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Transformation

New deal de la formation à l’horizon 2020

25 avril 2018
réforme formation ce qui change et les enjeux

Avec le printemps, une nouvelle loi portée par Murielle Pénicaud annonce un big-bang pour répondre aux exigences d’efficience de l’appareil de formation Français. La logique de formation évolue et impacte le positionnement et le fonctionnement des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation. Nouvelle donne/new deal qui questionne sur l’évolution des rôles, des compétences et de la posture de chaque acteur impacté.

Murielle Pénicaud « Une bataille mondiale de la compétence est engagée ».

 

Le new-deal de la logique de formation

Ce nouveau projet de loi réaffirme un principe déjà présent dans la loi de 2014 en renforçant le pouvoir et l’initiative des individus sur leurs droits à la formation. Au travers de 3 mesures phares, le gouvernement souhaite renforcer le pouvoir d’agir, l’équité et la visibilité sur les formations accessibles à chaque personne dans son parcours professionnel.

  • Renforcer le pouvoir d’agir des personnes sur la formation : il ne s’agit pas d’une révolution mais bien d’une nouvelle évolution dans le renforcement du pouvoir de chacun pour accéder à la formation. Le gouvernement souhaite faciliter le déclenchement du compte personnel de formation (CPF) par les salariés qui reste un outil phare trop peu utilisé depuis 2014. L’association du CIF et du CPF devrait ainsi rendre l’outil de formation individuel plus clair et plus simple pour tous.

 

  • Monétiser le compte personnel de formation(CPF). En passant des heures aux euros, le CPF offrira plus de lisibilité sur les formations auxquelles chaque personne peut prétendre. Il devra également faciliter le montage du projet de formation en rendant plus concret le pouvoir d’achat de formation des salariés.
    L’ambition du ministère du travail est également de rééquilibrer l’accès à la formation. En effet, les heures du CPF étaient proportionnelles aux coût salariaux et donc plus favorables aux cadres, déjà principaux bénéficiaires des fonds de formation. La monétisation et le montant différent accordé aux bas niveaux de qualification (800 euros par an avec un plafond à 8000 euros, contre 500 euros pour les autres avec un plafond à 5000 euros) rééquilibrent l’effort de formation vers les personnes les plus touchées par les mutations du travail et le besoin d’évolution des compétences.

RISQUES – Cette évolution constitue un point important pour l’accessibilité à tous de ce compte formation. Cela ouvre néanmoins un nouveau risque lié à une consommation opportuniste de formation non centrée sur le besoin réel. En effet, on risque ainsi de transformer la logique de demande en une logique d’offre opportuniste : « dites-moi combien vous avez sur votre CFP, je vous donnerai de la formation pour ce prix » …

 

  • Le nouveau « tripadvisor » de la formation : enfin la facilitation de l’accès aux formations devrait passer par une simplification et une lisibilité de l’outil de gestion et de formation individuel. Le gouvernement propose ainsi la création d’un site offrant une meilleure visibilité et un accès aux rankings et commentaires sur l’offre de formation. Cette idée séduisante permet d’ouvrir la voie à un choix plus éclairé de chacun sur ses possibilités de formation.

RISQUES – Pour autant, avoir un accès facilité à l’offre et à l’évaluation des formations ne répond pas à la question de l’orientation et de l’accompagnement des choix de formation. L’utilisation du Conseil en évolution professionnelle reste encore trop confidentiel. Si le salarié se retrouve seul face à un choix de formation ne répondant pas vraiment à un projet professionnel réfléchi, il risque de ne pas aller au bout de la démarche. L’acte de formation nécessite malgré tout des efforts pour les salariés : échange avec leur employeur, disponibilité hors du temps de travail, etc.

 

Le new-deal de la gouvernance : qui gère quoi ?

Est-ce la fin de la Gestion paritaire de la formation ?

Si l’Etat fait le choix de se réinvestir dans la gestion globale de la formation, il s’agit là aussi d’une nouvelle donne plus qu’une révolution. La collecte via l’Urssaf, si elle constitue un virage, pose plutôt la question de la place et du rôle des différents acteurs dans la gouvernance de la formation. La nouvelle loi semble redistribuer les cartes.

