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Leadership

Managers, comment développer la confiance ?

30 août 2021
Managers, comment développer la confiance ?

Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.

Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.

Mais qu’est-ce que la confiance ?

Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.

La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

A quoi contribue-t-elle ?

Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.

Quels sont les leviers de développement de la confiance ?

Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).

« Confidence »

Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.

Pour développer la confiance organisationnelle :

  • le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
  • il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
  • il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
  • En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.

« Trust »

Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.

Et le manager n’y échappe pas ! En effet :

  • le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
  • il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
  • il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).

Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :

  • le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
  • La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.

Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.

Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

Pour recevoir des articles sur cette thématiques ou sur la responsabilité, la coopération, l’expérience collaborateur, les nouveaux leaderships, la vision… inscrivez-vous à notre newsletter mensuelle et faites le plein d’inspirations pour vous aider à manager autrement :

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

5 mai 2021
6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

Lorsque 38 patrons de grandes entreprises comme Axa, Alcatel-Lucent, Michelin, Général Electric, Accor… signent une charte « confiance et croissance » et s’engagent à mesurer un indice de confiance dans leur entreprise, il y a là un signe que la confiance devient une préoccupation majeure. En effet, la confiance est l’indice numéro 1 de performance des entreprises. Or, elle ne se décrète pas, elle se construit. Les managers ne peuvent pas créer la confiance mais seulement créer les conditions de la confiance. Alors comment s’y prendre ?

Cinaps vous propose un format de contenu différent : et si vous vous glissiez dans la conversation entre un manager et son coach pour découvrir 6 facteurs clefs de la confiance interpersonnelle*.
En tant que manager, vous apprendrez comment générer les conditions de la confiance. On clarifie les grandes idées, en partant d’une situation presque réelle !

Le manager : peux-tu m’en dire plus sur les conditions permettant de construire la confiance ?

Le coach : commençons aujourd’hui par la confiance interpersonnelle (on vous parlera de la confiance organisationnelle dans un prochain article). Je te propose de faire un auto-diagnostique sur les 6 facteurs. A chaque facteur tu devras t’évaluer et me donner un exemple concret. Es-tu d’accord ?

Le manager : OK mais je ne suis pas le meilleur juge de moi-même.

Le coach : tu pourras toujours faire l’exercice plus tard avec tes collaborateurs et comparer les résultats avec ta propre évaluation. Pour générer de la confiance dans les relations interindividuelles les 6 facteurs sont : la loyauté, la fiabilité, l’humanité, la proximité, le courage et la décentration de soi.

Le manager : tout à fait moi !

Le coach : pour chaque facteur, tu t’évalues sur une note d’intensité de 1 à 10, puis tu me donnes un exemple concret qui justifie ta note.

Le manager : bien, alors allons-y.

On fait toujours plus confiance à une personne loyale

Le coach : le 1er facteur de la confiance interpersonnelle est la loyauté. On fait toujours plus confiance à une personne loyale.

  • C’est la loyauté vis-à-vis de soi-même, de ses valeurs mais aussi vis-à-vis des autres.
  • C’est la droiture (“je fais ce que je dis”).
  • La fidélité (“je ne trahis pas mes collaborateurs” ; “je suis présent quand ils ont besoin de moi” ; “je les défends au besoin”).
  • L’honnêteté (“j’agis conformément aux règles définies”).
  • La probité, l’intégrité (“je respecte scrupuleusement mes devoirs”).

Le manager : hum ! Ça me caractérise bien. Certains même pensent que j’en fais trop dans ce domaine, que je suis un peu rigide. Je vais mettre 9.
Un exemple, je tolère très mal les écarts à l’honnêteté, même s’ils sont minimes. Je peux me mettre en colère pour ça.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable

Le coach : passons au 2ème facteur. C’est la fiabilité. On fera toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable. La fiabilité fait référence aux compétences et aux respects des engagements :

  • La personne fiable démontre ces compétences.
  • Elle génère un sentiment de sécurité dans ses actions et interventions.
  • Elle tient ses engagements. Elle fait preuve de constance dans ses actions et dans ses discours.
  • Elle est crédible dans ce qu’elle dit et fait car ses engagements sont étayés par les faits.

