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Leadership

6 conseils imparables pour mieux faire confiance à ses collaborateurs

17 novembre 2021
6 conseils imparables pour faire confiance à ses collaborateurs

Nous pouvons tous constater facilement, depuis l’ouverture de ce nouveau siècle, une accélération de besoins nouveaux des entreprises en matière de management. Pourquoi ? Car elles choisissent des structures de plus en plus décentralisées, de plus en plus résiliaires afin de mieux porter organisationnellement des priorités stratégiques telles que l’innovation, l’agilité, l’empowerment, la performance, la coopération et la responsabilité. Le développement des marges de manœuvre, la subsidiarité, la recherche d’autonomie et de la responsabilité devient donc un des défis le plus important des managers aujourd’hui. On utilise d’ailleurs souvent le terme de « manager facilitateur » et celui de « servant leader » pour insister sur cette dimension.

Encore faut-il pour le manager savoir faire confiance à ses collaborateurs, ce qui n’est pas chose toujours simple. Notamment quand on est soi-même aux prises avec des exigences de résultats fortes qui engagent notre propre responsabilité de manager.

Comment mieux faire confiance ?

  1. Tout d’abord, travailler sur ses freins personnels à la confiance.
    Pour faire confiance à autrui, on est avant tout face à soi-même. Nous éprouvons tous des freins personnels internes qui peuvent relever de nos croyances, de nos habitudes de penser et de faire, de nos valeurs, mais aussi de notre structure de personnalité, etc. Ce sont autant de facteurs inhibants dans notre confiance à l’autre. Ces freins se traduisent dans nos pratiques de manière récurrente et parfois sans que l’on en ait véritablement conscience, car ces pratiques constituent notre « normalité fonctionnelle habituelle ».

    Par exemple, nous avons du mal à déléguer ou nous avons l’habitude de tout contrôler, car nous considérons qu’un « bon » manager doit tout contrôler. Aussi, la prise de conscience et un travail spécifique sur ces freins internes et ces croyances deviennent des conditions indispensables pour apprendre à « faire confiance ».


  2. Fluidifier et prendre en compte la parole.
    La parole est bien souvent « contenue », « retenue », et/ou pas « entendue » dans les organisations, d’une part parce que l’on promeut peu d’espaces et de moments de dialogue, mais aussi parce que certaine culture organisationnelle la favorise peu.

    Or l’accès à l’expression est un levier important du développement du pouvoir des collaborateurs et de leur reconnaissance comme des êtres de valeurs en qui nous avons confiance.
    De plus, la fluidification, voire la libération de la parole est un moyen important pour renforcer à la fois l’intelligence collective, la collaboration, l’innovation, mais aussi la fédération des parties prenantes autour de projets communs. La parole ainsi libérée doit être entendue et prise en compte sincèrement. Cela signifie qu’il faudra donner suite à cette parole à chaque fois que cela est possible et lorsque tel n’est pas le cas d’en évoquer les raisons.


  3. Renforcer le pouvoir d’agir.
    Faire confiance à autrui se traduit spécifiquement par le développement du pouvoir d’action et de décision sur des registres précis et dans un périmètre déterminé. Il s’agit, en l’occurrence, pour le manager de laisser de la place à ses collaborateurs et de leur donner la possibilité de prendre des décisions (décentralisation), et de contrôler les modalités d’utilisation des ressources (déconcentration). Plus nous faisons confiance à autrui, plus nous lui accordons des marges de manœuvre et des coudées franches afin qu’il puisse s’exprimer pleinement, développer des initiatives et faire preuve de proactivité.

    De surcroit, ce type de pratiques managériales est en total adéquation avec les spécificités d’un environnement complexe qui est marqué par l’accélération et la rapidité des réactions. On doit agir au plus près des exigences de la performance sans attendre et parfois dans l’immédiateté : il faut libérer le pouvoir d’agir là où l’action se mène. Or ceci n’est possible que si nous faisons confiance aux collaborateurs engagés dans l’action.


  4. Soutenir les confrontations constructives.
    Faire confiance à ses collaborateurs se traduit aussi par la réduction de la « peur des conflits et des confrontations » au sein de son équipe. Pour ce faire, le manager soutient les confrontations constructives en encourageant une dialectique « divergence / convergence » afin de favoriser l’expression des points de vue et la remise en cause des certitudes acquises (qui peuvent parfois constituer des freins au progrès et à l’innovation). Le fait de pouvoir exprimer une pensée divergente, sans craindre la réprobation, voire la sanction implicite (et parfois explicite) du supérieur hiérarchique, favorise aussi le sentiment de confiance en soi des collaborateurs.

    Enfin, une équipe dans laquelle les gens n’ont pas peur de conflit, est une équipe beaucoup plus efficace, en mesure d’ouvrir et d’explorer autrement les différents horizons d’action.


  5. Favoriser les initiatives et donner le droit à l’erreur.
    Faire confiance revient aussi à accepter le fait que les collaborateurs puissent « sortir du cadre », penser en « dehors de la boîte », prendre des initiatives favorisant une réalisation plus efficace des objectifs assignés.

    Or, bien souvent, les managers se tiennent aux dispositifs, aux produits, aux prestations, aux savoir-faire déjà éprouvés, à ce qu’ils considèrent comme des « vaches sacrées » et n’autorisent pas leur remise en cause. Or, dans un environnement complexe, on assiste à un niveau très élevé de « caducité » des prestations, des produits… du fait de l’évolution des besoins et des demandes des usagers, des clients, des parties prenantes, internes et externes. Cela nécessite nécessairement une capacité à remettre en cause ces mêmes vaches sacrées en libérant l’énergie des collaborateurs et en faisant confiance à leur capacité créative.


  6. Renforcer l’auto-contrôle et rendre les gens responsables.
    Dans un environnement complexe du fait l’instabilité et des changements récurrents, la mise en place des dispositifs de contrôles trop centralisés et procéduralisés peuvent constituer des freins à l’engagement, ralentir les capacités de proaction et de production pertinente des collaborateurs sur le terrain. Il devient alors nécessaire de faire évoluer les modalités de contrôles avec le développement des logiques d’auto-contrôle et une focalisation sur les jalons essentiels.

    Or ce mouvement vers l’auto-contrôle est à la fois un indicateur du « faire confiance » et un accélérateur de l’émergence de la confiance dans la relation manager-collaborateur. Cela implique également que l’on responsabilise les collaborateurs sur des projets, des champs d’actions ou des missions comportant et créant de la valeur, en leur laissant la place nécessaire pour s’exprimer pleinement. Cela implique aussi que ce collaborateur puisse être capable de rendre compte de ses actions et réalisations (respons-ables = capable de répondre).

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des organisations. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Pour découvrir ou (re)découvrir notre 1er volet sur la confiance, lisez notre article “Managers, comment développer la confiance ?”.

Besoin d’être accompagné sur la thématique de la confiance ?

Leadership

Managers, comment développer la confiance ?

30 août 2021
Managers, comment développer la confiance ?

Au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation usagers, la confiance devient, dans les transformations des établissements publics, le levier clé de la performance et de la transformation des institutions. Le besoin de confiance existe depuis toujours, il est néanmoins exacerbé par le courant des organisations libérantes et responsabilisantes qui agite le monde du travail aujourd’hui.

