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compétences managériales

Leadership

Développer les compétences managériales : comment relever le défi ?

19 novembre 2018
les clefs du développement managérial

Comment développer les compétences des managers, eux-mêmes principaux développeurs des compétences de leurs collaborateurs ? Telle est la préoccupation des Universités du management, lorsqu’elles créent ou font évoluer leur offre de service.

La réponse est peut-être plus simple qu’il n’y paraît : « en proposant les approches pédagogiques les plus modélisantes possibles ». Autrement dit, les dispositifs pédagogiques proposés aux managers doivent respecter les mêmes principes que ceux que sont imposés à ces managers.

 

Les approches pédagogiques appropriées pour développer 5 compétences managériales clefs. 

  1. Compétence 1 : un manager « situationnel », qui adapte son style de management au contexte et aux besoins de ses collaborateurs.

  • Laissez tomber les formations « prêt à porter » et proposez des formations sur-mesure, qui se centrent sur la réalité et les enjeux de votre entreprise et de vos bénéficiaires. Et oui, terminée l’illusion du manager idéal, tout terrain, au profil unique, dont l’apprentissage pouvait se contenter de l’acquisition de savoirs, de méthodes et modèles, à travers des séminaires de formation classiques et reproductibles à l’infini.
  • Cherchez à diversifier et enrichir les processus de professionnalisation de vos managers, favorisez des pédagogies multimodales. La diversité des modalités pédagogiques permet en effet de s’adapter aux différents profils d’apprentissage des managers, et est déterminante pour conjuguer dynamisme, progressivité et efficacité pédagogique.
  1. Compétence 2 : un manager en posture de facilitateur.

  • Privilégiez des modalités pédagogiques qui favorisent fortement l’échange, la réflexion et le partage entre participants (partage d’expériences, d’opinions et de vécus).
  • Assurez-vous que les formateurs animent eux-mêmes les échanges et les réflexions individuelles et collectives en posture de facilitateur .
  1. Compétence 3 : un manager qui favorise la créativité et les initiatives.un management qui favorise la créativité et initiatives

  • Misez sur des modalités variées et créatives permettant de mettre en place des pédagogies dynamiques.
  • Variez les rythmes, les expériences, les modalités, pour générer du vivant, de l’énergie, du plaisir et de l’efficacité pédagogique.

 

 

 

  1. Compétence 4 : un manager qui développe la coopération et l’intelligence collective.

  • Avant de lancer un nouveau dispositif d’accompagnement managérial, essayez de le « co-construire » avec des futurs bénéficiaires de l’accompagnement.
  • Investissez sur des pédagogies participatives qui mettent le manager en situation de participation, d’action et d’échanges : analyses de pratique, retours d’expérience, codéveloppement, peer-coaching, etc. Dans tous les cas, veillez à ce que les réflexions et plans d’action soient co-élaborés entre les managers.
  1. Compétence 5 : un manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs. 

  • Privilégiez une pédagogie inductive qui s’appuie sur les expériences et les vécus des managers, les compare et en extrait les éléments invariants. Cherchez à faire découvrir aux apprenants, par eux-mêmes, les savoirs, les méthodes de pensée et de travail afin qu’ils réalisent les prises de conscience nécessaires aux nouveaux apprentissages, qu’ils partagent les savoirs et se les approprient.
  • Faites émerger une pédagogie active qui cherche à rendre le manager acteur de ses apprentissages, afin qu’il construise ses savoirs à travers des situations de questionnement et d’analyse. Le management est en effet d’abord une pratique, ancrée dans un contexte particulier… et c’est pour cela que l’expérience doit rester au cœur du développement des managers.

Finalement, on demande de plus en plus aux managers de prendre soin de l’expérience collaborateur… A nous, professionnels du développement managérial, de prendre soin de leur expérience apprenant !

Leadership

Être bien au travail : devenez un manager influenceur !

7 mars 2022
Etre bien au travail : devenez un manager influenceur

Rien de surprenant si je vous dis que nous sommes de plus en plus de convaincus de l’importance du bien-être en général et plus particulièrement de “l’être bien” au travail. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent plus travailler n’importe comment et à n’importe quel prix et surtout pas au détriment d’une certaine qualité. C’est une vraie tendance, exacerbée par la crise du Covid. Le bien-être et la quête d’un épanouissement débordent dans la sphère professionnelle et les entreprises ne peuvent plus l’ignorer. D’autant plus que nous passons en moyenne 8 heures par jour à travailler, alors autant prendre un temps de recul pour ré-enchanter nos temps de travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise. 

Les leviers pour se sentir mieux au travail sont nombreux, cette liste n’est pas exhaustive, voici certaines clefs qui contribuent à notre propre épanouissement et à celui de nos équipes.

Performance et bien-être, ça matche ou pas ?

Il y aura toujours des réfractaires qui pensent que bien-être au travail et performance sont deux notions antinomiques. Pour eux, impensable d’obtenir de la performance sans souffrance ou au contraire de maintenir un niveau élevé de performance avec des collaborateurs très portés sur leur bien-être. Je vous conseille sur ce sujet de lire l’article de Nathalie Bernard et Emmanuel Abord de Chatillon, qui ont réalisé une étude sur 271 entreprises sur leurs pratiques en matière de bien-être et de performance. L’idée que la performance doit se faire aux dépens du bien-être des salariés est selon eux battue en brèche par ces résultats.

Le manager, nouvel influenceur de l’être bien au travail

Si le sujet de l’être bien au travail est de plus en plus central dans la vie d’une organisation, elle l’est par conséquent dans l’ambition managériale. Le rôle du manager est clef, il peut être, s’il le souhaite, un influenceur du plaisir au travail dans l’entreprise. Même si l’être bien reste du ressort de chaque individu, le manager est à même de créer les conditions favorables à l’épanouissement de ses collaborateurs. Ainsi un manager aligné, qui a une bonne connaissance de soi, sera plus à même d’accompagner ses collaborateurs dans leurs actions et dans leur développement, ce qui, à terme, aura des répercussions sur la performance de l’organisation.

Il a tout intérêt à intégrer dans son management des pratiques individuelles et/ou collectives (empathie, écoute active, météo intérieure, méditation…) qui auront un impact sur la bienveillance au sein de l’équipe, mais aussi sur la cohésion, la qualité du travail, la prise de recul, la gestion du stress.

4 conseils pour devenir un manager influenceur de l’être bien au travail

1/ Ne laissez pas le bonheur à la porte de votre entreprise

Pourquoi faudrait-il faire une césure entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ? Certaines personnes sont heureuses dans leur vie, alors comment veiller à ce qu’elles puissent être elles-mêmes au sein de l’entreprise ? La question mérite une réponse parce qu’il y a de grandes chances que si vous êtes vous-même au travail, vous soyez « heureux » au travail !

Pour cela, il faut que les collaborateurs puissent exprimer librement qui ils sont, ce qu’ils pensent, et ce qu’ils souhaitent proposer, sans crainte, et ce grâce à un environnement de travail sécurisant. Et le manager, de par sa vision et la connaissance fine de son équipe, peut accompagner chaque individu à être au bon endroit, à oser des projets qui lui ressemblent, et à développer son pouvoir d’agir. Que de grandes sources d’épanouissement !

2/ Pensez well-working

Si le concept est rattaché aux espaces de coworking, il est intéressant et il marque une tendance forte de repenser nos espaces de travail pour que le mieux-être de l’individu soit pris en compte. L’intérêt est de rendre les collaborateurs plus productifs et satisfaits à travers un lieu design, inspirant, et des activités complémentaires. De plus en plus, on remarque que le concept du bureau reprend des codes propres au monde de l’hôtellerie, avec pléthore de services proposés.

A titre d’exemple, nous avons récemment repensé nos bureaux au sein de Cinaps ; encore plus humains, plus accueillants, prenant en compte nos usages dus à nos différents métiers et façons de fonctionner. Nous voulions des bureaux ouverts, qui fassent la part belle au collaboratif et à l’innovation ; des bureaux avec un esprit « comme à la maison ».

3/ Développez une bonne connaissance de vous-même

Pour être un manager centré et ouvert sur son équipe, il faut développer sa sécurité ontologique à savoir une grande stabilité interne permettant de ne pas être déstabilisé par les événements extérieurs. Car en vous connaissant mieux vous-même vous serez plus à l’aise pour décrypter les comportements, analyser les résistances aux changements, maîtriser le stress, stimuler la motivation des équipes et mieux affirmer votre leadership.