Le manager : là encore je mettrais 8 car c’est très important pour moi. La fiabilité est un gage de qualité dans nos métiers. La preuve, mes collaborateurs viennent souvent me demander de l’aide pour réaliser leur travail. Ils connaissent mes compétences.

A lire aussi : Découvrez un cas client / “Managers, relevez les défis de la confiance !”

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui agit humainement.

Le coach : le 3ème facteur est l’humanité.

Le manager : hum ! c’est vague.

Le coach : oui mais ça renvoie à des choses précises. Tu vas voir.

  • C’est la capacité à faire preuve de bienveillance dans les relations avec autrui, c’est avoir le souci d’être utile à ceux qui nous entourent.
  • C’est le désintéressement dans ses engagements (capacité à faire des choses sans attente de retour).
  • C’est l’empathie avec un regard positif et constructif sur les autres et la capacité d’écoute pragmatique.

Le manager : j’aide souvent les autres mais je ne suis pas sûr d’être très doué pour l’écoute et l’empathie. J’ai souvent tendance à imposer mon point de vue quand j’aide, à commander plus qu’à écouter. J’utilise souvent l’expression « tu devrais… ». Allez, je me mets 4.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un proche de ses équipes.

Le coach : je continue. Le 4ème facteur est la proximité. C’est être proche des gens. Là aussi on accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui est proche de nous. C’est :

  • Être disponible pour autrui.
  • Se rendre accessible dans les relations, aller vers les autres.
  • Reconnaitre les autres, leur travail, leur investissement, leurs efforts, leurs besoins… et le manifester concrètement.
  • Témoigner du respect pour les autres.
  • Être ouvert aux idées des autres.

Le manager : eh mais c’est très intime ce test. Ça travaille en profondeur. Bon allez je me mets à nu. Ce facteur-là est sûrement celui sur lequel j’ai le plus de progrès à faire. Mes collaborateurs me reprochent souvent mon manque de disponibilité et de reconnaissance ainsi que de dire uniquement ce qui ne va pas. J’ai du mal à aller vers les autres si je n’en ai pas vraiment besoin. Je préfère travailler seul. En revanche je suis très respectueux des autres, je les traite d’égal à égal.  Je me mets 2 et c’est bien payé.

 On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage.

Le coach : bravo pour ton honnêteté et pour l’effort d’introspection que tu fais. Je sais que ce n’est pas évident. Avant dernier facteur de la confiance interpersonnelle : le courage managérial. Là encore les gens feront toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage. C’est la capacité à :

  • Voir la vérité, ne pas s’illusionner.
  • À montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté face aux dangers et de la volonté pour résister en situations difficiles.
  • C’est également la capacité à faire preuve de lucidité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique).
  • À prendre des risques.
  • À défendre ses convictions.
  • À assumer ses responsabilités et leurs conséquences.
  • À ne pas fuir les conflits, à défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et prendre des décisions douloureuses.

Le manager : sur ce point je crois que je me mettrais 7 parce que je ne suis pas certains de toujours faire preuve de lucidité vis-à-vis de moi-même. Ce petit exercice m’y aide. Mais pour le reste, je me reconnais dans tout.
Un exemple : personne ne croyait au succès de notre dernier produit, j’ai pris des risques, j’ai assumé mes décisions, je suis monté au créneau pour convaincre nos financeurs. Ça a été conflictuel, j’ai tenu bon jusqu’à ce qu’ils acceptent.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui n’est pas centré sur soi.

Le coach : oui c’est une qualité que les gens apprécient chez toi. On va terminer par le dernier facteur : la décentration de soi. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance.

Le manager : j’ai un peu de mal à comprendre ce facteur.

Le coach : je vais alors te le présenter. Les personnes très centrées sur elles-mêmes présentent souvent les caractéristiques suivantes :

  • Elles sont en recherche permanente de reconnaissance et d’affection.
  • Elles pratiquent la rétention des ressources et des moyens.
  • Elles ont du mal à partager les informations qu’elles détiennent.
  • Dans les relations, elles ont tendance à monopoliser la parole et les espaces d’expression.
  • Elles aiment occuper l’espace (même avec les meilleures intentions possibles).
  • Elles sont souvent dans la sur-présence, qui est une volonté de se rendre indispensable, d’être présent partout et sur tout.

