décrypter l’état émotionnel de mes interlocuteurs. Rassurez-vous la connaissance de soi et des autres est un long chemin, voire un chemin permanent.

Le chemin débute toujours par soi car se connaître offre une triple opportunité : me sentir mieux car plus lucide sur mes ressentis et mon fonctionnement (aligné) ; offrir à l’autre des clés de lecture qui facilitent la relation et enfin quand c’est possible, tenter d’adapter mon mode de fonctionnement aux situations et aux personnalités afin de fluidifier la relation.

Nous vous proposons donc de décrypter les étapes de la compréhension de soi et leurs vertus sur les relations interpersonnelles et la communication avec les autres. En s’inscrivant dans cette démarche introspective, le manager gagne en leadership. Au-delà de cette prise de conscience de ses atouts, de ses fragilités, et de ses pratiques, c’est aussi une meilleure compréhension de l’autre qu’il acquiert, pour plus d’harmonie et d’efficacité au sein de son équipe.

4 étapes pour développer une meilleure connaissance de soi

Mieux se comprendre ne consiste pas à s’enfermer dans des cases ou à nier la complexité qui nous représente tous mais de déceler des préférences, des tendances ou des traits de personnalités qui nous caractérisent.

1. Apprendre à se connaître

Apprendre à se connaître constitue une étape clé et continue qui guide notre relation aux autres. Pour faciliter l’engagement sur ce chemin, certains outils peuvent aider à décrypter et à savoir reconnaître nos modes de fonctionnement dans la relation et la communication. A l’image d’un baromètre, elle ne me dit pas le temps qu’il fait mais la tendance ou l’équilibre qui entraine mes actions.

Cette phase de lucidité aide à reconnaître et à décrypter nos préférences naturelles (physiques, mentales, émotionnelles, valorielles). Tentez d’écrire la même chose de votre main droite et de votre main gauche et vous constaterez que certaines choses sont naturelles, intuitives et évidentes pour vous, et d’autres sont plus difficiles, plus complexes à engager. Dans la relation, c’est pareil, vous pouvez identifier des zones de conforts, des facilités dans la relation et des zones d’efforts, des faiblesses dans la relation et la communication avec les autres.

*Lire aussi : Être bien au travail, devenez un manager influenceur.

2. S’accepter comme l’on est

S’accepter comme l’on est constitue une seconde marche de cet apprentissage. L’acceptation de soi, de ses forces mais aussi de ses faiblesses est un défi sur le chemin de la relation à l’autre. Une des difficultés à laquelle on peut s’affronter est de ne pas nier ses faiblesses. Elle permet alors de s’appuyer sur ses forces et comprendre ses limites pour faciliter la relation.

Cette phase d’acceptation aide à être plus aligné en ne se mentant pas à soi-même via une fausse image de soi. A l’heure du personal branding, où l’image de soi peut être sur-exposée, apprendre à s’assumer aussi bien dans ses capacités que dans ses défauts peut se révéler difficile.

3. Se faire confiance

La confiance en soi est un levier de sérénité dans la relation. On se trompe souvent en pensant que l’excès de confiance mène à la domination ou à l’écrasement de l’autre dans la relation. C’est en fait l’inverse. Le déficit de confiance en soi génère des comportements dominants dans la relation afin de ne pas être « pris à défaut ».

Comme la confiance en soi succède à l’acception de soi, elle résulte de la capacité à accepter que je puisse être faillible dans la relation et que je puisse avoir ma part de responsabilité dans une relation difficile.

L’état de confiance en soi offre donc un nouvel état de quiétude. En pleine conscience de soi, rien n’est inaccessible : la confiance ancre l’idée que l’on a tous des forces et des ressources suffisantes pour travailler et progresser sur la relation à l’autre.

*Lire aussi : La confiance en soi, hors-série édité par la Harvard Business Review.

4. Cultiver l’estime de soi

J’apprends à aimer aussi bien mes forces que mes petites faiblesses dans la relation à l’autre. Je valorise ma capacité à dépasser ces faiblesses pour faciliter la relation aux autres (petites victoires). A chaque moment où vous êtes fier de votre capacité à faire avancer la relation, vous nourrissez cette quête.

L’estime de soi ne repose pas sur votre capacité à être bon dans toutes les situations mais à gérer aux mieux votre communication et vos émotions pour vous préserver et préserver votre interlocuteur dans la relation. S’aimer comme l’on est revient à ne pas vouloir s’imposer ou imposer aux autres des choses qui les mettraient ou vous mettraient en difficulté.

Les bienfaits de la connaissance de soi sur le management individuel et d’équipe

1. Mieux me connaitre pour aider l’autre à comprendre mon fonctionnement.

Mieux se connaître permet de donner les clés de mon fonctionnement à mes interlocuteurs. En effet, la première étape d’une fluidification de la communication est d’aider l’autre à comprendre mon mode de fonctionnement. Ainsi, dire que vous êtes peu loquace le matin avant de prendre votre café est une clé offerte à l’autre pour lui faire comprendre que vous avez besoin de vous recentrer avant d’être en relation. Cette simple information évite des incompréhensions ou interprétations sur « votre refus » de rentrer en relation. Dans notre langage de consultant, on appelle cela la métacommunication. Communiquer sur ma manière ou notre manière de communiquer ensemble pour faciliter notre échange.

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2. M’accepter comme je suis m’aide à valoriser l’autre dans la relation.

Accepter mes forces et mes faiblesses m’aide non seulement à être lucide sur moi mais aussi sur la capacité des autres à m’apporter autant que je leur apporte. Ainsi, si j’ai accepté que certaines compétences n’étaient pas des forces pour moi, je sais accepter l’autre pour sa compétence complémentaire et le valoriser pleinement dans la relation car je comprends que cela nous est bénéfique à tous les deux.

3. Avoir confiance en moi pour générer de la confiance réciproque.

La sérénité qu’apporte la confiance en soi est un levier de sécurisation de la relation. Si je me sens en confiance et aligné dans mon rôle de manager, cela assure la sécurité psychologique nécessaire pour aider le collaborateur à être plus serein dans la relation.

Si vous vous sentez dans un environnement serein, vous serez plus en clin à être serein dans votre relation aux autres. Il s’agit donc d’un contrat de confiance dans lequel vous acceptez de prendre votre part dans une difficulté pour assurer la stabilité de la relation. A l’inverse, face à un déficit de confiance en soi, mon interlocuteur peut se sentir insécurisé dans la relation et donc me renvoyer des feedbacks négatifs qui auront une incidence sur la baisse de confiance réciproque.