Par ailleurs, la période de la Covid a été un révélateur puissant de ce besoin de confiance, plus particulièrement dans le cadre du télétravail. Finalement, avec les confinements, beaucoup d’entreprises ont donné leur confiance par décret et par dépit ; néanmoins après plus d’un an, une grande partie d’entre elles envisagent des modalités de travail hybrides. L’expérience de la confiance semble avoir levé des doutes et rassuré certaines entreprises. Ceci est, en soi, un premier apprentissage : faire confiance pour développer la confiance.

Mais qu’est-ce que la confiance ?

Etymologiquement, confiance vient du latin CUM FIDES (croire ensemble), elle est donc rattachée à une notion de croyance et de foi.

La confiance est un sentiment. La confiance se ressent : c’est un état psychologique.

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action commune. C’est un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

Et c’est bien parce que la confiance est un sentiment propre à chacun qu’elle est une notion difficile à appréhender par les managers. Pour développer des relations confiantes, le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

A quoi contribue-t-elle ?

Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action collective.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple) : plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La confiance facilite donc l’engagement, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Et ce dernier point est essentiel dans l’accélération actuelle du monde et des organisations.

Quels sont les leviers de développement de la confiance ?

Nombre d’auteurs distinguent « Confidence » (confiance organisationnelle, assurance) et « Trust » (confiance personnelle et interpersonnelle).

« Confidence »

Confidence ou confiance organisationnelle, elle est produite dans le respect du « contrat invisible », c’est-à-dire dans la satisfaction des attentes réciproques entre l’entreprise et le collaborateur dans le long terme. Elle se réfère à la prévisibilité (ou l’assurance) d’un système de codes, de valeurs, de règles, d’un cadre d’engagement. C’est une attente “normale”, impersonnelle, et chacun sait qu’il existe des sanctions symboliques ou très concrètes en cas d’abus.

Pour développer la confiance organisationnelle :

  • le manager sera tout d’abord vigilant à définir et à garantir un cadre contenant clair (contrats, normes, règles, procédures, dispositifs, modalités de communication, périmètres, rôles et responsabilités…)
  • il veillera ensuite à donner une direction, une projection dans la durée et du sens (une vision et un cap clairement définis, ainsi que des objectifs cohérents et générateurs de sens, si possible co-produits).
  • il instaurera une culture collaborative qui portera considération aux personnes, aux idées, aux contributions et aux accomplissements de chacun. Sur ce dernier point le manager favorisera l’expression des points de vue et des pensées divergentes, il soutiendra les confrontations constructives, il associera chacun à l’analyse et à la décision, il reconnaîtra et valorisera les contributions et les réalisations de chacun. Il renforcera le pouvoir d’agir, il acceptera le fait que les collaborateurs puissent prendre des initiatives pour favoriser une réalisation plus efficace des objectifs assignés.
  • En transparence, il dira la vérité en affrontant les non-dits. Il s‘agit d’instaurer une forme de transparence « juste » qui convient à une situation donnée et aux besoins spécifiques des parties prenantes. Prétendre qu’il n’existe rien de conflictogène ou encore cacher les choses dont l’existence se révèle inévitablement tôt ou tard, remet en cause la crédibilité des managers. C’est aussi l’art de mettre de traiter les questions difficiles, d’aborder franchement les points qui fâchent.

« Trust »

Trust ou confiance personnelle et interpersonnelle, elle est, quant à elle, produite dans les interactions, les relations entre les personnes. Elle se réfère donc à l’appréciation qu’on porte aux valeurs et comportements de l’autre.

Et le manager n’y échappe pas ! En effet :

  • le collaborateur sera sensible à la loyauté du manager (sincérité, honnêteté, intégrité),
  • il évaluera sa fiabilité (compétences effectives, respect des engagements, pas de trahison, constance et crédibilité dans ses actions et ses discours),
  • il appréciera aussi la proximité de son manager (sa disponibilité à son égard et son accessibilité dans les relations).

Deux leviers concourent encore plus à instaurer des relations de confiance interpersonnelle fortes :

  • le courage managérial qui se traduit par la capacité à voir et dire la vérité, à montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté dans ses actions et face aux situations difficiles et aux risques. Elle se traduit également par la volonté de résister face aux pressions adverses. Elle évoque également la capacité à faire preuve de lucidité et d’humilité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique), à prendre conscience de ses propres limites. Elle consiste aussi en la capacité à défendre ses convictions, à assumer ses responsabilités et leurs conséquences. Il s’agit enfin de ne pas fuir les conflits, de défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et à prendre des décisions douloureuses. Elle n’évoque en aucun cas la figure du « sans peur », qui serait capable d’affronter toutes les contradictions quelle qu’en soit la nature. Être courageux signifie aussi la capacité à « avoir peur», à éprouver une certaine crainte des conséquences possibles des actions, ce qui permet un jugement plus pondéré des choses et l’expression de la « prudence » au sens noble du terme.
  • La décentration de soi : cette variable est cruciale dans la construction des relations de confiance interpersonnelle. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance. La « centration sur soi » est interprétée comme une recherche d’intérêts personnels, elle peut prendre des formes différentes : recherche de reconnaissance et d’affection, orientation exclusive vers les résultats, rétention de ressources, non-partage des informations, monopolisation de la parole et des espaces d’expression, surprésence et volonté de se rendre indispensable, contrôle des activités de chacun, centralisation des compétences.

Sources : Ali Armand, « Confiance et leadership dans un environnement complexe ». ESF Editeur – 2016.

Je vous retrouve très prochainement pour le 2ème volet sur la confiance, avec « 6 CONSEILS PRATIQUES POUR MIEUX FAIRE CONFIANCE ».

Leadership

Les 5 facteurs de la confiance organisationnelle

12 mai 2021
Cinaps : 5 facteurs clefs pour générer la confiance organisationnelle

La confiance est avant tout un pari que nous faisons sur les comportements d’autrui. Jamais totalement acquise, elle ne se décrète pas mais se construit progressivement. En tant que manager, vous pouvez agir à deux niveaux : au niveau de la relation interpersonnelle (cf. notre article «6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle ») et au niveau de l’organisation. Explorons ici la confiance organisationnelle, autrement dit la confiance générée au sein d’une organisation et la confiance que les collaborateurs peuvent placer dans les dirigeants de leur entreprise.

l'essentiel à retenir de l'expérience apprenant Fidèle à notre premier article sur ce sujet, nous gardons un format atypique : partagez ici une discussion entre deux collaborateurs et découvrez les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

1- Donner un cadre

Julien : Alors Clément, ce projet de vacances en groupe au Vietnam, ça avance ?

Clément : Pour être tout à fait sincère, je doute. J’en ai très envie, le Vietnam c’est un vieux rêve d’enfant et les 12 amis avec qui je devrais partir sont vraiment des gens avec qui je m’entends bien. Mais pour le moment, je ne sais pas, je n’ai pas confiance.

Une voix off : Vous voyez ! Déjà un premier constat. Ce n’est pas parce qu’on s’entend bien avec les gens que la confiance règne. Ça ne suffit pas.

Julien : Qu’est ce qui te dérange ?

