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Co-développement, les raisons d’un tel succès

12 avril 2017
groupe de codéveloppement

Nous proposons d’expliquer pourquoi le co-développement, ou Codev, connaît, aujourd’hui un tel succès. Il semblerait que cette méthode, conçue par les canadiens Claude Champagne et Adrien Payette dans les années 90, propose bien des avantages :

  • C’est une méthode reconnue pour sa simplicité.
  • C’est une approche pragmatique et riche d’apprentissages.
  • Et… c’est aussi une expérience modélisante de facilitation !

 

La simplicité de l’approche

La méthode en soi est à la fois simple et rigoureuse :

  • 6 étapes en seulement 1h30 à 2h30,
  • Une personne, souvent un manager, devient Client. Il soumet un problème ou un projet à un groupe restreint de pairs alors appelés Consultants.
  • Le problème ou projet du client est analysé ensemble afin d’identifier des pistes possibles de solutions ou d’actions permettant de faire progresser la situation.

des solutions pragmatiques
La pratique et le vécu professionnel deviennent ainsi sources d’apprentissages, comme les interactions au sein du groupe. Grâce à un plan d’actions autour de solutions non idéales mais pragmatiques, le Codev s’apparente donc à une formation-action permettant d’élargir sa capacité d’action. Cependant, cette simplicité apparente ne suffit pas expliquer le fort développement actuel de cette approche.

 

Une approche pragmatique, riche d’apprentissages

Au fil des séances et avec une économie de moyens et de temps spectaculaire par rapport à une formation traditionnelle, le Codev, en se fiant davantage aux expériences qu’à des modèles théoriques, permet d’améliorer les pratiques tout en faisant de nombreux apprentissages :

  • Les participants s’entraînent à demander de l’aide et donc à reconnaître leurs limites. Indirectement, ils font l’apprentissage du droit à l’erreur. En étant plus acceptant face aux doutes, ils prennent conscience de leur non toute-puissance et sont enclins à être plus doux et bienveillant envers eux-mêmes. Ce qui bien sûr n’est pas sans répercussion sur la qualité de leurs relations en dehors des séances.
  • Ils se dégagent des marges de manœuvre jusque-là non identifiées : ils sortent de leur scénario d’échec ou de leur inertie, ils se mettent en mouvement, ils mettent au travail les dilemmes désorientants vécus sur le terrain face à la complexité. Les managers repartent avec des idées et des envies de faire. Ils sont reboostés.
  • Ils se sentent appartenir à une communauté solidaire de pratiques partageant des problématiques et un cadre de référence communs. Sortis de leur isolement, ils font l’expérience vivifiante de la gratitude.
  • Par une distribution stricte et saine de la parole, ils apprennent à mieux écouter et améliorent très significativement leur questionnement, pour un échange de meilleure qualité, en entretien managérial par exemple.
  • Les participants apprennent à se confronter de façon plus bienveillante, ce qui, par l’effet miroir, leur permet ainsi de mieux se connaitre. Ils intègrent la puissance des émotions qu’ils nomment.
  • Ils prennent une hauteur salutaire face à leur pratique, condition sine qua none pour jouer leur rôle de manager ressource face à la pression du résultat.

En bref, ils développement progressivement plus de confiance en soi, en l’autre et au groupe. Mais ces bénéfices pléthoriques du Codev suffisent-ils à expliquer un tel succès ?

 

Un processus modélisant de facilitation

 Au service d’une posture managériale en mutation

Le co-développement a trouvé ses lettres de noblesse depuis que les entreprises ont réalisé la nécessité impérieuse de se transformer pour être plus agile et innovante face à un environnement plus complexe, concurrentiel et imprévisible.

Ce besoin vital de transformation s’appuie plus que jamais sur les forces vives de l’organisation. Ainsi les managers, qui ont déjà dû migrer d’une posture d’Expert en charge de la gestion de l’activité à celle de manager Coach, sont sommés aujourd’hui d’embrasser la posture de facilitateur. Ils doivent développer la transversalité et la coopération, « la vraie » lit-on même de-ci de-là !

