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Qu’est-ce qu’une décision stratégique ?

4 juillet 2017
DÉCISION STRATÉGIQUE

Pourquoi parler de décision stratégique, un sujet rebattu maintes et maintes fois.

D’abord parce que j’accompagne de nombreux CODIR dans la perspective de les faire monter en puissance sur la décision stratégique. Les membres des CODIR me tiennent tous le même discours :  on passe notre temps à parler de sujets opérationnels sans intérêt (sauf pour celui qui le présente), à nourrir des tableaux de bord et à écouter la bonne parole du chef sur la nécessité d’améliorer les résultats. On s’ennuie à mourir dans les CODIR !

Récemment j’ai travaillé avec un dirigeant (lucide) qui m’a demandé d’accompagner son COMEX et son CODIR en vue d’inverser la tendance : de 90% de temps passé sur des sujets opérationnels pour 10% sur des sujets stratégiques, l’objectifs était d’arriver au moins à 50/50.

Donc je me suis attelé à la tâche, convaincu que mon client (et moi aussi au passage) était au clair avec la notion de décision stratégique. Et puis, ne voilà-t-il pas qu’il me pose une colle.

LUI : « Qu’entendez-vous exactement par sujet ou décision stratégique… ? »

MOI : « et ben euh…c’est un sujet ou une décision qui ne relève pas de l’opérationnel mais d’une décision des instances de gouvernance ». (Vous noterez au passage la belle tautologie. Un sujet est stratégique parce qu’il est débattu en comité de direction).

LUI : « j’entends bien mais qu’est-ce qui distingue un sujet stratégique d’un sujet opérationnel ? Comment allons-nous faire la distinction ? »

MOI (embarrassé) « c’est un sujet qui engage l’entreprise dans son ensemble et donc pas un sujet qui peut être traité par un service en particulier et en toute autonomie »

LUI : « donc, si je vous suis bien, la décision de fêter l’anniversaire de chacun des salariés dans l’entreprise est un sujet stratégique puisqu’il impacte tout le monde ? »

Et PAF ! …

MOI : (encore plus embarrassé) : « euh ! écoutez, je vous précise tout ça dans ma proposition, on fait comme ça ? »

J’étais assez peu fier de moi au sortir de ce premier rendez-vous et j’ai eu un doute soudain. Quels sont les critères qui permettent de définir ce qu’est une décision stratégique ? Ce qui me semblait évident m’est apparu soudainement très flou.

Donc, j’ai (re)plongé dans la littérature sur le management stratégique. Et là, autre déconvenue… Aucune définition ne me semblait vraiment pertinente (et souvent très proche de la tautologie citée plus haut). Alors j’en ai inventé une.

 

Les 4 facteurs clefs pour distinguer une décision stratégique d’une décision opérationnelle

4 FACTEURS CLEFS D'UNE DÉCISION STRATÉGIQUE
1- Le long terme

  • Les décisions (sujet ou projets) stratégiques engagent l’entreprise sur le moyen/long terme

2- Le changement

  • Les décisions stratégiques génèrent généralement des changements importants dans les objectifs et l’organisation.
  • Elles comportent donc un niveau d’incertitude et de risque plus important qu’une décision opérationnelle.

3- La globalité ou la transversalité

  • Les décisions stratégiques engagent généralement la globalité des activités de l’entreprise.
  • Elles ne sont pas locales (un service, un secteur, une fonction). Les décisions locales peuvent être prises par le responsable de l’activité en question.
  • Attention cependant car une décision locale peut avoir des impacts sur le fonctionnement global de l’entreprise.

4- L’investissement

  • Les décisions stratégiques nécessitent souvent des investissements plus ou moins importants et donc une réflexion approfondie sur leur ROI.

 

MORALITÉ :

– si vous répondez oui aux 4 caractéristiques, votre sujet est stratégique.

– si vous répondez non aux 4 caractéristiques votre sujet relève de l’opérationnel et n’est pas digne d’être débattu lors de votre CODIR.

Donc l’anniversaire des collaborateurs n’est pas un sujet stratégique digne d’être débattu au CODIR.

