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Susciter l’engagement… Comment faire ?

5 décembre 2017

 

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Voici les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement.

 

Les valeurs ne suffisent pas…

  • Adhésion ou approbation ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changements. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’est pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

 

  • Les valeurs ne fondent pas l’engagement 

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (BARBIER J-M. Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

 

L’engagement nait de la confiance

  • La confiance, un facteur clef d’engagement

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

 

  •  10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une Ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

 

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Et vous, quels drivers utilisez-vous ?

24 novembre 2017

Savez-vous que nous utilisons tous, selon notre personnalité, un ou deux drivers. Ces injonctions, ou « petites voix » nous poussent à adopter tel ou tel comportement. Ces messages ont, au départ, une visée positive. Mais, à l’âge adulte, ils deviennent parfois des messages contraignants. Et en cas de stress, ils influencent et orientent nos actions, et peuvent nous causer du tort. Alors quelles sont les caractéristiques de ces 5 drivers et comment trouver les antidotes pour transformer ces messages contraignants en messages positifs ? Voici quelques explications.

 

 

Que se cache-t-il derrière ces 5 drivers ?

Les Drivers (en anglais : ce qui nous conduit) sont des comportements développés lors de notre petite enfance et qui nous permettaient d’obtenir l’attention de nos parents ou tout autre figure parentale.

Taïbi Kahler, psychologue américain et analyste transactionnel a identifié 5 drivers qui sont les suivants : Sois parfait ! Fais plaisir ! Fais effort ! Sois fort ! Dépêche-toi !

Peut-être avez-vous déjà remarqué ces « petites voix », qui en cas de stress, prennent les manettes et nous pilotent. Ces messages nous empêchent de nous donner la permission de réussir pleinement ce que nous entreprenons. Un exemple : « Sois fort, sinon tu te feras marcher dessus ».

 

Les caractéristiques de chaque driver :

 

  • Fais plaisir !

Le « Fais plaisir » a besoin de se sentir accepté et aimé par tous. Il a peur de décevoir, de ne pas être bien vu. Il éprouve des difficultés à dire non et ne trouve son propre plaisir que dans le besoin impérieux de satisfaire celui d’autrui.

 

Avantages : il peut être un véritable atout dans un travail d’équipe où il œuvrera d’arrache-pied à l’amélioration de l’ambiance et de la bonne entente entre ses membres. Il aime prendre soin des autres avec des petites attentions de confort ou d’ambiance : par exemple, il pensera au café pour les pauses ou à la musique d’ambiance pour la détente.

 

Inconvénients : à force de vouloir contenter tout le monde, au risque de s’oublier lui-même, il peut se retrouver dans des situations compliquées, allant même parfois jusqu’à mécontenter les autres par manque de position claire.

  

  • Sois-parfait !

La fée qui s’est penchée sur le berceau du « Sois parfait » lui a laissé l’obligation d’être parfait en tous points, aussi ne supporte-t-il pas l’imperfection, l’à-peu-près, l’incompétence, le non fini, etc. Il voit tout de suite l’erreur ou ce qui manque et est très exigeant envers lui-même et/ou envers les autres. Il est orienté vers les objectifs et les solutions.

 

Avantages : dans une équipe de travail, il verra à coup sur toutes les imperfections, les petits détails, les choses qui ne sont pas conformes, pas idéales, etc. Il est organisé et méticuleux. Il ne laissera pas un travail en cours sans le terminer.

 

Inconvénients : son perfectionnisme peut finir par agacer par son souci du détail. Il se montre souvent perfectionniste, voire dogmatique. Pour lui rien n’est jamais fini, on peut toujours améliorer.

 

  • Fais effort !

Le Chevalier « Fais effort » a pour ambition de démontrer aux autres qu’il fait de son mieux. Il a peur de ne plus être aimé parce qu’il réussirait sans effort. Il se sent obligé de montrer à quel point il se démène, au risque d’être moins intéressé par les résultats que par le travail lui-même.

 

Avantages : dans une équipe, il aime la nouveauté et les projets. Il est plein d’énergie et entraînera les autres dans un sillon positif en suscitant l’adhésion aux projets en cours.

 

Inconvénients : il s’épuisera vite à la tâche et aura du mal à terminer un projet, car il risquerait alors de perdre l’occasion de montrer à son entourage à quel point il travaille. Le « Fais effort » s’autorise très peu de moments de plaisir et a tendance à se plaindre facilement.