4. Cultiver l’estime de soi comme moteur de l’estime collective.

En tant que manager, il faut savoir savourer les victoires dans la relation. Valoriser une situation de relation qui a permis d’avancer ensemble, c’est se valoriser soi et valoriser l’autre (« je suis content que l’on est réussi ensemble à trouver une solution à ce problème »). Votre interlocuteur sentira que vous lui accordez de la valeur liée à sa contribution à la relation, tel qu’il est. Cette reconnaissance lui offre ainsi un droit à l’erreur : vous reconnaissez chez lui ses qualités, acceptez ses défauts et vous l’estimez en retour dans votre relation.

Au travers de ces étapes et du chemin vers l’estime de soi, vous apprenez pas à pas, à prendre conscience de vos forces et faiblesses, à vous comprendre, à vous accepter, à prendre confiance et à estimer l’autre pour ce qu’il vous renvoie dans la relation.

Ainsi, en tant que manager, avancer dans la connaissance de soi fait grandir la confiance et le bien-être de l’équipe et par voie de conséquences, la responsabilisation et la performance.

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Posture managériale

Comment coopérer efficacement à distance ? Nos 10 conseils

22 avril 2022
Coopérer efficacement à distance

Même si aujourd’hui beaucoup de collaborateurs reviennent au bureau, le télétravail perdure. La conséquence, une organisation des équipes en mode hybride, avec notamment des personnes en full distanciel, et d’autres qui font le choix d’un mixte entre travail sur site, espace de coworking et home office. Dans ces conditions, qui sont aujourd’hui la nouvelle normalité, le manager doit s’adapter, voici quelques conseils pour favoriser la cohésion et coopérer efficacement à distance au sein de votre équipe.

Pourquoi la coopération est-elle plus difficile à distance ?

La distance a plusieurs effets sur les relations de travail, effets qui peuvent devenir critiques si les managers ne font rien pour les atténuer.

1- La perte de sens, de la vision, de la stratégie et des objectifs. A distance les personnes perdent souvent de vue ces éléments du fait de l’isolement et de la raréfaction des contacts avec leur manager.

2- L’isolement et la perte de la relation avec les autres. La distance peut générer une baisse des interactions et conduire des collaborateurs plutôt introvertis à une perte de sociabilisation génératrice de risques psychosociaux.

3- Les distorsions dans la communication. A distance il est plus difficile de communiquer à travers les outils digitaux qui «tuent» un peu la spontanéité et ne permettent pas toujours de visualiser les manifestations non verbales.

4- Les difficultés à réaliser certaines actions courantes avec les outils digitaux. Faire un brain-storming à distance, c’est possible, notamment grâce à des outils d’interactivité comme Klaxoon ou Beekast, encore faut-il que tout le monde soit équipé et sache l’utiliser.

5- Le management à l’aveugle. A distance le manager ne peut pas tout voir ni tout contrôler. Il peut perdre l’équilibre dans la relation en étant soit trop dans le contrôle, soit trop dans le laisser faire.

En 2019, Steelcase a interrogé plus de 3 000 dirigeants, managers et collaborateurs issus d’entreprises de diverses tailles en Australie, en France, en Allemagne, au Japon, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Entre autres résultats, l’étude met en évidence que le travail en coopération est unanimement considéré comme primordial (d’après 97 % des répondants), notamment pour produire des idées innovantes (93 %). L’étude révèle que pour que la coopération fonctionne, les membres de l’équipe doivent être fédérés autour d’un objectif commun (à 60%). Voici quelques conseils avant de passer à l’action.

10 conseils pour aider les managers à coopérer efficacement à distance  

Conseil n°1 : se connecter régulièrement en équipe

Régulièrement ne veut pas dire fréquemment. C’est instaurer des rituels de rencontre en équipe dans lesquels on se parle :

  1. Des activités et du business
  2. Mais aussi du vécu émotionnel du travail à distance « comment chacun d’entre nous le vit ? »
  3. Et surtout des apprentissages : à savoir « ce que l’on fait bien, ce que l’on pourrait faire mieux dans le travail à distance ».

Jetez un oeil sur notre dernier E-Book. On aborde notamment la posture du manager facilitateur, vous savez ce super-héros, capable de stimuler la collaboration et susciter l’envie de faire ensemble !

Conseil n°2 : redire en permanence le sens, la vision, la stratégie, les objectifs et les priorités

Vous passerez peut-être pour un radoteur mais vous éviterez bien des dérives !

Conseil n° 3 : jouer de la subsidiarité et faire confiance

Soyez très clair sur les objectifs et laissez vos collaborateurs décider de la meilleure manière de les atteindre. Vous renforcerez ainsi le sentiment de confiance et vous responsabiliserez vos collaborateurs. En d’autres termes, évitez le micro-management, donnez régulièrement du feedback constructif et positionnez-vous comme un coach aidant.

Conseil n°4 : susciter des initiatives de coopération

Plutôt que de demander seulement à Xavier de travailler sur le dossier Dupont, demandez-lui de travailler en binôme avec Hervé. Vos collaborateurs apprendront à travailler ensemble. Lancez des projets collectifs en allant chercher les « moins coopérants » (les électrons libres).

Conseil n°5 : instaurer des rituels conviviaux et informels

Ce qui manque le plus à distance c’est la relation informelle. Favorisez des moments d’échanges extraprofessionnels (pauses café virtuelles), des afterworks virtuels (avec interdiction de parler boulot) ou professionnels comme les Quickwins (réunion flash au cours de laquelle chacun évoque son succès de la semaine ou du mois).

Conseil n°6 : prendre régulièrement la température pour lutter contre l’isolement

Soyez à l’initiative des contacts avec vos collaborateurs que ce soit au niveau individuel ou collectif. Un appel juste pour savoir comment va votre collaborateur et comment il vit la distance ou le télétravail. Repérez les signaux faibles de mal-être et proposez une aide en cas de besoin. Utilisez les mood boards ou les hapiness doors sur lesquels chacun indique son humeur chaque jour de la semaine.

Conseil n°7 : simplifier les process

Les personnes saturent de la « zoomification » des relations de travail. Réduisez au strict nécessaire les réunions de travail. Utilisez des méthodes agiles pour les animer plus efficacement : Kanban, Lean Coffe…

Conseil n°8 : utiliser les méthodes d’intelligence collective

Elles favorisent la coopération et permettent d’améliorer les capacités à travailler ensemble. Elles peuvent être utilisées à distance. Brain storming, Worldcafé, Forum ouvert, Design Thinking… Organisez des formations sur les outils digitaux : ZOOM, TEAMS, KLAXOON, BEEKAST par exemple… C’est indispensable, l’usage de ces outils est un incontournable aujourd’hui. Ne laissez pas les personnes « patauger » dans le digital.

Conseil n° 9 : favoriser la co-responsabilité

Lors des réunions d’équipe chacun évoque généralement ses activités et en fait un bilan. Utilisez les 4 questions magiques pour susciter la coopération et la co-responsabilité (nous sommes tous responsables du succès de chacun).