  • Pour découvrir qui vous êtes, le MBTI de Myers Briggs est un bon début. Il permet de déterminer votre profil psychologique en fonction de 4 axes :
    • Où puisez-vous votre énergie ? Êtes-vous plutôt extraverti-e ou introverti-e ?
    • Comment recueillez-vous l’information ? Vous fiez-vous plus à vos sens ou à votre intuition ?
    • De quelle façon prenez-vous vos décisions ? Sur une évaluation objective et analytique ou sur la base de valeurs personnelles et de convictions subjectives ?
    • Quel est votre mode d’action ? Élaborez-vous un plan (jugement) ou vous adaptez-vous aux circonstances (perception) ?
  • Pour développer son bien-être et la confiance en soi, le sport. Pas d’obligation de vous lancer dans de grands exploits sportifs pour cela, mais simplement mettez le curseur au bon niveau pour progresser dans votre pratique. Exercé de manière régulière, à plusieurs pour plus de convivialité, le sport est bon pour la santé et le mental, on ne le répètera jamais assez ! Un esprit sain dans un corps sain, rappelez-vous !
  • Pour mieux respirer, reprenez le contrôle de votre temps. Prenez un moment pour planifier votre semaine en intégrant ce qui est source d’équilibre pour vous (la vie professionnelle, la vie de famille, la vie « sociale », le sommeil, etc.)

4/ Managez autrement, et si vous étiez un leader plus well-being centric ?

Les entreprises n’ont jamais autant communiqué sur leurs actions pour avoir des collaborateurs heureux, et paradoxalement, le nombre d’arrêts de travail n’a jamais cessé d’augmenter. Les collaborateurs malheureux sont 2 fois plus malades, 6 fois plus absents, 2 fois moins créatifs, ce qui représente un surcoût en France de 60 milliards d’euros (source : article “Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ?” Harvard Business Review France). Face à ces chiffres, le manager peut agir, en adoptant un management différent permettant aux collaborateurs de s’engager dans leur travail pleinement et librement.

Voici quelques leviers permettant de garantir un bon niveau d’efficacité tout en répondant aux besoins de son équipe :

  • La confiance : en tant que manager, comment développer les conditions de la confiance, faire confiance et pratiquer un management responsabilisant, être soi-même en confiance, ou encore inspirer confiance ?
  • La flexibilité : notamment par rapport à son propre rythme de travail, mais aussi une flexibilité de lieu.
  • La reconnaissance : avec l’utilisation d’un feedback constructif et bienveillant pour manager la performance, développer les compétences et motiver les équipes.
  • L’empowerment : ou la capacité à développer le pouvoir d’agir des collaborateurs. Pour un manager, savoir donner un cadre clair pour développer l’autonomie, promouvoir l’initiative et la décision et ainsi développer une culture responsabilisante.

Alors si pour vous le travail doit être un facteur d’épanouissement et de réalisation de soi, la question de l’être bien prend alors tout son sens. Maintenant, êtes-vous prêt à créer un bon environnement de travail, où vos collaborateurs se sentent à l’aise et qui corresponde à vos valeurs ? Êtes-vous prêt à développer des pratiques managériales qui rassemblent, motivent, donnent envie de donner le meilleur de soi-même ? A faire un pas de côté, pour faire les choses autrement et construire un monde du travail plus en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Ready to be a Happy few ? 😁 😊

Transformation

Transformation des organisations :
4 défis à relever pour se transformer

25 janvier 2022
Transformation des organisations : 4 défis à relever

Se transformer en interne pour s’adapter à l’externe

Les entreprises sont, aujourd’hui, devant des enjeux économiques et sociaux majeurs dans un contexte d’environnement complexe et inédit où chacun des métiers doit faire face à des mutations profondes (contexte hautement concurrentiel, développement et impact du numérique, nouvelles exigences des clients, …). Devant ces enjeux, la transformation des organisations s’impose. Les entreprises ont la responsabilité d’évoluer rapidement, de se transformer en profondeur. Cela commence par leur propre transformation interne.

Même si l’acculturation numérique est le défi urgent, l’acquisition des compétences propres à vivre et à gérer la transformation en elle-même est le défi majeur. Car dans les transformations, l’enjeu est nécessairement humain et culturel. Effectivement, même lorsque la technologie joue un rôle majeur dans l’organisation d’une entreprise et de sa stratégie, les individus restent le véritable facteur de succès dans un monde qui continue de se réinventer à un rythme sans précédent. La condition de réussite de cette transformation tient donc dans la capacité de l’entreprise à faire évoluer sa culture interne pour tirer parti des nouvelles technologies et les intégrer dans ses stratégies commerciales.

Les défis du numérique

Les entreprises performantes savent que le succès de leur transformation numérique repose avant tout sur les individus. La transformation touche le cœur de l’entreprise. Il s’agit aujourd’hui d’assurer presque tous les métiers en associant le digital au physique.

Par ailleurs, l’aptitude à la transformation numérique d’une entreprise, dans un environnement changeant et disruptif, est conditionnée par la capacité des hommes et des femmes à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. En effet, une adaptation correcte serait fatale si elle intervenait trop tard et une adaptation rapide n’aurait aucune utilité si elle ne débouchait pas sur des solutions pertinentes. Et cette transformation digitale, profonde, se doit aussi d’être rapide pour répondre à l’accélération des mutations numériques qui impactent de façon exponentielle la société, les produits et les services.

Les défis de l’innovation

Pour réussir le virage numérique, les organisations doivent « forcer l’innovation », en favorisant un « bouillon de culture ». L’innovation se doit d’être ouverte (open innovation), vers l’extérieur – connectée à l’écosystème, dans une logique d’incubation de start-ups, de projets open source – et vers l’interne, en densifiant les interactions avec les collaborateurs.

Dans les organisations agiles, l’innovation est participative et plurielle, tout en mobilisant les ressources présentes (« innovation frugale »). On est de moins en moins dans le modèle de la recherche-développement intégrée. Les nouvelles politiques d’innovation s’éloignent de la volonté d’« innover pour innover », en créant quelque chose de radicalement nouveau ; elles cherchent davantage à innover par rapport à leurs concurrents, c’est-à-dire, le plus souvent, dans les pratiques organisationnelles et managériales, ou encore dans la collaboration entre individus.

Pour accélérer, on privilégie l’innovation incrémentale, étape par étape, plutôt que des ruptures fortes : création sous forme itérative et adaptable de solutions connectées rapidement aux besoins (principe du « good enough », prototypes, POC, …).

Par ailleurs, tirer parti de la puissance du numérique ne consiste plus simplement à intégrer ces technologies dans l’entreprise. Il s’agit de réinventer l’entreprise – et sa culture – pour générer de l’innovation, du changement, et développer des activités de nouvelle génération. Les entreprises doivent donner aux collaborateurs les moyens de s’adapter, d’apprendre, de créer de nouvelles solutions et de générer des changements radicaux.

Les défis d’agilité

Face à un environnement particulièrement concurrentiel, à des marchés émergents, à l’explosion des usages et à l’accélération des évolutions technologiques, les nouveaux plans stratégiques des entreprises fondent, en partie, leurs ambitions sur une organisation, des collaborateurs et des équipes capables de développer leur agilité. Car l’agilité devient un atout considérable pour faire face vite ET bien à ce monde en pleine transformation.

Dans un monde rapide, disruptif et complexe, rendre agile une organisation est une donnée vitale. Pour l’entreprise, il faut donc bien distinguer le flexible et l’adaptable de l’Agile. Les dispositifs techniques et organisationnels peuvent être flexibles, adaptables, voire « customisables ». Ceci n’a rien à voir avec l’agilité caractérisée par la vitesse d’exécution et l’aisance du mouvement des collaborateurs déployées dans l’exécution, notamment avec leur capacité à développer plus de marge de manœuvre pour favoriser l’initiative et la créativité.

Il est évident que la technologie seule ne peut suffire à mener une entreprise vers les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés. Pour réussir, il lui faudra donc également créer une culture interne dans laquelle les employés ont les moyens d’évoluer, de s’adapter, de naviguer en milieu complexe et incertain, de conduire les nombreux changements de la transformation, de développer leur agilité comportementale.

Les défis de coopération, d’intelligence collective et de transversalité

Toutes les entreprises sont en ordre de marche pour être au rendez-vous des attentes des clients et pour donner un avenir à leurs collaborateurs. Pour y parvenir, elles misent sur la coopération, condition essentielle pour mobiliser tous les talents et activer tous les leviers qui lui permettront de générer l’engagement qui permettra de construire l’entreprise de demain.

Certaines entreprises favorisent également l’émergence d’une culture d’innovation participative auprès de leurs collaborateurs. Elles encouragent activement les pratiques, les méthodes et les outils collaboratifs de nature à accélérer l’innovation. Exemple : inviter les collaborateurs à proposer de nouvelles pistes de développement pour l’entreprise – nouvelle activité, nouveau produit ou service, amélioration de l’expérience client – et à les mettre en œuvre eux-mêmes.

Les entreprises savent, en ce début d’année 2022, et après cette période sanitaire apprenante que pour répondre aux défis de demain, il est nécessaire de penser et d’agir autrement dès aujourd’hui. C’est pourquoi nombre d’entreprises font le pari du partage et de l’intelligence collective, optent pour une vision positive et ouverte de l’innovation. Elles cherchent à soutenir et à accompagner les initiatives.