En effet, au-delà de la reprise en main par l’Etat du financement de la formation, l’annonce de Murielle Pénicaud pose la question du new deal des acteurs à la tête de la formation en France. Si les Opca perdent le rôle de banquiers de la formation, la nouvelle répartition leur donne un nouveau rôle dans le pilotage et la coordination de la formation auprès des Centres de Formation des Apprentis (CFA). Ils jouent également un rôle essentiel dans le conseil en « compétences » auprès des entreprises.

RISQUES – La gouvernance des CFA échappe donc aux régions au profit d’une nouvelle instance nationale « France compétences ». Cette nouvelle donne peut faciliter la mise en place d’une politique volontariste de la formation, qui vise à fixer des objectifs et à tenir des engagements nationaux sur le développement des qualifications. Cependant, elle ouvre aussi un nouveau risque de centralisation technocratique et de prise de décisions, loin du terrain et de la réalité des branches professionnelles.

 

Le new deal des positionnements : vers une redistribution des cartes

  • Le virage des Organismes paritaires collecteurs vers leur nouveau rôle d’« Opérateurs de compétences » constitue une nouvelle évolution pour les opérateurs interprofessionnels et les branches de la formation. Cette dérèglementation de la relation Entreprises-collecteurs rend nécessaire le changement de posture des conseillers. La relation de service et le conseil aux entreprises deviennent de vrais enjeux de transformation des opérateurs compétences. Le rôle de conseil en compétences les met directement en concurrence avec des acteurs privés et des organisations consulaires. Ce virage va nécessiter d’accompagner le changement culturel et de posture pour guider ces opérateurs de compétences sur le chemin de la relation clients, faisant d’eux les « partners » des entreprises.

 

  • Les TPE et les PME qui bénéficieront d’un transfert d’une partie des fonds afin de renforcer leur effort de formation (mutualisation asymétrique), resteront rattachés aux Opca de branches. Ces dernières auront ainsi un rôle renforcé d’intermédiation pour optimiser les dépenses de formation auprès des organismes de formation. Les Grandes Entreprises libérées des obligations de rattachement ou de recours à des organismes de branches vont s’ouvrir au jeu de la concurrence des opérateurs « compétences » et des formations privées.

 

  • Les organisations et syndicats professionnels de branches pourront avoir un nouveau rôle à jouer dans l’apprentissage d’après la révolution copernicienne annoncée par le gouvernement. Ainsi les fédérations et syndicats professionnels pourraient intervenir dans la construction et l’orientation des formations initiales pour qu’elles correspondent mieux aux besoins des entreprises. Si cette orientation se confirmait, elle constituerait une nouvelle opportunité pour les branches : proposer des référentiels et des contenus formatifs adaptés aux enjeux des entreprises. L’annonce d’une facilitation de l’ouverture de nouvelles formations avec un moindre contrôle des régions et de l’éducation nationale pourrait constituer de nouvelles opportunités pour les opérateurs de formation privés.

 

Le new deal de la culture du service : une transformation en profondeur

Ces nouvelles évolutions annoncées dans la gestion de la formation induisent de profonds changements culturels : changement de posture, déplacement de représentation, nouvelle offre de service, nouvelle vision orientée client.

Avec le renforcement et la financiarisation du CPF, la gestion de la formation centrée sur la personne et non plus sur l’Entreprise induit une évolution dans la posture même des organismes qui gèrent et proposent des formations.
On passe d’un marché de BtoB des organismes de formation vers les entreprises, à un marché de BtoC qui devra trouver de nouveaux intermédiaires. Comment accompagner ce changement de posture ? Quels seront les acteurs susceptibles d’accompagner les individus dans la recherche d’une formation adaptée à de réels besoins de qualification ?

Enfin, le changement culturel devient un nouvel enjeu pour tous les acteurs de la formation. Chaque acteur doit aujourd’hui réaliser un nouveau virage dans la relation de service et accompagner ses salariés dans un changement de posture. Il s’agit de démontrer sa valeur-ajoutée dans un environnement volatile et incertain. En effet, qu’il s’agisse des organisations professionnelles et consulaires, des fédérations et syndicats professionnels, des opérateurs de formation, chacun voit son cadre de service modifié par cette nouvelle donne.