  1. Où en es-tu ? / Qu’as-tu fait ?
  2. Quels sont les freins/difficultés ?
  3. Que pouvons-nous faire pour t’aider (nous l’équipe)
  4. Que fais-tu demain ? / Quel est ton plan d’action ?

Conseil n° 10 : co-construire un cadre et des règles de travail à distance avec son équipe

Enfin dernier conseil mais de loin le plus important, c’est définir ensemble la meilleure manière de coopérer à distance. Vous pouvez les élaborer à partir des 9 conseils précédents. Ce cadre devra régulièrement être adapté aux évolutions de votre environnement et des conditions de travail. Il doit donc être souple.

Posture managériale

Les 4 accords toltèques :
la sagesse antique au service du management

22 mars 2022
Les 4 accords toltèques : la sagesse antique au service du management

Depuis sa parution en 1997, les « 4 accords toltèques » de Don Miguel Ruiz se classent chaque année parmi les meilleures ventes en matière de développement personnel. Ces principes de vie hérités des toltèques (un ancien peuple amérindien) peuvent sembler évidents et pourtant, à une époque où les recruteurs s’attachent de plus en plus aux « soft skills », ils trouvent un écho particulier en entreprise.

Leur dimension grand public ne les rend pas moins pertinents dans l’univers professionnel de par leur universalité et leur sagesse. Voyons tout de suite de quelle façon ils peuvent résonner avec le management.

Premier Accord : “Que ta parole soit toujours impeccable”

« Au commencement était le Verbe » : dans son ouvrage, Don Miguel Ruiz reprend ce passage de la Bible et insiste sur le pouvoir créateur des mots. Le premier accord nous invite à être conscient de ce pouvoir et à être vigilant à la façon de l’utiliser. Une parole impeccable c’est :

  • dire ce que l’on pense vraiment.
  • ne pas mentir ni médire.
  • ne pas colporter de ragot.
  • ne pas manipuler ou chercher à nuire par les mots.

Il peut être difficile à appliquer au quotidien dans des environnements compétitifs où chacun cherche à tirer son épingle du jeu. Comme il est tentant, à la machine à café, d’échanger sur les derniers potins ou de commenter le travail d’un collègue en des termes peu élogieux. Pourtant, une parole impeccable témoigne d’une posture de leader honnête et intègre. Elle se traduit par la capacité à se montrer assertif (dire ce que l’on pense en préservant la relation), bienveillant dans ses paroles, à donner du feedback positif et à faire preuve de discernement. Par cette exemplarité, le manager s’assure la confiance et l’adhésion de son équipe.

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Second Accord : “Quoi qu’il arrive, n’en fais pas une affaire personnelle”

L’un des principes de base de la pensée des toltèques c’est que chacun voit le monde, les événements, les personnes qui l’entourent d’une façon qui lui est propre. Autrement dit : nous créons notre propre réalité. Tout ce qui nous nourrit depuis notre naissance (nos repères culturels, relationnels, familiaux, religieux, sociaux ) construit notre vision du monde. Ainsi, ce que chaque individu pense, exprime et fait correspond à sa vision singulière. Y compris ce qu’il pense et dit de moi.

Se détacher du regard de l’autre c’est cesser d’exister selon une image qui n’existe que dans son esprit. Tous ses jugements, négatifs ou positifs, influencent notre perception de nous-même. Ils sont donc source de souffrances car nous les acceptons comme des vérités qui blessent notre ego.

Cesser de prendre les choses personnellement c’est apprendre à séparer notre fonction de notre identité. En tant que manager, on peut se sentir attaqué, blessé dans notre orgueil par les mécontentements exprimés par notre équipe ou les remarques de nos supérieurs.

Si un collaborateur vous dit « Il n’y a pas une bonne communication dans l’équipe, on perd un temps fou à chercher de l’info parce que rien ne circule », n’êtes-vous pas tenté de le prendre pour vous et d’y voir une attaque sur votre façon de manager l’équipe ? En appliquant le second accord toltèque, vous ne vous sentez pas « piqué au vif » par ce type de remarque, mais vous pouvez la prendre pour ce qu’elle est : une remarque sur la dynamique d’équipe qui mérite votre attention de manager !

Troisième Accord : “Ne fais pas de supposition”

Cet accord n’est pas évident à appliquer mais il peut à lui seul vous changer la vie. Nous passons notre temps à faire des suppositions : « Il ne me rappelle pas, c’est qu’il m’en veut », « elle est arrivée en retard, c’est qu’elle n’est pas investie dans son travail », « ça fait une heure qu’il discute avec le directeur : il essaye d’obtenir une promotion», « les résultats trimestriels sont moins bons, ma tête va sauter»… Toutes ces hypothèses que nous faisons sont, comme pour le second accord (d’ailleurs les deux sont très liés), le fruit de notre vision du monde et n’existent finalement que dans nos pensées.

Les suppositions peuvent être un véritable poison : source de conflits, malentendus, erreurs de jugement. En tant que manager, il est essentiel de s’en libérer et de les lever au sein de l’équipe car elles peuvent représenter une sérieuse nuisance en termes de climat social, de dynamique d’équipe et de motivation. Le cerveau humain a horreur du vide et cherchera toujours à combler les zones d’ombres avec des hypothèses.

Le manager a donc un rôle essentiel à jouer et les outils de la communication seront sa meilleure arme : donner du feedback à ses collaborateurs, aller chercher l’information et la transmettre de façon transparente, exprimer sa propre vision des choses (mais de façon impeccable – cf 1er accord) : ces comportements managériaux permettront de lever le voile des suppositions et de contribuer à donner du sens et une vision juste aux collaborateurs.

Quatrième Accord : “Fais toujours de ton mieux”

Ce quatrième accord nous rappelle la valeur de l’engagement bien sûr mais il nous invite surtout à nous montrer indulgent envers nous-même.

Beaucoup de pression repose sur les épaules du manager dont on attend souvent d’être exemplaire, infaillible, irréprochable. Il s’agit d’une vision figée de l’humain l’assimilant à une machine programmée pour effectuer sa mission de manière totalement uniformisée, tous les jours jusqu’à l’obsolescence.

Or l’erreur est humaine. Il y a des jours avec, des jours sans, parfois on peut se sentir particulièrement performant, parfois on n’est « pas dedans » : l’important c’est de toujours faire de son mieux et de se souvenir que le « mieux » d’aujourd’hui n’est pas le même que celui d’hier ou de demain.