D’ailleurs ces dimensions rejoignent pleinement les principes de l’agilité qui incitent à s’organiser de manière plus résiliaire, plus systémique et non plus en verticalités, source de séparations franches et de clivages entre entités, directions ou services.

Les managers, des acteurs engagés pour porter la transformation des organisations

Les managers sont les acteurs, mais aussi les bénéficiaires de la transformation des entreprises. Car ces dernières le savent bien : la ligne managériale est le vecteur-clé pour réussir leur stratégie de transformation et pour libérer tout le potentiel d’énergie de leurs collaborateurs.

Les managers sont, en effet, les catalyseurs qui permettront d’inventer les nouveaux modes de fonctionnement et de repenser le travail en plaçant l’humain, et donc la relation, au cœur du réacteur, le considérant ainsi comme une donnée stratégique de l’entreprise capable d’initiative et donc de responsabilité individuelle mais aussi de coopération et d’inventivité.

Un des enjeux importants de cette évolution culturelle en matière de management sera de développer leur agilité :

  • Une agilité à la fois stratégique, organisationnelle ou opérationnelle (relation à l’organisation, aux méthodes, à la compréhension et au partage de la stratégie, à la qualité de la gestion humaine et sociale, au partage des processus, à la gestion de la surcharge de travail, aux rythmes et temporalités…)
  • Mais aussi une agilité comportementale (relation à soi-même, relation aux autres, à son équipe, au management, aux partenaires).

Si la focale de l’agilité est souvent centrée sur l’enchantement client, elle correspond à des modes de travail itératifs, confrontants (différent de affrontants), permettant l’amélioration continue et l’innovation. Elle nécessite autonomie, auto-organisation, délégation inversée, droit à l’erreur, prise de risque et une communication extrêmement efficace, susceptible d’apporter de façon réactive les informations nécessaires au déplacement collectif, de développer les compétences et l’expérience et enfin d’enrichir la pensée et l’apprentissage collectif.

Les managers agiles sont ceux qui font vivre et transcendent ces principes d’agilité collective, c’est d’eux dont les entreprises ont besoin pour atteindre leurs ambitions. Et Cinaps n’a pas d’ambition plus essentielle que de les accompagner sur ce chemin du progrès.

Intelligence Collective

Le management du changement : la magie de la co-élaboration !

3 novembre 2021
Management du changement, la magie de la co-élaboration

Le management du changement, c’est, avant tout, de considérer les autres comme des acteurs fondamentaux du changement et de leur permettre de jouer pleinement ce rôle. Pour réussir ce processus, le « manager du changement » doit soutenir une dynamique d’animation co-élaborative de ses équipes ou partenaires pour conduire les changements visés, c’est-à-dire de concevoir les changements AVEC ses équipes.

Co-élaborer, c’est analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble…. Et c’est, en réalité, le seul chemin véritable pour permettre à chacun de devenir un acteur engagé dans les changements collectifs.

Par ailleurs, dans ses travaux, Kurt Lewin insistait lui-même : « Il est plus aisé de faire changer des individus constitués en groupe que des individus pris séparément ».

Les ressorts de la co-élaboration

Qu’est-ce que le management co-élaboratif du changement ?

Le management co-élaboratif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès continu de la performance. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des collaborateurs, sur leur participation réelle et active dans un esprit de coopération et de mutualisation.

Un des buts du manager co-élaboratif du changement est de favoriser le sentiment d’appartenance, l’épanouissement de l’individu en créant un espace où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est l’art de penser ensemble.

Il cherche à conjuguer les différents besoins des parties prenantes tout en intégrant les spécificités de leur environnement. Chacun se réalise sur le plan personnel dans le cadre d’un projet commun, c’est d’ailleurs ici que se situe la subtilité de cette approche.

Management co-élaboratif, quel état d’esprit ?

Le management co-élaboratif ne considère pas ses collaborateurs ou les parties prenantes comme des ressources ou des moyens, mais comme des coproducteurs, des partenaires à part entière. Il est conscient de tous les atouts que ces acteurs apportent aux élaborations communes : connaissance du terrain, des processus et des outils, un réalisme opérationnel…

Il sait qu’une élaboration aboutie s’enrichit de ces différents points de vue et de ces différentes représentations.

Pour cela, il facilite l’exploration commune de situations, la réflexion collective, le travail d’équipe, la décision partagée. La co-élaboration va donc bien plus loin qu’une simple participation ou qu’une simple concertation, c’est un travail de co-construction.

Il ne rend pas les parties prenantes acteurs, il les considère comme des acteurs.

Des espaces délibératifs pour se penser et penser le travail

Le management co-élaboratif nécessite des échanges de qualité confiants et constructifs. Il s’agit de créer des conditions de travail favorisant la cohésion, la communication, l’écoute, le dialogue, la codécision, la responsabilisation sans oublier la confrontation, la collaboration et le partage. C’est un promoteur de l’intelligence collective.

Pour faire vivre concrètement cette démarche au quotidien, le manager du changement ouvre des espaces de pensées pour penser le travail : des espaces délibératifs. Les deux actes managériaux clés pour animer ces espaces sont les entretiens (formels et informels) et les réunions d’équipe. Il ne s’agit pas d’y opérer un échange d’informations, bien insuffisant pour penser le travail ; il s’agit d’animer des dynamiques au cours desquelles s’échangent des pensées, des émotions, des réflexions, des idées. Ces espaces délibératifs autorisent la co-analyse et la co-construction des projets ou des solutions.

Un management responsabilisant

Le management co-élaboratif permet la responsabilisation des parties prenantes ou collaborateurs : elle leur offre une capacité d’investissement et de décision (dans un champ d’action précis).

De facto, cette capacité de décision leur offre des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. On se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :

  • La capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées),
  • Le degré de formation de l’équipe (permettre aux collaborateurs d’étendre leurs compétences),
  • La capacité à gérer les situations délicates (habituer les collaborateurs à être autonomes et agiles).

Les bénéfices de la co-élaboration

Au-delà de ses impacts sur l’implication, l’innovation, le développement des compétences et la performance, le management co-élaboratif satisfait les besoins fondamentaux des collaborateurs, c’est-à-dire les besoins de sécurité, d’établissement de liens sociaux, d’utilité, d’estime et d’accomplissement de soi.

Il rend l’entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux collaborateurs une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole. Le management co-élaboratif apporte ainsi la reconnaissance du collaborateur en prenant en compte et en valorisant ses contributions (être agissant).

Le management co-élaboratif permet une confrontation des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes posés. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des collaborateurs ainsi qu’un moyen d’avoir des accords plus faciles (car co-pensés). Il résulte souvent de ce management une diminution des conflits ainsi qu’une implication plus grande des collaborateurs qui s’intègrent mieux à l’organisation ; le travail prend du sens.

Pour l’équipe, l’implication de l’ensemble des collaborateurs entraîne une modification significative des comportements (engagement, ambiance, épanouissement…). Elle se traduit par une plus grande mobilisation et une meilleure cohésion.

Quelles sont les applications pratiques ?

Si le management co-élaboratif du changement veut mobiliser les acteurs, il doit prendre en compte et faciliter leurs interactions. Afin d’atteindre ce but, il est nécessaire de tenir compte d’une triple approche : par les attitudes, par les méthodes et par les espaces.

  1. L’approche par les attitudes renvoie au manager du changement lui-même, au climat qu’il instaure, à la place qu’il laisse à ses collaborateurs ou aux parties prenantes.
  2. L’approche par les méthodes correspond à la maîtrise de méthodologies d’animation permettant la facilitation de l’échange, de la co-analyse, de la co-réflexion et de la co-décision.
  3. L’approche par les espaces : le développement de comportements co-élaboratifs au sein d’une équipe s’appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant : des espaces de co-élaboration.
Les conditions de réussite du travail co-élaboratif

1) Avoir des attitudes facilitantes

  • Donner le cap, recentrer sur l’essentiel
  • Incarner la co-élaboration
  • Laisser l’espace aux collaborateurs (laissez votre ego de coté), accepter, partager
  • Faire participer, mailler, impliquer, inciter
  • Faire s’exprimer, écouter, reformuler, prendre en compte les idées
  • Faire confiance, responsabiliser, déléguer
  • Donner confiance, être intègre, être honnête, prendre en compte les personnes
  • Encourager, stimuler, motiver, considérer
  • Rendre visible les résultats, faire circuler les informations, valoriser

Afin de créer un véritable climat de participation permettant de bénéficier de l’intelligence collective, il est nécessaire de ne pas s’approprier les idées des autres, mais bien plus de reconnaître les initiatives et de les récompenser, de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chacun (éliminer les craintes), de s’appuyer sur les personnes motivées (effet boule de neige) et de communiquer au maximum sur l’avancée des élaborations collectives (rendre visible les résultats rapidement).

Pour cela, il est nécessaire de définir ensemble des règles du jeu collectif et de définir des valeurs communes de travail afin de cadrer ces démarches et attitudes co-élaboratives.