  

  • Sois fort !

« Quand on est un homme, on ne pleure pas ». C’est le modèle du « Sois fort », dans lequel l’enfant apprend à ne plus exprimer ses sentiments et à taire ses besoins.

 

Inconvénients : il éprouve des difficultés à se livrer, à montrer ses blessures internes et ses faiblesses. Ainsi, le « Sois fort enfant » considère qu’il ne peut compter que sur lui-même et que « les gens bien sont ceux qui sont forts également ». II instaurera alors des relations de défi avec ses interlocuteurs : « Je me suis fait tout seul, je n’ai eu besoin de personne, ne comptez pas sur moi pour jouer les nounous ».

 

Avantages : l’aspect positif de ce message est la ténacité et la résistance. Le Sois fort s’attaquera volontiers à plusieurs projets de front pour se prouver qu’il est à même de les mener tous à bien.

 

  • Dépêche-toi !

Le « Dépêche-toi » a toujours peur de manquer de temps, quitte à ne pas ne s’autoriser à réfléchir. Lorsqu’une personne est sous l’emprise d’un driver « Dépêche-toi enfant », elle se sent contrainte à se dépêcher. Elle est toujours à court de temps et très régulièrement en retard.

Dans un « Dépêche-Toi parent », la personne attend des autres qu’ils se dépêchent. Elle est impatiente et ne supporte pas d’attendre. L’aspect positif de ce message est l’efficacité à réaliser des projets dans des délais courts. Mais l’impatience d’un individu sous l’emprise d’un « Dépêche-toi » l’empêchera parfois de se donner le temps nécessaire à la bonne réalisation du projet.

 

 

Messages contraignants, comment se soigner ? Nos antidotes.

 

Nous pouvons tous « ramollir » nos messages contraignants. Il suffit pour cela de trouver les antidotes et de se donner des permissions. Autrement-dit, de transformer le message contraignant en message positif.

 

  • Si votre message contraignant est « Fais plaisir », votre antidote est : « Pense aussi à toi ! ».

Il vaut mieux d’abord s’occuper de soi, de ses intérêts pour être bien avant de vouloir s’occuper des autres, car on ne donne que ce que l’on est et il est impossible de plaire à tous et en toutes circonstances. Osez dire non au risque de déplaire, apprenez à dire avec tact des choses désagréables quand cela est nécessaire car s’il est important d’être apprécié, il est aussi important d’être respecté.

 

  • Si votre message contraignant est « Sois parfait », votre antidote est : « Sois réaliste ! ».

Il n’est pas possible de tout maîtriser, ne vous en inquiétez pas outre mesure et retirez-en une grande sérénité personnelle. Faites le deuil des réalisations parfaites, utopiques et impossibles. Acceptez vos limites et les contraintes de la réalité. Donnez-vous le droit à « l’approximation juste », car la sur-qualité coûte cher. Faites la part des choses entre l’essentiel et l’accessoire.

 

  • Si votre message contraignant est « Fais effort », votre antidote est : « Réussis à ta mesure ! ».

L’essentiel dans la vie n’est pas de s’acharner mais d’obtenir des résultats. On réussit mieux ce qu’on aime et on travaille plus efficacement quand on prend du plaisir. Ajustez vos efforts en conséquence : différez les travaux trop contraignants, simplifiez vos méthodes de travail, soyez fier de vos réussites même si elles sont obtenues aisément et apprenez à vous faire plaisir.

 

  • Si votre son message contraignant est « Sois fort », votre antidote est : « Sois ouvert ! ».

Il vaut mieux prendre le risque de se montrer tel qu’on est (avec ses faiblesses et ses doutes) et dire ce qu’on pense et ressent. Donnez-vous le droit à l’erreur et donnez-le aux autres. Exprimez vos doutes, demandez de l’aide ou des conseils. Refusez la surcharge excessive, osez déléguer et faire confiance à vos collaborateurs. Arrêtez de vivre dangereusement pour montrer votre valeur…

 

  • Si votre message contraignant est « Dépêche-toi », votre antidote est : « Gère ton temps ! ».