Le manager : aie ! Je dois bien avouer que j’ai des progrès à faire sur le partage des informations. Ça n’est pas spontané chez moi. Pour les ressources et les moyens, je demande toujours aux gens de m’expliquer quel retour sur investissement ils envisagent quand ils me demandent des moyens supplémentaires. Ça me parait normal, il faut penser à la rentabilité mais je sais qu’on me reproche de ne pas toujours mettre les moyens. Je ne crois pas être un monopolisateur, en revanche, j’ai besoin de tout voir et d’être présent sur tous les sujets. C’est grave docteur ? Bon allez 4.

Le coach : il n’y a pas de jugement. Mais tu vois assez clairement quelles sont tes zones d’effort si tu veux développer la confiance dans tes relations interpersonnelles. Tu peux aussi t’appuyer sur tes atouts qui sont important : la loyauté, la fiabilité et le courage. Je te propose de réfléchir à des actions concrètes à mettre en œuvre rapidement sur tes 3 zones d’effort : l’humanité, la proximité et la décentration de soi. Pour conclure une petite précision : sur les 6 facteurs, 2 sont plus importants que les autres et vont générer de la défiance : l’absence de courage et la centration sur soi.

Les premières actions mises en place par le manager pour développer la confiance

Le manager :

  • Pour l’humanité, je vais travailler l’écoute. Dorénavant je n’impose plus de solutions, je bannis de mon vocabulaire l’expression « tu devrais ». Je vais me mettre à l’écoute en questionnant.
  • Pour la proximité, je vais me fixer des créneaux dans mon agenda pour parler avec mes collaborateurs proches et mieux écouter leurs demandes. Je vais aussi me forcer à dire ce qui va avant de pointer ce qui ne va pas. Je pense que je vais aussi plus souvent demander des idées à mes collaborateurs et travailler moins en solitaire.
  • Pour la décentration de soi, je vais favoriser l’expression des points de vue et des idées, mettre mes collaborateurs au cœur, et également partager le plus possible les informations pour qu’ils gagnent en autonomie.

Le coach : beau programme. On se revoit dans un mois pour faire le point sur les résultats de tes actions.

Pour la suite de l’article, rendez-vous dans une semaine, nous parlerons de confiance organisationnelle, une 2ème manière de générer les conditions de la confiance.

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

La confiance, un levier managérial puissant

21 septembre 2020
la confiance, un levier managérial puissant

Créer une relation de confiance au sein de son équipe est souvent difficile, surtout lorsque l’on manage dans le contexte actuel qui peut engendrer des tensions, avec en plus des équipes souvent en télétravail. Pourtant elle représente un enjeu de taille pour les entreprises, et mérite que l’on y accorde une attention particulière. Car développer une culture de la confiance est un pari sur la performance des organisations. Alors comment définir cet attracteur étrange ?

La confiance est, en effet, un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) la définit d’ailleurs comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action.


6 caractéristiques singulières de la confiance

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

  • La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.
  • Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou/et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.
  • La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance…). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.
  • La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.
  • La confiance est aussi intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.


La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

Au sein de Cinaps, nous considérons la confiance comme un levier puissant d’innovation managériale. En faisant évoluer sa posture, le manager créé notamment un climat propice à l’engagement, et permet à ses collaborateurs de travailler différemment, pleinement et librement.

La confiance est une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients… oui décidément, ce sentiment est un concept varié et très systémique.


Alors comment la développer ?

La réponse relève d’un accompagnement global permettant un déplacement culturel collectif, notamment managérial. La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi. Pour aller plus loin sur notre offre d’accompagnement autour de la confiance, vous pouvez nous écrire ici contact@cinaps.com, nous vous contacterons au plus vite.

Transformation

Développer son business par la confiance ou comment gagner la confiance de vos clients ?

