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Infographie : Big Bang de la formation professionnelle

12 septembre 2018
formation professionnelle nouveaux roles acteurs

La nouvelle loi sur la formation professionnelle entraîne des changements majeurs. Faisons le point sur les nouveaux rôles des acteurs : individu, Etat, Urssaf, opérateurs de compétences, branches et syndicats professionnels, entreprises, qui fait quoi ?

 

Big bang de la formation ouveaux roles des acteurs

Vous avez des questions, vous souhaitez en discuter. Contactez Christophe Rodet, responsable des projets de transformation auprès des organisations professionnelles,  christophe.rodet@cinaps.com

Innovation - Digital

La confiance, premier levier de performance et de pérennité des entreprises

3 avril 2018
la confiance

Une définition de la confiance

Étymologiquement, confiance vient du latin « cumfides » (croire ensemble), sa définition inclut donc une notion de croyance et de foi.

Ali ARMAND (dans son ouvrage Confiance et Leadership / édition ESF) définit la confiance comme un sentiment de sécurité et de sérénité qui favorise l’engagement dans l’action. C’est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre, un pari sur l’adéquation et la pertinence de la prestation vis-à-vis de nos attentes, une prédiction positive dans le futur et dans le comportement coopératif d’autrui.

En ce sens, la confiance réduit la complexité, fluidifie les échanges, permet de mieux faire face à l’incertitude et autorise un passage plus rapide à l’action.

 

Des propriétés singulières pour cet « attracteur étrange »

La confiance est un sentiment et non une compétence. La confiance se ressent : c’est un état psychologique, un pari sur l’autre, une prédiction positive face à une promesse ou à une attente. Georg Simmel définit, à ce titre, la confiance comme une suspension du doute (Auf heben) : c’est-à-dire suspendre les soupçons ou les calculs.

La confiance est rarement totale : on peut faire confiance à quelqu’un sur tel ou tel registre et pas sur d’autres.

Tout comme la motivation ou le sens, la confiance a une propriété intransitive et réflexive. C’est-à-dire qu’un manager ne peut pas motiver, donner du sens ou avoir confiance pour son collaborateur ; c’est le collaborateur lui-même qui se motive, trouve du sens ou accorde sa confiance. Le manager ou / et l’organisation ne peuvent que mettre en place les conditions favorables à l’émergence de ce sentiment.

La confiance repose sur une forme de prise de risque, de pari ; elle peut donc montrer notre vulnérabilité, notre dépendance ou encore notre peur face à l’incertitude. Elle se nourrit donc de l’espoir de l’accomplissement d’un contrat, d’un respect des engagements, de l’obtention de récompenses, de gains ou/et de bénéfices (plaisir, jouissance de biens, maîtrise de soi et de son destin, conscience d’être, ambitions, fierté d’appartenance, …). Elle répond aux besoins fondamentaux de sécurité et de sérénité qui favorisent l’intensité et l’efficacité de l’action.

La confiance est directement dimensionnée à l’intensité de la collaboration. Sans collaboration, pas besoin de confiance.

La confiance est intimement connectée à la contractualisation. Plus la contractualisation ou/et la coordination sont faibles, plus le besoin de développement de la confiance est grand.

La fonction première de la confiance est de réduire la complexité et de permettre l’accélération en diminuant les coûts de coordination et de transaction (contrat par exemple).

Plus une société est complexe et plus, naturellement, l’incertitude y règne. C’est pourquoi nos sociétés complexes ont de plus en plus besoin de confiance ; parce que nous y sommes plus interdépendants que jamais. Sans confiance, il deviendrait pratiquement impossible d’agir.

 

La confiance : un enjeu de taille pour les entreprises

La confiance est un des piliers fondamentaux de la modernité managériale et une dimension essentielle des évolutions organisationnelles qui agitent les entreprises aujourd’hui. Notamment pour celles qui impulsent des mouvements de décentralisation et de déconcentration, impactant, par là-même, des postures managériales nouvelles plus centrées sur le leadership.

Par ailleurs, le niveau de complexité et d’incertitude croissantes du monde place la confiance au cœur de la performance sociale et au cœur de la relation client. Et ces deux dimensions constituent aujourd’hui les deux leviers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.