Il vaut mieux travailler au rythme optimal en utilisant bien le temps dont on dispose. Donnez-vous des priorités et des échéances, travaillez à votre rythme, sans culpabiliser, et tenez compte de celui des autres. Efficacité n’est pas forcément synonyme de rapidité. Ecoutez les autres patiemment, sans les interrompre et prenez le temps d’approfondir.

 

Vous souhaitez aller plus loin et savoir comment accompagner vos collaborateurs en fonction de leurs drivers. Contactez-nous !

 

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Sport et management, même combat ?

7 novembre 2017

Faut-il être un athlète pour avoir sa place dans l’entreprise d’aujourd’hui ?

Force est de constater que les managers mais aussi leurs collaborateurs sont soumis aux mêmes exigences que les sportifs compétiteurs sur bien des points.

Objectifs ambitieux et pression des résultats, concurrence féroce, gestion de situations complexes, capacité à trouver rapidement de nouvelles alternatives qui fonctionnent, sollicitation des ressources pour faire face aux situations de doutes, d’adversité ou d’échec, endurance et efficacité sur le long terme.

Si les seules qualités physiques permettaient de garantir la victoire, on pourrait prédire le succès en se basant sur les données physiologiques. Heureusement, la technique entre en jeu mais c’est encore insuffisant. Des athlètes aux caractéristiques physiques hors normes et maîtrisant parfaitement leur art sont nombreux comme en management d’ailleurs, mais la technique seule ne suffit pas !

Le sportif de son coté, va consacrer un temps important à sa préparation (Physique, Technique, Tactique, Mentale) pour être en mesure de faire face à un maximum de contextes et de situations tout en préservant son intégrité. Mais qu’en est-il du manager ou du collaborateur en entreprise ?

Soyons humbles et objectifs : il est rarement préparé au match qui l’attend !

 

L’intégrité à long terme des employés : une préoccupation majeure

Dans le sport, le Coach a une priorité : préserver l’intégrité de son athlète. Blessé physiquement ou moralement, il ne peut plus s’entraîner ni performer. L’outil de production est donc en panne.

Dans l’entreprise, bien que des évolutions soient à relever, on est très loin de ce genre de considérations. On parle beaucoup de « Burn out ». L’intégrité physique et mentale des salariés ne fait pas encore assez partie des priorités. Dans l’univers sportif, au moindre coup de fatigue ou de blessure, les experts mettent directement en avant l’erreur éventuelle de l’entraîneur.

L’entreprise s’inspire du sport : engagement, réussite… Mais elle n’a fait que s’approprier la symbolique du sport, ce qui est visible : la performance au moment de la compétition. Elle n’intègre pas assez l’écosystème sportif en amont de la performance : les entraînements, la gestion délicate de l’intégrité physique et mentale de ses athlètes.

 

Tous des sportifs de haut niveau ?

Bien sûr, nous n’avons pas tous le même niveau d’envie ou de capacité à devenir des champions au travail et encore moins à se mettre ou remettre au sport pour cela !

Cependant, les échanges entre sport et entreprise proposent d’aller plus loin que d’installer une salle de sport dans le sous-sol de l’organisation. Avec l’adoption d’un management sur la base du modèle sportif, il ne s’agit plus uniquement d’encourager la pratique sportive mais d’adopter un mental de sportif de haut niveau.

 

D’une part, le sport véhicule des valeurs et des stratégies d’équipes très proches du management : leadership, accomplissement et dépassement de soi, capacité à mobiliser à souhait des ressources cachées, persévérance, motivation, objectifs, performance.

D’autre part, ces techniques stimulent des compétences que l’on sollicite trop peu alors qu’elles sont essentielles pour atteindre de meilleures performances ou pour réussir à s’épanouir au travail (notion de satisfaction, d’utilité et d’efficacité) : gestion des émotions, bonne condition physique, esprit collectif, mental de gagnant (ou de réussite), soutien et accompagnement continu pour booster les performances.

 

5 pistes pour appliquer les techniques du sportif de haut niveau dans mon quotidien 

  1. L’excellence dans ta préparation tu viseras

Stéphane Heulot est un ancien cycliste de haut niveau. Il est convaincu que n’importe quel collaborateur dispose d’un potentiel d’excellence qui peut être libéré grâce à des exercices pratiqués par des athlètes :

« J’ai toujours visualisé, imaginé, rêvé de mes exploits avant qu’ils ne se réalisent. Pendant chaque entraînement, je visualisais tous ces moments, convaincu qu’ils arriveraient. Dans ma position de Coach, visualiser c’est aider le coaché à ancrer sa nouvelle perception de la situation ».