Clément : Eh bien déjà tu vois, il n’y a pas d’organisation. Ça part dans tous les sens. Je ne sais pas s’il y a quelqu’un qui sait organiser ce type de voyage. C’est un peu insécurisant, on a l’impression que tout est improvisé.

Une voix off : Eh oui ! c’est le premier facteur générateur de la confiance organisationnelle. Le cadre. Pour avoir confiance dans une organisation, les personnes ont besoin de sentir qu’il existe un cadre protecteur. Que les processus soient clairs, que des règles soient établies, que dans le groupe des compétences existent pour faire ce qu’il y a à faire, que des outils et des technologies adaptées soient mis à leur disposition. Sans un minimum de cadre, le sentiment de confiance s’émousse rapidement.

2- Définir des objectifs clairs et partagés

Clément : Et puis tu vois il y a autre chose. Les objectifs ne sont pas clairs et personne n’est d’accord sur ce que nous allons faire au cours de ce voyage. Il y a ceux qui veulent faire du tourisme culturel, d’autres du tourisme plage et bronzette, d’autres un voyage à vocation humanitaire…

Une voix off : Deuxième condition de la confiance organisationnelle, des objectifs clairs et partagés. Pour que la confiance s’installe dans un collectif, il est nécessaire de partager un même objectif, que les personnes aient eu la possibilité d’élaborer ensemble cet objectif (co-construction) et que les moyens alloués soient en adéquation avec l’objectif poursuivi. L’insuffisance de moyens alloués est un facteur clef de la méfiance vis-à-vis d’une organisation car les acteurs auront très vite le sentiment que l’entreprise est vouée à l‘échec.

3- Exprimer sa reconnaissance et favoriser des espaces d’échange

Clément : En revanche, il y a un bon côté dans ce groupe, la bienveillance. Les idées de chacun sont écoutées et prises en compte. On peut échanger librement et donner ses idées, ça discute beaucoup. Les idées sont toujours valorisées même si on n’est pas d’accord. Il n’y a pas de « chef » qui impose ses idées.

Une voix off : Clément va un peu vite pour moi. Il évoque là deux facteurs clefs de la confiance organisationnelle : la reconnaissance et l’existence d’espaces de délibération.

Le premier facteur, la reconnaissance signifie que la confiance dans l’organisation suppose des comportements spécifiques de la part des managers comme des acteurs impliqués. Bienveillance, écoute, soutien et accompagnement, valorisation des réussites, prise en compte des besoins de chacun, sont des comportements organisationnels qui engendrent de la confiance dans le collectif ou l’organisation.

Le deuxième facteur, les espaces de délibération signifient plusieurs choses :

  • Que de véritables moments et espaces d’échange et de discussion existent, impliquant les acteurs,
  • Que les acteurs à quelque niveau qu’ils soient, soient associés aux décisions, aux analyses et à la résolution des problèmes. Que leurs propositions soient prises en compte,
  • Que des réponses soient apportées à leur besoins ou problèmes,
  • Que les acteurs se sentent responsabilisés et non infantilisés.

4- Partager une vision commune

Julien : C’est déjà bien. Mais au fait qu’est-ce que vous attendez de ce voyage ? Qu’est-ce qui vous motive ?

Clément : C’est bien là le problème. Voyager pour voyager ça va un temps. Moi j’ai besoin de plus. Que ce voyage ait un sens. Pour le moment je n’en vois pas.

Une voix off : On touche là à un facteur clef de la confiance organisationnelle. La vision. La vision c’est ce qui donne du sens à l’action et qui permet de se projeter dans un projet plus vaste et plus noble. La vision est à un niveau plus élevé que l’objectif. Elle répond à la question : « pourquoi atteindre cet objectif ? ». C’est une orientation et un cap clair et partagé. C’est le moteur essentiel de l’engagement. Comme le dit si bien Clément, voyager pour voyager ça n’est pas une source de motivation très intéressante.

5- Rendre possible la transparence

Julien : Pourquoi ne partages tu pas tes doutes et tes questionnements à tes amis ? Vous pourriez trouver des réponses ensemble.

Clément : Même si le groupe est très sympa, il y a une espèce de tabou à dire ce qui ne va pas. C’est très mal pris. Du coup je n’ose pas. Et ça me dérange.

Une voix off : Ce dernier facteur avec la vision sont les deux facteurs les plus générateur de défiance dans une organisation. On l’appelle le facteur H comme Hippopotame. Les anglo-saxons appellent cette attitude « to put the Hippo on the table”, ou “mettre l’hippopotame sur la table ». C’est la transparence. Cela signifie, dire ce qui ne va pas ou parler des sujets qui fâchent.
C’est aussi dans un collectif :

  • La transparence de l’information.
  • Ne pas occulter les problèmes et les difficultés.
  • Ne pas créer d’illusions.
  • Affronter les conflits.
  • Pouvoir s’opposer, critiquer, challenger, remettre en cause sans crainte d’être exclu ou sanctionné (sécurité psychologique).

Julien : en définitive ce qui manque à votre organisation c’est une vision, un ou des objectifs partagés, un cadre plus protecteur et un Hippopotame pour la transparence. Tout cela est à renforcer pour que tous se sentent en confiance.

Une voix off : très bon résumé Julien. Mais attention car les facteurs peuvent être aussi en sur-activation. Si les acteurs notent 9 ou 10 au facteur cadre, ça peut vouloir dire que le cadre est très strict et manque de souplesse. Donc une note proche de 10 n’est pas forcément bonne.

Clément : j’ai une idée. Je vais demander à tout le groupe d’évaluer notre organisation sur ces 5 facteurs et de faire des propositions d’amélioration.

La méthode pour booster la confiance organisationnelle en collectif

Pourquoi ne pas faire comme Clément ? Profitez d’un séminaire d’équipe pour impulser une réflexion autour de la confiance, créer les conditions de la confiance et explorer les 5 facteurs clefs de la confiance organisationnelle.

Quelques pistes de réflexion en groupe

Phase 1 : évaluez l’organisation sur chacun des 5 facteurs

  1. Demandez à chacun d’évaluer individuellement l’organisation sur chaque facteur en donnant une note de 1 à 10. Pour chaque note les participants doivent donner deux exemples concrets qui justifient leur décision.
  2. Chaque personne présente son évaluation.
  3. Créez deux sous-groupes et demandez-leur de faire une synthèse de leurs évaluations individuelles : ils doivent donner une note de consensus sur chaque facteur.
  4. Créez deux autres sous-groupes composés de deux participants de chacun des deux sous-groupes précédents et demandez-leur la même chose afin d’obtenir une seule note pour chaque facteur.
  5. Choisir les facteurs sur lesquels l’organisation a besoin de progresser.

Phase 2 : Réalisez un plan d’action pour booster la confiance organisationnelle

  1. Demandez à chaque personne de réfléchir individuellement à deux actions d’amélioration sur chaque facteur retenu.
  2. Faites une synthèse des propositions d’actions et établissez un plan d’action.

Et vous, où en êtes-vous ? Avez-vous confiance en vous, en votre organisation, faîtes-vous confiance en vos collaborateurs, leur permettez-vous de prendre confiance en eux… ? Quels défis êtes-vous prêt à relever pour favoriser un management de la confiance ?