2) Faciliter le travail en utilisant des méthodes de co-élaboration

C’est avant tout être capable d’animer (organiser le travail collectif, réguler les personnes, gérer les idées), mais c’est aussi savoir utiliser des outils méthodologiques, à bon escient, pour faciliter la co-analyse, la co-réflexion et la co-décision.

De très nombreux outils ou méthodes existent : le modèle IMC, la grille à 9 cases, la grille multicritères, le vote pondéré, le brain storming, le métaplan, le mind map collectif, le forum, le change lab….

3) Mettre en place des espaces formels et rituels d’échange et de travail en co-élaboration

Dans le cadre du management de changement, de nombreuses structures d’échange et de travail co-élaboratif répondent aux besoins d’accélération et d’efficacité des changements. Nous en proposons, en exemple, deux qui sont des fondamentaux : les Temps d’Elaboration Collective du Changement (TECC) et les Espaces de Dialogue et d’Apprentissage (EDA). Ils permettent de préparer et de conduire ensemble puissamment le changement.

La préparation du changement : les temps d’élaboration collective du changement (TECC)

C’est une réunion dite « d’anticipation » : elle s’anime en amont d’un changement au moment de son annonce ou de son déploiement. C’est donc une réunion de préparation utile pour penser ensemble le changement, exprimer ses craintes, identifier les impacts, construire du sens pour tous… si cela n’était pas fait, il y’a de grandes chances que ces résistances non exprimées deviennent des freins importants du changement. Ces TECC sont aussi utiles pour organiser la réflexion nécessaire à l’identification des projets ou des actions à mener, ils font donc émerger des propositions d’actions concrètes à déployer.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Partager, construire ensemble le sens et l’ambition du changement.
  • Lever les résistances individuelles et collectives en les laissant s’exprimer.
  • Diagnostiquer ensemble les impacts et certaines de leurs parades nécessaires.
  • Spécifier ensemble les grandes étapes et responsabiliser collectivement sur le chemin.
  • Stimuler les énergies, la confiance, l’envie et l’engagement.

La conduite du changement : les espaces de dialogue et d’apprentissage (EDA)

Ce sont des réunions de résolution de problèmes, de suivi, de régulation, de progrès, de décision. Ce sont des réunions qu’il faut ritualiser, elles sont donc planifiées de façon régulière. Ces réunions sont organisées en cours de déploiement du changement, elles sont donc utiles pour analyser ensemble une situation ou des difficultés, pour trouver des idées et innover, pour améliorer ou résoudre certains problèmes, pour soutenir ses équipes, pour améliorer la performance.

Ses objectifs principaux sont donc :

  • Analyser ensemble une situation ou des difficultés dans le déploiement du changement.
  • Apprendre d’un échec.
  • Dépasser les difficultés qui se présentent en trouvant des issues positives.
  • Améliorer la coordination et la coopération entre toutes les parties prenantes.
  • Expérimenter, soutenir et développer les compétences.
  • Adapter ensemble le processus de changement à ce qui surgit (agilité).
  • Valoriser les réussites.
  • Réguler des tensions ou des conflits.
  • Evaluer les progrès et améliorer les résultats.
  • Délibérer, faire des choix et décider ensemble.

Ces deux espaces de travail co-élaboratifs vont permettre au manager du changement de concevoir et de piloter AVEC l’ensemble des parties prenantes : analyser ensemble, trouver ensemble et décider ensemble.

Lorsqu’on peut influencer des choix et participer à des décisions, on développe son engagement et sa responsabilisation… Comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

Vous voulez booster vos équipes, qu’elles soient plus engagées ? Nous avons condensé dans ce livre blanc tous les conseils de nos experts pour manager autrement en activant 6 leviers, pour une meilleure performance globale de l’entreprise :

Annonce livre blanc 6 tendances managériales
Intelligence Collective

Le Design Thinking,
un état d’esprit pour des changements profonds

22 mars 2021
Design thinking état d'esprit pour des changements profonds

Le Design Thinking connaît un grand succès, et nous permet, s’il est bien mené, d’imaginer de nouvelles perspectives dans nos usages, nos postures, et nos pratiques. Cinaps a naturellement intégré cette modalité créative et puissante dans ses accompagnements, car elle place l’utilisateur/collaborateur au cœur du processus. Expérientielle, cette démarche apporte une vraie valeur ajoutée aux collaborateurs. Mais plus qu’un processus, le Design Thinking est un état d’esprit, auquel nous croyons fort. Associée à des besoins managériaux et organisationnels nouveaux, la pensée design est alors un formidable vecteur d’innovation managériale pour nous aider à travailler autrement. Libre à chacun de l’adapter, pour co-créer et au final innover.

Design Thinking et innovation managériale, quels besoins ?

A l’heure actuelle, les entreprises doivent répondre à de nouveaux enjeux notamment de transformation, de confiance, de responsabilité, de nouvelles formes de travail, etc. La pratique du Design Thinking peut aider les organisations dans ces transformations car elle pousse les acteurs à changer de paradigme, à expérimenter, à créer des dynamiques collectives et transverses pour innover.

Des exemples de besoins auxquels le Design Thinking peut apporter des solutions concrètes :

  • Faire évoluer les méthodes managériales et la culture.
  • Repenser l’organisation de travail à distance.
  • Explorer des idées nouvelles pour travailler autrement.
  • Optimiser les parcours apprenants.
  • Améliorer l’expérience collaborateur.
  • Renforcer la coopération au sein des équipes.
  • Etc.

8 compétences clefs d’un penseur design

La pensée design peut être inspirante pour les collaborateurs et les managers dans la conduite des transformations dans l’Entreprise. Car le design est une façon d’aborder un sujet, de répondre à une problématique de façon pluridisciplinaire, avec un autre mindset. Pour David Kelley et Hasso Plattner, à l’origine des D.School, tout le monde gagnerait à exercer son métier et à « concevoir » au quotidien, qu’il s’agisse de produits, de services, de projets, avec une façon de penser qui allie la pensée analytique et la pensée intuitive. 

La D.School de Stanford, qui prône une utilisation du design pour développer son potentiel créatif et apporter des changements, fait ressortir 8 compétences clefs du designer. Cela renforce l’idée que le Design Thinking est davantage un état d’esprit qu’un processus. Carissa Carter, enseignante à la D.School, compare cette démarche à une recette de cuisine. Libre à chacun, après avoir assimilé tous les ingrédients, de développer sa propre confiance créative, de créer ses outils et les expériences dont il a besoin pour un projet donné.

Le Design Thinking peut nous guider vers un nouveau mode de management de projets et d’équipe au sein des entreprises. Voici 8 compétences décrites par la D.School dont nous pourrions nous inspirer :

  • Naviguer dans l’ambiguïté : accepter l’inconfort de ne pas savoir, puis proposer des solutions quand cela est possible.
  • Apprendre des autres : développer une posture empathique, et essayer de comprendre les autres, de les observer, de les interroger, de se mettre à leur place.
  • Synthétiser les informations : donner du sens aux informations recueillies et trouver des opportunités et des perspectives.
  • Expérimenter rapidement : générer des idées, apprendre des autres, expérimenter à travers des dessins, des conceptions…
  • Passer du concret à l’abstrait : puisque tout est connecté, savoir comprendre l’écosystème dans son ensemble, les grands principes mais aussi apprendre en observant les détails.
  • Construire et fabriquer intentionnellement : donner vie à une idée, peu importe si le support est du carton, des pixels ou du texte, en adoptant toujours une logique de test and learn.
  • Communiquer délibérément : organiser les idées, les concepts, les apprentissages pour ensuite les communiquer et donner envie.
  • Concevoir un projet avec une pensée design : utiliser son intuition pour reconnaître un projet où le design peut avoir un impact positif ; puis décider des personnes, des outils, des techniques et des processus pour relever ce défi.

Bref vous l’aurez compris, le Design Thinking peut contribuer, en tant que modalité, à l’innovation managériale, encore faut-il savoir bien l’explorer pour bien l’exploiter. Outillé et accompagné, le manager penseur design saura ainsi créer de la valeur, être facilitateur de collaboration, d’idéation et de solution. Un bel atout en cette folle époque pour imaginer avec ses équipes une nouvelle normalité !

Sources

https://medium.com/stanford-d-school/lets-stop-talking-about-the-design-process-7446e52c13e8

https://www.designinnovation.be/blog/le-design-management-ou-l-integration-du-design-dans-l-entreprise-207

Pédagogie

Nos conseils pour réussir vos entretiens d’évaluation à distance

7 décembre 2020
Réussir ses entretiens d'évaluation à distance

La conduite d’un entretien d’évaluation à distance n’est, en soi, pas très différente d’un entretien en présentiel, mais attention. La tâche est rendue plus difficile du fait de la diminution de la communication non-verbale, du manque de visibilité sur le travail de son collaborateur, de ses difficultés et/ou victoires rencontrées, et d’une charge cognitive souvent plus élevée avec un chat vidéo. A cela s’ajoute une année 2020 très particulière, marquée par beaucoup d’incertitude, et un télétravail contraint. Vous allez donc échanger avec des collaborateurs qui se sentent isolés, voire désengagés pour certains. Face à cet état des lieux, voici nos conseils pour mieux vous préparer, et donner à ces échanges une couleur différente !