7 février 2020
comment gagner la confiance de vos clients

Pour attirer de nouveaux clients et les fidéliser, il faut tout d’abord commencer par gagner leur confiance. L’enjeu est grand, le sujet est vaste, mais il mérite une attention particulière puisque la confiance est, à elle seule, un formidable levier de performance et de pérennité pour les entreprises. Alors qu’est-ce que la confiance ? Quels conseils suivre pour gagner de nouveaux clients et surtout les fidéliser sur le long terme ? Enfin, au sein des entreprises, à quels enjeux culturels et organisationnels faut-il répondre pour développer la confiance client ?

 

La confiance, c’est quoi exactement ?

La confiance est une notion difficile à saisir. Pourquoi ? Parce qu’elle est un sentiment, un ressenti. La confiance est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari que je fais sur la loyauté et la fiabilité de l’autre : je fais confiance au pilote de l’avion pour arriver en vie à ma destination ; je fais confiance à ma femme de ménage qui a mes clés pour ne pas me cambrioler pendant mon absence ; je fais confiance à ce charcutier pour ne pas me vendre des produits périmés.

C’est aussi un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation fournie vis-à-vis de mes attentes : je fais confiance à la nounou pour garder mes enfants pendant mon absence ; je fais confiance à ce grand restaurant étoilé pour m’offrir un moment gustatif inoubliable…

 

Tous ces exemples sont intéressants car ils illustrent notre propension, dans notre société, à donner ce qu’on appelle une confiance a-priori, c’est-à-dire avant même l’engagement dans l’action (l’achat chez le client). Cette confiance a-priori se fonde :

  • soit sur des indicateurs de confiance relationnels : les recommandations orales qu’on m’a faites (un ami) ou une appréciation personnelle (il a une bonne tête, il a l’air d’être compétent, il me paraît honnête…)
  • soit sur des indicateurs institutionnels : la réputation, les règles, les procédures, les normes, les ordres, les guides comme le guide Michelin ou le guide du Routard par exemple.

 

Après l’engagement dans l’action, la confiance dite consolidée opère. Elle est celle que vous accordez après votre jugement sur les prestations rendues, sur les résultats obtenus : malgré les recommandations d’un guide qui vous a vanté les mérites de ce grand restaurant, vous avez été particulièrement déçu des plats, du service, de la propreté… vous ne lui accorderez plus votre confiance ; vous aviez une confiance a-priori, vous n’avez pas de confiance consolidée.

 

Gagner un client c’est bien, le garder c’est mieux

Ces derniers exemples illustrent bien la problématique de certaines entreprises à fidéliser leur client entre la promesse qu’elle leur a faite avant l’achat et la qualité du produit ainsi que du service réel fournis après l’achat… Et un client insatisfait ne leur fera plus confiance, ne rachètera plus chez eux et ne recommandera pas l’enseigne, voir la dénigrera. Beaucoup de clients perdus (ou de futurs clients), beaucoup de chiffre d’affaire qui s’envole, sans parler des coûts d’après-vente souvent exorbitants liés à l’insatisfaction client.

Pour conquérir de nouveaux clients et les fidéliser, une entreprise n’a pas d’autre choix que de :

  • travailler sa promesse à chaque étape du parcours client en peaufinant sa différenciation (innovations qui rejoignent les besoins) et en le faisant savoir (visibilité et lisibilité marketing).
  • délivrer des produits et des services irréprochables en phase parfaite avec ses promesses, c’est-à-dire une chaine de qualité sur l’ensemble du parcours client permettant de répondre de façon agile aux spécificités de chaque client afin d’assurer leur satisfaction.
  • donner un supplément d’âme pour faire vivre une expérience et des émotions à ses clients qui consolideront définitivement leur fidélité et qui en feront ses premiers ambassadeurs.

En bref, faire des promesses, les tenir et essayer de les dépasser.

 

Alors !? Comment développer la confiance client ?

L’enjeu pour l’entreprise est donc un enjeu d’innovation, de communication, de qualité et d’âme. Pour certaines entreprises, c’est une transformation culturelle majeure qui doit être portée au plus haut et au plus bas niveau de l’entreprise afin que son délivré réel réponde au vécu client souhaité. Tout un programme ! Dont la clé de voute est un travail sur la confiance. Un travail sur la confiance qui déclenche chez le client un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise son engagement dans l’achat et la recommandation.