Piste : écrivez et partagez une vision motivante de l’avenir pour vous même et vos collaborateurs, déclinez la en une mission puissante et traduisez la en projets ambitieux auxquels toute les équipes vont contribuer.

 

  1. Sur tes points forts tu t’appuieras

La plupart des sportifs et des équipes sportives de haut niveau le disent : les matchs se gagnent en s’appuyant sur les points forts ! Hors ce n’est pas quelque chose de naturel car on a tendance à vouloir prioritairement faire progresser ses points faibles (ce qui demande une énergie et une motivation bien plus importante). On est vraiment bon surtout dans ce que l’on aime faire et dans ce que l’on sait bien faire voir mieux que les autres ! En d’autres termes, trouvez votre (vos) point (s) fort (s), tout le monde en a ! Au-delà de la technique, Florent Manaudou s’est appuyé sur ses 2 points forts pour faire la différence et devenir champion olympique : sa préparation mentale et physique. Selon son Coach, les autres sont aussi bon techniquement !

Pistes : identifier ses points forts et voir comment les transformer en points d’excellence. Identifier ses points faibles et voir comment les neutraliser pour les amener à un niveau qui n’est pas contraignant pour l’exercice de la fonction.

 

  1. « L’expérience optimale » ou le « flow » tu rechercheras

C’est ce qui se rapporte à un sentiment de bonheur, de satisfaction et de joie intérieure que nous pouvons ressentir au moment ou nous faisons quelque chose au point de ne pas voir le temps passer. Comment y arriver ?

Clé n°1 : Trouvez le bon équilibre entre les compétences existantes ou disponibles et la complexité des tâches ou des missions à accomplir. Soyez ambitieux mais réalistes !

Clé n°2 : Vivez l’instant présent.

Dans le monde du tennis, Rodger Féderer le disait encore dans une récente interview : « je joue chaque point et frappe chaque balle en me fixant des étapes à court et moyen terme et en donnant chaque fois le meilleur de moi-même dans l’instant ». !

Une présence dans « l’ici et maintenant » permet de focaliser toute son attention sur ce que l’on fait en évacuant les pressions et les préoccupations pour ne conserver que le plaisir du jeu. Serait-ce le secret de sa longévité au plus haut niveau sur le circuit mondial ?

Approche intéressante dans un monde professionnel changeant où l’on passe souvent à un nouveau projet avant même d’avoir atteint la cible du précédent ! On parlera davantage de plaisir dans l’action instrumentale plutôt que de l’atteinte du résultat final.

 

  1. Des moments de récupération tu t ‘octroieras

Les moments de récupération sont omniprésents dans le monde sportif, que ce soit en match ou à l’entraînement. Ils ne servent pas uniquement à récupérer physiquement mais également à faire le point sur la motivation (Mental), la maîtrise du jeu (Technique), la stratégie passée et à venir (Tactique) à l’image des mi-temps pour un sport collectif (Coupe du monde en 1998 dans les vestiaires avec Aimé Jacquet) ou d’une pause pour les sports individuels (Changement de côté tous les 2 jeux au tennis par exemple).

Dans le monde professionnel, la récupération s’apparente davantage au temps légal à prendre pour compenser des horaires, une forte période de travail ou un investissement particulier. Alors que, comme nous l’avons déjà évoqué en introduction, il conviendrait de préserver sa propre intégrité physique ou mentale ou celle de ses collaborateurs.

Pistes :

  1. S’autoriser des moments et des espaces temps pour « lever le pied » et échanger sur d’autres choses que le travail (au travail).
  2. Ecouter son corps et les signaux d’alertes (les sportifs savent quand ils sont en forme et dans de bonnes conditions juste en se connectant à eux-mêmes).
  3. Organiser et gérer son temps en incluant des moments plaisir et repos

 

  1. A gérer l’échec tu apprendras

Aucun athlète de haut niveau n’a un taux de réussite de 100% mais un champion du monde peut parvenir à transformer un échec car cela est constitutif de sa performance. Un manager peut essayer de posséder cette même capacité. Pour illustrer cela, nous pouvons reprendre les propos de Nelson Mandela : « Je ne perds jamais ! Sois je gagne soit j’apprends ! ».

