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Leadership

Pourquoi la co-responsabilité est-elle le levier le plus puissant de la performance des entreprises ?

1 juin 2018
co-responsabilité levier de performance de l'entreprise

Qu’est-ce que la co-responsabilité ? Quels sont les bénéfices d’une collaboration en mode « co-responsable » ? Qu’est-ce que cela implique pour les managers, en terme de posture managériale ? C’est à ces questions que nous tenterons de répondre car l’enjeu est de taille, la responsabilité, tout comme la confiance, sont au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client, deux dimensions essentielles de la pérennité des entreprises.

 

Notre définition de la co-responsabilité

La co-responsabilité se traduit par la capacité à se partager en conscience la responsabilité de ce qui advient, à assumer les actes individuels et collectifs, que les résultats soient positifs ou négatifs.

Dans une organisation agile et responsable, les co-responsables se sentent, ainsi, mutuellement et solidairement, responsables non seulement de l’atteinte des résultats, mais aussi du climat et de la dynamique relationnelle dans lesquels se vit leur collaboration. Car cette collaboration amène les intéressés à travailler sur et pour le « nous ». La collaboration en mode « co-responsabilité » favorise la synergie, l’émulation, la confiance et la performance.

 

Management co-responsabilisant, son impact sur les postures managériales

Le management, que nous pourrions appeler « co-responsabilisant », devient donc un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le développement de l’initiative et de la responsabilité.

coi-responsabilité et performance

De ce fait, le management co-responsabilisant est une véritable tendance de fond qui va bien au-delà d’un effet de mode. Elle pousse les entreprises à sortir du système traditionnel top-down pour aller vers des systèmes plus autoportants dans lesquels les décisions sont prises au niveau où l’action est menéeEt, cette évolution est pertinente quand on sait que ce ne sont pas les managers qui génèrent la performance opérationnelle, mais leurs collaborateurs qui sont, eux, en lien direct avec les clients. De surcroît, chaque manager est évalué sur cette performance qu’il ne produit pas directement. Ceci doit donc, naturellement, réinterroger sa posture et ses pratiques.

 

Un management qui génère de l’engagement

Le meilleur atout d’une entreprise est, nous le savons tous, son « capital humain » ; la performance repose plus que jamais sur l’engagement de chaque collaborateur. Ainsi, l’une des premières missions du manager co-responsabilisant est de rendre chaque collaborateur décideur et acteur collectif de la performance. En effet, force est de constater, que les méthodes de management fondées sur le principe de subordination (je prescris, tu fais, je contrôle) ne permettent pas la prise de responsabilité des collaborateurs. Le pouvoir de décision est ici central : comment, en effet, être responsable de choses que l’on ne décide pas soi-même ?

 

Finalement, prendre le chemin de la co-responsabilité, c’est évoluer de l’état « parent / enfant » à l’état « adulte / adulte ». Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet, mais à une nouvelle culture d’entreprise car la co-responsabilité transforme en profondeur la relation au travail. Il faut apprendre à désapprendre et revoir en profondeur, non seulement les pratiques managériales, mais également les postures et la philosophie des collaborateurs.

Voici venu le temps enthousiasmant de la co-responsabilité. Prochainement nous aborderons dans le blog, les changements de culture que cela implique ainsi que les bénéfices. Alors à très vite, en attendant, n’hésitez pas à réagir sur ce sujet. Bonne lecture !

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin « cumfides » (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Intelligence Collective

Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

23 janvier 2018
Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

Partout vous pourrez lire ou entendre les bonnes raisons de participer à un groupe de Codev (Codéveloppement) tant les bénéfices sont nombreux : l’amélioration des pratiques et une meilleure résolution des problèmes bien sûr, mais aussi entraînement à l’écoute, au questionnement, à l’analyse réflexive, à la bienveillance, renforcement des communautés de pairs, etc.
Bref ! il ne s’agit pas ici d’égrener tous ces bénéfices, puisqu’il est communément admis que cette méthode est à la fois simple et puissante. Mais cette puissance, est-elle seulement l’addition de l’ensemble de ces bénéfices ? Et pourquoi cette méthode, qui existe depuis plus de 30 ans, n’a jamais autant fait parler qu’à l’heure actuelle?