Or par la réalité de la symétrie des attentions, les entreprises, pour développer la confiance client, doivent concomitamment travailler sur les relations de confiance internes : la confiance en soi, la confiance entre les collaborateurs, la confiance entre les entités ou services (transversalité), la confiance au produit, la confiance à l’organisation et aux process, la confiance de et en la hiérarchie, la confiance en l’avenir et au storytelling de l’entreprise.

La confiance interne est la première marche à gravir pour développer la confiance client. Certaines entreprises doivent arrêter de tourner en boucle sans s’en soucier ou sans rendre prioritaire ce sujet fondateur. Il en va de leur pérennité.

 

 

Leadership

Formation : manager par la confiance

13 juin 2018
quelle promesse faite au collaborateur

La confiance est une thématique chère à Cinaps, puisqu’elle est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et donc de la performance. Par conséquent, c’est naturellement que nous aidons nos clients à manager par la confiance, à migrer vers un modèle créateur de confiance, et à mettre en place un cercle vertueux permettant de donner le meilleur de soi-même.

Managers, relevez les DÉFIs de la confiance !

Développer son leadership et manager par la confiance sont devenus un enjeu majeur. Le facteur humain est la condition essentielle pour relever ce défi et révéler les idées créatrices de valeur. Si les managers étaient orientés résultats pendant plusieurs décennies, puis orientés solutions depuis une dizaine d’années, aujourd’hui ils sont amenés, en leader, à être orientés salariés.

Nous nous appliquons donc, à travers nos métiers de conseil, de formation et de facilitation, à aider à la mise en œuvre des conditions de l’expérience collaborateurs : en respectant ces derniers, en leur proposant des relations de confiance, et un environnement adapté.

Ré-engager les hommes dans leur entreprise, est notre parti-pris, ce qui à terme, booste considérablement la performance.

Nous vous proposons de découvrir, à travers un cas client, la façon dont nous avons accompagné l’Université du Management d’un établissement public à relever ce beau défi qu’est la confiance.

Notre intervention sur la confiance et le leadership auprès d’une Université du Management

Les besoins de notre client :

les besoins

Pour répondre à ces besoins, Cinaps a monté une formation de 2 jours, sur le thème leadership et confiance.

 

Les objectifs de cette formation

objectifs de la formation

 

Les + de cette formation

points forts de la formation

Mais aussi :

  •  Un fil rouge : « On a tous besoin de confiance pour grandir ».
    Cinaps propose un retour sur le monde de l’enfance, moment où se consolide notre confiance en la vie.
    A l’image de l’enfant qui doit relever des défis, Cinaps revisite les conditions de la confiance par le détour pédagogique de l’enfance.fil rouge enfance et défis
  • Un modèle DÉFI Confiance : une modélisation imaginée par Cinaps avec différentes dimensions de confiance.
    1- Développer les conditions de la confiance. 
    2- Etre en confiance.
    3- Faire confiance.
    4- Inspirer confiance

L’ensemble de ces dimensions constituent un cadre de référence étroitement lié au leadership tel qu’il se développe actuellement dans les organisations en transformation, notamment dans les organisations libérantes. L’expression “DÉFI de la confiance” introduit une intention pédagogique, faisant référence à la dimension multidimensionnelle de la confiance et au fil rouge de la formation.

  • Des cartes du modèle DEFI pour apprendre par le jeu 

Jeu de cartes Défi confiance by Cinaps
Nous sommes convaincus que l’on n’apprend jamais aussi bien qu’en faisant, voire en jouant. Pour cette raison, Cinaps a conçu un jeu de cartes permettant d’explorer la modélisation DÉFI Confiance, un outil pédagogique facilitant l’appropriation des contenus.

  • Un carnet de défis 

Nous proposons aux stagiaires de relever leurs défis de confiance, de noter leurs analyses et leurs idées pour renforcer la confiance collective.

le carnet de défis pour manager par la confiance

  • Des activités digitales avec Beekast:
    Grâce à l’application Beekast, Cinaps anime cette formation par des fonctionnalités et des animations interactives : brainstorming, vote, priorisation des idées, selfie…

2 minutes de Défi avec Beekast en formation 

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin “cumfides” (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Intelligence Collective

Mon équipe, ma pépite –
Comment en prendre soin et développer l’esprit d’équipe ?

