Leadership

Responsabilisation des équipes : sortir de l’incantation !

27 octobre 2016
Responsabilisation des équipes

Tout manager rêve d’avoir des collaborateurs et des équipes responsabilisés. La responsabilisation des équipes comme mode de management prend de l’ampleur, à l’image des entreprises dites « libérées ».

Une démarche encore peu structurée.

Que voit-on et qu’entend-on à ce sujet dans les entreprises aujourd’hui ? Une demande criante de plus de responsabilisation des collaborateurs et des équipes. Mais derrière cette demande on assiste le plus souvent à des incantations du type « soyez plus responsables ou nous voulons des collaborateurs autonomes et responsables » (accountable diraient les anglo-saxons). Malheureusement, la conduite des équipes vers plus de responsabilisation est encore une démarche peu structurée. 

Car responsabiliser les équipes n’est pas simple. Comme on peut le constater dans certaines entreprises qui ont réussi ce pari, la responsabilisation des équipes impacte l’organisation, le rôle des managers et redistribue les cartes du pouvoir au sein même des organisations. Une certaine littérature à propos des entreprises libérées (ou une lecture superficielle de ces expériences) pourrait laisser penser que la responsabilisation des équipes marquent la fin du pouvoir dans les entreprise et particulièrement la fin du pouvoir des managers. Or il n’en est rien.

Il ne s’agit pas tant de supprimer toute marque de pouvoir ou de retirer du pouvoir aux managers que de réorganiser le pouvoir entre les différentes intervenants d’une organisation.

 

Les effets des organisations responsabilisantes.

Managers, un nouveau rôle.

Michelin, dans le cadre de la mise en œuvre des organisations responsabilisantes (OR) a dû opérer des changements radicaux dans l’organisation de ses usines : faire descendre physiquement les bureaux des managers et des services supports dans les usines et renverser les habitudes de travail pour faire en sorte que les services supports soient au service et au plus près des opérationnels. Aujourd’hui n’importe quel opérateur peut saisir le service de maintenance et exiger une intervention dans les délais souhaités par la production et non plus dans un délai imposé par le service maintenance. L’opérateur devient un client du service support et c’est un client exigeant. Une révolution qui ne s’est pas opérée sans quelques frictions.

Avec des équipes autonomes, le rôle des managers est totalement redéfini. Cette redéfinition induit souvent de la résistance due au sentiment de  perte du pouvoir de contrôle sur les opérationnels. Le lâcher-prise est long à se traduire dans les faits. Il convient donc de réassigner aux managers un nouveau rôle.

On voit bien à travers ces quelques exemples qu’il ne suffit pas de vouloir des collaborateurs et des équipes autonomes. La responsabilisation s’acquiert avec le temps, dans un processus de maturation et de changement impliquant des transformations organisationnelles fortes. Elle ne se décrète pas sur la base d’une simple injonction.

Les organisations responsabilisantes ont aussi un autre effet : elles obligent les équipes et les collaborateurs à développer de nouveaux modes de collaboration avec les différents services et partenaires. Des modes auparavant définis par la hiérarchie ou les dirigeants. Il s’agit bien de réinventer de nouveaux modes de collaboration transverses et cette simple donnée constitue souvent un chantier colossal dans certaines entreprises.

 

Et si la responsabilisation faisait peur ?

La peur est souvent engendrée par la crainte des collaborateurs de ne pas pouvoir bénéficier de l’ensemble des moyens permettant d’endosser totalement et sereinement les responsabilités attendues.

 

Autonomie et ou indépendance ?

Il existe une confusion dans beaucoup d’esprit entre autonomie et indépendance. Un collaborateur autonome et responsable est un collaborateur qui est conscient de ses responsabilités vis-à-vis de son entreprise et des autres.

« L’autre est aussi ma responsabilité »disait le philosophe Emmanuel Levinas.

Un collaborateur indépendant est un électron libre qui travaille pour satisfaire ses propres intérêts. Les collaborateurs indépendants peuvent apparaître comme des collaborateurs autonomes, or souvent il n’en est rien.

La notion de responsabilité et d’autonomie ne peut s’entendre sans une prise en compte des interactions entre mes responsabilités et les besoins du système (entreprise) et ceux des autres (clients, partenaires, collaborateurs, hiérarchie, société…). En d’autres termes, la responsabilité est éminemment systémique.

 

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