Avoir confiance en soi, en l’organisation, faire confiance à ses collaborateurs, à son manager, aux autres entités, aux partenaires, inspirer confiance, permettre à ses collaborateurs de prendre confiance en eux, faire confiance au progrès et aux technologies, soutenir la confiance de ses clients … oui décidément, ce sentiment est un concept polysémique et très systémique.

Aussi, pour développer la confiance, les entreprises ne peuvent pas se satisfaire d’une simple formation : la réponse relève d’un accompagnement global permettant un vrai déplacement culturel collectif, notamment managérial. A cet égard, au sein de Cinaps, nous avons développé une approche puissante de type coaching d’organisation permettant de relever ce défi.

La confiance est, et sera à coup sûr, au cœur de tous les enjeux d’adaptation, d’innovation, d’évolution et de performance des entreprises. Elle seule leur permettra de saisir leurs opportunités de progrès.

Pédagogie Transformation

Formation au management : 4 leviers pour réussir le transfert des acquis

21 mars 2018
Formation au management reussir le transfert des acquis

Selon une étude récente de la société forMetris, si plus de 80% des managers se disent satisfaits de leur formation, seuls 40% disent avoir mis en pratique ce qu’ils ont appris. « Nous formons nos managers de manière très intensive mais au bout du compte nous ne savons pas si ça a un impact sur l’évolution des pratiques managériales » me confiait très récemment la directrice de la formation d’une entreprise publique. Je suis bien certain que ce constat est partagé par tous ses collègues.

La question posée est bien celle de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation. Comment l’évaluer, comment évaluer les changements individuels et collectifs engendrés par une action de formation au management ? La question est complexe mais elle devient plus simple dès lors que l’on comprend que la question de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation au management est une fausse bonne question. Car avant de se poser cette question, il conviendrait de s’en poser une autre qui nous semble plus importante : comment favorise-t-on et accompagne-t-on le transfert des acquis de la formation ? En d’autres termes, il est impossible de répondre à la première question si on ne s’est pas posé d’abord la deuxième.

Et cette deuxième question devrait être une des préoccupations majeures de tous les responsables RH et formation.

 

Les conditions d’un transfert des acquis réussi 

La liste des conditions du transfert des acquis de la formation serait bien trop longue si nous devions l’établir. Tel n’est pas ici notre propos. On y retrouvera pêle-mêle, la motivation individuelle, le temps, la qualité de la formation, la proximité de la formation avec le travail réel, la cohérence avec les valeurs et la culture de l’organisation, la possibilité de réaliser des entraînements, les capacités cognitives des apprenants ou leur capacité à accepter le changement.

Notre propos consiste juste à partager une expérience de praticiens de la formation au management et de ce que nous pouvons constater (sans toujours pouvoir le démontrer) quant aux conditions de transfert des acquis de la formation.

Voici 4 leviers sur lesquels nous avons pu constater des effets réels en matière de transfert des acquis :

  1. La préparation
  2. La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage
  3. Les temps et les espaces de capitalisation
  4. L’accompagnement post-formation

 

levier de préparationLevier n°1 : La préparation 

Offrir aux apprenants l’occasion de se préparer à l’action de formation est une première étape d’optimisation du transfert des acquis. Cette préparation (trop souvent négligée) doit cependant être l’occasion d’une prise de conscience et génératrice d’un mouvement d’intérêt et de motivation. Il ne s’agit pas simplement de proposer une lecture ou le visionnage d’un e-learning ou d’une vidéo sur le sujet de la formation. Il s’agit plutôt de susciter un questionnement et de mettre en appétit sans dévoiler les réponses trop tôt. Pour que l’exercice soit profitable, il ne faut pas oublier d’en exploiter les données, de préférence en début de formation, voire tout au long de l’action de formation. De nombreux outils peuvent être utilisés à partir du moment où la démarche est active et pas purement informative.

 

Une mise en application concrète :

Plutôt que de consulter un e-learning sur la conduite de réunion, il serait certainement plus engageant pour le manager de préparer sa formation en faisant une enquête auprès de son équipe. Il pourra mesurer la qualité des réunions et identifier les points d’amélioration. Le résultat de cette enquête pourrait être alors partagé au cours du tour de table et utilisé dans les différents exercices proposés, comme dans le bilan final. Et cette démarche de préparation serait certainement plus appréciée par les managers que la lecture ou le visionnage d’un e-learning. Les techniques d’autodiagnostic ou de co-diagnostic sont souvent très efficaces en matière de préparation à une action de formation.