30 juin 2021
Comment développer l'esprit d'équipe ?

L’unité de l’équipe a été mise à mal ces derniers temps : entre l’alternance des périodes de confinement depuis plus d’un an, et des entreprises à dimension internationale avec des collaborateurs qui travaillent aux quatre coins du monde, et ne se connaissent pas, il n’est pas toujours facile de collaborer et de fédérer.  Dans ce contexte, le rôle du manager est essentiel. Il veille sur son équipe pour qu’elle reste « en bonne santé » et assure les différents équilibres. L’exercice n’est pas facile, d’autant plus que l’équipe est constituée d’éléments autonomes ayant eux-mêmes leur propre complexité. Mais si cette complexité est organisée et maîtrisée, s’il existe une unité et une finalité, alors l’équipe représente une force considérable pour l’Entreprise. Voici donc nos 10 conseils pour faire de votre équipe une pépite !

Pour développer l’esprit d’équipe, pensez système

1/ Organisez des séances d’échanges : partage de bonnes pratiques et des difficultés rencontrées ; présentation des projets pour permettre à l’équipe de savoir sur quoi chaque collaborateur s’investit ; présentation des échecs comme source de progrès (ex. le rituel FLS de BlaBlacar « Fail, Learn, Succeed »), implication des salariés dans la recherche de solutions, etc.

2/ Quand vous en ressentez le besoin, « briefez », « debriefez ». Apportez de la clarté sur des missions, exprimez vos besoins, donnez un cadre précis. Cela permet de sécuriser la relation. Et échangez après, vous prendrez alors toute la mesure de la richesse du collectif.

3/ Organisez des binômes aux compétences complémentaires et favorisez ainsi la création de nouveaux liens, porteur de projets étonnants. Et oui, parce que VOUS connaissez bien votre équipe !

4/ Soyez initiateur de nouvelles dynamiques collectives : selon l’approche systémique, et afin d’augmenter la performance globale de l’équipe, il est plus efficace d’améliorer les interactions entre les membres que d’essayer d’améliorer la performance individuelle.

5/ Reconnaissez la place et valorisez les apports de chacun. Dans des temps de troubles, certains collaborateurs s’immobilisent et d’autres se révèlent. C’est un moment important pour valoriser les initiatives et contributions particulières qui font avancer le collectif.

6/ Donnez du sens aux missions à travers le storytelling et donc racontez, racontez et racontez ! Par exemple, le contexte d’un projet, sa raison d’être, ce que ça a apporté à l’équipe, comment elle a travaillé, les appréciations des bénéficiaires, etc. 

7/ Prônez la « juste » transparence et une communication ouverte car pour prendre de bonnes décisions, les équipes doivent être au courant de tout. A vous de définir sur quels canaux, à quelle fréquence, comment partager cette information, à l’écrit, à l’oral… Mais l’idée est de laisser circuler l’information, laisser chacun partager le pourquoi et le comment de ses décisions, et ainsi de se nourrir des bonnes idées de chacun. Toute la force de l’intelligence collective. De plus en plus d’entreprises préfèrent l’écrit aux réunions, car asynchrone et moins mangeur de temps. Enfin, pour cultiver la transparence, pensez au feedback, toujours constructif pour s’améliorer et grandir.

8/ Avancez avec un cadre et des objectifs clairs : à la semaine, au mois, à vous de voir. Ils permettent une prise de décision rapide et la satisfaction d’avancer en permanence. Co-élaborez ces objectifs en équipe, afin de favoriser la participation et l’engagement de tous.

9/ Jugulez les éventuelles tensions de façon à sauvegarder un climat positif. Une ambiance sereine est importante pour bien travailler et se concentrer sur l’essentiel.