1- Posez un cadre vertueux, favorable aux échanges

Cette année plus encore, l’entretien annuel doit être un dialogue ouvert, et non une évaluation Top-down. Bien sûr, il s’agira d’échanger avec votre collaborateur pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Mais le climat de confiance que vous aurez instauré bien au-delà de ce moment aura toute son importance, et il permettra notamment de libérer la parole du collaborateur. Donc un cadre, certes, mais modulable, moins formel que d’habitude, avec de l’écoute et de la bienveillance, car à situation exceptionnelle, des attentes différentes.

Optez pour un feedback fondé sur la communication positive. Acte bienveillant et exigeant à la fois, le feedback est un formidable outil pour manager la performance, développer les compétences et motiver votre collaborateur.

2- Soignez la préparation de vos entretiens d’évaluation à distance et anticipez

Il existe 3 règles pour réussir des entretiens à distance : soigner la préparation, soigner la préparation et soigner la préparation ! Au-delà de l’aspect humoristique de cette règle, 80% de la réussite des entretiens à distance repose sur l’anticipation et la préparation.

  • Définissez une date et un créneau de temps pour l’entretien. Fixez rapidement une limite de temps pour ne pas être débordé. Un entretien d’évaluation n’excède rarement 1h30, surtout à distance.
  • Précisez les modalités : la visioconférence est à conseiller, il est important d’être en face à face virtuellement faute de pouvoir se voir physiquement. Vous éviterez donc le téléphone.
  • Exigez que l’entretien se déroule dans un endroit adapté, calme et suffisamment lumineux et préservant la confidentialité (évitez les halls d’hôtel, les cafés ou les espaces de coworking surpeuplés).
  • Préparez les documents dont vous aurez besoin lors de l’entretien. Avoir toujours un exemplaire sous la main pour les consulter rapidement. L’idéal est d’avoir un espace collaboratif de travail pour pouvoir les consulter ensemble voire les rédiger ensemble (exemple : nouveaux objectifs, axes d’amélioration, défis).
  • Pour faciliter la consultation des documents en simultané avec la Visio, privilégiez le double écran.
  • Faites les réglages nécessaires (cadrage de la caméra) de manière à ce que votre image ne soit ni trop proche, ni trop lointaine. Et bien sûr, vérifiez quelques minutes avant l’entretien que le système fonctionne bien (connexion, caméra, son…).

3- Structurez vos échanges tout en faisant preuve de souplesse

A distance la communication se dilue, les messages clefs s’entendent moins bien, l’attention et la concentration sont soumis à plus rude épreuve et les échanges manquent de fluidité. D’où l’importance de bien structurer son entretien d’évaluation à distance, de penser aux questions incontournables, bref d’avoir un déroulé clair afin de ne pas vous perdre.

Structurez sans rigidifier et sachez accueillir les propositions de votre collaborateur.

4- Et si les entretiens d’évaluation à distance étaient l’occasion de (re)mobiliser votre équipe ?

Selon une récente étude de Welcome to the Jungle auprès de salariés, le contexte de pandémie a un impact relativement fort sur l’engagement des collaborateurs, puisque 46,3% des personnes interrogées se sentent moins engagées qu’avant. Donc l’engagement est VOTRE objectif N°1. Alors même si la vision du futur n’a jamais été aussi incertaine, vous fixez avec votre collaborateur des objectifs communs. Et si cela est possible, au regard de la situation économique de l’entreprise, vous ouvrez des perspectives, rassurez, tout en restant honnête sur la situation. Pas de fausse promesse.

Annonce livre blanc 6 tendances managériales

5- Donnez de l’élan et décidez d’actions concrètes

Sur le fond, les collaborateurs attendent que les échanges soient suivis d’actions concrètes. Faire de l’entretien d’évaluation un moment d’échanges efficaces avec des retombées par la suite, est source de motivation.

Sur la forme, s’il est relativement facile d’imaginer des actions concrètes avec un collaborateur en présentiel, en revanche à distance l’opération est plus complexe. Le plan d’action étant essentiellement oral, on prend le risque de noter des choses différentes au moment de sa construction. Chacun pouvant avoir compris les choses à sa façon. Pourquoi ne pas utiliser les fonctionnalités des espaces de travail collaboratif pour travailler à quatre mains sur ces actions futures ?

6- En ces temps particuliers, captez les signaux faibles

A distance, il est toujours plus difficile de sentir dans quel état d’esprit est votre collaborateur. La distance, par définition, est un facteur qui érode les relations authentiques. Un collaborateur isolé qui rencontre un problème hésitera peut-être à vous en parler ou à signaler une situation critique. Il ira chercher de l’aide dans son cercle de proximité. Alors qu’en présentiel vous serez toujours plus apte à sentir les choses. A distance, il vous faudra faire un effort supplémentaire en augmentant vos capacités d’écoute et de questionnement.

Quelques signaux faibles qui doivent vous alerter chez votre collaborateur :

  • Un collaborateur agressif, dans le refus : vous pouvez penser que ce n’est malheureusement pas son jour, qu’il ira mieux demain. Un conseil, pensez plutôt à le questionner : « Je te sens tendu, que se passe-t-il ? ».
  • Un collaborateur qui semble absent : il a sans doute tout compris. Un conseil, n’hésitez pas à le faire réagir, à connaître son point de vue. Souvenez-vous, l’entretien d’évaluation est un dialogue co-construit.
  • Un collaborateur n’est pas suffisamment en contact avec l’équipe, il est peu sollicité : vous pouvez penser qu’il est timide et solitaire. Un conseil, c’est peut-être le moment, lors de votre échange, de le questionner à ce sujet. Peut-être a-t-il des difficultés avec certains membres de l’équipe.

Intelligence Collective

Comment booster la coopération à distance ?

18 novembre 2020
Comment booster la coopération à distance ?

Nous avons fait preuve d’une grande adaptabilité, en travaillant et manageant à distance, bien souvent de chez nous. Mais qu’en est-il de la coopération en cette fin d’année 2020 ? Car avec le temps qui défile, la somme de travail qui s’accumule, le moral qui baisse, mais aussi et surtout l’absence de lieux physiques pour se rencontrer, la collaboration est mise à rude épreuve. Alors voici 4 conseils destinés à des managers et des dirigeants pour soutenir la coopération envers et contre tout.

1- Soutenez la coopération, coûte que coûte

Plus encore aujourd’hui, nous avons besoin de construire des projets à plusieurs, de partager, de nous entraider, de vivre des expériences riches, enthousiasmantes et motivantes. ­­­­­La coopération est un vrai moteur d’engagement, qui nous recentre sur le « nous ». Le manager a donc ce rôle essentiel de susciter la collaboration au sein de son équipe. Avant la période de Covid, un management collaboratif était déjà en marche, attention à ce que le télétravail ne vienne pas freiner cette tendance : même avec des collaborateurs à distance, le manager prend soin de créer du lien, permet aux hommes de se sentir « reliés » aux autres, et devient un véritable animateur de réseau orienté vers la performance collective tout en donnant la priorité à l’humain.

Le manager, de par sa posture managériale, suscite la confiance, libère l’expression, offre des marges d’initiative, et rend ses collaborateurs acteurs. Il n’est plus au-dessus d’eux mais avec eux.

Pourtant, la coopération n’est pas toujours facile à obtenir, la distance et pour certains la peur des outils digitaux nuisent à l’initiative collaborative mise en place. Enfin, elle ne peut pas être imposée, il faut notamment apprendre à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif. Alors autant miser sur les « Conditions d’une coopération réussie », à découvrir dans la partie Coopération de notre dernier livre blanc, « 6 tendances managériales pour booster l’expérience collaborateur ».

2- Même en distanciel, continuez à créer des dynamiques de groupe

Pas question de rester isolé. La transparence et la circulation de l’information jouent un rôle important et permettent de fédérer et de maintenir le lien. Le manager va devoir innover dans ses pratiques en mettant en place des espaces de dialogue et d’échange visant à favoriser un sentiment d’appartenance au collectif.

De nombreuses entreprises dispersées de par le monde, ont depuis longtemps mis en place des dynamiques collaboratives à distance. Certaines ont développé des réunions hebdomadaires sous forme d’échanges entre les collaborateurs et leur dirigeant. Les points abordés permettent certes de communiquer sur l’actualité de l’entreprise et de répondre aux questions des collaborateurs, mais aussi de nourrir la collaboration et la convivialité.