Autre dimension : un entraîneur sportif sait appréhender les défaites d’une équipe. Cette gestion s’appuie sur des dimensions émotionnelles, d’autant plus que la performance d’un groupe est mise sous les feux de la rampe médiatique plusieurs fois par semaine. Un Manager peut s’inspirer de ces techniques lorsque les succès ne sont pas au RDV…

Pistes :

  1. Autorisez-vous puis instaurez la notion  « d’essai-erreur »
  2. Transformez la notion d’échec en « non atteinte provisoire de l’objectif ».
  3. Acceptez que tous les paramètres de la victoire ne dépendent pas que de vous ou de l’équipe
  4. Accueillez et gérez les émotions associées (frustration, colère, déception) en acceptant le processus de deuil
  5. Analysez et remettez-vous en perspective d’une meilleure performance rapidement

 

 

Au final et même si toutes les techniques issues du monde sportif ne sont pas forcément transposables à celui de l’entreprise, l’une des sources majeures de réflexion réside sans doute dans la capacité des sportifs à faire émerger, à cultiver puis à entretenir des facteurs de motivations « intrinsèques » associés à une grande capacité d’auto-détermination.

 

Leadership

Pour en finir avec les dogmes managériaux. Ou comment faire face aux multiples injonctions destinées aux managers ?

11 septembre 2017

Vous devez inspirer confiance à vos collaborateurs ! Vous devez être exemplaire ! Il faut avoir du courage managérial ! Vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe ! Vous devez gérer vos émotions, porter le changement, être assertif, motiver vos collaborateurs, avoir une vision stratégique, avoir du leadership, etc.
Quel manager n’entend pas régulièrement ce type d’injonctions, comme autant de sommations auxquelles il est censé répondre en utilisant une batterie de méthodes de management, et autres trucs et astuces dont il est régulièrement abreuvé ? La liste des injonctions est longue et on ne saurait la rendre exhaustive.

 

« Super-manager », tu seras

Durant ces dernières décennies, dans tous les secteurs d’activité, la fonction d’encadrement a vu sa fonction technique s’effacer de plus en plus au profit d’une fonction « animation managériale », sans qu’il soit toujours aisé pour le manager d’en définir précisément le périmètre d’action. Intégrateur de multiples attentes, souvent divergentes (de la direction, des collaborateurs, des clients…), le manager est confronté à des injonctions fortes, parfois paradoxales, qui l’obligent chaque jour à faire le grand écart, avec parfois le sentiment d’être coincé entre le marteau et l’enclume.

 

Des injonctions, tu subiras

Mais, quand les solutions proposées donnent l’apparence de la simplicité, leur mise en œuvre est loin de l’être « dans la vraie vie ».  Ces injonctions convoquent le sentiment de toute-puissance du manager, qui se sent alors responsable de tout, ou, à l’inverse, d’impuissance du manager qui ne comprend pas pourquoi « il n’y arrive pas ». Ces injonctions sont devenues autant de dogmes managériaux, parfois culpabilisants. Les kits managériaux proposés remettent rarement en cause la façon dont les injonctions sont posées, et interrogent guère la psychologie du manager, ce qui fait son individualité.

 

Au lâcher prise, tu t’essaieras

Or le manager ne peut, seul, être responsable de la qualité de la relation managériale. Exiger cela des managers, c’est nier le fait que dans toute relation, on est au moins deux ! C’est nier la personnalité, le libre-arbitre et la complexité de la personne ou l’équipe que le manager a en face de lui. Personne n’est responsable de tout ce qui arrive et personne ne peut exiger d’une autre personne ou équipe qu’elle change si cette dernière ne le souhaite pas.

 

Ta puissance, tu libèreras

Une fois ce principe posé (« je ne suis pas seul responsable de la qualité de la relation avec mon équipe »), le manager peut alors lâcher prise et commencer à se poser la question de sa réelle responsabilité. Car cela ne veut pas dire non plus qu’il doit baisser les bras dès qu’il se retrouve face à une difficulté relationnelle. L’idée est de l’aider à passer d’un fantasme de toute-puissance ou d’impuissance à la libération de sa puissance, celle qui lui permet de révéler son potentiel, de libérer son énergie et sa créativité.