Quelques pistes à explorer pour viser l’amélioration continue plutôt que le perfectionnisme sclérosant :

  • Voir nos erreurs comme une opportunité d’apprentissage.
  • Ne pas rester bloqués sur nos échecs mais essayer d’en comprendre les causes pour ne pas les reproduire.
  • Apprendre à s’écouter un peu plus et accepter d’être parfois moins performant, moins créatif, moins accueillant, moins disponible (vous le serez plus demain !).
  • Ne pas hésiter à poser ses limites de façon ferme et bienveillante.

Bien que cela semble simple au premier abord, appliquer les 4 accords toltèques au quotidien n’est pas une sinécure car ils challengent des formatages souvent ancrés depuis notre enfance et acceptés par la société : échanger des ragots permet de s’intégrer, prendre les choses personnellement c’est prendre en compte l’avis des autres ou faire des suppositions permet d’anticiper les événements.

Pour les toltèques, ces comportements sont en réalité des filtres qui déforment la réalité. En faisant de notre mieux pour appliquer les 4 accords au quotidien, nous nous libérons de nos pensées limitantes et nous ouvrons de nouvelles perspectives. Ils permettent d’établir des relations saines avec notre entourage (professionnel comme personnel) en nous évitant malentendus et conflits et de porter un regard plus serein sur ce qui arrive dans notre vie.

Leadership

Être bien au travail : devenez un manager influenceur !

7 mars 2022
Etre bien au travail : devenez un manager influenceur

Rien de surprenant si je vous dis que nous sommes de plus en plus de convaincus de l’importance du bien-être en général et plus particulièrement de “l’être bien” au travail. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent plus travailler n’importe comment et à n’importe quel prix et surtout pas au détriment d’une certaine qualité. C’est une vraie tendance, exacerbée par la crise du Covid. Le bien-être et la quête d’un épanouissement débordent dans la sphère professionnelle et les entreprises ne peuvent plus l’ignorer. D’autant plus que nous passons en moyenne 8 heures par jour à travailler, alors autant prendre un temps de recul pour ré-enchanter nos temps de travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise. 

Les leviers pour se sentir mieux au travail sont nombreux, cette liste n’est pas exhaustive, voici certaines clefs qui contribuent à notre propre épanouissement et à celui de nos équipes.

Performance et bien-être, ça matche ou pas ?

Il y aura toujours des réfractaires qui pensent que bien-être au travail et performance sont deux notions antinomiques. Pour eux, impensable d’obtenir de la performance sans souffrance ou au contraire de maintenir un niveau élevé de performance avec des collaborateurs très portés sur leur bien-être. Je vous conseille sur ce sujet de lire l’article de Nathalie Bernard et Emmanuel Abord de Chatillon, qui ont réalisé une étude sur 271 entreprises sur leurs pratiques en matière de bien-être et de performance. L’idée que la performance doit se faire aux dépens du bien-être des salariés est selon eux battue en brèche par ces résultats.

Le manager, nouvel influenceur de l’être bien au travail

Si le sujet de l’être bien au travail est de plus en plus central dans la vie d’une organisation, elle l’est par conséquent dans l’ambition managériale. Le rôle du manager est clef, il peut être, s’il le souhaite, un influenceur du plaisir au travail dans l’entreprise. Même si l’être bien reste du ressort de chaque individu, le manager est à même de créer les conditions favorables à l’épanouissement de ses collaborateurs. Ainsi un manager aligné, qui a une bonne connaissance de soi, sera plus à même d’accompagner ses collaborateurs dans leurs actions et dans leur développement, ce qui, à terme, aura des répercussions sur la performance de l’organisation.

Il a tout intérêt à intégrer dans son management des pratiques individuelles et/ou collectives (empathie, écoute active, météo intérieure, méditation…) qui auront un impact sur la bienveillance au sein de l’équipe, mais aussi sur la cohésion, la qualité du travail, la prise de recul, la gestion du stress.

4 conseils pour devenir un manager influenceur de l’être bien au travail

1/ Ne laissez pas le bonheur à la porte de votre entreprise

Pourquoi faudrait-il faire une césure entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ? Certaines personnes sont heureuses dans leur vie, alors comment veiller à ce qu’elles puissent être elles-mêmes au sein de l’entreprise ? La question mérite une réponse parce qu’il y a de grandes chances que si vous êtes vous-même au travail, vous soyez « heureux » au travail !

Pour cela, il faut que les collaborateurs puissent exprimer librement qui ils sont, ce qu’ils pensent, et ce qu’ils souhaitent proposer, sans crainte, et ce grâce à un environnement de travail sécurisant. Et le manager, de par sa vision et la connaissance fine de son équipe, peut accompagner chaque individu à être au bon endroit, à oser des projets qui lui ressemblent, et à développer son pouvoir d’agir. Que de grandes sources d’épanouissement !

2/ Pensez well-working

Si le concept est rattaché aux espaces de coworking, il est intéressant et il marque une tendance forte de repenser nos espaces de travail pour que le mieux-être de l’individu soit pris en compte. L’intérêt est de rendre les collaborateurs plus productifs et satisfaits à travers un lieu design, inspirant, et des activités complémentaires. De plus en plus, on remarque que le concept du bureau reprend des codes propres au monde de l’hôtellerie, avec pléthore de services proposés.

A titre d’exemple, nous avons récemment repensé nos bureaux au sein de Cinaps ; encore plus humains, plus accueillants, prenant en compte nos usages dus à nos différents métiers et façons de fonctionner. Nous voulions des bureaux ouverts, qui fassent la part belle au collaboratif et à l’innovation ; des bureaux avec un esprit « comme à la maison ».

3/ Développez une bonne connaissance de vous-même

Pour être un manager centré et ouvert sur son équipe, il faut développer sa sécurité ontologique à savoir une grande stabilité interne permettant de ne pas être déstabilisé par les événements extérieurs. Car en vous connaissant mieux vous-même vous serez plus à l’aise pour décrypter les comportements, analyser les résistances aux changements, maîtriser le stress, stimuler la motivation des équipes et mieux affirmer votre leadership.

  • Pour découvrir qui vous êtes, le MBTI de Myers Briggs est un bon début. Il permet de déterminer votre profil psychologique en fonction de 4 axes :
    • Où puisez-vous votre énergie ? Êtes-vous plutôt extraverti-e ou introverti-e ?
    • Comment recueillez-vous l’information ? Vous fiez-vous plus à vos sens ou à votre intuition ?
    • De quelle façon prenez-vous vos décisions ? Sur une évaluation objective et analytique ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives ?
    • Quel est votre mode d’action ? Élaborez-vous un plan (jugement) ou vous adaptez-vous aux circonstances (perception) ?
  • Pour développer son bien-être et la confiance en soi, le sport. Pas d’obligation de vous lancer dans de grands exploits sportifs pour cela, mais simplement mettez le curseur au bon niveau pour progresser dans votre pratique. Exercé de manière régulière, à plusieurs pour plus de convivialité, le sport est bon pour la santé et le mental, on ne le répètera jamais assez ! Un esprit sain dans un corps sain, rappelez-vous !
  • Pour mieux respirer, reprenez le contrôle de votre temps. Prenez un moment pour planifier votre semaine en intégrant ce qui est source d’équilibre pour vous (la vie professionnelle, la vie de famille, la vie « sociale », le sommeil, etc.)