Autre exemple, chez Cinaps, nous avons mis en place des rituels, comme L’Hebdo, les Cafés Boost ou encore nos What’s up Doc, moments d’échange permettant de mieux savoir ce que chacun fait. Chaque collaborateur, peut librement décider de créer un What’s up Doc, sur une période d’une heure environ, pour parler d’un projet, d’un nouveau partenariat, d’une idée, d’une réussite, etc. A lui de choisir. Grâce à ces échanges, nous sommes plus au fait des réalités de chacun, nous développons plus de solidarité, d’écoute et une certaine serendipité, car souvent, de ces rencontres naissent de nouvelles idées.  

3- Faites des outils digitaux collaboratifs vos alliés

Les outils digitaux à notre disposition sont nombreux qu’il s’agisse de gérer des projets, des tâches quotidiennes, de rester au contact de votre équipe. Vous trouverez ici une sélection proposée par le Blog du Modérateur https://www.blogdumoderateur.com/selection-outils-teletravail/

Maintenant, il n’est pas toujours facile de faire preuve de créativité pour animer des réunions à distance, de « brainstormer » sur un immense espace virtuel, de partager des idées, d’interagir, etc. D’autant plus que certains sont des collaborateurs avec une culture digitale agile et collaborative ; pour d’autres, les technologies sont adoptées mais pas totalement intégrées, et d’autres encore sont plutôt réfractaires aux nouveaux outils. Il faudra de la part du manager, de la patience, une écoute active et attentive des besoins de chacun, et un accompagnement des équipes vers la prise en main d’outils. Klaxoon est l’exemple d’un très bon outil d’idéation, de formalisation, en présentiel ou à distance, avec une large gamme de templates selon les besoins ainsi que de nombreuses vidéos pour monter en compétences.

Une fois à l’aise avec la technique, le manager, de par sa posture, peut générer une vraie dynamique créative, créer la confiance et impliquer le collectif de manière opérationnelle. Sur ce point, Cinaps accompagne les managers à animer des temps collectifs en présentiel ou à distance en travaillant sur des bonnes pratiques et des idées pour animer autrement.

4- Reconsidérez l’espace de travail : un vrai lieu de coopération

A ce moment précis, nous sommes confinés, contraints à télétravailler de chez nous le plus possible. Alors certes, cette pandémie va profondément changer notre rapport au travail, mais nous retournerons sur site ou sur des tiers-lieux car c’est là que se joue le lien social. Mais pour cela, il faudra que les entreprises réinventent leurs espaces de travail. Ces derniers devront répondre à des enjeux de sociabilité, d’intelligence collective, de ressources et de serendipité. Leur succès dépendra vraiment de la valeur ajoutée que les entreprises veulent leur donner. Il va de soi, que le sujet du bureau pose une vraie question : « mais que voulons-nous faire ensemble dans nos espaces de travail ? ».

Outre le fait de davantage considérer l’espace de travail comme un HUB, il devra aussi être un terrain de jeu reflétant l’ADN de l’Entreprise, un lieu en accord avec sa stratégie et sa culture managériale.

Et vous ? Comment faites-vous au sein de votre entreprise pour booster la coopération, mieux travailler le “nous” ? N’hésitez à laisser un commentaire en partageant vos expériences pour enrichir le collectif et nous pousser à nous améliorer.
Enfin si vous souhaitez réfléchir sur des axes d’amélioration de votre culture collaborative, envoyez-nous un mail à l’adresse suivante : laetitia.tereygeol@cinaps.com

Clin d'oeil

Interview de Constance Verchère, “Madame innovation” chez Cinaps

11 mars 2020
Interview Constance Verchère reponsable innovation chez Cinaps

Constance, Responsable innovation, est en charge du Cinaps Lab. Passionnée et créative, elle nous raconte ses projets, ses manières de faire et l’âme qu’elle donne au Lab. Décryptage de ce qu’elle entend par innovation pour transformer les comportements, le management et les organisations.    

Le Cinaps Lab se définit comme un laboratoire de veille, d’innovation et d’expérimentations en matière de management et de modalités pédagogiques. Peux-tu nous en dire un peu plus ?

Notre « tiers-lieu à nous » est à la fois un incubateur, un lieu d’exploration d’innovation managériale et d’innovation pédagogique, un stimulateur d’idées. Nous avançons avec une stratégie de « Push / Pull ».

Côté Push, nous nous approprions les innovations existantes les plus pertinentes et les proposons à nos clients, comme nous l’avons fait dernièrement en créant la démarche « Culture Sprint » pour accélérer les transformations culturelles de manière challengeante et ludique. Cela implique de rester en veille permanente sur les grandes tendances d’innovation.

Côté Pull, nous partons des besoins de nos clients et nous inventons nos propres méthodes et modèles pour y répondre. Nous avons ainsi développé des modèles sur la confiance, le visioning ou encore la coopération, par exemple.

Et bien sûr, nous fonctionnons comme un lieu d’intelligence collective et de rencontres en tout genre. C’est l’ingrédient indispensable pour provoquer la sérendipité, ou l’art de trouver sans chercher, première source d’innovation selon Peter Drucker.

Sur quels types d’innovation travailles-tu exactement ?

Deux types d’innovation : pédagogique et thématique.

L’innovation pédagogique consiste à « former autrement », à imaginer d’autres façons de développer les compétences et d’ancrer les apprentissages. Et pour cela, nous avons besoin de nouer des alliances fortes et de croiser nos expertises avec un réseau de partenaires. C’est dans ce cadre qu’on peut créer des parcours blended-learning puissants ou des programmes certifiants, par exemple.

L’innovation thématique, elle, consiste à développer des concepts, des modèles et des nouvelles pratiques en matière d’organisation et de management. C’est imaginer ensemble comment « manager et s’organiser autrement », notamment dans le futur. Récemment, nous avons aidé un client à réfléchir sur ce que sera le management en 2030. Découvrez cette réalisation ici.

Séminaire d’intelligence collective pour imaginer le management en 2030. Réalisation d’un cahier d’inspiration.

Innovation thématique sur la confiance, avec l’ingénierie d’outils pédagogiques pour développer la confiance au sein de son équipe.

Cinaps outil pédagogique formation sur la confiance

Cinaps jeu de carte outil pédagogique formation sur la confiance

En tant que Responsable innovation chez Cinaps, quelle sont tes principales responsabilités ?

Canaliser toutes les énergies après les avoir laissées déborder… Bref, une vraie dynamique de divergence et de convergence ! Mon job, c’est favoriser les inter-connexions, c’est mélanger les genres et susciter la curiosité. Et c’est à chaque fois une nouvelle aventure car à chaque projet, son équipe aux compétences transverses, aux personnalités et aux cadres de références différents.

Ton dernier projet ?

Une intervention sur l’innovation pédagogique à « Thecamp » pour parler de Digital effect, de Neuro-attitude, de Pédagogies ancrées dans le réel ou encore de Co-learning… Bref, il s’agissait de catégoriser les dernières tendances de l’innovation pédagogique, d’en extraire les vertus en matière d’apprentissage et d’ancrage des connaissances, tout en restant vigilant aux effets de mode.

Quelles sont tes sources d’inspiration ? Comment t’y prends-tu ?

Je tiens à ce qu’elles soient les plus variées possibles, pour tirer le meilleur de chaque cadre de référence. En matière d’innovation pédagogique, je m’inspire tout autant des dernières recherches en sciences de l’éducation et en neurosciences, qu’aux innovations issues du monde de l’entreprise, en particulier les méthodes et démarches agiles.

Je m’intéresse aussi de près aux modèles d’organisation récents ou émergents (holacratie, entreprise libérée, start-up…) qui contribuent à rendre l’entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement. Je m’inspire bien sûr des écrits de Simon Sinek, Frédéric Laloux, Isaac Getz ou encore Cécile Dejoux…

interconnexions Cinaps lab

Mais je prends tout autant de plaisir à m’inspirer des leaders des séries TV ! C’est étonnant de voir à quel point Dr House ou Jon Snow peuvent nous aider à développer l’innovation dans nos pratiques managériales, non ? Nous avons même déclenché un nouveau Talk (conférence décalée by Cinaps, « Leadership et séries TV », qui permet aux entreprises d’établir de manière originale un état des lieux de leur leadership.

Une innovation pédagogique remarquable ?

Pour être remarquable, elle devrait associer le meilleur de toutes les innovations. Je m’explique, un parcours uniquement digital n’est pas ou plus innovant en soi, mais un parcours qui s’appuie sur le meilleur du digital et le meilleur des neurosciences, sur le meilleur de l’intelligence collective, le meilleur des pédagogies ancrées dans le réel, alors là oui, c’est vraiment innovant.

C’est d’ailleurs pour cela qu’on réfléchit toujours en « multimodal ». On cherche des parcours qui boostent l’expérience apprenant, qui respectent les styles et les rythmes d’apprentissage de chacun et s’appuient sur l’intelligence collective. Des parcours qui s’appuient sur des références solides mais qui déclenchent aussi l’émotion, le plaisir et la surprise, notamment dans la forme.

Un lieu pour travailler ?

Une cuisine, un parc, un coin de canapé, un musée, un jardin, un café, un espace de co-working, un tapis moelleux… Ah oui, et de temps en temps, mon bureau.       