Pour recevoir des articles sur cette thématiques ou sur la responsabilité, la coopération, l’expérience collaborateur, les nouveaux leaderships, la vision… inscrivez-vous à notre newsletter mensuelle et faites le plein d’inspirations pour vous aider à manager autrement :

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

5 mai 2021
6 astuces pour générer la confiance interpersonnelle

Lorsque 38 patrons de grandes entreprises comme Axa, Alcatel-Lucent, Michelin, Général Electric, Accor… signent une charte « confiance et croissance » et s’engagent à mesurer un indice de confiance dans leur entreprise, il y a là un signe que la confiance devient une préoccupation majeure. En effet, la confiance est l’indice numéro 1 de performance des entreprises. Or, elle ne se décrète pas, elle se construit. Les managers ne peuvent pas créer la confiance mais seulement créer les conditions de la confiance. Alors comment s’y prendre ?

Cinaps vous propose un format de contenu différent : et si vous vous glissiez dans la conversation entre un manager et son coach pour découvrir 6 facteurs clefs de la confiance interpersonnelle*.
En tant que manager, vous apprendrez comment générer les conditions de la confiance. On clarifie les grandes idées, en partant d’une situation presque réelle !

Le manager : peux-tu m’en dire plus sur les conditions permettant de construire la confiance ?

Le coach : commençons aujourd’hui par la confiance interpersonnelle (on vous parlera de la confiance organisationnelle dans un prochain article). Je te propose de faire un auto-diagnostique sur les 6 facteurs. A chaque facteur tu devras t’évaluer et me donner un exemple concret. Es-tu d’accord ?

Le manager : OK mais je ne suis pas le meilleur juge de moi-même.

Le coach : tu pourras toujours faire l’exercice plus tard avec tes collaborateurs et comparer les résultats avec ta propre évaluation. Pour générer de la confiance dans les relations interindividuelles les 6 facteurs sont : la loyauté, la fiabilité, l’humanité, la proximité, le courage et la décentration de soi.

Le manager : tout à fait moi !

Le coach : pour chaque facteur, tu t’évalues sur une note d’intensité de 1 à 10, puis tu me donnes un exemple concret qui justifie ta note.

Le manager : bien, alors allons-y.

On fait toujours plus confiance à une personne loyale

Le coach : le 1er facteur de la confiance interpersonnelle est la loyauté. On fait toujours plus confiance à une personne loyale.

  • C’est la loyauté vis-à-vis de soi-même, de ses valeurs mais aussi vis-à-vis des autres.
  • C’est la droiture (“je fais ce que je dis”).
  • La fidélité (“je ne trahis pas mes collaborateurs” ; “je suis présent quand ils ont besoin de moi” ; “je les défends au besoin”).
  • L’honnêteté (“j’agis conformément aux règles définies”).
  • La probité, l’intégrité (“je respecte scrupuleusement mes devoirs”).

Le manager : hum ! Ça me caractérise bien. Certains même pensent que j’en fais trop dans ce domaine, que je suis un peu rigide. Je vais mettre 9.
Un exemple, je tolère très mal les écarts à l’honnêteté, même s’ils sont minimes. Je peux me mettre en colère pour ça.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable

Le coach : passons au 2ème facteur. C’est la fiabilité. On fera toujours plus confiance à quelqu’un qui se révèle fiable. La fiabilité fait référence aux compétences et aux respects des engagements :

  • La personne fiable démontre ces compétences.
  • Elle génère un sentiment de sécurité dans ses actions et interventions.
  • Elle tient ses engagements. Elle fait preuve de constance dans ses actions et dans ses discours.
  • Elle est crédible dans ce qu’elle dit et fait car ses engagements sont étayés par les faits.

Le manager : là encore je mettrais 8 car c’est très important pour moi. La fiabilité est un gage de qualité dans nos métiers. La preuve, mes collaborateurs viennent souvent me demander de l’aide pour réaliser leur travail. Ils connaissent mes compétences.

A lire aussi : Découvrez un cas client / “Managers, relevez les défis de la confiance !”

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui agit humainement.

Le coach : le 3ème facteur est l’humanité.

Le manager : hum ! c’est vague.

Le coach : oui mais ça renvoie à des choses précises. Tu vas voir.

  • C’est la capacité à faire preuve de bienveillance dans les relations avec autrui, c’est avoir le souci d’être utile à ceux qui nous entourent.
  • C’est le désintéressement dans ses engagements (capacité à faire des choses sans attente de retour).
  • C’est l’empathie avec un regard positif et constructif sur les autres et la capacité d’écoute pragmatique.

Le manager : j’aide souvent les autres mais je ne suis pas sûr d’être très doué pour l’écoute et l’empathie. J’ai souvent tendance à imposer mon point de vue quand j’aide, à commander plus qu’à écouter. J’utilise souvent l’expression « tu devrais… ». Allez, je me mets 4.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un proche de ses équipes.

Le coach : je continue. Le 4ème facteur est la proximité. C’est être proche des gens. Là aussi on accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui est proche de nous. C’est :

  • Être disponible pour autrui.
  • Se rendre accessible dans les relations, aller vers les autres.
  • Reconnaitre les autres, leur travail, leur investissement, leurs efforts, leurs besoins… et le manifester concrètement.
  • Témoigner du respect pour les autres.
  • Être ouvert aux idées des autres.

Le manager : eh mais c’est très intime ce test. Ça travaille en profondeur. Bon allez je me mets à nu. Ce facteur-là est sûrement celui sur lequel j’ai le plus de progrès à faire. Mes collaborateurs me reprochent souvent mon manque de disponibilité et de reconnaissance ainsi que de dire uniquement ce qui ne va pas. J’ai du mal à aller vers les autres si je n’en ai pas vraiment besoin. Je préfère travailler seul. En revanche je suis très respectueux des autres, je les traite d’égal à égal.  Je me mets 2 et c’est bien payé.

 On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage.

Le coach : bravo pour ton honnêteté et pour l’effort d’introspection que tu fais. Je sais que ce n’est pas évident. Avant dernier facteur de la confiance interpersonnelle : le courage managérial. Là encore les gens feront toujours plus confiance à quelqu’un qui fait preuve de courage. C’est la capacité à :

  • Voir la vérité, ne pas s’illusionner.
  • À montrer de la ténacité, à faire preuve de fermeté face aux dangers et de la volonté pour résister en situations difficiles.
  • C’est également la capacité à faire preuve de lucidité vis-à-vis de soi-même (être son propre critique).
  • À prendre des risques.
  • À défendre ses convictions.
  • À assumer ses responsabilités et leurs conséquences.
  • À ne pas fuir les conflits, à défendre ses collaborateurs à chaque fois que cela est justifié, et prendre des décisions douloureuses.

Le manager : sur ce point je crois que je me mettrais 7 parce que je ne suis pas certains de toujours faire preuve de lucidité vis-à-vis de moi-même. Ce petit exercice m’y aide. Mais pour le reste, je me reconnais dans tout.
Un exemple : personne ne croyait au succès de notre dernier produit, j’ai pris des risques, j’ai assumé mes décisions, je suis monté au créneau pour convaincre nos financeurs. Ça a été conflictuel, j’ai tenu bon jusqu’à ce qu’ils acceptent.

On fait toujours plus confiance à quelqu’un qui n’est pas centré sur soi.