 

Quels sont les enjeux prioritaires de ces transformations ?

  • Des enjeux d’écoute et d’interprétation des besoins pour les syndicats de branches : ils vont devoir préparer leurs conseillers à développer l’écoute et le diagnostic des besoins de qualification des entreprises pour proposer des orientations de formation initiales les plus pertinentes possibles.
  • Des enjeux forts d’évolution de posture pour les Opca : ils devront engager une nouvelle relation de service avec les entreprises pour devenir le partenaire privilégié du développement des organisations et de leurs compétences.
  • Des enjeux d’agilité pour les opérateurs de formation : ils vont devoir faire évoluer leur relation de service pour pouvoir passer d’une relation d’accompagnement du responsable formation vers la relation à l’individu, pour l’aider à piloter son développement professionnel.

 

Un «plan Marshall de la formation» ou comment accompagner les acteurs dans ces évolutions ?

Faire vivre cette nouvelle expérience client pose également la question de l’accompagnement des salariés des différentes organisations actrices de la formation professionnelle. Au-delà des évolutions de compétences déjà engagées, il s’agit de bien accompagner les collaborateurs pour que le service proposé corresponde le plus possible aux besoins des hommes et des entreprises.

Le gouvernement a annoncé que tous ces changements se mettraient en place de manière progressive sur les 3 prochaines années. Préparer le chemin ne nécessite-t-il pas de prévoir un vrai « plan Marshall de la formation » pour ces organismes, acteurs de la formation ? Autrement dit, de développer une vraie dynamique d’accompagnement culturel et fonctionnel des salariés et du management. N’est-ce pas l’enjeu numéro 1 pour mettre l’Organisation et les équipes en adéquation avec leur environnement ?

Pédagogie Transformation

Formation au management : 4 leviers pour réussir le transfert des acquis

21 mars 2018
Formation au management reussir le transfert des acquis

Selon une étude récente de la société forMetris, si plus de 80% des managers se disent satisfaits de leur formation, seuls 40% disent avoir mis en pratique ce qu’ils ont appris. « Nous formons nos managers de manière très intensive mais au bout du compte nous ne savons pas si ça a un impact sur l’évolution des pratiques managériales » me confiait très récemment la directrice de la formation d’une entreprise publique. Je suis bien certain que ce constat est partagé par tous ses collègues.

La question posée est bien celle de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation. Comment l’évaluer, comment évaluer les changements individuels et collectifs engendrés par une action de formation au management ? La question est complexe mais elle devient plus simple dès lors que l’on comprend que la question de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation au management est une fausse bonne question. Car avant de se poser cette question, il conviendrait de s’en poser une autre qui nous semble plus importante : comment favorise-t-on et accompagne-t-on le transfert des acquis de la formation ? En d’autres termes, il est impossible de répondre à la première question si on ne s’est pas posé d’abord la deuxième.

Et cette deuxième question devrait être une des préoccupations majeures de tous les responsables RH et formation.

 

Les conditions d’un transfert des acquis réussi 

La liste des conditions du transfert des acquis de la formation serait bien trop longue si nous devions l’établir. Tel n’est pas ici notre propos. On y retrouvera pêle-mêle, la motivation individuelle, le temps, la qualité de la formation, la proximité de la formation avec le travail réel, la cohérence avec les valeurs et la culture de l’organisation, la possibilité de réaliser des entraînements, les capacités cognitives des apprenants ou leur capacité à accepter le changement.

Notre propos consiste juste à partager une expérience de praticiens de la formation au management et de ce que nous pouvons constater (sans toujours pouvoir le démontrer) quant aux conditions de transfert des acquis de la formation.

Voici 4 leviers sur lesquels nous avons pu constater des effets réels en matière de transfert des acquis :

  1. La préparation
  2. La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage
  3. Les temps et les espaces de capitalisation
  4. L’accompagnement post-formation

 

levier de préparationLevier n°1 : La préparation 

Offrir aux apprenants l’occasion de se préparer à l’action de formation est une première étape d’optimisation du transfert des acquis. Cette préparation (trop souvent négligée) doit cependant être l’occasion d’une prise de conscience et génératrice d’un mouvement d’intérêt et de motivation. Il ne s’agit pas simplement de proposer une lecture ou le visionnage d’un e-learning ou d’une vidéo sur le sujet de la formation. Il s’agit plutôt de susciter un questionnement et de mettre en appétit sans dévoiler les réponses trop tôt. Pour que l’exercice soit profitable, il ne faut pas oublier d’en exploiter les données, de préférence en début de formation, voire tout au long de l’action de formation. De nombreux outils peuvent être utilisés à partir du moment où la démarche est active et pas purement informative.