Quels sont les challenges auxquels tu dois faire face ?

L’innovation n’a d’intérêt que si elle répond de façon pertinente à un besoin. L’un des principaux challenges consiste à dénicher les besoins émergents ou même à anticiper de nouveaux besoins… Bref, à garder une longueur d’avance pour être prêt à proposer l’innovation pertinente au moment où le besoin s’exprimera.

Nouvelles générations et management, quelles sont leurs attentes ?

Un rapport différent au travail, au temps, à l’espace, à l’environnement, au risque et à l’autorité. Une quête de sens, de plaisir, d’un équilibre de vie, d’une liberté de choix. Tout cela pousse à réinterroger nos comportements managériaux, vers plus d’audace, de responsabilisation, d’innovation, de coopération et de confiance.

Le futur du management s’inscrit certainement dans des hiérarchies plus plates, à l’autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés. Un modèle en diagonal, conjuguant vertical et horizontal, où les organigrammes seront des « cercles »… Bref, réinventons la géométrie hiérarchique !

Comment fais-tu bouger les lignes ?

En proposant de nouvelles paires de lunettes. Autrement dit, en proposant aux clients de regarder une situation différemment, sous un autre angle, en se confrontant à de nouveaux points de vue et de nouvelles représentations. En les aidant à tester, expérimenter, oser sans avoir peur de se tromper. En (ré)instaurant le plaisir d’apprendre tout en restant connecté avec le terrain…

Le projet de tes rêves ?

Des projets ? J’en ai plein la tête et le cœur ! Ils ont comme point commun le fait de s’y prendre « autrement ».

Manager autrement, former autrement, travailler autrement, communiquer autrement… Tant d’innovations en perspective pour imaginer les organisations de demain ! Mais plutôt que d’en parler, on s’y met ?

Envie de contacter Constance pour parler d’un projet, ou tout simplement échanger sur les innovations managériales : constance.verchere@cinaps.com

Propos recueillis par Laetitia Tereygeol – Direction de la communication

Leadership

4 bonnes pratiques pour optimiser son e-leadership

21 février 2020
Les pratiques managériales pour un e-leadership performant

 

Les progrès technologiques fulgurants de ces dernières années ont fait émerger de nouveaux modes de communication en entreprise tel que l’email, l’intranet, les plateformes collaboratives, les systèmes de visio-conférence et les systèmes de communication mobile. Et ces derniers chamboulent en profondeur les formes d’organisation du travail avec la démocratisation du télétravail (travail à domicile et travail mobile) et la création d’équipes multi-sites.

Les nouvelles formes d’organisation du travail transforment en profondeur le métier de dirigeant.  Le manager doit continuer à exercer de l’influence (mobiliser, motiver, partager sa vision…) sur ses équipes qu’il ne côtoie quasiment plus physiquement et avec lesquelles il communique à des lieux et parfois sur des fuseaux horaires différents.

Cette nouvelle génération de managers exerce l’e-leadership qui n’est pas en soi une nouvelle forme de management. Mais il est lié à un contexte particulier.

 

Quels sont les défis et les enjeux du e-leadership ?

L’e-leadership diffère du management classique par deux caractéristiques principales :

  • l’utilisation intensive des TIC comme moyen de communication.
  • les distances spatio – temporelles dans les relations interpersonnelles dues à ces modes de communication.

Dans un contexte de management traditionnel, les défis sont déjà de taille pour un dirigeant. Les nouveaux modes de communication sont souvent asynchrones, écrits et structurés. Les communications orales informelles (les « pauses cafés ») disparaissent. Le dirigeant n’est plus en mesure de prendre le pouls de la situation, de décoder le non-verbal et d’y réagir spontanément.

Les distances qu’imposent ces nouveaux modes de communication et d’organisation du travail complexifient les enjeux et multiplient les défis que doit relever le dirigeant.

 

E-leadership, comment gérer les distances psychologiques ?

La distance psychologique est la perception du niveau de proximité qu’un individu a envers une autre personne, un groupe ou une organisation.

Une faible distance psychologique permet d’assurer un niveau plus élevé d’engagement des employés. En effet, elle permet une plus grande cohésion entre les membres, accroît la satisfaction des individus, fluidifie la communication entre collègues, facilite la création du lien de confiance, favorise la création d’une culture et augmente ainsi la performance des collaborateurs. D’autre part, pour le dirigeant, elle facilite le contrôle et la coordination, améliore la qualité des interventions afin de motiver, de mobiliser et de guider les collaborateurs.

L’éloignement des uns des autres accroît a priori la distance psychologique qui sépare le collaborateur de son manager, de ses collègues et de l’organisation. Toutefois, puisque la distance psychologique est une question de perception, plusieurs facteurs peuvent réduire cette distance.
Que font concrètement les e-leaders performants pour parvenir à réduire les distances psychologiques ? Dans cette optique, nous recommandons quatre pratiques managériales.

 

1/ Organiser des rencontres en face-à-face

Organiser une rencontre à face-face le plus tôt possible lorsqu’il y a de nouveaux collaborateurs qui intègrent l’équipe ou lors de la création d’une nouvelle équipe est indispensable. Plus cette rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient facile pour le manager d’intégrer les nouveaux. Ces rencontres permettent de créer des liens et de la cohésion rapidement réduisant ainsi les distances psychologiques.
La performance du dirigeant durant ces rencontres joue un rôle crucial dans l’acceptation de son e-leadership par la suite. Son comportement et les messages transmis durant cette rencontre exercent une influence considérable sur les futurs échanges et sur la dynamique du groupe lorsqu’on passe en mode à distance.

Ces rencontres de groupe en mode face à face doivent être organisées périodiquement pour être efficaces. Des rencontres trop rapprochées peuvent être perçues comme chronophages voire inutiles par les collaborateurs. À l’inverse, lorsque les rencontres sont trop espacées, les distances psychologiques sont accentuées, et engendrent une forme de retour en arrière. Les efforts investis initialement sont perdus et il faut tout remettre en place pour reconstruire les liens.
Il faut noter qu’il existe des différences individuelles quant au moment perçu comme étant opportun pour les rencontres en face-à-face. Le manager devra faire preuve d’écoute, d’empathie pour être en capacité de lire l’incertitude et l’ambiguïté qui habitent ses collaborateurs.

Il est important de souligner que ces rencontres en face-à-face ne sont pas toujours nécessaires. En effet, c’est le cas des groupes qui ne sont aucunement interdépendants et où les missions de chacun sont fortement autonomes. Les distances psychologiques peuvent aussi être réduites à l’aide des TIC (vidéoconférence, outils de réalité virtuel, réseau social interne)

Toutefois, le dirigeant qui n’organise jamais de rencontres en face-à-face se doit d’être conscient qu’il doit faire plus d’efforts dans sa communication pour établir et maintenir une faible distance psychologique et qu’il aura plus de difficultés pour fidéliser son personnel.

 

2/Soigner les messages

Pour établir et maintenir de faibles distances psychologiques avec son équipe, les managers à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés. Les messages sont personnalisés pour créer un sentiment de proximité chez le collaborateur.
Le manager s’assure également que ses messages soient bien compris. En effet, les messages flous créent de l’incertitude et de l’ambiguïté et agrandissent par conséquent les distances psychologiques. Le manager doit être particulièrement vigilant dans les communications à distance, puisque le niveau l’interactivité réduit permet difficilement un ajustement instantané et spontané.

Les leaders à distance performants attachent de l’importance à la clarté dans la définition des rôles et des responsabilités de chacun, à la description des attentes et des objectifs pour chaque individu et pour le groupe dans son ensemble. C’est le seul moyen pour éviter l’incertitude et l’ambiguïté.

 

3/Se préoccuper des attentes individuelles

Le e-leader sait se préoccuper des attentes individuelles

A défaut de pouvoir organiser des rencontres en face-à-face, réaliser des rencontres virtuelles individuelles permet de créer de la proximité avec son collaborateur. Ces échanges virtuels et individuels sont l’occasion pour le dirigeant de se rapprocher de son collaborateur, de faire le point sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de l’organisation et de l’équipe, de régler des problèmes isolés.

Prendre le temps de connaître et de reconnaître chacun de ses collaborateurs permet d’assurer que les collaborateurs se sentent proches de l’entreprise, de leurs collègues et du manager. Il est aussi important que cette démarche permette au manager de se sentir proche de ses équipes.

 

4/Promouvoir l’esprit d’équipe

Une autre pratique communicationnelle relativement efficace pour réduire les distances psychologiques est l’envoi de messages communs qui mettent en évidence l’équipe et rappellent les valeurs du groupe. Ces messages peuvent aussi faire ressortir les réalisations de l’équipe, les réalisations de l’organisation et les succès d’un membre de l’équipe. Tout comme dans le cas de la durée optimale entre les rencontres en face-à-face, le dirigeant doit trouver le bon équilibre quant à la fréquence de ces messages.

