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Transformation

Infographie : Big Bang de la formation professionnelle

12 septembre 2018
formation professionnelle nouveaux roles acteurs

La nouvelle loi sur la formation professionnelle entraîne des changements majeurs. Faisons le point sur les nouveaux rôles des acteurs : individu, Etat, Urssaf, opérateurs de compétences, branches et syndicats professionnels, entreprises, qui fait quoi ?

 

Big bang de la formation ouveaux roles des acteurs

Vous avez des questions, vous souhaitez en discuter. Contactez Christophe Rodet, responsable des projets de transformation auprès des organisations professionnelles,  christophe.rodet@cinaps.com

Innovation - Digital

Des solutions numériques au service des organisations professionnelles

30 juillet 2018
applications au service des organisations professionnelles

Le monde des organisations professionnelles, paritaires et consulaires est bousculé par les profondes transformations de la formation professionnelle.

Le rôle des différentes organisations, syndicats et associations de branches se transforme et avec eux, l’impérieuse nécessité de revoir le positionnement et l’offre de services à proposer aux adhérents afin de répondre à leurs besoins et être un véritable partenaire du développement des Entreprises et des branches professionnelles.

Cinaps accompagne depuis de nombreuses années des Syndicats professionnels, des organisations consulaires et des associations qui proposent leurs services aux entreprises adhérentes. Voici l’illustration de 3 solutions numériques, développées en partenariat avec l’agence Nobin’s pour transformer l’offre de services de ces organisations en mutations.

 

Solution numérique 1 :
Réaliser un autodiagnostic online des besoins

Cinaps a accompagné la création d’une démarche et d’une solution numérique pour guider les entreprises dans l’autodiagnostic de leurs besoins pour le compte d’un Opérateur de Compétences (anciens OPCA).

app développée par Cinaps pour les OPCA

Principe

app développée par Cinaps

 

Cette application directement accessible par les entreprises adhérentes (clients) permet en quelques clics, en répondant à un questionnaire simple, visuel et rapide, de dresser un état des lieux des besoins prioritaires et secondaires de l’entreprise.

 

 

 

 

Résultats

A l’issue de ce quizz, l’entreprise prend connaissance de ses forces et de ses points de progrès associés à ses réponses et bénéficie d’une visibilité sur son offre de service au regard de cet état des lieux.

app développée par Cinaps pour les OPCA .    app développée par Cinaps pour les OPCA

Bénéfices

  • Pour les adhérents, un service innovant, instantané et éclairant.
  • Pour l’entreprise, un outil aidant et éclairant sur les ressources apportées au sein de la branche.
  • Pour l’organisation qui la développe, un formidable outil de positionnement et d’expérience client. Celui-ci permet d’une part de faire évoluer la posture des conseillers et d’autre part de rendre l’offre de service plus visible.

 

Solution numérique 2 :
Analyser le potentiel compétences des entreprises

 Principe

app développée par Cinaps

 

Cinaps propose également la production d’outils d’analyse compétences pour différentes organisations professionnelles. Sur l’exemple présenté ci-dessous, la création d’un outil d’exploration du potentiel des entreprises à partir d’une analyse des emplois. L’objectif est d’aider l’entreprise à identifier les compétences à développer prioritairement.

 

Résultats

app développée par Cinaps .  app développée par Cinaps

Cet outil d’analyse des emplois et des compétences permet à l’entreprise de visualiser l’évolution de ses compétences dans le temps et l’impact sur son potentiel de développement. Ainsi elle offre une projection à 2, 4 et 7 ans pour aider l’entreprise à anticiper des pertes de compétences ou à développer son potentiel.

 

Bénéfices

  • Cette projection visuelle aide l’entreprise à anticiper les évolutions naturelles des emplois et des compétences.
  • Valorisation des solutions de recrutement, d’intégration, d’alternance et de formation dans le champ de compétences de l’organisation professionnelle.

 

 

Une solution numérique 3 :
Gérer les entretiens et le développement professionnel des collaborateurs

Principe

app développée par CinapsCinaps a récemment accompagné une branche professionnelle à mettre en place une application PWA (Progessive Web App) pour faciliter la gestion du développement professionnel et des compétences des collaborateurs au regard des évolutions et des obligations des entreprises liées à la loi sur la formation professionnelle.

app développée par Cinaps

 

Résultats

Cette application facilite la conduite des entretiens et leur suivi aussi bien par les conducteurs d’entretiens que par les gestionnaires RH ou chefs d’entreprise soumis aux obligations de développement professionnel.

app développée par Cinapsapp développée par Cinaps

Bénéfices

  • Une solution clé en main pour aider des entreprises à mieux accompagner le développement des compétences et des emplois.
  • Une nouvelle posture pour l’organisation professionnelle : elle devient ainsi le « facilitateur compétences » qui propose des outils de suivi et d’alerte à destination de ses entreprises adhérentes.