 

Une mise en application concrète :

Plutôt que de consulter un e-learning sur la conduite de réunion, il serait certainement plus engageant pour le manager de préparer sa formation en faisant une enquête auprès de son équipe. Il pourra mesurer la qualité des réunions et identifier les points d’amélioration. Le résultat de cette enquête pourrait être alors partagé au cours du tour de table et utilisé dans les différents exercices proposés, comme dans le bilan final. Et cette démarche de préparation serait certainement plus appréciée par les managers que la lecture ou le visionnage d’un e-learning. Les techniques d’autodiagnostic ou de co-diagnostic sont souvent très efficaces en matière de préparation à une action de formation.

 

levier d'expérimentation et de partageLevier n°2 : La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage

Plus la pédagogie permet aux apprenants de vivre concrètement les situations futures auxquelles ils seront confrontés, dans le temps de la formation et grâce à des entraînements appropriés, plus les chances de transfert augmentent (principe de la répétition). Il est banal de le dire mais en l’absence de possibilité d’expérimenter de nouveaux modèles d’action ou de nouvelles pratiques, le transfert a peu de chance de se produire. L’expérimentation est essentielle en ce qu’elle renforce le sentiment d’auto efficacité personnelle (Bandura). Cette auto efficacité est une base indispensable à la motivation à apprendre et donc à transférer. En d’autres termes, je serai d’autant plus enclin et apte à transférer que j’ai expérimenté le fait que j’en suis capable.

 

Des mises en application concrètes :

Plus les apprenants ont l’occasion d’échanger, de partager, de confronter voire de challenger leurs pratiques entre pairs et d’en tirer des principes d’action co-élaborés, plus les chances de transfert augmentent (principe de l’engagement collectif). Là encore de nombreuses démarches peuvent être mobilisées : coaching entre pairs, CODEV, world-café, design thinking… Ces démarches présentent toutes un avantage : elles permettent la co-élaboration de nouveaux apprentissages dont le retentissement dans le transfert est d’autant plus grand que ces apprentissages sont le fruit d’une pollenisation entre égaux (pairs). Il n’est pas rare de constater dans les formations au management que les idées d’action souvent retenues in fine par les apprenants sont celles qui sont apportées par les pairs.

 

temps pour réfléchir et capitaliserLevier n°3 : Les temps et les espaces de capitalisation

Prévoir des temps de synthèse et de capitalisation des apprentissages et des temps de formalisation des futures actions à mettre en œuvre afin de se projeter dans le transfert des acquis. Deux phénomènes sont à l’œuvre dans cette dimension :

– le transfert des acquis n’est possible que si, en tant qu’apprenant, j’ai pu à un moment donné, prendre le temps de penser ce transfert de le réfléchir seul ou avec les autres.

le transfert s’anticipe. Face à la multiplicité des connaissances acquises comment puis-je me projeter et construire des passerelles entre ce que j’ai appris et ce que je vais pouvoir faire de ce que j’ai appris ?

Il s’agit pour l’essentiel d’inclure dans le temps de la formation des moments de réflexion accompagnés sur le transfert. Le temps est important mais l’espace l’est autant. L’espace c’est le support sur lequel je vais formaliser les choses afin d’en garder une trace réutilisable et organisée.

 

Une mise en application concrète :

D’une manière générale et que ce soit entre chaque séquence clef de l’action de formation ou à la fin de l’action de formation (ou les deux), la démarche consiste à faciliter une réflexion en plusieurs temps :

  • Les idées clefs que je retiens.
  • Ce que cela me donne envie de faire.
  • Quel serait mon objectif ?
  • Comment je vais faire (plan d’action) ?
  • Quels peuvent être les difficultés ou les freins à la mise en œuvre ?