Dans un mode de travail à distance, les statuts hiérarchiques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mêmes, et la relation avec la hiérarchie diffère. Il est clair que tout le monde ne sera pas à l’aise dans un contexte de management exclusivement à distance et en mesure d’exercer un e-leadership.

 

Quel profil doit avoir le e-leader idéal ?

Le management à distance nécessite une conception des pratiques managériales diamétralement opposée à la conception classique que nous pouvons représenter par l’image du patron tout- puissant et central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grâce à la rétribution financière et de le contrôler par les sanctions. Cette conception classique est de moins en moins présente dans les organisations.

Nous observons que le contexte qu’imposent les distances ne donne pas d’autre choix aux dirigeants que de travailler constamment à favoriser un sentiment de proximité chez tous leurs collaborateurs. Les pratiques managériales recommandées servent essentiellement à réduire les distances psychologiques pour permettre une meilleure performance.

Dans ces conditions, le profil du E-leader performant semble imposer plusieurs compétences indispensables et certaines aptitudes personnelles : la capacité de comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte particulier, la confiance en soi et dans les autres.

Leadership

Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

8 octobre 2019
Intelligence managériale : les 5 intelligences à développer

L’intelligence managériale est une notion émergente. Elle s’inspire de la théorie des intelligences multiples. Voyons en quoi cette théorie permet de mieux comprendre les composantes du leadership managérial. Quelles sont les intelligences des managers ? Et à quoi correspondent-elles ? Bien sûr, Il ne s’agit pas de catégoriser les managers dans des profils types, mais plutôt de mieux comprendre chacune de ces intelligences pour identifier celles que chacun devrait renforcer.

 

Qui est le plus intelligent ? Einstein ? Mozart ? Shakespeare ? Zidane ?

Pour comparer, encore aurait-il fallu demander à Zidane de nous composer une belle symphonie ou à Shakespeare de jouer au football !

Parmi les nombreuses grilles d’intelligences qui ont été élaborées, la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner a le mérite, depuis sa parution en 1983, d’être particulièrement simple à comprendre et à exploiter. Il suggère que chaque individu dispose de plusieurs types d’intelligences, pour lesquelles il a naturellement une plus ou moins grande compétence, et que chacune des intelligences peut être développée.

Sa théorie a été reprise par de nombreux chercheurs et on distingue aujourd’hui huit principales formes d’intelligences :

  • L’intelligence visuo-spatiale : capacité à percevoir et se représenter le monde, sens de l’orientation et de l’espace, utile aux architectes par exemple.
  • L’intelligence intrapersonnelle : capacité qu’on a à se connaître, à avoir un regard critique sur soi-même, juger de ses limites, comprendre ses réactions, utile aux psychanalystes par exemple.
  • L’intelligence interpersonnelle : capacité sociale et relationnelle grâce à laquelle on peut deviner les réactions de son entourage, utile aux politiques par exemple.
  • L’intelligence corporelle – kinesthésique : capacité à utiliser son corps, ses mains avec précisions, à s’exprimer physiquement, utile aux danseurs ou aux chirurgiens par exemple.
  • L’intelligence naturaliste : capacité à observer, reconnaître, classer les objets et les différencier en catégories, utile aux botanistes par exemple.
  • L’intelligence verbale linguistique : capacité à employer le langage pour exprimer ou saisir des idées complexes grâce à laquelle on peut construire des phrases, avoir le sens de la rime, convaincre et persuader les autres, utile aux écrivains par exemple.
  • L’intelligence logico-mathématique : capacité à raisonner, à compter, à calculer, à résoudre des problèmes, à tenir un raisonnement logique, utile aux ingénieurs par exemple.
  • L’intelligence musicale rythmique : capacité à reconnaitre, interpréter et créer des musiques, des rythmes et des sons, utile aux compositeurs par exemple.

 

Certains développent une intelligence de façon exceptionnelle, on parle d’ailleurs de sensibilité, de capacité, de talent, de don. Une intelligence forte très sollicitée, dans un environnement très favorable, peut devenir exceptionnelle. On peut imaginer que l’intelligence musicale de Mozart n’aurait peut-être pas atteint un tel niveau si son père n’avait pas été lui-même musicien, s’il n’avait pas baigné dans la musique. Pour qu’un talent se développe, il est nécessaire d’avoir eu l’occasion de l’exercer !

 

 

Les 5 intelligences du manager

Dans le champ du management et du leadership, les intelligences sollicitées sont de nature un peu différente et celles d’Howard Gardner ne conviennent pas complètement pour analyser l’habilité du manager dans ses fonctions. Eric Morel nous en propose 5 autres.

 

1 – L’intelligence rationnelle

Le manager doit raisonner, calculer, résoudre des problèmes, tenir des raisonnements logiques, planifier, organiser, contrôler, analyser, comparer, synthétiser : ces activités reposent sur l’intelligence rationnelle du manager (elle est similaire, en soi, à l’intelligence logico-mathématique de Gardner).

 

2 – L’intelligence intuitive

Le manager doit aussi se nourrir de ses propres sensations pour nourrir des raisonnements plus globaux et s’affranchir des schémas préconçus qui influencent le rationnel car son intuition est capable de prendre en compte une multitude d’éléments dont il n’a pas conscience. Il doit savoir s’extraire des détails pour prendre le recul nécessaire à une vision élargie, pour avoir accès à des vérités inaccessibles au rationnel. Il doit sentir les intentions de ses interlocuteurs, être créatif, voir globalement, être en capacité à se projeter dans le futur (vision). L’ensemble de ces activités reposent sur l’intelligence intuitive du manager.

 

Tout l’enjeu pour le manager est de rendre ces deux premières intelligences complémentaires, la rationnelle et l’intuitive, qui paraissent de premier abord antagonistes. Pourtant, elles se nourrissent et se renforcent mutuellement. Henri Poincaré, le mathématicien, l’avait bien compris et disait : « C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons ».

 

3 – L’intelligence humaniste

Un manager travaille avec les hommes et les femmes qui composent son équipe. Il doit alors mobiliser des capacités nécessaires d’altéro-centration (savoir se centrer sur l’autre) : respect, considération, tolérance, bienveillance, qualité de la relation, confiance, acceptation de ce qu’est l’autre dans son entièreté, empathie, capacité d’écoute et de compréhension. Cette intelligence est l’intelligence dite humaniste (elle ressemble à l’intelligence interpersonnelle de Gardner).

Elle aurait pu s’appeler l’intelligence relationnelle, mais son acception est plus large car elle représente aussi la vision philosophique qu’on a de l’Homme : le regard qu’on a sur l’autre, la place qu’on lui laisse, la considération qu’on lui porte, la recherche qu’on a de son bien-être…

C’est une composante « spirituelle » qui orientera les autres intelligences dans une direction plus performante.

 

4 – L’intelligence émotionnelle

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd’hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Les émotions sont présentes en permanence dans toutes les activités du manager : relation aux collaborateurs, gestion des conflits, travail d’équipe, adaptation aux collaborateurs, recadrage, gestion du stress… Cette capacité, pour un manager, à identifier, accéder et contrôler ses émotions, celles des autres et d’un groupe se nomme l’intelligence émotionnelle.

Elle désigne, selon Mayer & Salovey (1997) « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

 

5 – L’intelligence intérieure

Enfin, le manager doit avoir du courage, une sérénité intérieure, il doit avoir confiance en lui ; il doit se réconcilier avec qui il est et avec qui il veut être, avec qui les autres pensent qu’il est et avec qui les autres veulent qu’il soit. Cette clairvoyance sur soi s’appelle l’intelligence intérieure (elle est similaire à l’intelligence intrapersonnelle de Gardner).

Elle correspond à l’estime qu’on a de soi, à une forme de congruence personnelle. Elle est certainement l’intelligence fondamentale du manager car des déficits dans les autres intelligences ne sont pas immédiatement perceptibles, un manque de celle-ci l’est. Le développement de cette intelligence intérieure permet, de surcroit, le développement des autres intelligences et on constate qu’il existe un seuil au-delà duquel le processus de développement du leadership devient continu et permanent.

 

 

Une infinité de profils d’intelligence managériale

L’utilisation de cette théorie des Intelligences managériales multiples ne vise pas, bien sûr, à classifier les managers selon un seul type d’intelligence et à les enfermer dans des catégories exclusives. Il s’agit au contraire de s’appuyer sur des capacités naturellement plus développées pour développer les autres. De plus, la ou les formes d’intelligences privilégiées par un manager peut varier avec le temps.

Tous les managers sont bien tous intelligents, mais tous de manière très différente. Certaines personnes ont une ou des intelligences principales, d’autres peu d’écart entre des intelligences moyennement développées, d’autres un développement avancé des cinq intelligences. D’où l’illustration de ce post sous la forme d’un équaliseur qui indique des niveaux différents et infinis de réglages de ces intelligences pour chacun d’entre nous.

Un travail sur le leadership managérial passe par le développement de chacune de ces intelligences, c’est un chemin continu et permanent qui évoluera tout au long de la vie d’un manager.