 

 

D’autres facteurs de différenciation :

  • Les décisions opérationnelles sont nourries par des données d’entrée (INPUT) internes (par exemple des indicateurs de performance, de qualité, de délais…). C’est un process de décision que je qualifierais d’introverti et centré sur l’existant.
  • Les décisions stratégiques sont souvent nourries par des données d’entrée (INPUT) externes (données issues de l’environnement). C’est un process de décision que je qualifierais d’extraverti et centré sur le futur.
  • Les décisions stratégiques relèvent plus d’une analyse prospective du futur que d’une analyse factuelle de l’existant. Elles nécessitent donc de la part de ceux qui les produisent une acuité particulière et une pertinence d’analyse des mouvements de leur environnement (politique, règlementaire, sociétale, économique, technologique) et de l’évolution des besoins des clients.

 

Au final, le modèle a été testé avec les deux équipes (COMEX et CODIR). Résultat des courses, ça fonctionne très bien. Cette réflexion a permis de sortir des réunions une foule de sujets n’ayant que peu de plus-value. Mais aussi de recentrer les débats sur des sujets plus au niveau de décision attendu de ces deux instances. Par exemple, dans le CODIR, chaque non-conformité client du mois était présentée et le CODIR devait trouver des actions de prévention pour chacune d’entre elles. Ce type de décision relève maintenant de réunions spécifiques entre la qualité, le commerce et la production. Dans le cadre du CODIR, seules les non-conformités les plus importantes sont évoquées en même temps que les actions préventives adoptées. On y passe donc beaucoup moins de temps.

Cependant la démarche n’a pas été adoptée sans quelques tiraillements : certains égos se sont manifestement sentis un peu écorchés (c’est inévitable). Par exemple le responsable qualité avait pour habitude de présenter systématiquement au CODIR, les conclusions des revues de processus dans le cadre de la démarche QSE. Les conclusions de ces revues étaient par ailleurs communiquées à tous les dirigeants. Donc redondance et longueur…  Exit la partie revue de process QSE et le responsable qualité devra désormais se contenter d’une information concise sur les « points chauds » du moment.

Pour autant certains sujets ont été positionnés au milieu des 4 axes. Pas complètement stratégiques et pas complètement opérationnels non plus. Pour ces sujets, libre au CODIR de décider de les aborder ou pas. Mais dans tous les cas et si le sujet n’est pas abordé, le CODIR doit dire clairement qui les prend en charge et ce qu’il attend sur ces sujets.

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La fin des entretiens individuels ? Une question qui divise

15 novembre 2016
entretiens individuels

De nombreuses voix s’élèvent aujourd’hui pour condamner les entretiens individuels comme étant un frein au développement de la coopération dans les équipes. Certains prônent même leur disparition. Les spécialistes sont divisés sur la réponse à la question, comme le montre ce débat engagé entre une économiste du travail, Salima Benhamou du CAS, et Christian du Tertre, professeur et directeur scientifique du laboratoire Artémis, dans une interview parue dans la revue Santé et Travail, N°77.

 

La coopération dans les équipes serait-elle sous-évaluée ?

Salima Benhamou propose une consolidation des entretiens individuels et fait état des résultats d’une récente étude menée par le CAS qui démontre que les salariés évalués semblent tirer plus de satisfaction sur le plan de la rémunération et de la reconnaissance de leur travail que les salariés non-évalués. Par ailleurs, elle précise que « ça n’est pas l’entretien d’évaluation qui génère du stress » mais bien plus le contexte et les changements organisationnels auxquels les salariés font face qui en est le véritable générateur. Christian Le Tertre, de son côté, défend l’idée que ce qui devrait être l’objet central de l’évaluation, à savoir la coopération entre les individus, n’est jamais pris en compte dans l’évaluation qui se centre généralement sur les enjeux individuels, quantifiables ou financiers. D’où, un mal être au travail qui nait d’un manque de reconnaissance de l’effort et de l’investissement dans le collectif. Proche des thèses de Christophe Desjours (« Souffrance en France »), le chercheur indique que la performance au travail est généralement obtenue grâce à une capacité des individus à s’écarter du travail prescrit (de la norme) pour développer des coopérations informelles entre eux. Ce faisant, l’évaluation institutionnelle néglige ces investissements immatériels qui sont pourtant au cœur de la performance.