 

accompagner après la formationLevier n°4 : L’accompagnement post-formation

Enfin, plus les apprenants trouvent dans leur environnement de travail les conditions favorables au transfert et des personnes ressources pour les guider et les accompagner, plus les chances de transfert augmentent.

Entre un accompagnement par le N+1 (formule qui vient le plus souvent à l’esprit mais qui n’est pas toujours la meilleure) et le recours à un coach externe (qui présente l’inconvénient du coût) de nombreuses solutions sont possibles.

L’accompagnement post-formation pour qu’il soit réussi suppose plusieurs conditions pour les managers :

  • Rendre public ses objectifs (auprès de son équipe comme de son N+1). Jouer la transparence est le meilleur moyen de susciter l’auto-engagement.
  • Ne pas vouloir tout faire en même temps (procéder pas à pas en fonction des priorités et du niveau de difficulté).
  • Avoir une feuille de route claire et progressive et se fixer des échéances réalistes de transfert.
  • Trouver des appuis aidants : ce ne sont pas forcément des experts du sujet mais plutôt des « aiguillons bienveillants » qui rappelleront au manager ses engagements et qui sauront écouter et conseiller. Le N+1 n’est pas toujours le meilleur appui. Il est quelquefois trop impliqué dans la relation au manager et risque parfois de ne pas être dans la bonne posture (écoute, feed-back, bienveillance, re-motivation…).

 

Une mise en application concrète :

Dans ce domaine, l’imagination et l’audace sont de mise. Nous avons testé plusieurs formules qui se sont avérées efficaces. Les deux seules règles à poser étant de laisser l’apprenant choisir librement son appui et de respecter le droit à l’erreur (« try and test », on ne réussit pas toujours du premier coup).

  • Le mentorat : une personne assez proche, de préférence issue d’un autre service et choisie parmi les relations de confiance du manager
  • Un collègue de formation : à la fin de la formation les stagiaires constituent des binômes s’engageant à s’appuyer mutuellement et régulièrement.
  • Une connaissance personnelle : trouver un ami qui vous servira de mentor
  • Mon équipe : demandez à votre équipe de vous mentorer !
  • Un collaborateur : demandez à un N1 de vous mentorer ! (à oser!)
  • Le conjoint (j’en vois qui sourient mais pourquoi pas)

 

Au final, c’est à une véritable révolution dans la conception de l’acte de formation à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés. Penser le transfert des acquis de la formation suppose de penser l’amont et l’aval de l’acte de formation et de réunir les conditions de ce transfert à tous les niveaux.

Pédagogie

Horse Coaching, et si le bonheur était dans le pré ?

6 mars 2018
Horse coaching la complémentarité homme cheval

Co-développement, classes virtuelles, Peer Coaching, E-learning, Social Learning, les nouvelles démarches se multiplient chacune avec des sources d’inspirations variées et souvent mixées.

A l’origine de ce renouveau des modes de formation, une envie : celle de trouver la ou plutôt les méthodes qui permettront de mieux apprendre selon trois grands principes :

  1. Réintroduire le plaisir d’apprendre. C’est le principe des pédagogies actives qui recherchent une expérience « joyeuse et enrichissante » de l’apprentissage.
  2. En finir avec l’enseignement vertical, c’est-à-dire celui qui oppose sachant et apprenant.
  3. Susciter l’intérêt et la curiosité pour réveiller la créativité.

Mais existe t- il d’autres alternatives à la fois simples et innovantes ? La réponse est OUI !

 

Une approche ludique et expérientielle, le Horse Coaching

Parmi les modes d’apprentissages qui permettent de sortir des sentiers battus, il en existe un qui se distingue et fait l’unanimité tant son approche est ludique, expérientielle et extrêmement efficace, il s’agit bien sûr du Horse Coaching !

La complémentarité Homme-Cheval

complémentarité homme cheval
Doté d’un cerveau logique, l’homme sait construire une stratégie. Il sait aussi dire le contraire de ce qu’il pense, faire semblant, masquer ses émotions. Il adopte parfois des comportements par intention, par intérêt ou simplement par souci de ce qu’il pense qu’on attend de lui.