Le dénominateur commun de la réponse à ces 2 questions ? L’apprentissage TRANS-FOR-MA-TIO-NNEL !
En effet, jamais les entreprises n’ont autant eu besoin de se transformer en profondeur, sur le plan organisationnel et humain. Et bien justement : le Codev offre un temps où une partie de cette transformation peut se mettre en marche, c’est-à-dire un lieu où chacun, en tant qu’acteur essentiel du changement, pourra être d’abord contributeur de sa propre transformation.

 

La pratique du Codev : une source de savoirs implicites

Cette force du Codev s’appuie sur un postulat : la pratique a des savoirs que la science ne produit pas. En explicitant ces savoirs souvent restés implicites, on valorise les praticiens qui se découvre des marges d’action inédites : on fait des collaborateurs des acteurs reconnus comme des experts de leur environnement, des acteurs souverains et pertinents pour conduire le changement attendu.

 

La pratique comme laboratoire d’apprentissages dans l’action

La pratique comme laboratoire d'apprentissagesLa force du Codev, qui, j’insiste, se vit dans la durée avec le même groupe, tient aussi du fait qu’il permet, de séance en séance, de transformer toute pratique professionnelle en laboratoire d’apprentissages. Un savoir conduit à un autre savoir !

Ce qui est l’un des principes de toute organisation apprenante : en adoptant une attitude d’apprentissage dans l’action, chaque participant apprend à agir différemment en modifiant à la fois son comportement mais aussi ses schémas de pensée et sa façon de ressentir. Progressivement, de feedbacks personnalisés en diverses restitutions, chacun peut entreprendre sa métamorphose.

En cela, le CODEV conduit à des apprentissages impossibles autrement.

 

La posture du bénéficiaire : un praticien-chercheur libéré !

On peut alors dire que le Codev place le participant dans la peau d’un praticien-chercheur qui, sorti de l’injonction, du piège de la toute-puissance ou de l’inertie, libéré de ses pensées limitantes et sous le regard bienveillant de son groupe de pairs, se reconnait le droit à l’erreur et n’a plus à avoir peur d’être incompétent, ceci étant le préalable à tout progrès ! Rien de tel pour se décomplexer et apparaitre tel qu’il est, dans ses forces mais aussi dans ses limites, pour s’autoriser à explorer, à tester et surtout à trouver de nouveaux modes d’agir.

Voilà qui pourrait bien expliquer pourquoi les participants disent souvent que le Codev les amène bien au-delà de ce qu’ils pensaient au départ !

 

« Le plus » Cinaps

le codev creatifCompte tenu de ce qui vient d’être dit, nous-mêmes, en tant que praticiens réguliers du Codev, nous avons alimenté notre propre laboratoire d’apprentissages. Ainsi, les nombreux échanges dans le cadre de notre communauté nous ont conduit à proposer le « CODEV+ », fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, permettant ainsi d’amplifier la puissance du Codev. Comment ? Par la production d’un nouveau savoir, plus pertinent, sensible, original, en questionnant plus en profondeur les modes traditionnels de pensée, de ressentir et d’agir et en générant une énergie et un plaisir renouvelés à chaque séance, ce qui compte double sur le chemin de la transformation !

 

 

Si vous voulez vivre une expérience de Codev, inscrivez-vous à notre petit-déjeuner Morning Cinaps, le 30 janvier. Pour découvrir nos réalisations en Codev, c’est ici ; enfin vous souhaitez en savoir plus sur le Codev+, Nancy Gutierrez, consultante et facilitatrice, répondra à toutes vos questions.

Coup de coeur

Slow business = better business

17 octobre 2017

A l’heure où tout s’accélère, paradoxalement, nous n’avons jamais autant parlé de pause, de déconnexion, voire de Slow Business. Une grande curiosité sur le fait de travailler et de manager autrement et sur une telle antinomie entre les termes slow et business, m’ont amené à analyser de plus près cette tendance du Slow.