 

Cette évolution numérique permet non seulement de mettre en place des outils facilitant la vie des entreprises mais elle leur offre aussi une expérience, des solutions et des services adaptés à leurs besoins. L’organisation professionnelle devient ainsi l’interlocuteur conseil et compétences qui oriente les dirigeants vers les solutions et les choix judicieux au sein de la branche. Elle aide ainsi à l’évolution du positionnement et à une valorisation de l’image des organisations et la branche toute entière.

Transformation

Expérience collaborateur : comment tendre vers un « Wake up augmenté » ?

30 juin 2018

Plus besoin de le dire, le contexte sociétal s’est profondément transformé impactant le monde du travail et ses principaux acteurs. Les enjeux sont pourtant bien présents pour les entreprises : se distinguer concurrentiellement et être capable de naviguer dans un monde aussi complexe qu’incertain. Et si on s’intéressait enfin à l’expérience collaborateur ?

Chacun y va donc de sa petite analyse sur le sujet, lui-même issu d’une « expérience client centric » et c’est tant mieux car cela prouve enfin la nécessité de changer radicalement la façon d’appréhender et de concevoir le travail mais aussi d’organiser la contribution de chacun dans les organisations. Ouf, on a eu chaud ! On va dorénavant considérer le collaborateur comme un client interne.

 

L’expérience collaborateur, Kezako ? Petit rappel

Par expérience collaborateur on entend l’ensemble des activités, des expériences et des interactions d’un salarié à l’intérieur de son entreprise (il s’agit du vécu de son parcours).

Pour avoir les idées claires, faisons un petit tour d’horizon des nouvelles attentes des collaborateurs dans ce « nouveau monde » du travail, mais en se mettant dans la peau du principal intéressé.

 

Pour vivre une expérience, moi collaborateur, j’ai besoin de…

moi collaborateur, j'ai besoin de

 

  1. Utiliser assez régulièrement les outils digitaux (ordinateur, smartphone….) et être immergé quotidiennement dans ce nouveau monde virtuel. Je suis donc naturellement assez au fait des évolutions dans ce domaine et j’attends de pouvoir travailler avec des moyens digitaux cohérents.
  2. Évoluer personnellement dans un monde où la simplification et la gratuité font référence. Si toi entreprise tu me demandes de faire un effort, attends-toi à devoir donner du sens et à valoriser ce que je sais et ainsi y trouver un retour sur investissement tangible et mesurable.
  3. Être informé (médias), m’exprimer davantage (réseaux sociaux) et évoluer dans un monde où la précarité, le changement et le manque de prévisibilité modifient de manière assez importante mon regard sur l’économie, mes relations avec les institutions et le monde du travail, ainsi que les valeurs sociétales. Tout cela peut avoir tendance à me plonger dans une posture de « défiance » face à ce nouvel environnement. Si toi entreprise tu veux que je sois impliqué, il va falloir que tu crées les conditions de ma confiance, de ma collaboration et elle ne sera pas forcément spontanée ou contractuelle.
  4. Pouvoir vivre des moments et des expériences qui sortent de l’ordinaire et qui suscitent des émotions. Si toi entreprise tu me proposes de la routine, des procédures, des injonctions ou encore des règles, ne t’attends pas à ce que je sois véritablement engagé ou même ambassadeur de ta cause ou de ta marque.
  5. Appartenir, échanger, partager et co-construire avec mes collaborateurs et si toi entreprise tu me mets constamment en concurrence avec mes collègues ou sous la pression pour des résultats rapides, attends-toi à des réponses, des attitudes et une posture décalée voire inadaptée aux réels besoins de l’organisation mais aussi et surtout…. aux besoins des clients.

 

Nous l’aurons compris, il ne suffit pas d’aménager ou de rénover des locaux, de mettre des baby foots ou encore des fauteuils de massage à disposition de tous les collaborateurs (conditions matérielles et donc facteurs de motivation extrinsèques) pour satisfaire les collaborateurs !

 

Mais où commence l’expérience collaborateur ? Et comment l’augmenter ?

Essayons de démarrer par une question assez simple mais de mon point de vue essentielle :

Qu’est-ce qui pourrait déjà me donner envie moi collaborateur, de me lever le matin et
de m’investir dans l’organisation ?

On peut alors humoristiquement parler de « Wake up » collaborateur augmenté et des enjeux associés car l’expérience commence là, dans la projection que je fais de mon emploi du temps, de mon employabilité et ce au quotidien.

Hors, restons encore et toujours dans les chaussures de notre collaborateur et essayons de considérer la nouvelle expérience comme celle d’un « client consommateur interne ».

Moi, collaborateur client interne, j’attends et suis stimulé par mon entreprise parce que mon employeur et la marque que je représente me font une…. PROMESSE.

 

Mais quelle promesse ?