4/ Managez autrement, et si vous étiez un leader plus well-being centric ?

Les entreprises n’ont jamais autant communiqué sur leurs actions pour avoir des collaborateurs heureux, et paradoxalement, le nombre d’arrêts de travail n’a jamais cessé d’augmenter. Les collaborateurs malheureux sont 2 fois plus malades, 6 fois plus absents, 2 fois moins créatifs, ce qui représente un surcoût en France de 60 milliards d’euros (source : article “Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ?” Harvard Business Review France). Face à ces chiffres, le manager peut agir, en adoptant un management différent permettant aux collaborateurs de s’engager dans leur travail pleinement et librement.

Voici quelques leviers permettant de garantir un bon niveau d’efficacité tout en répondant aux besoins de son équipe :

  • La confiance : en tant que manager, comment développer les conditions de la confiance, faire confiance et pratiquer un management responsabilisant, être soi-même en confiance, ou encore inspirer confiance ?
  • La flexibilité : notamment par rapport à son propre rythme de travail, mais aussi une flexibilité de lieu.
  • La reconnaissance : avec l’utilisation d’un feedback constructif et bienveillant pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.
  • L’empowerment : ou la capacité à développer le pouvoir d’agir des collaborateurs. Pour un manager, savoir donner un cadre clair pour développer l’autonomie, promouvoir l’initiative et la décision et ainsi développer une culture responsabilisante.

Alors si pour vous le travail doit être un facteur d’épanouissement et de réalisation de soi, la question de l’être bien prend alors tout son sens. Maintenant, êtes-vous prêt à créer un bon environnement de travail, où vos collaborateurs se sentent à l’aise et qui corresponde à vos valeurs ? Êtes-vous prêt à développer des pratiques managériales qui rassemblent, motivent, donnent envie de donner le meilleur de soi-même ? A faire un pas de côté, pour faire les choses autrement et construire un monde du travail plus en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Ready to be a Happy few ? 😁 😊

Leadership

Managers, comment agir sur la motivation de vos équipes ?

17 décembre 2021
Managers, comment agir sur la motivation des équipes ?

Avez-vous déjà écouté Toni Nadal, oncle et entraineur de Rafaël Nadal parler de motivation ? Une belle leçon de management que nous partage la plateforme de contenus Welcome Originals à travers les mots d’un grand coach sportif, sur les bons leviers de motivation. Quand on écoute ces propos, on se dit comment ne pas être motivé quand on a un leader pareil à ses côtés ! On pourrait en conclure trop hâtivement que le coach est LA clef de la motivation de son coaché ou si on fait le parallèle avec le monde de l’entreprise, que le manager est lui seul responsable de la motivation de son équipe. Pourtant, c’est une erreur. Toni Nadal ne motive pas Rafaël, il créé en revanche les conditions de sa motivation.

Mais qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’est-ce que la motivation exactement ? Et comment en tant que manager repérer et activer les moteurs pour développer la motivation de ses collaborateurs ?

Inspiration d’ailleurs : deux enseignements à retenir sur la motivation

Sans spoiler les contenus sur Toni Nadal, je vous donne 2 principes que j’ai retenus comme étant essentiels. Primo, si Toni a toujours donné un objectif final très élevé à son neveu, il a toujours veillé à lui fixer des objectifs intermédiaires réalisables, qui l’ont incité à travailler au quotidien et lui ont apporté de la satisfaction et donc de la motivation. S’il avait fixé un objectif à court terme irréalisable, il l’aurait tout simplement démotivé. Par contre, l’objectif à long terme, comme par exemple devenir un grand joueur d’ici 5 ans, a permis de garder une exigence forte, un cap à atteindre. Deuxio, Toni nous livre une autre leçon sur l’importance de l’attitude et du mental : c’est en adoptant un état d’esprit positif que Rafaël Nadal a maintenu sa motivation, et à compétences techniques égales, c’est là que s’est joué la différence. Le mental a un rôle central, et il se doit de suivre pour maintenir la motivation intacte.

Motivation des équipes : quelles marges de manœuvre pour le manager ?

Après cette parenthèse sportive et concrète, je reviens à la notion même de motivation. On pourrait la définir comme des éléments qui poussent un individu à s’engager dans une action ou un comportement avec un but, et ce de manière durable et en surmontant les obstacles. Elle est en fait le résultat de plusieurs facteurs qui se chevauchent : l’environnement, les conditions de travail et l’attitude du collaborateur lui-même. Donc même avec la meilleure volonté du monde, le manager ne peut pas tout. En revanche, puisque la motivation suppose d’avoir de l’énergie (un carburant qui génère chez moi une dynamique), le manager peut aider à orienter cette énergie dans la bonne direction, puisque travaillant aux côtés de ses collaborateurs, il a pu repérer leurs moteurs (facteurs de satisfaction permettant de développer la motivation).
Un bon manager saura donc créer les conditions de la motivation autrement dit reconnaître les moteurs de chaque collaborateur, puis les valoriser et enfin les responsabiliser sur des actions en lien avec ce qui motive chaque individu. Il va minimiser autant que faire se peut les facteurs d’insatisfaction (politique salariale, conditions de travail, statut, etc.), du moins les considérer et développer les facteurs de satisfaction (réalisation de soi, évolution de carrière, autonomie, responsabilités, reconnaissance, etc).

Pour synthétiser, voici pour un manager les étapes importantes permettant de développer la motivation de ses collaborateurs :

  • Identifier pour chaque collaborateur, ses facteurs d’insatisfaction et ses facteurs de satisfaction.
  • Déduire les leviers ou carburants motivationnels dominants du collaborateur.
  • Identifier ses marges de manœuvre concernant les leviers repérés. Dans une entreprise, cette marge de manœuvre est par nature déséquilibrée : la direction générale possède une marge de manœuvre plus importante pour combler les facteurs d’insatisfaction, tandis que l’implication du personnel, par le biais de facteurs moteurs, est plutôt du ressort du manager.
  • Repérer alors les situations et l’équilibre des solutions (intrinsèques et extrinsèques) permettant de minimiser les facteurs d’insatisfaction et de développer les facteurs de satisfaction.

Maintenir la motivation en situation difficile : comment faire ?