Le coach : oui c’est une qualité que les gens apprécient chez toi. On va terminer par le dernier facteur : la décentration de soi. Plus on est centré sur soi, moins on inspire confiance.

Le manager : j’ai un peu de mal à comprendre ce facteur.

Le coach : je vais alors te le présenter. Les personnes très centrées sur elles-mêmes présentent souvent les caractéristiques suivantes :

  • Elles sont en recherche permanente de reconnaissance et d’affection.
  • Elles pratiquent la rétention des ressources et des moyens.
  • Elles ont du mal à partager les informations qu’elles détiennent.
  • Dans les relations, elles ont tendance à monopoliser la parole et les espaces d’expression.
  • Elles aiment occuper l’espace (même avec les meilleures intentions possibles).
  • Elles sont souvent dans la sur-présence, qui est une volonté de se rendre indispensable, d’être présent partout et sur tout.

Le manager : aie ! Je dois bien avouer que j’ai des progrès à faire sur le partage des informations. Ça n’est pas spontané chez moi. Pour les ressources et les moyens, je demande toujours aux gens de m’expliquer quel retour sur investissement ils envisagent quand ils me demandent des moyens supplémentaires. Ça me parait normal, il faut penser à la rentabilité mais je sais qu’on me reproche de ne pas toujours mettre les moyens. Je ne crois pas être un monopolisateur, en revanche, j’ai besoin de tout voir et d’être présent sur tous les sujets. C’est grave docteur ? Bon allez 4.

Le coach : il n’y a pas de jugement. Mais tu vois assez clairement quelles sont tes zones d’effort si tu veux développer la confiance dans tes relations interpersonnelles. Tu peux aussi t’appuyer sur tes atouts qui sont important : la loyauté, la fiabilité et le courage. Je te propose de réfléchir à des actions concrètes à mettre en œuvre rapidement sur tes 3 zones d’effort : l’humanité, la proximité et la décentration de soi. Pour conclure une petite précision : sur les 6 facteurs, 2 sont plus importants que les autres et vont générer de la défiance : l’absence de courage et la centration sur soi.

Les premières actions mises en place par le manager pour développer la confiance

Le manager :

  • Pour l’humanité, je vais travailler l’écoute. Dorénavant je n’impose plus de solutions, je bannis de mon vocabulaire l’expression « tu devrais ». Je vais me mettre à l’écoute en questionnant.
  • Pour la proximité, je vais me fixer des créneaux dans mon agenda pour parler avec mes collaborateurs proches et mieux écouter leurs demandes. Je vais aussi me forcer à dire ce qui va avant de pointer ce qui ne va pas. Je pense que je vais aussi plus souvent demander des idées à mes collaborateurs et travailler moins en solitaire.
  • Pour la décentration de soi, je vais favoriser l’expression des points de vue et des idées, mettre mes collaborateurs au cœur, et également partager le plus possible les informations pour qu’ils gagnent en autonomie.

Le coach : beau programme. On se revoit dans un mois pour faire le point sur les résultats de tes actions.

Pour la suite de l’article, rendez-vous dans une semaine, nous parlerons de confiance organisationnelle, une 2ème manière de générer les conditions de la confiance.

Sources : “Confiance et leadership”, d’Ali Armand, éditions ESF.

Leadership

La confiance, un levier managérial puissant

21 septembre 2020
la confiance, un levier managérial puissant

Créer une relation de confiance au sein de son équipe est souvent difficile, surtout lorsque l’on manage dans le contexte actuel qui peut engendrer des tensions, avec en plus des équipes souvent en télétravail. Pourtant elle représente un enjeu de taille pour les entreprises, et mérite que l’on y accorde une attention particulière. Car développer une culture de la confiance est un pari sur la performance des organisations. Alors comment définir cet attracteur étrange ?

La confiance est, en effet, un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action. Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) la définit d’ailleurs comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action.


6 caractéristiques singulières de la confiance

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

  • La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.
  • Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou/et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.
  • La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance…). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.
  • La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.
  • La confiance est aussi intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.


La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

Au sein de Cinaps, nous considérons la confiance comme un levier puissant d’innovation managériale. En faisant évoluer sa posture, le manager créé notamment un climat propice à l’engagement, et permet à ses collaborateurs de travailler différemment, pleinement et librement.

La confiance est une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients… oui décidément, ce sentiment est un concept varié et très systémique.


Alors comment la développer ?

La réponse relève d’un accompagnement global permettant un déplacement culturel collectif, notamment managérial. La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi. Pour aller plus loin sur notre offre d’accompagnement autour de la confiance, vous pouvez nous écrire ici contact@cinaps.com, nous vous contacterons au plus vite.

Transformation

Développer son business par la confiance ou comment gagner la confiance de vos clients ?

7 février 2020
comment gagner la confiance de vos clients

Pour attirer de nouveaux clients et les fidéliser, il faut tout d’abord commencer par gagner leur confiance. L’enjeu est grand, le sujet est vaste, mais il mérite une attention particulière puisque la confiance est, à elle seule, un formidable levier de performance et de pérennité pour les entreprises. Alors qu’est-ce que la confiance ? Quels conseils suivre pour gagner de nouveaux clients et surtout les fidéliser sur le long terme ? Enfin, au sein des entreprises, à quels enjeux culturels et organisationnels faut-il répondre pour développer la confiance client ?

 

La confiance, c’est quoi exactement ?

La confiance est une notion difficile à saisir. Pourquoi ? Parce qu’elle est un sentiment, un ressenti. La confiance est un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari que je fais sur la loyauté et la fiabilité de l’autre : je fais confiance au pilote de l’avion pour arriver en vie à ma destination ; je fais confiance à ma femme de ménage qui a mes clés pour ne pas me cambrioler pendant mon absence ; je fais confiance à ce charcutier pour ne pas me vendre des produits périmés.

C’est aussi un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation fournie vis-à-vis de mes attentes : je fais confiance à la nounou pour garder mes enfants pendant mon absence ; je fais confiance à ce grand restaurant étoilé pour m’offrir un moment gustatif inoubliable…

 

Tous ces exemples sont intéressants car ils illustrent notre propension, dans notre société, à donner ce qu’on appelle une confiance a-priori, c’est-à-dire avant même l’engagement dans l’action (l’achat chez le client). Cette confiance a-priori se fonde :

  • soit sur des indicateurs de confiance relationnels : les recommandations orales qu’on m’a faites (un ami) ou une appréciation personnelle (il a une bonne tête, il a l’air d’être compétent, il me paraît honnête…)
  • soit sur des indicateurs institutionnels : la réputation, les règles, les procédures, les normes, les ordres, les guides comme le guide Michelin ou le guide du Routard par exemple.

 

Après l’engagement dans l’action, la confiance dite consolidée opère. Elle est celle que vous accordez après votre jugement sur les prestations rendues, sur les résultats obtenus : malgré les recommandations d’un guide qui vous a vanté les mérites de ce grand restaurant, vous avez été particulièrement déçu des plats, du service, de la propreté… vous ne lui accorderez plus votre confiance ; vous aviez une confiance a-priori, vous n’avez pas de confiance consolidée.