  1. Celle d’un projet motivant pour l’entreprise, qui va me donner la vision et la projection d’un avenir prometteur, stimulant et riche aussi bien professionnellement que personnellement.
  2. Celle d’un environnement de travail facilitant, responsabilisant et favorisant la créativité, le partage, les échanges, l’innovation et le droit à l’erreur. Rien que ça !
  3. Celle de trouver chaque jour et à chaque instant l’inspiration parce que les messages, les signaux et les repères que m’envoie mon entreprise et l’encadrement sont alignés puis partagés avec mes besoins, mes attentes et mes valeurs.
  4. Celle d’une organisation agile, adaptable, focalisée sur l’autonomie, les modes de fonctionnement et de management collaboratifs.
  5. Celle d’une organisation où l’équité et le management de la performance s’organisent autour des résultats attendus et supplantent voire suppriment l’égalitarisme et les logiques de pouvoir ou de moyens cloisonnantes et enfermantes.
  6. Celle de me sentir utile, important et reconnu pour mon investissement et mes compétences.
  7. Celle d’utiliser des outils et des moyens technologiques en phase avec ceux de mes interlocuteurs.
  8. Celle de savoir à tout moment quelles sont mes forces et mes marges de progrès pour évoluer et grandir dans mon métier.

 

En bref une expérience collaborateur passionnée et passionnante permettant :

  1. la création de valeur et la rentabilité auprès des clients et des utilisateurs.
  2. l’engagement au travail.
  3. le bien-être.
  4. la mobilité désirée.
  5. la flexibilité.
  6. l’adaptabilité.

 

Notre expertise en accompagnement de la relation client et de la relation collaborateur au sein de Cinaps, nous amène à penser que pour tendre vers un « Wake up collaborateur augmenté » :

  1. Les entreprises doivent faire preuve avant tout d’agilité et de coopération. Celles qui sont les plus performantes et compétitives ne sont plus forcément les entreprises avec le plus de moyens ou le plus de notoriété.
  2. Les entreprises doivent faire vivre de belles expériences à leurs collaborateurs, génératrices d’engagement et de notoriété (marque employeur). L’expérience collaborateur « augmentée » ne consiste pas à dire à vos équipes à quel point l’entreprise dans laquelle ils travaillent est incroyable. Mais plutôt à créer les conditions qui  vont faire de vos collaborateurs de véritables ambassadeurs (ils le feront naturellement pour vous).

 

Alors si vous souhaitez développer une approche « collaborateur centric », contactez-nous !

Transformation

New deal de la formation à l’horizon 2020

25 avril 2018
réforme formation ce qui change et les enjeux

Avec le printemps, une nouvelle loi portée par Murielle Pénicaud annonce un big-bang pour répondre aux exigences d’efficience de l’appareil de formation Français. La logique de formation évolue et impacte le positionnement et le fonctionnement des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation. Nouvelle donne/new deal qui questionne sur l’évolution des rôles, des compétences et de la posture de chaque acteur impacté.

Murielle Pénicaud « Une bataille mondiale de la compétence est engagée ».

 

Le new-deal de la logique de formation

Ce nouveau projet de loi réaffirme un principe déjà présent dans la loi de 2014 en renforçant le pouvoir et l’initiative des individus sur leurs droits à la formation. Au travers de 3 mesures phares, le gouvernement souhaite renforcer le pouvoir d’agir, l’équité et la visibilité sur les formations accessibles à chaque personne dans son parcours professionnel.

  • Renforcer le pouvoir d’agir des personnes sur la formation : il ne s’agit pas d’une révolution mais bien d’une nouvelle évolution dans le renforcement du pouvoir de chacun pour accéder à la formation. Le gouvernement souhaite faciliter le déclenchement du compte personnel de formation (CPF) par les salariés qui reste un outil phare trop peu utilisé depuis 2014. L’association du CIF et du CPF devrait ainsi rendre l’outil de formation individuel plus clair et plus simple pour tous.

 

  • Monétiser le compte personnel de formation(CPF). En passant des heures aux euros, le CPF offrira plus de lisibilité sur les formations auxquelles chaque personne peut prétendre. Il devra également faciliter le montage du projet de formation en rendant plus concret le pouvoir d’achat de formation des salariés.
    L’ambition du ministère du travail est également de rééquilibrer l’accès à la formation. En effet, les heures du CPF étaient proportionnelles aux coût salariaux et donc plus favorables aux cadres, déjà principaux bénéficiaires des fonds de formation. La monétisation et le montant différent accordé aux bas niveaux de qualification (800 euros par an avec un plafond à 8000 euros, contre 500 euros pour les autres avec un plafond à 5000 euros) rééquilibrent l’effort de formation vers les personnes les plus touchées par les mutations du travail et le besoin d’évolution des compétences.