Le cheval est incapable de tels calculs. Doté d’une perception exceptionnelle de son environnement, il capte instantanément nos émotions même dissimulées. Il exprime son ressenti de façon authentique et sans interprétation. Il s’intéresse à la menace potentielle que nous représentons pour lui et adapte son comportement en fonction de ce qu’il perçoit de nos intentions et de nos émotions.

 Quelques dates clefs

1986, la création de la fédération nationale des thérapies avec le cheval définit son champ d’action comme suit : la thérapie avec le cheval est une thérapie psycho-corporelle dont le but est de réaménager les fonctions psychiques et physiologiques.

2005, la création de la société française d’equithérapie amène une dimension supplémentaire, après le soin kinésithérapeutique et le soin psychomoteur, c’est à présent le soin psychique qui est mis en avant. Le cheval a fait son entrée dans le coaching, qu’il s’agisse du développement personnel ou du développement des comportements managériaux, leadership, communication, gestion de l’énergie ou encore cohésion d’équipe.

Comment ça fonctionne ?

Il n’est pas nécessaire de savoir monter. Debout à côté de l’animal, vous êtes confrontés à des exercices simples : inviter votre monture à faire un tour de manège au pas, au trot, au galop ou à changer de sens. Il faut savoir qu’une séance de horse coaching avec le cheval donne des résultats immédiatement et il est possible de faire une séance seul ou en groupe.

 

Quels champs d’applications en entreprise ?

  1. Management et motivation
  2. Leadership
  3. Communication
  4. Cohésion d’équipe, coopération
  5. Prise de recul et lâcher prise

 

Quels bénéfices en tirer ? 

 Comme le montre cette vidéo, les bénéfices sont nombreux, à titre d’exemples, nous pouvons citer :

  1. Développer la maîtrise de soi

Un « novice » constatera vite à quel point sa nervosité peut déstabiliser un cheval et comprendra aussi mieux les dommages qu’il provoque quand, au bureau, il répercute son stress sur ses collaborateurs.

  1. Clarifier ses messages

A l’inverse, quelqu’un de « charmeur » devra apprendre à donner des directives claires car s’il cherche à séduire le cheval avec des clins d’œil, ce dernier ne comprendra pas ce qui est attendu de lui.

Le cheval a cette faculté extraordinaire de nous renvoyer en miroir l’image de nous-même. Il perçoit nos incohérences, nos doutes et nos faux-semblants.

 

Quelles pistes de travail à explorer pour un manager ou un dirigeant ?

 Les 6 commandements du « Horse Coaché » :

  1. « Avant de vouloir changer les autres, sur toi tu travailleras… »
  2. « La cohérence de tes intentions avec tes émotions, tu chercheras… »
  3. « Par ton calme et ta détermination, le Leader qui sommeille en toi, tu révèleras… »
  4. « A reconnaître et accepter tes états internes, tu t’emploieras… »
  5. « Sur la communication non verbale surtout, tu t’appuieras… »
  6. « Avec bienveillance et spontanéité, tu agiras… »

 

Nous essayons trop souvent de changer les autres pour obtenir ce que nous cherchons. Le Horse Coaching bouscule nos croyances, nos certitudes en nous invitant à voir les choses sous un autre angle, celui d’un animal. Grâce à son intelligence émotionnelle surdéveloppée, il nous permet de mieux comprendre le principe « Tête, Cœur, Corps » et au passage, et a une incidence souvent magique sur notre environnement !

 

Pour aller plus loin : 

  • Lemaire, Lucien (2015). Hippocoaching : Le cheval coach – quand le corps parle, Cormelles-le-Royal: EMS,  ISBN : 978-2-8476973-9-
  • Atmadjian, Anaïs (1989). Thérapie équestre, Paris : Atmadjian
  • Chiris, Bernard et Barbier, Monica (2006). S’épanouir à cheval : Equitation et développement personnel, Paris : Belin, ISBN : 978-27011407-3-5
  • Dietmann, Ulrike (2012). Le Cheval guérisseur de l’homme : une quête de soi en 11 étapes avec le cheval pour guide, Paris : Le Courrier du livre, ISBN : 978-2-7029095-9-1
Intelligence Collective

Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

23 janvier 2018
Découvrez ce qui fait la puissance du Codev

Partout vous pourrez lire ou entendre les bonnes raisons de participer à un groupe de Codev (Codéveloppement) tant les bénéfices sont nombreux : l’amélioration des pratiques et une meilleure résolution des problèmes bien sûr, mais aussi entraînement à l’écoute, au questionnement, à l’analyse réflexive, à la bienveillance, renforcement des communautés de pairs, etc.
Bref ! il ne s’agit pas ici d’égrener tous ces bénéfices, puisqu’il est communément admis que cette méthode est à la fois simple et puissante. Mais cette puissance, est-elle seulement l’addition de l’ensemble de ces bénéfices ? Et pourquoi cette méthode, qui existe depuis plus de 30 ans, n’a jamais autant fait parler qu’à l’heure actuelle?