 

L’entretien d’évaluation est-il condamné à n’être qu’un moment d’évaluation des résultats individuels ?

A l’heure où la forte pression est mise sur la performance et les résultats opérationnels à court terme, les entreprises ont tendance à développer des attitudes de plus en plus individualistes. Or il est paradoxal de constater que les organisations, dans leur ensemble, exigent de leurs salariés de plus en plus de coopération, d’esprit d’équipe et de collaboration transversale, tout en maintenant une forme d’évaluation centrée sur la performance individuelle. En ce sens, la thèse de Le Tertre est pertinente. Comment d’un côté prôner la coopération et de l’autre ne valoriser que les résultats individuels dans les entretiens ?

En définitive, tout cela ne tient-il pas dans le choix des critères d’évaluation du travail utilisés dans les entretiens et de manière générale dans l’entreprise ? Qu’est-ce qui empêche de définir des critères de performance individuels et des critères de coopération dans l’évaluation des salariés ? 

 

Les clefs pour garantir l’équilibre entre performance individuelle et collective :

  1. Les critères de coopération sont nombreux, l’important est d’identifier ceux qui correspondent le mieux aux besoins de l’organisation et aux activités des collaborateurs. Il s’agit de définir des critères mesurant l’investissement des collaborateurs dans des actions dont le bénéfice est collectif et non pas strictement individuel. Les définir avec son équipe est une bonne manière de garantir un minimum de consensus sur le sujet.
  2. Ces critères doivent auparavant être intégrés sous la forme d’activités à visée collective attendues, dans la fiche de poste des salariés et sous la forme d’objectifs lors des entretiens.
  3. Partant du principe que toute personne centrera ses efforts sur les objectifs à partir desquels elle sera évaluée et reconnue, les objectifs de coopération doivent donner lieu à une reconnaissance concrète au même titre que les critères plus classiques de performance individuelle. On n’obtient de la coopération durable que si on la reconnait.
  4. Les critères doivent être les mêmes pour tous.
  5. Les collaborateurs doivent avoir un minimum de disponibilité pour réaliser les activités à visée collective.
  6. Attention cependant à bien distinguer ce qui est du domaine des attendus de base du poste (obligations contractuelles) et ce qui est du domaine des activités à visée collective. Partager son planning d’activité sur un support collectif, peut être considéré comme une obligation contractuelle, en revanche prendre en charge le tutorat d’un nouvel arrivant peut être considéré comme une activité à visée collective.
  7. La reconnaissance et la valorisation des actions collectives se font sur la base de leur réussite et de leur efficience et pas simplement sur celle de leur prise en charge.
  8. Les collaborateurs doivent pouvoir moduler leur investissement « coopératif » en fonction de leur priorité du moment, quitte à privilégier pour un temps, leurs intérêts individuels lorsqu’ils en ressentent le besoin.

 

Le système mis en place doit être vertueux : une bonne performance individuelle (la réussite des objectifs individuels) associée à une réussite dans des actions collective doit toujours générer plus de « gain » que la performance individuelle seule. C’est la garantie d’un équilibre sain entre intérêt individuel et intérêt collectif. 

A terme, les effets seront sensibles sur la fédération des équipes, le partage de l’information et des compétences, le climat et l’ambiance de travail, la communication, les tensions et la dynamique collective en général.

 

 

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Reconnaissance : il ne suffit pas de dire merci et bravo !

28 octobre 2016
reconnaissance

Lorsque l’on consulte les différentes enquêtes sur la qualité de vie au travail, on note que toutes convergent vers un même point : les salariés sont très souvent insatisfaits de la reconnaissance de leur travail et de leurs efforts. Après la surcharge de travail, le manque de reconnaissance est le deuxième facteur cité comme cause du désengagement et de la souffrance au travail. Continue Reading