 

Gagner un client c’est bien, le garder c’est mieux

Ces derniers exemples illustrent bien la problématique de certaines entreprises à fidéliser leur client entre la promesse qu’elle leur a faite avant l’achat et la qualité du produit ainsi que du service réel fournis après l’achat… Et un client insatisfait ne leur fera plus confiance, ne rachètera plus chez eux et ne recommandera pas l’enseigne, voir la dénigrera. Beaucoup de clients perdus (ou de futurs clients), beaucoup de chiffre d’affaire qui s’envole, sans parler des coûts d’après-vente souvent exorbitants liés à l’insatisfaction client.

Pour conquérir de nouveaux clients et les fidéliser, une entreprise n’a pas d’autre choix que de :

  • travailler sa promesse à chaque étape du parcours client en peaufinant sa différenciation (innovations qui rejoignent les besoins) et en le faisant savoir (visibilité et lisibilité marketing).
  • délivrer des produits et des services irréprochables en phase parfaite avec ses promesses, c’est-à-dire une chaine de qualité sur l’ensemble du parcours client permettant de répondre de façon agile aux spécificités de chaque client afin d’assurer leur satisfaction.
  • donner un supplément d’âme pour faire vivre une expérience et des émotions à ses clients qui consolideront définitivement leur fidélité et qui en feront ses premiers ambassadeurs.

En bref, faire des promesses, les tenir et essayer de les dépasser.

 

Alors !? Comment développer la confiance client ?

L’enjeu pour l’entreprise est donc un enjeu d’innovation, de communication, de qualité et d’âme. Pour certaines entreprises, c’est une transformation culturelle majeure qui doit être portée au plus haut et au plus bas niveau de l’entreprise afin que son délivré réel réponde au vécu client souhaité. Tout un programme ! Dont la clé de voute est un travail sur la confiance. Un travail sur la confiance qui déclenche chez le client un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise son engagement dans l’achat et la recommandation.

Or par la réalité de la symétrie des attentions, les entreprises, pour développer la confiance client, doivent concomitamment travailler sur les relations de confiance internes : la confiance en soi, la confiance entre les collaborateurs, la confiance entre les entités ou services (transversalité), la confiance au produit, la confiance à l’organisation et aux process, la confiance de et en la hiérarchie, la confiance en l’avenir et au storytelling de l’entreprise.

La confiance interne est la première marche à gravir pour développer la confiance client. Certaines entreprises doivent arrêter de tourner en boucle sans s’en soucier ou sans rendre prioritaire ce sujet fondateur. Il en va de leur pérennité.

 

 

Leadership

Formation : manager par la confiance

13 juin 2018
quelle promesse faite au collaborateur

La confiance est une thématique chère à Cinaps, puisqu’elle est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et donc de la performance. Par conséquent, c’est naturellement que nous aidons nos clients à manager par la confiance, à migrer vers un modèle créateur de confiance, et à mettre en place un cercle vertueux permettant de donner le meilleur de soi-même.

Managers, relevez les DÉFIs de la confiance !

Développer son leadership et manager par la confiance sont devenus un enjeu majeur. Le facteur humain est la condition essentielle pour relever ce défi et révéler les idées créatrices de valeur. Si les managers étaient orientés résultats pendant plusieurs décennies, puis orientés solutions depuis une dizaine d’années, aujourd’hui ils sont amenés, en leader, à être orientés salariés.

Nous nous appliquons donc, à travers nos métiers de conseil, de formation et de facilitation, à aider à la mise en œuvre des conditions de l’expérience collaborateurs : en respectant ces derniers, en leur proposant des relations de confiance, et un environnement adapté.

Ré-engager les hommes dans leur entreprise, est notre parti-pris, ce qui à terme, booste considérablement la performance.

Nous vous proposons de découvrir, à travers un cas client, la façon dont nous avons accompagné l’Université du Management d’un établissement public à relever ce beau défi qu’est la confiance.

Notre intervention sur la confiance et le leadership auprès d’une Université du Management

Les besoins de notre client :

les besoins

Pour répondre à ces besoins, Cinaps a monté une formation de 2 jours, sur le thème leadership et confiance.

 

Les objectifs de cette formation

objectifs de la formation

 

Les + de cette formation

points forts de la formation

Mais aussi :

  •  Un fil rouge : « On a tous besoin de confiance pour grandir ».
    Cinaps propose un retour sur le monde de l’enfance, moment où se consolide notre confiance en la vie.
    A l’image de l’enfant qui doit relever des défis, Cinaps revisite les conditions de la confiance par le détour pédagogique de l’enfance.fil rouge enfance et défis
  • Un modèle DÉFI Confiance : une modélisation imaginée par Cinaps avec différentes dimensions de confiance.
    1- Développer les conditions de la confiance. 
    2- Etre en confiance.
    3- Faire confiance.
    4- Inspirer confiance

L’ensemble de ces dimensions constituent un cadre de référence étroitement lié au leadership tel qu’il se développe actuellement dans les organisations en transformation, notamment dans les organisations libérantes. L’expression “DÉFI de la confiance” introduit une intention pédagogique, faisant référence à la dimension multidimensionnelle de la confiance et au fil rouge de la formation.

  • Des cartes du modèle DEFI pour apprendre par le jeu 

Jeu de cartes Défi confiance by Cinaps
Nous sommes convaincus que l’on n’apprend jamais aussi bien qu’en faisant, voire en jouant. Pour cette raison, Cinaps a conçu un jeu de cartes permettant d’explorer la modélisation DÉFI Confiance, un outil pédagogique facilitant l’appropriation des contenus.

  • Un carnet de défis 

Nous proposons aux stagiaires de relever leurs défis de confiance, de noter leurs analyses et leurs idées pour renforcer la confiance collective.

le carnet de défis pour manager par la confiance

  • Des activités digitales avec Beekast:
    Grâce à l’application Beekast, Cinaps anime cette formation par des fonctionnalités et des animations interactives : brainstorming, vote, priorisation des idées, selfie…

2 minutes de Défi avec Beekast en formation 

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin “cumfides” (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Leadership

Managers, comment agir sur la motivation de vos équipes ?

17 décembre 2021
Managers, comment agir sur la motivation des équipes ?

Avez-vous déjà écouté Toni Nadal, oncle et entraineur de Rafaël Nadal parler de motivation ? Une belle leçon de management que nous partage la plateforme de contenus Welcome Originals à travers les mots d’un grand coach sportif, sur les bons leviers de motivation. Quand on écoute ces propos, on se dit comment ne pas être motivé quand on a un leader pareil à ses côtés ! On pourrait en conclure trop hâtivement que le coach est LA clef de la motivation de son coaché ou si on fait le parallèle avec le monde de l’entreprise, que le manager est lui seul responsable de la motivation de son équipe. Pourtant, c’est une erreur. Toni Nadal ne motive pas Rafaël, il créé en revanche les conditions de sa motivation.

Mais qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’est-ce que la motivation exactement ? Et comment en tant que manager repérer et activer les moteurs pour développer la motivation de ses collaborateurs ?