RISQUES – Cette évolution constitue un point important pour l’accessibilité à tous de ce compte formation. Cela ouvre néanmoins un nouveau risque lié à une consommation opportuniste de formation non centrée sur le besoin réel. En effet, on risque ainsi de transformer la logique de demande en une logique d’offre opportuniste : « dites-moi combien vous avez sur votre CFP, je vous donnerai de la formation pour ce prix » …

 

  • Le nouveau « tripadvisor » de la formation : enfin la facilitation de l’accès aux formations devrait passer par une simplification et une lisibilité de l’outil de gestion et de formation individuel. Le gouvernement propose ainsi la création d’un site offrant une meilleure visibilité et un accès aux rankings et commentaires sur l’offre de formation. Cette idée séduisante permet d’ouvrir la voie à un choix plus éclairé de chacun sur ses possibilités de formation.

RISQUES – Pour autant, avoir un accès facilité à l’offre et à l’évaluation des formations ne répond pas à la question de l’orientation et de l’accompagnement des choix de formation. L’utilisation du Conseil en évolution professionnelle reste encore trop confidentiel. Si le salarié se retrouve seul face à un choix de formation ne répondant pas vraiment à un projet professionnel réfléchi, il risque de ne pas aller au bout de la démarche. L’acte de formation nécessite malgré tout des efforts pour les salariés : échange avec leur employeur, disponibilité hors du temps de travail, etc.

 

Le new-deal de la gouvernance : qui gère quoi ?

Est-ce la fin de la Gestion paritaire de la formation ?

Si l’Etat fait le choix de se réinvestir dans la gestion globale de la formation, il s’agit là aussi d’une nouvelle donne plus qu’une révolution. La collecte via l’Urssaf, si elle constitue un virage, pose plutôt la question de la place et du rôle des différents acteurs dans la gouvernance de la formation. La nouvelle loi semble redistribuer les cartes.

En effet, au-delà de la reprise en main par l’Etat du financement de la formation, l’annonce de Murielle Pénicaud pose la question du new deal des acteurs à la tête de la formation en France. Si les Opca perdent le rôle de banquiers de la formation, la nouvelle répartition leur donne un nouveau rôle dans le pilotage et la coordination de la formation auprès des Centres de Formation des Apprentis (CFA). Ils jouent également un rôle essentiel dans le conseil en « compétences » auprès des entreprises.

RISQUES – La gouvernance des CFA échappe donc aux régions au profit d’une nouvelle instance nationale « France compétences ». Cette nouvelle donne peut faciliter la mise en place d’une politique volontariste de la formation, qui vise à fixer des objectifs et à tenir des engagements nationaux sur le développement des qualifications. Cependant, elle ouvre aussi un nouveau risque de centralisation technocratique et de prise de décisions, loin du terrain et de la réalité des branches professionnelles.

 

Le new deal des positionnements : vers une redistribution des cartes

  • Le virage des Organismes paritaires collecteurs vers leur nouveau rôle d’« Opérateurs de compétences » constitue une nouvelle évolution pour les opérateurs interprofessionnels et les branches de la formation. Cette dérèglementation de la relation Entreprises-collecteurs rend nécessaire le changement de posture des conseillers. La relation de service et le conseil aux entreprises deviennent de vrais enjeux de transformation des opérateurs compétences. Le rôle de conseil en compétences les met directement en concurrence avec des acteurs privés et des organisations consulaires. Ce virage va nécessiter d’accompagner le changement culturel et de posture pour guider ces opérateurs de compétences sur le chemin de la relation clients, faisant d’eux les « partners » des entreprises.

 

  • Les TPE et les PME qui bénéficieront d’un transfert d’une partie des fonds afin de renforcer leur effort de formation (mutualisation asymétrique), resteront rattachés aux Opca de branches. Ces dernières auront ainsi un rôle renforcé d’intermédiation pour optimiser les dépenses de formation auprès des organismes de formation. Les Grandes Entreprises libérées des obligations de rattachement ou de recours à des organismes de branches vont s’ouvrir au jeu de la concurrence des opérateurs « compétences » et des formations privées.

 

  • Les organisations et syndicats professionnels de branches pourront avoir un nouveau rôle à jouer dans l’apprentissage d’après la révolution copernicienne annoncée par le gouvernement. Ainsi les fédérations et syndicats professionnels pourraient intervenir dans la construction et l’orientation des formations initiales pour qu’elles correspondent mieux aux besoins des entreprises. Si cette orientation se confirmait, elle constituerait une nouvelle opportunité pour les branches : proposer des référentiels et des contenus formatifs adaptés aux enjeux des entreprises. L’annonce d’une facilitation de l’ouverture de nouvelles formations avec un moindre contrôle des régions et de l’éducation nationale pourrait constituer de nouvelles opportunités pour les opérateurs de formation privés.