Fatigués, ultra-connectés, isolés, stressés, dans l’incertitude… Les maux des collaborateurs sont nombreux après 2 années de crise sanitaire. Alors voici quelques conseils pour remotiver ses équipes dans un climat quelque peu morose :

  • Fixer les bons objectifs qui vont les motiver puisqu’ils répondent aux moteurs de chaque collaborateur.
  • Proposer de la nouveauté (et doper ainsi la dopamine de vos équipes !), et faire du changement, non pas une menace mais une opportunité de progrès.
  • Faire des feedbacks réguliers et de différentes natures : feedback valorisant, correctif, et/ou opter pour le feedforward (qui lui est prospectif et suggère des pistes d’action à venir).
  • Convaincre les collaborateurs que leur travail est utile, important et valorisant.
  • Repérer ce qui est le plus important pour eux, individuellement, et faire de son mieux pour répondre à leurs besoins.
  • Favoriser l’autonomie et la responsabilisation en fonction des attentes de chacun.
  • Manager par la confiance.
  • Faire circuler l’information et faire preuve de transparence.

Vous êtes manager, dirigeant voire responsable de formation. Vous avez besoin d’être accompagné pour favoriser l’engagement et la motivation de vos équipes ? Contactez-nous, Cinaps propose des formations sur-mesure pour booster vos équipes.

Manager, comment agir sur la motivation des équipes ?
Transformation

Onboarding, on vous inspire avec de nouvelles pratiques

21 septembre 2021
Découvrir et s'inspirer de pratiques émergentes pour réinventer l'onboarding

Principal levier de l’expérience collaborateur, l’onboarding est un sujet central au sein des organisations. Dans un contexte où la nouvelle normalité semble le travail hybride, l’onboarding n’y échappe pas, et doit lui aussi se réinventer. Toujours plus digital mais néanmoins humain et surtout adapté à la culture de votre entreprise.

Alors si vous sentez que les candidats qui sonnent à votre porte ont de nouvelles attentes en termes d’intégration, que vos équipes vous poussent à imaginer un nouveau process d’onboarding plus adapté aux nouvelles formes de travail flexibles, que l’onboarding est un enjeu pour la culture de votre entreprise, tout comme la motivation et l’engagement, alors c’est certain, vous êtes au bon endroit ! Nous proposons ici des exemples inspirants en matière d’onboarding. Nous vous partageons une sélection de nouvelles pratiques mises en place par des entreprises diverses. Enfin, pour ceux qui ne le savent pas, nous proposons justement un accompagnement innovant pour vous aider à réinventer votre démarche d’onboarding avec originalité, via le Design Thinking.

Ateliers de Design Thinking pour réinventer sa démarche d'onboarding

1/ Pour s’acculturer et faire circuler l’information, the content is king

  • Doctolib profite de sa newsletter interne pour annoncer l’arrivée des nouveaux talents.
  • L’entreprise GRDF a mis en place un podcast pour garder le lien avec ses salariés. Ce média est aussi proposé aux nouveaux entrants, qui en une vingtaine de minutes peuvent découvrir des informations sur l’Entreprise, des interviews de salariés, le mot du CEO, etc.
  • Chez Welcome to the Jungle, une newsletter consacrée à l’onboarding a été créée pour donner de la visibilité aux nouveaux entrants. Elle est envoyée les 5 premiers jours du parcours pour rythmer la première semaine et nourrir les collaborateurs avec des informations sur l’entreprise, ses engagements, sa culture, etc.
  • Chez O’Clock : l’onboardé poste « à la machine à café » (channel Slack), une description de son parcours et de sa personnalité.

2/ De l’informel à distance ou en présentiel pour créer du lien

  • Payfit a revu toute sa démarche. organise un « BBQ test », où sont conviés les candidats sélectionnés ainsi que les équipes avec qui ils travailleront. Une manière très informelle de faire connaissance, autour d’un verre, tout simplement. Un moment d’une grande qualité, dans la phase de pré-intégration, très apprécié des deux côtés.
  • AB Tasty organise un café virtuel de 30 minutes entre les onboardeurs et l’onbaordé à la place du traditionnel déjeuner d’accueil.

3/ Le buddy, le nouvel ange gardien de l’onboarding 

Souvent dédiés à transmettre la culture de l’Entreprise, présents pour répondre à toutes les questions et favoriser les rencontres, les buddies ou parrains, sont un vrai point de référence pour l’onboardé à son arrivée dans l’entreprise. Chez Alan, deux tuteurs sont désignés pour chaque nouveau collaborateur :  un « Role Buddy » l’aide à comprendre son rôle dans la société, à définir ses objectifs, et un « Cultural  Buddy » facilite les échanges avec les autres collaborateurs. 

4/ Des managers épaulés pour être au top

Une attention particulière est accordée au management. Payfit et Doctolib ont mis en place des guidelines de management à distance pour aider les managers à trouver la bonne posture, à libérer du temps et à accompagner les nouveaux entrants. Disponibilité, écoute, bienveillance sont les maîtres mots pour accueillir et développer les nouveaux collaborateurs.

5/ Des solutions digitales pour engager, développer et gérer les collaborateurs

Certaines plateformes dédiées à l’onboarding permettent d’une part d’automatiser un grand nombre de taches et d’autre part de partager toutes sortes d’informations sur l’entreprise voire sur les nouveaux arrivants. Chez Welcome to the Jungle, tout nouveau collaborateur dispose de son profil sur Welcome Home avec des informations clés à savoir, son poste, l’équipe à laquelle il appartient, son niveau d’ancienneté mais aussi des informations plus personnelles qu’il a souhaitées partager : ses loisirs, son parcours, ses séries préférées.

6/ Et l’offboarding ?

Souvent négligé, il est pourtant une étape importante du parcours collaborateur. Payfit a bien compris les enjeux, et souhaite que les collaborateurs sortants restent des ambassadeurs de l’entreprise. Les managers sont également impliqués dans ce process avec les équipes RH. Ils accompagnent les candidats au départ, organisent la passation, et les questionnent pour mieux comprendre leur décision et récolter leur feedback. Une vraie démarche de capitalisation et d’amélioration de l’expérience collaborateur.

Et vous ? Partagez-nous vos nouvelles pratiques !
Et si vous avez besoin d’être accompagné pour designer un process d’onboarding centré sur l’expérience collaborateur, téléchargez notre solution d’accompagnement en cliquant juste en dessous.

Ateliers de Design Thinking pour réinventer sa démarche d'onboarding

Sources :

  • Podcast The Nest Culture
    • “Payfit, l’expérience employé de l’onboarding à l’offboarding ».
    • « Alan, fonctionner sans manager ni réunion ».
  • Livre blanc Hey Team « Les meilleures pratiques d’onboarding à distance ».
  • Welcome to the Jungle, divers articles sur l’onboarding.
  • Les Echos, “Ces entreprises innovantes et heureuses ».