Inspiration d’ailleurs : deux enseignements à retenir sur la motivation

Sans spoiler les contenus sur Toni Nadal, je vous donne 2 principes que j’ai retenus comme étant essentiels. Primo, si Toni a toujours donné un objectif final très élevé à son neveu, il a toujours veillé à lui fixer des objectifs intermédiaires réalisables, qui l’ont incité à travailler au quotidien et lui ont apporté de la satisfaction et donc de la motivation. S’il avait fixé un objectif à court terme irréalisable, il l’aurait tout simplement démotivé. Par contre, l’objectif à long terme, comme par exemple devenir un grand joueur d’ici 5 ans, a permis de garder une exigence forte, un cap à atteindre. Deuxio, Toni nous livre une autre leçon sur l’importance de l’attitude et du mental : c’est en adoptant un état d’esprit positif que Rafaël Nadal a maintenu sa motivation, et à compétences techniques égales, c’est là que s’est joué la différence. Le mental a un rôle central, et il se doit de suivre pour maintenir la motivation intacte.

Motivation des équipes : quelles marges de manœuvre pour le manager ?

Après cette parenthèse sportive et concrète, je reviens à la notion même de motivation. On pourrait la définir comme des éléments qui poussent un individu à s’engager dans une action ou un comportement avec un but, et ce de manière durable et en surmontant les obstacles. Elle est en fait le résultat de plusieurs facteurs qui se chevauchent : l’environnement, les conditions de travail et l’attitude du collaborateur lui-même. Donc même avec la meilleure volonté du monde, le manager ne peut pas tout. En revanche, puisque la motivation suppose d’avoir de l’énergie (un carburant qui génère chez moi une dynamique), le manager peut aider à orienter cette énergie dans la bonne direction, puisque travaillant aux côtés de ses collaborateurs, il a pu repérer leurs moteurs (facteurs de satisfaction permettant de développer la motivation).
Un bon manager saura donc créer les conditions de la motivation autrement dit reconnaître les moteurs de chaque collaborateur, puis les valoriser et enfin les responsabiliser sur des actions en lien avec ce qui motive chaque individu. Il va minimiser autant que faire se peut les facteurs d’insatisfaction (politique salariale, conditions de travail, statut, etc.), du moins les considérer et développer les facteurs de satisfaction (réalisation de soi, évolution de carrière, autonomie, responsabilités, reconnaissance, etc).

Pour synthétiser, voici pour un manager les étapes importantes permettant de développer la motivation de ses collaborateurs :

  • Identifier pour chaque collaborateur, ses facteurs d’insatisfaction et ses facteurs de satisfaction.
  • Déduire les leviers ou carburants motivationnels dominants du collaborateur.
  • Identifier ses marges de manœuvre concernant les leviers repérés. Dans une entreprise, cette marge de manœuvre est par nature déséquilibrée : la direction générale possède une marge de manœuvre plus importante pour combler les facteurs d’insatisfaction, tandis que l’implication du personnel, par le biais de facteurs moteurs, est plutôt du ressort du manager.
  • Repérer alors les situations et l’équilibre des solutions (intrinsèques et extrinsèques) permettant de minimiser les facteurs d’insatisfaction et de développer les facteurs de satisfaction.

Maintenir la motivation en situation difficile : comment faire ?

Fatigués, ultra-connectés, isolés, stressés, dans l’incertitude… Les maux des collaborateurs sont nombreux après 2 années de crise sanitaire. Alors voici quelques conseils pour remotiver ses équipes dans un climat quelque peu morose :

  • Fixer les bons objectifs qui vont les motiver puisqu’ils répondent aux moteurs de chaque collaborateur.
  • Proposer de la nouveauté (et doper ainsi la dopamine de vos équipes !), et faire du changement, non pas une menace mais une opportunité de progrès.
  • Faire des feedbacks réguliers et de différentes natures : feedback valorisant, correctif, et/ou opter pour le feedforward (qui lui est prospectif et suggère des pistes d’action à venir).
  • Convaincre les collaborateurs que leur travail est utile, important et valorisant.
  • Repérer ce qui est le plus important pour eux, individuellement, et faire de son mieux pour répondre à leurs besoins.
  • Favoriser l’autonomie et la responsabilisation en fonction des attentes de chacun.
  • Manager par la confiance.
  • Faire circuler l’information et faire preuve de transparence.

Vous êtes manager, dirigeant voire responsable de formation. Vous avez besoin d’être accompagné pour favoriser l’engagement et la motivation de vos équipes ? Contactez-nous, Cinaps propose des formations sur-mesure pour booster vos équipes.

Manager, comment agir sur la motivation des équipes ?
Intelligence Collective

Le management du changement : la magie de la co-élaboration !

3 novembre 2021
Management du changement, la magie de la co-élaboration

Le management du changement, c’est, avant tout, de considérer les autres comme des acteurs fondamentaux du changement et de leur permettre de jouer pleinement ce rôle. Pour réussir ce processus, le « manager du changement » doit soutenir une dynamique d’animation co-élaborative de ses équipes ou partenaires pour conduire les changements visés, c’est-à-dire de concevoir les changements AVEC ses équipes.

Co-élaborer, c’est analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble…. Et c’est, en réalité, le seul chemin véritable pour permettre à chacun de devenir un acteur engagé dans les changements collectifs.

Par ailleurs, dans ses travaux, Kurt Lewin insistait lui-même : « Il est plus aisé de faire changer des individus constitués en groupe que des individus pris séparément ».

Les ressorts de la co-élaboration

Qu’est-ce que le management co-élaboratif du changement ?

Le management co-élaboratif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès continu de la performance. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des collaborateurs, sur leur participation réelle et active dans un esprit de coopération et de mutualisation.

Un des buts du manager co-élaboratif du changement est de favoriser le sentiment d’appartenance, l’épanouissement de l’individu en créant un espace où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est l’art de penser ensemble.

Il cherche à conjuguer les différents besoins des parties prenantes tout en intégrant les spécificités de leur environnement. Chacun se réalise sur le plan personnel dans le cadre d’un projet commun, c’est d’ailleurs ici que se situe la subtilité de cette approche.

Management co-élaboratif, quel état d’esprit ?

Le management co-élaboratif ne considère pas ses collaborateurs ou les parties prenantes comme des ressources ou des moyens, mais comme des coproducteurs, des partenaires à part entière. Il est conscient de tous les atouts que ces acteurs apportent aux élaborations communes : connaissance du terrain, des processus et des outils, un réalisme opérationnel…

Il sait qu’une élaboration aboutie s’enrichit de ces différents points de vue et de ces différentes représentations.

Pour cela, il facilite l’exploration commune de situations, la réflexion collective, le travail d’équipe, la décision partagée. La co-élaboration va donc bien plus loin qu’une simple participation ou qu’une simple concertation, c’est un travail de co-construction.

Il ne rend pas les parties prenantes acteurs, il les considère comme des acteurs.

Des espaces délibératifs pour se penser et penser le travail

Le management co-élaboratif nécessite des échanges de qualité confiants et constructifs. Il s’agit de créer des conditions de travail favorisant la cohésion, la communication, l’écoute, le dialogue, la codécision, la responsabilisation sans oublier la confrontation, la collaboration et le partage. C’est un promoteur de l’intelligence collective.