 

Le new deal de la culture du service : une transformation en profondeur

Ces nouvelles évolutions annoncées dans la gestion de la formation induisent de profonds changements culturels : changement de posture, déplacement de représentation, nouvelle offre de service, nouvelle vision orientée client.

Avec le renforcement et la financiarisation du CPF, la gestion de la formation centrée sur la personne et non plus sur l’Entreprise induit une évolution dans la posture même des organismes qui gèrent et proposent des formations.
On passe d’un marché de BtoB des organismes de formation vers les entreprises, à un marché de BtoC qui devra trouver de nouveaux intermédiaires. Comment accompagner ce changement de posture ? Quels seront les acteurs susceptibles d’accompagner les individus dans la recherche d’une formation adaptée à de réels besoins de qualification ?

Enfin, le changement culturel devient un nouvel enjeu pour tous les acteurs de la formation. Chaque acteur doit aujourd’hui réaliser un nouveau virage dans la relation de service et accompagner ses salariés dans un changement de posture. Il s’agit de démontrer sa valeur-ajoutée dans un environnement volatile et incertain. En effet, qu’il s’agisse des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation, chacun voit son cadre de service modifié par cette nouvelle donne.

 

Quels sont les enjeux prioritaires de ces transformations ?

  • Des enjeux d’écoute et d’interprétation des besoins pour les syndicats de branches : ils vont devoir préparer leurs conseillers à développer l’écoute et le diagnostic des besoins de qualification des entreprises pour proposer des orientations de formation initiales les plus pertinentes possibles.
  • Des enjeux forts d’évolution de posture pour les Opca : ils devront engager une nouvelle relation de service avec les entreprises pour devenir le partenaire privilégié du développement des organisations et de leurs compétences.
  • Des enjeux d’agilité pour les opérateurs de formation : ils vont devoir faire évoluer leur relation de service pour pouvoir passer d’une relation d’accompagnement du responsable formation vers la relation à l’individu, pour l’aider à piloter son développement professionnel.

 

Un «plan Marshall de la formation» ou comment accompagner les acteurs dans ces évolutions ?

Faire vivre cette nouvelle expérience client pose également la question de l’accompagnement des salariés des différentes organisations actrices de la formation professionnelle. Au-delà des évolutions de compétences déjà engagées, il s’agit de bien accompagner les collaborateurs pour que le service proposé corresponde le plus possible aux besoins des hommes et des entreprises.

Le gouvernement a annoncé que tous ces changements se mettraient en place de manière progressive sur les 3 prochaines années. Préparer le chemin ne nécessite-t-il pas de prévoir un vrai « plan Marshall de la formation » pour ces organismes, acteurs de la formation ? Autrement dit, de développer une vraie dynamique d’accompagnement culturel et fonctionnel des salariés et du management. N’est-ce pas l’enjeu numéro 1 pour mettre l’Organisation et les équipes en adéquation avec leur environnement ?

Pédagogie Transformation

Formation au management : 4 leviers pour réussir le transfert des acquis

21 mars 2018
Formation au management reussir le transfert des acquis

Selon une étude récente de la société forMetris, si plus de 80% des managers se disent satisfaits de leur formation, seuls 40% disent avoir mis en pratique ce qu’ils ont appris. « Nous formons nos managers de manière très intensive mais au bout du compte nous ne savons pas si ça a un impact sur l’évolution des pratiques managériales » me confiait très récemment la directrice de la formation d’une entreprise publique. Je suis bien certain que ce constat est partagé par tous ses collègues.

La question posée est bien celle de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation. Comment l’évaluer, comment évaluer les changements individuels et collectifs engendrés par une action de formation au management ? La question est complexe mais elle devient plus simple dès lors que l’on comprend que la question de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation au management est une fausse bonne question. Car avant de se poser cette question, il conviendrait de s’en poser une autre qui nous semble plus importante : comment favorise-t-on et accompagne-t-on le transfert des acquis de la formation ? En d’autres termes, il est impossible de répondre à la première question si on ne s’est pas posé d’abord la deuxième.

Et cette deuxième question devrait être une des préoccupations majeures de tous les responsables RH et formation.

 

Les conditions d’un transfert des acquis réussi 

La liste des conditions du transfert des acquis de la formation serait bien trop longue si nous devions l’établir. Tel n’est pas ici notre propos. On y retrouvera pêle-mêle, la motivation individuelle, le temps, la qualité de la formation, la proximité de la formation avec le travail réel, la cohérence avec les valeurs et la culture de l’organisation, la possibilité de réaliser des entraînements, les capacités cognitives des apprenants ou leur capacité à accepter le changement.

Notre propos consiste juste à partager une expérience de praticiens de la formation au management et de ce que nous pouvons constater (sans toujours pouvoir le démontrer) quant aux conditions de transfert des acquis de la formation.