Quand il se retrouve face à une difficulté, la responsabilité du manager est celle d’essayer de comprendre ce qui lui appartient et ce qui ne lui appartient pas dans cette situation. Et d’actionner tous les leviers à sa disposition, les marges de manœuvre liées à sa fonction, pour résoudre cette difficulté.

En parallèle, il est temps d’accompagner les organisations dans une dynamique collective plutôt que de continuer à se focaliser sur l’individu manager, tout comme il est temps d’arrêter de véhiculer des idées fantasmatiques sur le management.

Ce sujet vous intéresse et vous souhaitez en savoir plus. Je vous invite à découvrir la page dédiée au leadership « Libérez le potentiel de vos managers » sur notre site internet.

 

Leadership

Qu’est-ce qu’une décision stratégique ?

4 juillet 2017

Pourquoi parler de décision stratégique, un sujet rebattu maintes et maintes fois.

D’abord parce que j’accompagne de nombreux CODIR dans la perspective de les faire monter en puissance sur la décision stratégique. Les membres des CODIR me tiennent tous le même discours :  on passe notre temps à parler de sujets opérationnels sans intérêt (sauf pour celui qui le présente), à nourrir des tableaux de bord et à écouter la bonne parole du chef sur la nécessité d’améliorer les résultats. On s’ennuie à mourir dans les CODIR !

Récemment j’ai travaillé avec un dirigeant (lucide) qui m’a demandé d’accompagner son COMEX et son CODIR en vue d’inverser la tendance : de 90% de temps passé sur des sujets opérationnels pour 10% sur des sujets stratégiques, l’objectifs était d’arriver au moins à 50/50.

Donc je me suis attelé à la tâche, convaincu que mon client (et moi aussi au passage) était au clair avec la notion de décision stratégique. Et puis, ne voilà-t-il pas qu’il me pose une colle.

LUI : « Qu’entendez-vous exactement par sujet ou décision stratégique… ? »

MOI : « et ben euh…c’est un sujet ou une décision qui ne relève pas de l’opérationnel mais d’une décision des instances de gouvernance ». (Vous noterez au passage la belle tautologie. Un sujet est stratégique parce qu’il est débattu en comité de direction).

LUI : « j’entends bien mais qu’est-ce qui distingue un sujet stratégique d’un sujet opérationnel ? Comment allons-nous faire la distinction ? »

MOI (embarrassé) « c’est un sujet qui engage l’entreprise dans son ensemble et donc pas un sujet qui peut être traité par un service en particulier et en toute autonomie »

LUI : « donc, si je vous suis bien, la décision de fêter l’anniversaire de chacun des salariés dans l’entreprise est un sujet stratégique puisqu’il impacte tout le monde ? »

Et PAF ! …

MOI : (encore plus embarrassé) : « euh ! écoutez, je vous précise tout ça dans ma proposition, on fait comme ça ? »

J’étais assez peu fier de moi au sortir de ce premier rendez-vous et j’ai eu un doute soudain. Quels sont les critères qui permettent de définir ce qu’est une décision stratégique ? Ce qui me semblait évident m’est apparu soudainement très flou.

Donc, j’ai (re)plongé dans la littérature sur le management stratégique. Et là, autre déconvenue… Aucune définition ne me semblait vraiment pertinente (et souvent très proche de la tautologie citée plus haut). Alors j’en ai inventé une.

 

Les 4 facteurs clefs pour distinguer une décision stratégique d’une décision opérationnelle

4 FACTEURS CLEFS D'UNE DÉCISION STRATÉGIQUE
1- Le long terme

  • Les décisions (sujet ou projets) stratégiques engagent l’entreprise sur le moyen/long terme

2- Le changement

  • Les décisions stratégiques génèrent généralement des changements importants dans les objectifs et l’organisation.
  • Elles comportent donc un niveau d’incertitude et de risque plus important qu’une décision opérationnelle.

3- La globalité ou la transversalité

  • Les décisions stratégiques engagent généralement la globalité des activités de l’entreprise.
  • Elles ne sont pas locales (un service, un secteur, une fonction). Les décisions locales peuvent être prises par le responsable de l’activité en question.
  • Attention cependant car une décision locale peut avoir des impacts sur le fonctionnement global de l’entreprise.