Alors, octroyez-vous quelques minutes pour lire cet article. Car détrompez-vous, le Slow Business n’est ni l’apanage des fainéants, ni un effet de mode. Déchargés de cette culpabilité, pourquoi ne pas essayer de décélérer, d’être plus créatif, d’inventer de nouveaux rythmes, d’être plus patient et plus endurant ? Et si finalement, vous acceptiez d’être lents à certaines périodes, pour être plus rapides le moment venu ? Car comme le montre Pierre Moniz-Barreto, dans son livre Slow Business, grâce à des modes de management orientés slow, des entreprises ont pu gagner en efficacité, en mieux être et en performance économique.

 

Adopter un nouveau rythme : le Tempo Giusto

La notion de Tempo Giusto est souvent citée comme référence. Transposée au domaine du business, elle dénonce le dogme de la vitesse comme condition de performance, et préfère la notion de juste temps.

Quelques principes pour diriger ses activités en chef d’orchestre selon Jacques Porte, pionnier de la musicothérapie en France :

  • Nous devons sans cesse trouver une harmonie entre les rythmes à créer, les rythmes auxquels nous sommes soumis et notre propre rythme.
  • Le rythme permet de distinguer des temps forts « temps existentiel » et des temps faibles « temps essentiel ». Le premier, d’ordre social et compétitif, relève d’une dictature de l’instant et va vite. Le second, réclame de la lenteur, et fait pénétrer dans une dimension temporelle plus vaste, plus profonde, plus consciente.
  • L’intégration du principe de décélération permet d’améliorer la performance globale des individus et des collectifs.
  • De la vitesse, toujours, mais des pauses, des intervalles, qui favorisent la concentration et une intériorité.

 

Repenser son rapport au temps

Le mouvement du Slow Business propose de repenser notre manière de travailler, et cela passe également par un autre rapport au temps.

Il n’implique pas forcément une apologie inconditionnelle de la lenteur, mais une meilleure maîtrise de son temps. Voir l’interview d’Yvon Chouinard, patron de Patagonia.

Quelques exemples pour illustrer ce meilleur rapport énergie-temps :

  • L’exemple de Thierry Marx avec le judoka. Chef à la tête du Mandarin Oriental, Thierry Marx s’inspire au quotidien des valeurs du judoka dans son management (exigence mais aussi souplesse, patience, réflexion et humilité) et privilégie toujours le meilleur rapport énergie-temps (choisir une solution qui comporte un maximum d’efficacité pour un minimum d’effort). C’est le fameux « le mieux est l’ennemi du bien » !

Il pousse ses équipes à plus d’efficacité, n’hésitant pas à décrocher et à amener régulièrement ses collaborateurs à l’institut national du judo. Ce ne sont pas des moments perdus, mais des temps qui contribuent à souder les membres de ses équipes en s’inspirant de la philosophie des arts martiaux.

  • Jason Fried, entrepreneur américain à la tête de 37signals, lutte contre les méfaits du temps toxique et prône la qualité du travail plus que la quantité. Ses conseils :
    • Éviter les distractions, les coupures de rythme. Les interruptions sont toxiques.
    • Eviter la réunionite.
    • Acquérir un mode de travail plus sain comportant des occupations non professionnelles. S’aérer le cerveau, relativiser ses problèmes, stabiliser ses humeurs, améliorer les énergies. Ses collaborateurs développent ainsi une capacité à se ré-impliquer dans leur travail d’une façon renouvelée.
    • Eviter l’excès d’urgence.

 

Le business à l’écoute de la nature : biomimétisme et chronobiologie.

Et si nous apprenions à diriger nos activités en nous inspirant des grands principes temporels issus de la nature ?

  • Le biomimétisme : la nature comme modèle nous enseigne bien des choses. Resituer nos activités court-termistes dans une perspective plus longue ; sortir de notre zone de confort ; savoir être patient dans un contexte « speedé » et flexible dans un cadre rigide ; être ouvert aux influences extérieures ; accepter des cycles de transformations incessants, l’incertitude, etc.
  • La chronobiologie : c’est le fameux « connais-toi toi-même » qui s’applique aux unités de temps de travail. L’idée est d’être le plus possible en accord avec ses rythmes naturels. Certains d’entre nous sont des « alouettes », soit des lève-tôt et des couche-tôt, alors que d’autres sont des « hiboux », soit des lève-tard et des couche-tard. Le Slow Business ne fait qu’encourager ce genre de distinction : un temps flexible, pas de contrôle des horaires, plus de confiance.