10/ Affichez et défendez des valeurs coopératives : solidarité, confiance, partage, humilité, co-responsabilité, etc. Mais attention, ces valeurs ne sont pas naturelles et implicites, alors pour qu’elles soient comprises, partagées et intégrées par tous, définissez-les ensemble, écrivez-les, faîtes les vivre, c’est le socle de votre équipe. L’objectif, s’y référer au quotidien pour toutes les décisions importantes.

Alors voici quelques clefs pour rendre votre équipe plus cohésive. Pas de recette magique, mais des idées, à vous de les adapter à votre fonctionnement, à votre identité. Tout est possible, à vous d’imaginer et de co-créer un esprit d’équipe qui vous ressemble.

Leadership

Management : la technique du Feedforward ou l’art d’inspirer des idées nouvelles

17 juin 2021
Feedforward, l'alternative au feedback

Le manager dans ses fonctions managériales, doit souvent réaliser des face-à-face avec ses collaborateurs.  Que ce soit lors d’entretien annuel, de suivi d’activité ou autres entretiens managériaux, un des outils fortement utilisés lors de ces face-à-face est classiquement le Feedback. Celui-ci, qui signifie littéralement « nourrir en retour » se positionne sur le passé et de ce fait, dans certaines situations aura un impact limité. Un autre outil bien connu des coachs et, à l’origine, des coachs sportifs est le Feedforward.

C’est cet outil que nous vous présentons ici, non comme un substitut du Feedback, mais plus comme une alternative.

Le Feedforward, quésako ?

Le Feedforward part de l’hypothèse que nos décisions et nos choix vont influencer le futur, contrairement au passé qui lui, ne peut pas être changé.

2 règles à respecter selon Marshall Goldsmith, à l’origine du Feedforward :

  1. Pas de retour dans le passé ni de boucle de rétroaction pour l’émetteur.
  2. N’émettre aucun jugement où critique des idées reçues par le récepteur (un peu comme dans la phase consultation du Codev où le client reçoit les conseils sans réagir tout en conservant sa liberté de prendre ou ne pas prendre).

Le Feedforward est une technique de communication qui consiste à faire des suggestions constructives et alternatives orientées vers le futur, visant une réaction ou une inspiration de celui qui la reçoit, tout en lui laissant le libre arbitre d’accepter ou non les propositions.

Son objectif est de permettre à la personne de visualiser un avenir possible et différent.

C’est une technique qui va directement à la proposition d’une solution sans passer trop de temps à analyser les causes. C’est donc une technique de communication « orientée solution ». Le Feedforward n’est pas une recommandation « tu ne devrais pas » mais une suggestion qui propose une alternative « Tu pourrais faire autrement ».

Quelques avantages de la technique du Feedforward

  • Orientée vers l’avenir, allant de l’avant sans retour sur le passé.
  • Respecte chacun en n’émettant pas de jugement, ni de critique positive ou négative.
  • Opérationnelle, pragmatique en étant centrée sur des solutions ou des axes de développement concret.
  • Développe une relation participative, impliquante et engageante et permet d’établir une relation de confiance et de réciprocité.

Cette technique nécessite cependant de la préparation et de l’entraînement. Elle doit être utilisée à bon escient avec un état d’esprit positif inconditionnel, authentique et acceptant.

A vous de jouer !

Leadership

Le servant leader,
nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle

7 avril 2021
Servant leader, vers un leadership plus humaniste

On a tous en tête l’image du chevalier servant héroïque et dévoué à une cause, mais peut-être moins celle du leader au service de son équipe, celui qu’on nomme le « servant leader ».   

Dans son ouvrage « The Power of Servant Leadership », Robert K. Greenleaf nous dévoile ce concept où les leaders se concentrent sur leur capacité à entrainer l’adhésion libre de leurs collaborateurs (« followership »). Et bien que le concept date des années 70, il résonne avec une force particulière à l’heure où les nouveaux modes d’organisation influencent l’horizontalité (sociocratieholacratie, entreprise libérée…)

Le servant leader, anti-héros du leadership   

La mission première du servant leader est d’accompagner ses collaborateurs pour les mener vers de nouveaux accomplissements professionnels.  