Voici 4 leviers sur lesquels nous avons pu constater des effets réels en matière de transfert des acquis :

  1. La préparation
  2. La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage
  3. Les temps et les espaces de capitalisation
  4. L’accompagnement post-formation

 

levier de préparationLevier n°1 : La préparation 

Offrir aux apprenants l’occasion de se préparer à l’action de formation est une première étape d’optimisation du transfert des acquis. Cette préparation (trop souvent négligée) doit cependant être l’occasion d’une prise de conscience et génératrice d’un mouvement d’intérêt et de motivation. Il ne s’agit pas simplement de proposer une lecture ou le visionnage d’un e-learning ou d’une vidéo sur le sujet de la formation. Il s’agit plutôt de susciter un questionnement et de mettre en appétit sans dévoiler les réponses trop tôt. Pour que l’exercice soit profitable, il ne faut pas oublier d’en exploiter les données, de préférence en début de formation, voire tout au long de l’action de formation. De nombreux outils peuvent être utilisés à partir du moment où la démarche est active et pas purement informative.

 

Une mise en application concrète :

Plutôt que de consulter un e-learning sur la conduite de réunion, il serait certainement plus engageant pour le manager de préparer sa formation en faisant une enquête auprès de son équipe. Il pourra mesurer la qualité des réunions et identifier les points d’amélioration. Le résultat de cette enquête pourrait être alors partagé au cours du tour de table et utilisé dans les différents exercices proposés, comme dans le bilan final. Et cette démarche de préparation serait certainement plus appréciée par les managers que la lecture ou le visionnage d’un e-learning. Les techniques d’autodiagnostic ou de co-diagnostic sont souvent très efficaces en matière de préparation à une action de formation.

 

levier d'expérimentation et de partageLevier n°2 : La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage

Plus la pédagogie permet aux apprenants de vivre concrètement les situations futures auxquelles ils seront confrontés, dans le temps de la formation et grâce à des entraînements appropriés, plus les chances de transfert augmentent (principe de la répétition). Il est banal de le dire mais en l’absence de possibilité d’expérimenter de nouveaux modèles d’action ou de nouvelles pratiques, le transfert a peu de chance de se produire. L’expérimentation est essentielle en ce qu’elle renforce le sentiment d’auto efficacité personnelle (Bandura). Cette auto efficacité est une base indispensable à la motivation à apprendre et donc à transférer. En d’autres termes, je serai d’autant plus enclin et apte à transférer que j’ai expérimenté le fait que j’en suis capable.

 

Des mises en application concrètes :

Plus les apprenants ont l’occasion d’échanger, de partager, de confronter voire de challenger leurs pratiques entre pairs et d’en tirer des principes d’action co-élaborés, plus les chances de transfert augmentent (principe de l’engagement collectif). Là encore de nombreuses démarches peuvent être mobilisées : coaching entre pairs, CODEV, world-café, design thinking… Ces démarches présentent toutes un avantage : elles permettent la co-élaboration de nouveaux apprentissages dont le retentissement dans le transfert est d’autant plus grand que ces apprentissages sont le fruit d’une pollenisation entre égaux (pairs). Il n’est pas rare de constater dans les formations au management que les idées d’action souvent retenues in fine par les apprenants sont celles qui sont apportées par les pairs.

 

temps pour réfléchir et capitaliserLevier n°3 : Les temps et les espaces de capitalisation

Prévoir des temps de synthèse et de capitalisation des apprentissages et des temps de formalisation des futures actions à mettre en œuvre afin de se projeter dans le transfert des acquis. Deux phénomènes sont à l’œuvre dans cette dimension :

– le transfert des acquis n’est possible que si, en tant qu’apprenant, j’ai pu à un moment donné, prendre le temps de penser ce transfert de le réfléchir seul ou avec les autres.

le transfert s’anticipe. Face à la multiplicité des connaissances acquises comment puis-je me projeter et construire des passerelles entre ce que j’ai appris et ce que je vais pouvoir faire de ce que j’ai appris ?

Il s’agit pour l’essentiel d’inclure dans le temps de la formation des moments de réflexion accompagnés sur le transfert. Le temps est important mais l’espace l’est autant. L’espace c’est le support sur lequel je vais formaliser les choses afin d’en garder une trace réutilisable et organisée.

 

Une mise en application concrète :

D’une manière générale et que ce soit entre chaque séquence clef de l’action de formation ou à la fin de l’action de formation (ou les deux), la démarche consiste à faciliter une réflexion en plusieurs temps :

  • Les idées clefs que je retiens.
  • Ce que cela me donne envie de faire.
  • Quel serait mon objectif ?
  • Comment je vais faire (plan d’action) ?
  • Quels peuvent être les difficultés ou les freins à la mise en œuvre ?

 

accompagner après la formationLevier n°4 : L’accompagnement post-formation

Enfin, plus les apprenants trouvent dans leur environnement de travail les conditions favorables au transfert et des personnes ressources pour les guider et les accompagner, plus les chances de transfert augmentent.