Pour faire vivre concrètement cette démarche au quotidien, le manager du changement ouvre des espaces de pensées pour penser le travail : des espaces délibératifs. Les deux actes managériaux clés pour animer ces espaces sont les entretiens (formels et informels) et les réunions d’équipe. Il ne s’agit pas d’y opérer un échange d’informations, bien insuffisant pour penser le travail ; il s’agit d’animer des dynamiques au cours desquelles s’échangent des pensées, des émotions, des réflexions, des idées. Ces espaces délibératifs autorisent la co-analyse et la co-construction des projets ou des solutions.

Un management responsabilisant

Le management co-élaboratif permet la responsabilisation des parties prenantes ou collaborateurs : elle leur offre une capacité d’investissement et de décision (dans un champ d’action précis).

De facto, cette capacité de décision leur offre des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. On se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :

  • La capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées),
  • Le degré de formation de l’équipe (permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences),
  • La capacité à gérer les situations délicates (habituer les collaborateurs à être autonomes et agiles).

Les bénéfices de la co-élaboration

Au-delà de ses impacts sur l’implication, l’innovation, le développement des compétences et la performance, le management co-élaboratif satisfait les besoins fondamentaux des collaborateurs, c’est-à-dire les besoins de sécurité, d’établissement de liens sociaux, d’utilité, d’estime et d’accomplissement de soi.

Il rend l’entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux collaborateurs une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole. Le management co-élaboratif apporte ainsi la reconnaissance du collaborateur en prenant en compte et en valorisant ses contributions (être agissant).

Le management co-élaboratif permet une confrontation des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des collaborateurs ainsi qu’un moyen d’avoir des accords plus faciles (car co-pensés). Il résulte souvent de ce management une diminution des conflits ainsi qu’une implication plus grande des collaborateurs qui s’intègrent mieux à l’organisation ; le travail prend du sens.

Pour l’équipe, l’implication de l’ensemble des collaborateurs entraîne une modification significative des comportements (engagement, ambiance, épanouissement…). Elle se traduit par une plus grande mobilisation et une meilleure cohésion.

Quelles sont les applications pratiques ?

Si le management co-élaboratif du changement veut mobiliser les acteurs, il doit prendre en compte et faciliter leurs interactions. Afin d’atteindre ce but, il est nécessaire de tenir compte d’une triple approche : par les attitudes, par les méthodes et par les espaces.

  1. L’approche par les attitudes renvoie au manager du changement lui-même, au climat qu’il instaure, à la place qu’il laisse à ses collaborateurs ou aux parties prenantes.
  2. L’approche par les méthodes correspond à la maîtrise de méthodologies d’animation permettant la facilitation de l’échange, de la co-analyse, de la co-réflexion et de la co-décision.
  3. L’approche par les espaces : le développement de comportements co-élaboratifs au sein d’une équipe s’appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant : des espaces de co-élaboration.
Les conditions de réussite du travail co-élaboratif

1) Avoir des attitudes facilitantes

  • Donner le cap, recentrer sur l’essentiel
  • Incarner la co-élaboration
  • Laisser l’espace aux collaborateurs (laissez votre ego de coté), accepter, partager
  • Faire participer, mailler, impliquer, inciter
  • Faire s’exprimer, écouter, reformuler, prendre en compte les idées
  • Faire confiance, responsabiliser, déléguer
  • Donner confiance, être intègre, être honnête, prendre en compte les personnes
  • Encourager, stimuler, motiver, considérer
  • Rendre visible les résultats, faire circuler les informations, valoriser

Afin de créer un véritable climat de participation permettant de bénéficier de l’intelligence collective, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres, mais bien plus de reconnaître les initiatives et de les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chacun (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) et de communiquer au maximum sur l’avancée des élaborations collectives (rendre visible les résultats rapidement).

Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble des règles du jeu collectif et de définir des valeurs communes de travail afin de cadrer ces démarches et attitudes co-élaboratives.

2) Faciliter le travail en utilisant des méthodes de co-élaboration

C’est avant tout être capable d’animer (organiser le travail collectif, réguler les personnes, gérer les idées), mais c’est aussi savoir utiliser des outils méthodologiques, à bon escient, pour faciliter la co-analyse, la co-réflexion et la co-décision.

De très nombreux outils ou méthodes existent : le modèle IMC, la grille à 9 cases, la grille multicritères, le vote pondéré, le brain storming, le métaplan, le mind map collectif, le forum, le change lab….

3) Mettre en place des espaces formels et rituels d’échange et de travail en co-élaboration

Dans le cadre du management de changement, de nombreuses structures d’échange et de travail co-élaboratif répondent aux besoins d’accélération et d’efficacité des changements. Nous en proposons, en exemple, deux qui sont des fondamentaux : les Temps d’Elaboration Collective du Changement (TECC) et les Espaces de Dialogue et d’Apprentissage (EDA). Ils permettent de préparer et de conduire ensemble puissamment le changement.

La préparation du changement : les temps d’élaboration collective du changement (TECC)

C’est une réunion dite « d’anticipation » : elle s’anime en amont d’un changement au moment de son annonce ou de son déploiement. C’est donc une réunion de préparation utile pour penser ensemble le changement, exprimer ses craintes, identifier les impacts, construire du sens pour tous… si cela n’était pas fait, il y’a de grandes chances que ces résistances non exprimées deviennent des freins importants du changement. Ces TECC sont aussi utiles pour organiser la réflexion nécessaire à l’identification des projets ou des actions à mener, ils font donc émerger des propositions d’actions concrètes à déployer.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Partager, construire ensemble le sens et l’ambition du changement.
  • Lever les résistances individuelles et collectives en les laissant s’exprimer.
  • Diagnostiquer ensemble les impacts et certaines de leurs parades nécessaires.
  • Spécifier ensemble les grandes étapes et responsabiliser collectivement sur le chemin.
  • Stimuler les énergies, la confiance, l’envie et l’engagement.

La conduite du changement : les espaces de dialogue et d’apprentissage (EDA)

Ce sont des réunions de résolution de problèmes, de suivi, de régulation, de progrès, de décision. Ce sont des réunions qu’il faut ritualiser, elles sont donc planifiées de façon régulière. Ces réunions sont organisées en cours de déploiement du changement, elles sont donc utiles pour analyser ensemble une situation ou des difficultés, pour trouver des idées et innover, pour améliorer ou résoudre certains problèmes, pour soutenir ses équipes, pour améliorer la performance.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Analyser ensemble une situation ou des difficultés dans le déploiement du changement.
  • Apprendre d’un échec.
  • Dépasser les difficultés qui se présentent en trouvant des issues positives.
  • Améliorer la coordination et la coopération entre toutes les parties prenantes.
  • Expérimenter, soutenir et développer les compétences.
  • Adapter ensemble le processus de changement à ce qui surgit (agilité).
  • Valoriser les réussites.
  • Réguler des tensions ou des conflits.
  • Evaluer les progrès et améliorer les résultats.
  • Délibérer, faire des choix et décider ensemble.

Ces deux espaces de travail co-élaboratifs vont permettre au manager du changement de concevoir et de piloter AVEC l’ensemble des parties prenantes : analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble.

Lorsqu’on peut influencer des choix et participer à des décisions, on développe son engagement et sa responsabilisation… Comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

Vous voulez booster vos équipes, qu’elles soient plus engagées ? Nous avons condensé dans ce livre blanc tous les conseils de nos experts pour manager autrement en activant 6 leviers, pour une meilleure performance globale de l’entreprise :

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