Il préfère enfiler le costume de coéquipier modèle plutôt que celui de sauveur d’une organisation soumise à des changements permanents et déstabilisants. Loin d’être le héros visionnaire, solitaire et charismatique venu faire table rase du passé, il est celui qui brandit l’écoute, le dialogue, la confiance ou encore la responsabilisation dans l’encadrement quotidien de ses équipes.  

Sa capacité à entrainer les autres dans son sillage n’est pas fondée sur une autorité ou une aura naturelle, mais sur sa capacité à entrer pleinement en relation avec chacun de ses collaborateurs. Par rapport au groupe, il n’est pas celui qui surplombe mais celui qui permet au collectif de libérer la force créatrice et l’initiative plutôt que de commander et contrôler.  

Un style de leadership humaniste diamétralement opposé aux approches traditionnelles  

Les modes de management traditionnels sont encore profondément ancrés dans notre société. Ces schémas pyramidaux que l’on qualifie de « top down », où les décisions sont centralisées, les postes de travail pré-définis, et les reportings généralisés génèrent un malaise, en particulier dans ce moment de profonde remise en cause des repères dans les relations de travail. Pas seulement pour les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail avec de nouvelles attentes. Mais aussi pour les générations installées dans la vie active, dont le mal-être se reflète dans le stress au travail et la recrudescence des risques psychosociaux (RPS) liée à la période actuelle. Les managers se retrouvent eux-mêmes confrontés au « malaise des cadres » tiraillés entre exigences pressantes de la hiérarchie et volonté d’accompagner sereinement leur équipe dans cette crise.  

Face à cela, humaniser les pratiques de management devient nécessaire, en prenant en compte la dimension relationnelle et sociale du leadership. C’est la raison d’être du « servant leadership » : écouter activement, rechercher le consensus et trouver des solutions dépassant le simple compromis pour aider les équipes à grandir et à s’épanouir au travail. 

La posture du servant leader : des effets puissants en entreprise 

Greenleaf, ancien responsable des ressources humaines chez ATT, a lui-même  incarné cette posture auprès de ses équipesexhaustivité et transparence de l’information, exemplarité, autocontrôle, humilité, simplicité… Les résultats sur ses équipes ont été saisissants et ont créés une véritable synergie favorisant l’apprentissage mutuel et le développement des capacités d’adaptation de ses collaborateurs. 

Mais il n’est pas le seul. Jan Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne suédoise SAS, s’est inscrit dans la même lignée en fondant son approche managériale sur des principes issus de la psychologie du travail. Au point de la théoriser avec le concept de « pyramide inversée ». Les principes de Greenleaf et Carlzon ont été repris dans d’autres entreprises, notamment la compagnie américaine Southwest. Le tableau qu’on y observe est assez évocateur : l’implication et la fidélité des employés est sans égale, alors même que la gratification y est inférieure à la moyenne du secteur ! Sans oublier les indicateurs financiers qui sont au vert depuis plusieurs années, y compris durant les périodes de crise. Cette dynamique positive découle en grande partie des méthodes de management de l’entreprise.   

Vers un leadership plus humaniste  

« Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant, ni derrière, ni à la place. C’est être à côté. » 

Madame de Sablé. 

La figure du servant leader se révèle particulièrement puissante du fait de sa posture humaniste et sa capacité à tenir compte de la psychologie humaine. Elle dépasse de ce fait le paradoxe apparent entre l’idée de se mettre au service de ses collaborateurs et la posture supérieure du leader charismatique inscrite dans l’imaginaire collectif.  

Pour la répandre, le véritable défi consiste à faire sauter les barrières mentales associées à nos schémas traditionnels : supériorité du chef, omnipotence des actionnaires, quête de pouvoir. Au temps où les employés réclament un « management plus responsable », osons un leadership sans ego, et mettons les leaders, mais aussi les organisations, au service de leurs collaborateurs.  

C’est dans ce sens que, chez Cinaps, nous intervenons pour faire progresser les managers vers de nouvelles postures. Autour de la notion de servant leader, nous accompagnons les managers à créer les conditions du succès pour que leur équipe puisse s’épanouir et donner le meilleur d’elle-même. 

Et vous, êtes-vous prêt à endosser ce rôle de Lancelot des temps modernes ?