Entre un accompagnement par le N+1 (formule qui vient le plus souvent à l’esprit mais qui n’est pas toujours la meilleure) et le recours à un coach externe (qui présente l’inconvénient du coût) de nombreuses solutions sont possibles.

L’accompagnement post-formation pour qu’il soit réussi suppose plusieurs conditions pour les managers :

  • Rendre public ses objectifs (auprès de son équipe comme de son N+1). Jouer la transparence est le meilleur moyen de susciter l’auto-engagement.
  • Ne pas vouloir tout faire en même temps (procéder pas à pas en fonction des priorités et du niveau de difficulté).
  • Avoir une feuille de route claire et progressive et se fixer des échéances réalistes de transfert.
  • Trouver des appuis aidants : ce ne sont pas forcément des experts du sujet mais plutôt des « aiguillons bienveillants » qui rappelleront au manager ses engagements et qui sauront écouter et conseiller. Le N+1 n’est pas toujours le meilleur appui. Il est quelquefois trop impliqué dans la relation au manager et risque parfois de ne pas être dans la bonne posture (écoute, feed-back, bienveillance, re-motivation…).

 

Une mise en application concrète :

Dans ce domaine, l’imagination et l’audace sont de mise. Nous avons testé plusieurs formules qui se sont avérées efficaces. Les deux seules règles à poser étant de laisser l’apprenant choisir librement son appui et de respecter le droit à l’erreur (« try and test », on ne réussit pas toujours du premier coup).

  • Le mentorat : une personne assez proche, de préférence issue d’un autre service et choisie parmi les relations de confiance du manager
  • Un collègue de formation : à la fin de la formation les stagiaires constituent des binômes s’engageant à s’appuyer mutuellement et régulièrement.
  • Une connaissance personnelle : trouver un ami qui vous servira de mentor
  • Mon équipe : demandez à votre équipe de vous mentorer !
  • Un collaborateur : demandez à un N1 de vous mentorer ! (à oser!)
  • Le conjoint (j’en vois qui sourient mais pourquoi pas)

 

Au final, c’est à une véritable révolution dans la conception de l’acte de formation à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés. Penser le transfert des acquis de la formation suppose de penser l’amont et l’aval de l’acte de formation et de réunir les conditions de ce transfert à tous les niveaux.

Transformation

Un besoin de changer d’ère ?

20 octobre 2017
Campagne publicitaire-Prêts à changer d'ère ?

Êtes-vous prêts ? Rencontrons-nous, nous travaillons quotidiennement pour favoriser l’émergence de nouvelles cultures managériales ; nous aidons les entreprises à lever les freins à leur développement et ainsi à impulser de nouveaux projets. Pour nous contacter, cliquez ici.

 

Ci-dessous, un aperçu de notre dernière campagne presse sortie dans la revue Personnel du mois d’octobre.

 

Campagne Cinaps pour revue Personnel-Octobre 2017

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

9 juin 2017

Un récent sondage Ipsos révèle que le télétravail occasionnel (une journée par semaine) se répand chez les cadres (41 %) et particulièrement chez les cadres franciliens (31 %). Des études récentes, dont celle de Morgan Chase, montrent que « 95% des salariés exerçant dans un environnement flexible, se sentent plus motivés à se dépasser ». Le télétravail connait depuis quelques années un développement exponentiel, dopé par les démarches sur la QVT et la lutte contre les RPS au point que de nombreux accords se signent depuis 5 ans dans la plupart des grands groupes.

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise.

Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

 

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

On voit bien là poindre une question cruciale : le développement du télétravail n’est-il pas à interpréter aussi comme le symptôme d’une incapacité de nos organisations à créer de bonnes conditions de travail ? Car si le télétravail devient un moyen pour les salariés de s’extraire pour un temps du stress généré par leur environnement professionnel, on ne résout pas pour autant le problème du stress au travail, on ne fait que le déporter.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. Les activités postées par exemple en sont exclues : personnel d’accueil, opérateur sur machine, chauffeurs, cuisiniers, enseignants… Ce qui peut entraîner dans les entreprises le sentiment que le télétravail est réservé à quelques privilégiés, cadres ou fonctions tertiaires. D’où une certaine frustration que le manager devra apprendre à gérer.

Dans la plupart des accords sur le télétravail, les nouveaux arrivants sont exclus (considérés comme peu autonomes), le télétravail étant généralement réservé aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté.

Mais, les progrès technologiques aidant, ce sont de plus en plus de fonctions qui pourront, à terme, accéder au télétravail.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

 

  • Les systèmes de classes virtuelles permettent à des formateurs d’animer des formations depuis n’importe quel lieu.
  • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail : « nous sommes le seul call center véritablement virtuel », explique Benoît Mougel, directeur général de cette société nordiste. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
  • Les robots de téléprésence qui commencent à être utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
  • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer.