Le dénominateur commun de la réponse à ces 2 questions ? L’apprentissage TRANS-FOR-MA-TIO-NNEL !
En effet, jamais les entreprises n’ont autant eu besoin de se transformer en profondeur, sur le plan organisationnel et humain. Et bien justement : le Codev offre un temps où une partie de cette transformation peut se mettre en marche, c’est-à-dire un lieu où chacun, en tant qu’acteur essentiel du changement, pourra être d’abord contributeur de sa propre transformation.

 

La pratique du Codev : une source de savoirs implicites

Cette force du Codev s’appuie sur un postulat : la pratique a des savoirs que la science ne produit pas. En explicitant ces savoirs souvent restés implicites, on valorise les praticiens qui se découvre des marges d’action inédites : on fait des collaborateurs des acteurs reconnus comme des experts de leur environnement, des acteurs souverains et pertinents pour conduire le changement attendu.

 

La pratique comme laboratoire d’apprentissages dans l’action

La pratique comme laboratoire d'apprentissagesLa force du Codev, qui, j’insiste, se vit dans la durée avec le même groupe, tient aussi du fait qu’il permet, de séance en séance, de transformer toute pratique professionnelle en laboratoire d’apprentissages. Un savoir conduit à un autre savoir !

Ce qui est l’un des principes de toute organisation apprenante : en adoptant une attitude d’apprentissage dans l’action, chaque participant apprend à agir différemment en modifiant à la fois son comportement mais aussi ses schémas de pensée et sa façon de ressentir. Progressivement, de feedbacks personnalisés en diverses restitutions, chacun peut entreprendre sa métamorphose.

En cela, le CODEV conduit à des apprentissages impossibles autrement.

 

La posture du bénéficiaire : un praticien-chercheur libéré !

On peut alors dire que le Codev place le participant dans la peau d’un praticien-chercheur qui, sorti de l’injonction, du piège de la toute-puissance ou de l’inertie, libéré de ses pensées limitantes et sous le regard bienveillant de son groupe de pairs, se reconnait le droit à l’erreur et n’a plus à avoir peur d’être incompétent, ceci étant le préalable à tout progrès ! Rien de tel pour se décomplexer et apparaitre tel qu’il est, dans ses forces mais aussi dans ses limites, pour s’autoriser à explorer, à tester et surtout à trouver de nouveaux modes d’agir.

Voilà qui pourrait bien expliquer pourquoi les participants disent souvent que le Codev les amène bien au-delà de ce qu’ils pensaient au départ !

 

« Le plus » Cinaps

le codev creatifCompte tenu de ce qui vient d’être dit, nous-mêmes, en tant que praticiens réguliers du Codev, nous avons alimenté notre propre laboratoire d’apprentissages. Ainsi, les nombreux échanges dans le cadre de notre communauté nous ont conduit à proposer le « CODEV+ », fortement associé aux méthodes de facilitation et de créativité, permettant ainsi d’amplifier la puissance du Codev. Comment ? Par la production d’un nouveau savoir, plus pertinent, sensible, original, en questionnant plus en profondeur les modes traditionnels de pensée, de ressentir et d’agir et en générant une énergie et un plaisir renouvelés à chaque séance, ce qui compte double sur le chemin de la transformation !

 

 

Si vous voulez vivre une expérience de Codev, inscrivez-vous à notre petit-déjeuner Morning Cinaps, le 30 janvier. Pour découvrir nos réalisations en Codev, c’est ici ; enfin vous souhaitez en savoir plus sur le Codev+, Nancy Gutierrez, consultante et facilitatrice, répondra à toutes vos questions.