4- L’investissement

  • Les décisions stratégiques nécessitent souvent des investissements plus ou moins importants et donc une réflexion approfondie sur leur ROI.

 

MORALITÉ :

– si vous répondez oui aux 4 caractéristiques, votre sujet est stratégique.

– si vous répondez non aux 4 caractéristiques votre sujet relève de l’opérationnel et n’est pas digne d’être débattu lors de votre CODIR.

Donc l’anniversaire des collaborateurs n’est pas un sujet stratégique digne d’être débattu au CODIR.

 

 

D’autres facteurs de différenciation :

  • Les décisions opérationnelles sont nourries par des données d’entrée (INPUT) internes (par exemple des indicateurs de performance, de qualité, de délais…). C’est un process de décision que je qualifierais d’introverti et centré sur l’existant.
  • Les décisions stratégiques sont souvent nourries par des données d’entrée (INPUT) externes (données issues de l’environnement). C’est un process de décision que je qualifierais d’extraverti et centré sur le futur.
  • Les décisions stratégiques relèvent plus d’une analyse prospective du futur que d’une analyse factuelle de l’existant. Elles nécessitent donc de la part de ceux qui les produisent une acuité particulière et une pertinence d’analyse des mouvements de leur environnement (politique, règlementaire, sociétale, économique, technologique) et de l’évolution des besoins des clients.

 

Au final, le modèle a été testé avec les deux équipes (COMEX et CODIR). Résultat des courses, ça fonctionne très bien. Cette réflexion a permis de sortir des réunions une foule de sujets n’ayant que peu de plus-value. Mais aussi de recentrer les débats sur des sujets plus au niveau de décision attendu de ces deux instances. Par exemple, dans le CODIR, chaque non-conformité client du mois était présentée et le CODIR devait trouver des actions de prévention pour chacune d’entre elles. Ce type de décision relève maintenant de réunions spécifiques entre la qualité, le commerce et la production. Dans le cadre du CODIR, seules les non-conformités les plus importantes sont évoquées en même temps que les actions préventives adoptées. On y passe donc beaucoup moins de temps.

Cependant la démarche n’a pas été adoptée sans quelques tiraillements : certains égos se sont manifestement sentis un peu écorchés (c’est inévitable). Par exemple le responsable qualité avait pour habitude de présenter systématiquement au CODIR, les conclusions des revues de processus dans le cadre de la démarche QSE. Les conclusions de ces revues étaient par ailleurs communiquées à tous les dirigeants. Donc redondance et longueur…  Exit la partie revue de process QSE et le responsable qualité devra désormais se contenter d’une information concise sur les « points chauds » du moment.

Pour autant certains sujets ont été positionnés au milieu des 4 axes. Pas complètement stratégiques et pas complètement opérationnels non plus. Pour ces sujets, libre au CODIR de décider de les aborder ou pas. Mais dans tous les cas et si le sujet n’est pas abordé, le CODIR doit dire clairement qui les prend en charge et ce qu’il attend sur ces sujets.

Leadership

La fin des entretiens individuels ? Une question qui divise

15 novembre 2016

De nombreuses voix s’élèvent aujourd’hui pour condamner les entretiens individuels comme étant un frein au développement de la coopération dans les équipes. Certains prônent même leur disparition. Les spécialistes sont divisés sur la réponse à la question, comme le montre ce débat engagé entre une économiste du travail, Salima Benhamou du CAS, et Christian du Tertre, professeur et directeur scientifique du laboratoire Artémis, dans une interview parue dans la revue Santé et Travail, N°77.

 

La coopération dans les équipes serait-elle sous-évaluée ?

Salima Benhamou propose une consolidation des entretiens individuels et fait état des résultats d’une récente étude menée par le CAS qui démontre que les salariés évalués semblent tirer plus de satisfaction sur le plan de la rémunération et de la reconnaissance de leur travail que les salariés non-évalués. Par ailleurs, elle précise que « ça n’est pas l’entretien d’évaluation qui génère du stress » mais bien plus le contexte et les changements organisationnels auxquels les salariés font face qui en est le véritable générateur. Christian Le Tertre, de son côté, défend l’idée que ce qui devrait être l’objet central de l’évaluation, à savoir la coopération entre les individus, n’est jamais pris en compte dans l’évaluation qui se centre généralement sur les enjeux individuels, quantifiables ou financiers. D’où, un mal être au travail qui nait d’un manque de reconnaissance de l’effort et de l’investissement dans le collectif. Proche des thèses de Christophe Desjours (« Souffrance en France »), le chercheur indique que la performance au travail est généralement obtenue grâce à une capacité des individus à s’écarter du travail prescrit (de la norme) pour développer des coopérations informelles entre eux. Ce faisant, l’évaluation institutionnelle néglige ces investissements immatériels qui sont pourtant au cœur de la performance.