 

Ce que ça change pour les managers ?

Nous serions tentés de dire « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le salarié qui travaille chez lui, travaille dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Souvent les managers et les équipes considèrent que le collaborateur (ou le manager) en télétravail jouit d’une sorte « d’autorisation d’absence ». « Il est en télétravail ce jour-là, c’est délicat », me disait récemment un manager avec qui je devais planifier une réunion avec un de ses collaborateurs. Soyons clair, le salarié en télétravail est aussi disponible et joignable, il réalise les mêmes activités et doit répondre aux mêmes obligations de sa fonction, que s’il était présent sur son lieu de travail. Sauf qu’il travaille chez lui. C’est un premier principe de base à poser dans tout accord sur le télétravail.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaines ou, comme dans le cas de Mastercard, jusqu’à 5 journées par semaine (un cas rare), les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

Parmi l’ensemble des règles pouvant être édictées au sujet du télétravail, certaines nous semblent incontournables :

  • le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux)
  • lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé.
  • les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout.
  • les journées de télétravail ne sont pas consécutives.
  • tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser.

 

La solution : co-construire en équipe un guide de bonnes pratiques du télétravail. Si vous êtes en mal d’idées, il existe une base de données de 68 accords sur le télétravail, accessible sur le site de l’OBERGO (observatoire du télétravail) http://teletravail.enquete.free.fr/Basededonneesdesaccordsteletravail.htm

 

Adapter les postes de travail : passer au digital++

La réussite du télétravail passe par la mise à disposition de moyens adaptés :

  • A minima un PC (ou Mac) portable, un téléphone portable et un système de visio-conférence (type Link par exemple) tels sont les outils de base indispensables au télétravailleur.

  Mais c’est encore insuffisant.

  • Un agenda partagé en ligne doit permettre à tous les membres de l’équipe de savoir instantanément qui fait quoi, quand et où.
  • Un salarié en télétravail doit aussi pouvoir, depuis son domicile, accéder au serveur de l’entreprise sur lequel sont souvent hébergés sa boite mail, ses dossiers et ses applications. Les DSI, en fournissant les accès nécessaires, ont un rôle éminent à jouer dans la réussite de ces nouvelles organisations du travail.
  • Au-delà des systèmes de visioconférences dont l’usage se répand de plus en plus, il est aussi indispensable que les équipes puissent collaborer à distance et en temps réel (écriture collaborative). De telle fonctionnalités sont présentes et extrêmement faciles à mettre en œuvre sur des systèmes comme One Drive ou SharePoint par exemple.
  • Le télétravailleur pouvant perdre le contact avec son environnement de travail (équipe et manager) il est très utile de mettre en place une solution partagée de communication et d’échanges instantanés de type social network.
    Il existe des solutions simples et gratuites, comme par exemple, WhatsApp, Yammer, ou Slack, qui permettent de maintenir la dynamique d’échanges informels nécessaires à la vie de toute équipe. On peut y échanger son humeur du jour, ses idées, ses photos ou vidéos, ses succès, ses questions… bref tout ce qui s’échange spontanément et naturellement dans une équipe, au quotidien, autour de la machine à café.

 

Un cadre réglementaire qui reste à définir

C’est un dossier que la nouvelle ministre du Travail, Muriel Pénicaud, devra ouvrir très prochainement car la concertation entre les syndicats patronaux et ceux des salariés est en passe d’aboutir prochainement à un projet d’encadrement législatif du télétravail.

Car le télétravail pose de nombreux problèmes juridiques non résolus à ce jour : conformité du domicile du télétravailleur, attestation par un assureur de l’usage du domicile comme lieu de travail, prise en charge des accidents du travail pouvant survenir au domicile, assurance du matériel mis à disposition…

 

En conclusion, le télétravail, si nous le considérons comme la possibilité pour un salarié de travailler chez lui une à deux journées par semaine, ne change pas grand-chose pour les managers. A condition bien sûr de considérer le télétravailleur comme « présent virtuellement » et de respecter quelques règles de base.

 

Les principaux enjeux managériaux nous semblent être, par ordre d’importance :

  • développer les moyens et les compétences liés aux outils digitaux.
  • se mettre en conformité avec le cadre légal à venir.
  • mettre en place une organisation du télétravail flexible et non bloquante.
  • trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur le site.
  • gérer les frustrations de ceux qui n’y ont pas accès dans l’équipe.

 

 

Transformation

Et si vous preniez le temps ?

28 février 2017

Chez Cinaps, nous sommes convaincus que le temps est une ressource indispensable de soutien au processus de transformation.

L’expérience des projets montre la difficulté de déclencher un processus de transformation effectif en quelques mois, voire en quelques années.

Plus la transformation visée est d’envergure, plus il faut du temps à ceux qui la vivent pour faire face aux nombreux défis qui se présentent.

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