 

levier d'expérimentation et de partageLevier n°2 : La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage

Plus la pédagogie permet aux apprenants de vivre concrètement les situations futures auxquelles ils seront confrontés, dans le temps de la formation et grâce à des entraînements appropriés, plus les chances de transfert augmentent (principe de la répétition). Il est banal de le dire mais en l’absence de possibilité d’expérimenter de nouveaux modèles d’action ou de nouvelles pratiques, le transfert a peu de chance de se produire. L’expérimentation est essentielle en ce qu’elle renforce le sentiment d’auto efficacité personnelle (Bandura). Cette auto efficacité est une base indispensable à la motivation à apprendre et donc à transférer. En d’autres termes, je serai d’autant plus enclin et apte à transférer que j’ai expérimenté le fait que j’en suis capable.

 

Des mises en application concrètes :

Plus les apprenants ont l’occasion d’échanger, de partager, de confronter voire de challenger leurs pratiques entre pairs et d’en tirer des principes d’action co-élaborés, plus les chances de transfert augmentent (principe de l’engagement collectif). Là encore de nombreuses démarches peuvent être mobilisées : coaching entre pairs, CODEV, world-café, design thinking… Ces démarches présentent toutes un avantage : elles permettent la co-élaboration de nouveaux apprentissages dont le retentissement dans le transfert est d’autant plus grand que ces apprentissages sont le fruit d’une pollenisation entre égaux (pairs). Il n’est pas rare de constater dans les formations au management que les idées d’action souvent retenues in fine par les apprenants sont celles qui sont apportées par les pairs.

 

temps pour réfléchir et capitaliserLevier n°3 : Les temps et les espaces de capitalisation

Prévoir des temps de synthèse et de capitalisation des apprentissages et des temps de formalisation des futures actions à mettre en œuvre afin de se projeter dans le transfert des acquis. Deux phénomènes sont à l’œuvre dans cette dimension :

– le transfert des acquis n’est possible que si, en tant qu’apprenant, j’ai pu à un moment donné, prendre le temps de penser ce transfert de le réfléchir seul ou avec les autres.

le transfert s’anticipe. Face à la multiplicité des connaissances acquises comment puis-je me projeter et construire des passerelles entre ce que j’ai appris et ce que je vais pouvoir faire de ce que j’ai appris ?

Il s’agit pour l’essentiel d’inclure dans le temps de la formation des moments de réflexion accompagnés sur le transfert. Le temps est important mais l’espace l’est autant. L’espace c’est le support sur lequel je vais formaliser les choses afin d’en garder une trace réutilisable et organisée.

 

Une mise en application concrète :

D’une manière générale et que ce soit entre chaque séquence clef de l’action de formation ou à la fin de l’action de formation (ou les deux), la démarche consiste à faciliter une réflexion en plusieurs temps :

  • Les idées clefs que je retiens.
  • Ce que cela me donne envie de faire.
  • Quel serait mon objectif ?
  • Comment je vais faire (plan d’action) ?
  • Quels peuvent être les difficultés ou les freins à la mise en œuvre ?

 

accompagner après la formationLevier n°4 : L’accompagnement post-formation

Enfin, plus les apprenants trouvent dans leur environnement de travail les conditions favorables au transfert et des personnes ressources pour les guider et les accompagner, plus les chances de transfert augmentent.

Entre un accompagnement par le N+1 (formule qui vient le plus souvent à l’esprit mais qui n’est pas toujours la meilleure) et le recours à un coach externe (qui présente l’inconvénient du coût) de nombreuses solutions sont possibles.

L’accompagnement post-formation pour qu’il soit réussi suppose plusieurs conditions pour les managers :

  • Rendre public ses objectifs (auprès de son équipe comme de son N+1). Jouer la transparence est le meilleur moyen de susciter l’auto-engagement.
  • Ne pas vouloir tout faire en même temps (procéder pas à pas en fonction des priorités et du niveau de difficulté).
  • Avoir une feuille de route claire et progressive et se fixer des échéances réalistes de transfert.
  • Trouver des appuis aidants : ce ne sont pas forcément des experts du sujet mais plutôt des « aiguillons bienveillants » qui rappelleront au manager ses engagements et qui sauront écouter et conseiller. Le N+1 n’est pas toujours le meilleur appui. Il est quelquefois trop impliqué dans la relation au manager et risque parfois de ne pas être dans la bonne posture (écoute, feed-back, bienveillance, re-motivation…).