Intelligence Collective

Mon équipe, ma pépite –
Comment en prendre soin et développer l’esprit d’équipe ?

30 juin 2021
Comment développer l'esprit d'équipe ?

L’unité de l’équipe a été mise à mal ces derniers temps : entre l’alternance des périodes de confinement depuis plus d’un an, et des entreprises à dimension internationale avec des collaborateurs qui travaillent aux quatre coins du monde, et ne se connaissent pas, il n’est pas toujours facile de collaborer et de fédérer.  Dans ce contexte, le rôle du manager est essentiel. Il veille sur son équipe pour qu’elle reste « en bonne santé » et assure les différents équilibres. L’exercice n’est pas facile, d’autant plus que l’équipe est constituée d’éléments autonomes ayant eux-mêmes leur propre complexité. Mais si cette complexité est organisée et maîtrisée, s’il existe une unité et une finalité, alors l’équipe représente une force considérable pour l’Entreprise. Voici donc nos 10 conseils pour faire de votre équipe une pépite !

Pour développer l’esprit d’équipe, pensez système

1/ Organisez des séances d’échanges : partage de bonnes pratiques et des difficultés rencontrées ; présentation des projets pour permettre à l’équipe de savoir sur quoi chaque collaborateur s’investit ; présentation des échecs comme source de progrès (ex. le rituel FLS de BlaBlacar « Fail, Learn, Succeed »), implication des salariés dans la recherche de solutions, etc.

2/ Quand vous en ressentez le besoin, « briefez », « debriefez ». Apportez de la clarté sur des missions, exprimez vos besoins, donnez un cadre précis. Cela permet de sécuriser la relation. Et échangez après, vous prendrez alors toute la mesure de la richesse du collectif.

3/ Organisez des binômes aux compétences complémentaires et favorisez ainsi la création de nouveaux liens, porteur de projets étonnants. Et oui, parce que VOUS connaissez bien votre équipe !

4/ Soyez initiateur de nouvelles dynamiques collectives : selon l’approche systémique, et afin d’augmenter la performance globale de l’équipe, il est plus efficace d’améliorer les interactions entre les membres que d’essayer d’améliorer la performance individuelle.

5/ Reconnaissez la place et valorisez les apports de chacun. Dans des temps de troubles, certains collaborateurs s’immobilisent et d’autres se révèlent. C’est un moment important pour valoriser les initiatives et contributions particulières qui font avancer le collectif.

6/ Donnez du sens aux missions à travers le storytelling et donc racontez, racontez et racontez ! Par exemple, le contexte d’un projet, sa raison d’être, ce que ça a apporté à l’équipe, comment elle a travaillé, les appréciations des bénéficiaires, etc. 

7/ Prônez la « juste » transparence et une communication ouverte car pour prendre de bonnes décisions, les équipes doivent être au courant de tout. A vous de définir sur quels canaux, à quelle fréquence, comment partager cette information, à l’écrit, à l’oral… Mais l’idée est de laisser circuler l’information, laisser chacun partager le pourquoi et le comment de ses décisions, et ainsi de se nourrir des bonnes idées de chacun. Toute la force de l’intelligence collective. De plus en plus d’entreprises préfèrent l’écrit aux réunions, car asynchrone et moins mangeur de temps. Enfin, pour cultiver la transparence, pensez au feedback, toujours constructif pour s’améliorer et grandir.

8/ Avancez avec un cadre et des objectifs clairs : à la semaine, au mois, à vous de voir. Ils permettent une prise de décision rapide et la satisfaction d’avancer en permanence. Co-élaborez ces objectifs en équipe, afin de favoriser la participation et l’engagement de tous.

9/ Jugulez les éventuelles tensions de façon à sauvegarder un climat positif. Une ambiance sereine est importante pour bien travailler et se concentrer sur l’essentiel.

10/ Affichez et défendez des valeurs coopératives : solidarité, confiance, partage, humilité, co-responsabilité, etc. Mais attention, ces valeurs ne sont pas naturelles et implicites, alors pour qu’elles soient comprises, partagées et intégrées par tous, définissez-les ensemble, écrivez-les, faîtes les vivre, c’est le socle de votre équipe. L’objectif, s’y référer au quotidien pour toutes les décisions importantes.

Alors voici quelques clefs pour rendre votre équipe plus cohésive. Pas de recette magique, mais des idées, à vous de les adapter à votre fonctionnement, à votre identité. Tout est possible, à vous d’imaginer et de co-créer un esprit d’équipe qui vous ressemble.

Leadership

Management : la technique du Feedforward ou l’art d’inspirer des idées nouvelles

17 juin 2021
Feedforward, l'alternative au feedback

Le manager dans ses fonctions managériales, doit souvent réaliser des face-à-face avec ses collaborateurs.  Que ce soit lors d’entretien annuel, de suivi d’activité ou autres entretiens managériaux, un des outils fortement utilisés lors de ces face-à-face est classiquement le Feedback. Celui-ci, qui signifie littéralement « nourrir en retour » se positionne sur le passé et de ce fait, dans certaines situations aura un impact limité. Un autre outil bien connu des coachs et, à l’origine, des coachs sportifs est le Feedforward.

C’est cet outil que nous vous présentons ici, non comme un substitut du Feedback, mais plus comme une alternative.

Le Feedforward, quésako ?

Le Feedforward part de l’hypothèse que nos décisions et nos choix vont influencer le futur, contrairement au passé qui lui, ne peut pas être changé.

2 règles à respecter selon Marshall Goldsmith, à l’origine du Feedforward :

  1. Pas de retour dans le passé ni de boucle de rétroaction pour l’émetteur.
  2. N’émettre aucun jugement où critique des idées reçues par le récepteur (un peu comme dans la phase consultation du Codev où le client reçoit les conseils sans réagir tout en conservant sa liberté de prendre ou ne pas prendre).

Le Feedforward est une technique de communication qui consiste à faire des suggestions constructives et alternatives orientées vers le futur, visant une réaction ou une inspiration de celui qui la reçoit, tout en lui laissant le libre arbitre d’accepter ou non les propositions.

Son objectif est de permettre à la personne de visualiser un avenir possible et différent.

C’est une technique qui va directement à la proposition d’une solution sans passer trop de temps à analyser les causes. C’est donc une technique de communication « orientée solution ». Le Feedforward n’est pas une recommandation « tu ne devrais pas » mais une suggestion qui propose une alternative « Tu pourrais faire autrement ».

Quelques avantages de la technique du Feedforward

  • Orientée vers l’avenir, allant de l’avant sans retour sur le passé.
  • Respecte chacun en n’émettant pas de jugement, ni de critique positive ou négative.
  • Opérationnelle, pragmatique en étant centrée sur des solutions ou des axes de développement concret.
  • Développe une relation participative, impliquante et engageante et permet d’établir une relation de confiance et de réciprocité.