 

L’entretien d’évaluation est-il condamné à n’être qu’un moment d’évaluation des résultats individuels ?

A l’heure où la forte pression est mise sur la performance et les résultats opérationnels à court terme, les entreprises ont tendance à développer des attitudes de plus en plus individualistes. Or il est paradoxal de constater que les organisations, dans leur ensemble, exigent de leurs salariés de plus en plus de coopération, d’esprit d’équipe et de collaboration transversale, tout en maintenant une forme d’évaluation centrée sur la performance individuelle. En ce sens, la thèse de Le Tertre est pertinente. Comment d’un côté prôner la coopération et de l’autre ne valoriser que les résultats individuels dans les entretiens ?

En définitive, tout cela ne tient-il pas dans le choix des critères d’évaluation du travail utilisés dans les entretiens et de manière générale dans l’entreprise ? Qu’est-ce qui empêche de définir des critères de performance individuels et des critères de coopération dans l’évaluation des salariés ? 

 

Les clefs pour garantir l’équilibre entre performance individuelle et collective :

  1. Les critères de coopération sont nombreux, l’important est d’identifier ceux qui correspondent le mieux aux besoins de l’organisation et aux activités des collaborateurs. Il s’agit de définir des critères mesurant l’investissement des collaborateurs dans des actions dont le bénéfice est collectif et non pas strictement individuel. Les définir avec son équipe est une bonne manière de garantir un minimum de consensus sur le sujet.
  2. Ces critères doivent auparavant être intégrés sous la forme d’activités à visée collective attendues, dans la fiche de poste des salariés et sous la forme d’objectifs lors des entretiens.
  3. Partant du principe que toute personne centrera ses efforts sur les objectifs à partir desquels elle sera évaluée et reconnue, les objectifs de coopération doivent donner lieu à une reconnaissance concrète au même titre que les critères plus classiques de performance individuelle. On n’obtient de la coopération durable que si on la reconnait.
  4. Les critères doivent être les mêmes pour tous.
  5. Les collaborateurs doivent avoir un minimum de disponibilité pour réaliser les activités à visée collective.
  6. Attention cependant à bien distinguer ce qui est du domaine des attendus de base du poste (obligations contractuelles) et ce qui est du domaine des activités à visée collective. Partager son planning d’activité sur un support collectif, peut être considéré comme une obligation contractuelle, en revanche prendre en charge le tutorat d’un nouvel arrivant peut être considéré comme une activité à visée collective.
  7. La reconnaissance et la valorisation des actions collectives se font sur la base de leur réussite et de leur efficience et pas simplement sur celle de leur prise en charge.
  8. Les collaborateurs doivent pouvoir moduler leur investissement « coopératif » en fonction de leur priorité du moment, quitte à privilégier pour un temps, leurs intérêts individuels lorsqu’ils en ressentent le besoin.

 

Le système mis en place doit être vertueux : une bonne performance individuelle (la réussite des objectifs individuels) associée à une réussite dans des actions collective doit toujours générer plus de « gain » que la performance individuelle seule. C’est la garantie d’un équilibre sain entre intérêt individuel et intérêt collectif. 

A terme, les effets seront sensibles sur la fédération des équipes, le partage de l’information et des compétences, le climat et l’ambiance de travail, la communication, les tensions et la dynamique collective en général.

 

 

Leadership

Reconnaissance : il ne suffit pas de dire merci et bravo !

28 octobre 2016

Lorsque l’on consulte les différentes enquêtes sur la qualité de vie au travail, on note que toutes convergent vers un même point : les salariés sont très souvent insatisfaits de la reconnaissance de leur travail et de leurs efforts. Après la surcharge de travail, le manque de reconnaissance est le deuxième facteur cité comme cause du désengagement et de la souffrance au travail. Continue Reading