 

Une mise en application concrète :

Dans ce domaine, l’imagination et l’audace sont de mise. Nous avons testé plusieurs formules qui se sont avérées efficaces. Les deux seules règles à poser étant de laisser l’apprenant choisir librement son appui et de respecter le droit à l’erreur (« try and test », on ne réussit pas toujours du premier coup).

  • Le mentorat : une personne assez proche, de préférence issue d’un autre service et choisie parmi les relations de confiance du manager
  • Un collègue de formation : à la fin de la formation les stagiaires constituent des binômes s’engageant à s’appuyer mutuellement et régulièrement.
  • Une connaissance personnelle : trouver un ami qui vous servira de mentor
  • Mon équipe : demandez à votre équipe de vous mentorer !
  • Un collaborateur : demandez à un N1 de vous mentorer ! (à oser!)
  • Le conjoint (j’en vois qui sourient mais pourquoi pas)

 

Au final, c’est à une véritable révolution dans la conception de l’acte de formation à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés. Penser le transfert des acquis de la formation suppose de penser l’amont et l’aval de l’acte de formation et de réunir les conditions de ce transfert à tous les niveaux.

Leadership

Susciter l’engagement… Comment faire ?

5 décembre 2017

 

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Voici les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement.

 

Les valeurs ne suffisent pas…

  • Adhésion ou approbation ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changements. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’est pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

 

  • Les valeurs ne fondent pas l’engagement 

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (BARBIER J-M. Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

 

L’engagement nait de la confiance

  • La confiance, un facteur clef d’engagement

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

 

  •  10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une Ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

 

Transformation

Un besoin de changer d’ère ?

20 octobre 2017
Campagne publicitaire-Prêts à changer d'ère ?

Êtes-vous prêts ? Rencontrons-nous, nous travaillons quotidiennement pour favoriser l’émergence de nouvelles cultures managériales ; nous aidons les entreprises à lever les freins à leur développement et ainsi à impulser de nouveaux projets. Pour nous contacter, cliquez ici.

 

Ci-dessous, un aperçu de notre dernière campagne presse sortie dans la revue Personnel du mois d’octobre.

 

Campagne Cinaps pour revue Personnel-Octobre 2017

Transformation

Transformation, l’art de prendre les choses du bon côté

22 novembre 2016

D’un côté, la multiplicité des acteurs, le durcissement des réglementations, l’atomisation des responsabilités, la complexité, la crise, la recherche d’efficience, le conservatisme, l’obligation de résultat à court terme…
De l’autre côté, les enjeux du durable qui tentent de mettre en harmonie le social, l’environnemental et l’économique dans des logiques vivables, viables et équitables.

 

D’un côté, des évolutions individuelles et organisationnelles laborieuses, lentes et progressives avec des systèmes d’adaptations transitoires souvent instables et expérimentaux, qui nous placent dans des stratégies d’accommodation plutôt que dans celles de réelles transformations.
De l’autre côté, une modernité qui engendre des évolutions profondes et inexorables qui, depuis quelques décennies, poussent et obligent les entreprises à passer :
• d’environnement stable à instable.
• de stratégie réactive à proactive.
• de processus de routine à des processus complexes.
• de gestion autoritaire à sociocratique*.
• d’une gestion du capital humain instrumentale à celle de la motivation et de l’épanouissement.
• d’organisation hiérarchique ou/et matricielle, spécialisée par fonction ou par processus à une organisation résiliaire axée sur la responsabilité, l’innovation, la participation et le partage.
• d’une conception du temps long à une conception du flux tendu et du temps réel.
• de la tâche au projet.
• de l’oralité au virtuel.
• du conservatisme à l’innovation.
• du sédentarisme à la mobilité.
• de l’individualité au collaboratif.
• du localisme au globalisme.

 

D’un coté, résister, ne pas bouger, ne rien faire, imiter, se laisser porter, suivre, craindre, subir passivement.
D’un autre coté, observer, constater, comprendre, imaginer, anticiper, agir, changer.

 

D’un côté, rendre compte.
D’un autre côté, prendre en compte.

 

Et vous ? De quel côté prenez-vous la transformation ?

*  mode de gouvernance qui permet à une organisation, de fonctionner efficacement sans structure de pouvoir centralisée selon un mode auto-organisé.