 

8 orientations pratiques de « Slow Business » :

  • Favoriser le temps partiel, le temps souple, le temps nomade.
  • Encourager le temps de la gestation dans les processus créatifs et décisionnels.
  • Privilégier le temps de la vision : avantager les stratégies à long terme, inscrites dans un projet d’entreprise générateur d’horizon et de sens.
  • Donner du temps à l’écoute.
  • Gagner en capacité de discernement.
  • Développer et mettre en pratique son intuition.
  • Savoir dire non.

Le classement des entreprises où il fait bon vivre :

Classement de Great Place to Work.

Transformation

Comment optimiser sa relation client 3.0 ?

25 avril 2017

 

La relation client s’inscrit dans une économie en profonde mutation qui implique de passer d’une logique de « Produit ou de Process » à celle de l’expérience vécue puis de l’excellence du service rendu.

On parle aujourd’hui de « relation PARTENARIALE » qui dépasse largement l’idée de simplement faire du commerce ou du business avec les clients.

Cela implique de ne pas juste « délivrer » un service mais plutôt « d’être de service » ou « au service » des clients, même pour des fonctions supports très éloignées du client final.

En effet, les organisations qui se différencient en matière de relation client ont compris un point essentiel : répondre à un besoin utilisateur ne suffit plus.  En revanche, elles s’emploient à travailler sur l’aspect identitaire puis émotionnel de l’expérience, permettant de créer une « appartenance » forte à la marque et ainsi, de fidéliser autour de valeurs partagées.

 

Faut-il être magicien pour autant ? La réponse est NON !

Mais il s’agit alors de reconsidérer la relation client en plaçant véritablement ce dernier au centre des préoccupations quotidiennes de chacun.

 

Comment mettre le client au cœur ?

Le client au coeur

Une des erreurs les plus remarquées au sein des entreprises ?  Vouloir « greffer » une approche du client sur l’organisation plutôt que de « transformer l’organisation » par une nouvelle approche client !

 

Il est indispensable de dépasser le seul périmètre des compétences à acquérir afin d’aller se confronter à un défi d’une toute autre dimension : l’évolution CULTURELLE de toute l’organisation.

 

4 pistes de réflexion pour booster votre relation client :

  1. A partir des nouvelles attentes puis des nouveaux besoins de tes clients, la VISION orientée CLIENT de ton organisation tu définiras ou clarifieras…

Exemple d’action : la projection ambitieuse et stimulante de l’avenir orientée « CLIENTS AU CENTRE ».

 

  1. A COORDONNER puis à PROPAGER la démarche tu t’emploieras.

Exemples d’action :

– La qualité des services et de l’expérience livrée aux clients visible et mesurable au quotidien sur le terrain.

– la présence de « Leaders » du service et de l’expérience client à tous les niveaux de l’organisation.

 

  1. Le « MODE DE MANAGEMENT » de l’entreprise ou de ton service tu ALIGNERAS.

Exemples d’action :

– La remise en question des façons de faire en s’appuyant sur les forces en présence.

– La communication et le discours d’abord sur les enjeux, la vision et le sens avant les résultats quantitatifs.

– L’écoute, l’animation, le suivi et la responsabilisation des collaborateurs dans une optique de « Satisfaction Clients ».

– Des ateliers de réflexion participatifs autour de l’amélioration de l’expérience client.

– Le développement des compétences en matière de relation puis d’expertise du service client.

 

  1. De la CONSIDÉRATON et des MARGES DE MANOEUVRE, à tes collaborateurs tu

apporteras.

Exemple d’action : l’approche « clients internes » et expérience Managériale de qualité.

 

Vous l’avez compris, une relation client de qualité ne se décrète pas uniquement mais se traduit culturellement par une nouvelle posture et de nouveaux comportements observables pour l’ensemble des collaborateurs.

De fait, la considération puis l’expérience collaborateurs restent INDISSOCIABLES avec celles des clients finaux et la relation client 3.0 réside alors dans une alchimie sociale et économique.