Cette technique nécessite cependant de la préparation et de l’entraînement. Elle doit être utilisée à bon escient avec un état d’esprit positif inconditionnel, authentique et acceptant.

A vous de jouer !

Pédagogie

Nos conseils pour réussir vos entretiens d’évaluation à distance

7 décembre 2020
Réussir ses entretiens d'évaluation à distance

La conduite d’un entretien d’évaluation à distance n’est, en soi, pas très différente d’un entretien en présentiel, mais attention. La tâche est rendue plus difficile du fait de la diminution de la communication non-verbale, du manque de visibilité sur le travail de son collaborateur, de ses difficultés et/ou victoires rencontrées, et d’une charge cognitive souvent plus élevée avec un chat vidéo. A cela s’ajoute une année 2020 très particulière, marquée par beaucoup d’incertitude, et un télétravail contraint. Vous allez donc échanger avec des collaborateurs qui se sentent isolés, voire désengagés pour certains. Face à cet état des lieux, voici nos conseils pour mieux vous préparer, et donner à ces échanges une couleur différente !

1- Posez un cadre vertueux, favorable aux échanges

Cette année plus encore, l’entretien annuel doit être un dialogue ouvert, et non une évaluation Top-down. Bien sûr, il s’agira d’échanger avec votre collaborateur pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Mais le climat de confiance que vous aurez instauré bien au-delà de ce moment aura toute son importance, et il permettra notamment de libérer la parole du collaborateur. Donc un cadre, certes, mais modulable, moins formel que d’habitude, avec de l’écoute et de la bienveillance, car à situation exceptionnelle, des attentes différentes.

Optez pour un feedback fondé sur la communication positive. Acte bienveillant et exigeant à la fois, le feedback est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver votre collaborateur.

2- Soignez la préparation de vos entretiens d’évaluation à distance et anticipez

Il existe 3 règles pour réussir des entretiens à distance : soigner la préparation, soigner la préparation et soigner la préparation ! Au-delà de l’aspect humoristique de cette règle, 80% de la réussite des entretiens à distance repose sur l’anticipation et la préparation.

  • Définissez une date et un créneau de temps pour l’entretien. Fixez rapidement une limite de temps pour ne pas être débordé. Un entretien d’évaluation n’excède rarement 1h30, surtout à distance.
  • Précisez les modalités : la visioconférence est à conseiller, il est important d’être en face à face virtuellement faute de pouvoir se voir physiquement. Vous éviterez donc le téléphone.
  • Exigez que l’entretien se déroule dans un endroit adapté, calme et suffisamment lumineux et préservant la confidentialité (évitez les halls d’hôtel, les cafés ou les espaces de coworking surpeuplés).
  • Préparez les documents dont vous aurez besoin lors de l’entretien. Avoir toujours un exemplaire sous la main pour les consulter rapidement. L’idéal est d’avoir un espace collaboratif de travail pour pouvoir les consulter ensemble voire les rédiger ensemble (exemple : nouveaux objectifs, axes d’amélioration, défis).
  • Pour faciliter la consultation des documents en simultané avec la Visio, privilégiez le double écran.
  • Faites les réglages nécessaires (cadrage de la caméra) de manière à ce que votre image ne soit ni trop proche, ni trop lointaine. Et bien sûr, vérifiez quelques minutes avant l’entretien que le système fonctionne bien (connexion, caméra, son…).

3- Structurez vos échanges tout en faisant preuve de souplesse

A distance la communication se dilue, les messages clefs s’entendent moins bien, l’attention et la concentration sont soumis à plus rude épreuve et les échanges manquent de fluidité. D’où l’importance de bien structurer son entretien d’évaluation à distance, de penser aux questions incontournables, bref d’avoir un déroulé clair afin de ne pas vous perdre.

Structurez sans rigidifier et sachez accueillir les propositions de votre collaborateur.

4- Et si les entretiens d’évaluation à distance étaient l’occasion de (re)mobiliser votre équipe ?

Selon une récente étude de Welcome to the Jungle auprès de salariés, le contexte de pandémie a un impact relativement fort sur l’engagement des collaborateurs, puisque 46,3% des personnes interrogées se sentent moins engagées qu’avant. Donc l’engagement est VOTRE objectif N°1. Alors même si la vision du futur n’a jamais été aussi incertaine, vous fixez avec votre collaborateur des objectifs communs. Et si cela est possible, au regard de la situation économique de l’entreprise, vous ouvrez des perspectives, rassurez, tout en restant honnête sur la situation. Pas de fausse promesse.

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5- Donnez de l’élan et décidez d’actions concrètes

Sur le fond, les collaborateurs attendent que les échanges soient suivis d’actions concrètes. Faire de l’entretien d’évaluation un moment d’échanges efficaces avec des retombées par la suite, est source de motivation.

Sur la forme, s’il est relativement facile d’imaginer des actions concrètes avec un collaborateur en présentiel, en revanche à distance l’opération est plus complexe. Le plan d’action étant essentiellement oral, on prend le risque de noter des choses différentes au moment de sa construction. Chacun pouvant avoir compris les choses à sa façon. Pourquoi ne pas utiliser les fonctionnalités des espaces de travail collaboratif pour travailler à quatre mains sur ces actions futures ?

6- En ces temps particuliers, captez les signaux faibles

A distance, il est toujours plus difficile de sentir dans quel état d’esprit est votre collaborateur. La distance, par définition, est un facteur qui érode les relations authentiques. Un collaborateur isolé qui rencontre un problème hésitera peut-être à vous en parler ou à signaler une situation critique. Il ira chercher de l’aide dans son cercle de proximité. Alors qu’en présentiel vous serez toujours plus apte à sentir les choses. A distance, il vous faudra faire un effort supplémentaire en augmentant vos capacités d’écoute et de questionnement.

Quelques signaux faibles qui doivent vous alerter chez votre collaborateur :

  • Un collaborateur agressif, dans le refus : vous pouvez penser que ce n’est malheureusement pas son jour, qu’il ira mieux demain. Un conseil, pensez plutôt à le questionner : « Je te sens tendu, que se passe-t-il ? ».
  • Un collaborateur qui semble absent : il a sans doute tout compris. Un conseil, n’hésitez pas à le faire réagir, à connaître son point de vue. Souvenez-vous, l’entretien d’évaluation est un dialogue co-construit.
  • Un collaborateur n’est pas suffisamment en contact avec l’équipe, il est peu sollicité : vous pouvez penser qu’il est timide et solitaire. Un conseil, c’est peut-être le moment, lors de votre échange, de le questionner à ce sujet. Peut-être a-t-il des difficultés avec certains membres de l’équipe.