Car c’est bien là le nerf de la guerre aujourd’hui : face aux réorganisations qui se succèdent et aux inévitables résistances et risques psychosociaux que cela fait croitre, les managers doivent malgré tout s’appuyer sur l’intelligence collective pour innover de nouvelles offres et inventer des modes d’organisation plus adaptés et réactifs, partant du postulat que chacun dans le collectif est dépositaire d’un savoir. Co-élaborerLes modalités créatives proposées en séance (quand elles sont proposées !) permettent justement de se familiariser aux outils et aux démarches d’innovation.

Pour un apprentissage transformationnel

Le co-développement s’avère alors extrêmement modélisant à plusieurs titres. D’abord, il permet au manager de faire l’apprentissage de la divergence comme saine source de solutions nouvelles et pertinentes. Grâce aux outils créatifs, à la pluralité des points de vue et à la confrontation douce, les participants modifient profondément leur regard sur leur situation et sur eux-mêmes. Par un apprentissage transformationnel, au fil des mois ils changent de mindset et par là-même de posture. Ils se dégagent des marges d’action nouvelles et mobilisatrices jusqu’alors jamais envisagées.

Pour faire l’apprentissage de la co-élaboration

Par ailleurs, s’entraînant à l’analyse réflexive, constructive et approfondie des pratiques, les participants font, en parallèle, l’apprentissage de la co-élaboration, c’est-à-dire du fait de penser ensemble, puisqu’il est acquis aujourd’hui, principe de rationalité oblige, que nous sommes plus intelligents à plusieurs.

Ainsi, le manager peut-il modéliser non seulement une méthode mais aussi une posture de facilitation au service d’un travail collectif. Seule condition, que l’animateur Codev facilite la production du groupe avec tact et subtilité. Car, s’appuyant sur le matériau humain et le groupe, le Codev, et donc la facilitation, est une méthode exigeante, qui n’est simple qu’en apparence et nécessite aussi de se transformer soi-même.

Mais au final, quel voyage pour ceux qui vivent cette expérience !

Témoignages

« Depuis la dernière séance de Codev, j’ai transformé une injonction que je vivais mal en opportunité pour trouver des solutions avec le collectif. J’ai partagé la problématique avec le collectif et ça a été l’opportunité de lever des idées, créer du lien managérial, redonner de la motivation, créer de l’entraide et de la solidarité au sein du site, remettre en responsabilité. Et moi ça m’a soulagé d’un poids ! Nous avons maintenant les meilleurs résultats de la direction territoriale ! ».

« J’ai mis en place plein de choses suite à ma séance de Codev. Ça a super bien pris. Les collaborateurs se sont enrichis les uns les autres. Ils travaillent plus intelligemment. Les résultats ont décollé. Le climat social est plus serein. Que du positif ! ».

« J’ai utilisé la méthode en partie pour faire travailler des agents. Il en est sorti un vrai plan d’action, ce qui n’avait jamais été le cas jusque-là. Ça a permis à chacun de s’exprimer, même ceux qui ne le font pas d’habitude et qui ont des choses intéressantes à dire ! ».

 

Vous souhaitez en savoir plus et nous rencontrer. Pour découvrir notre méthode Créa-Codev, envoyez-nous un message.

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L’initiative en intelligence collective : « qu’est-ce qu’on attend ? »

14 mars 2017
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Une tendance sociétale inspirante

Cette réflexion émerge au moment où les capacités et/ou la légitimité de la classe politique à mener des actions réellement adaptées aux enjeux actuels est mise en cause.

Elle prend aussi son essence dans le constat d’émergence de nombreuses initiatives locales et citoyennes pour expérimenter de nouveaux modes de fonctionnement sociétaux, en coopération et en intelligence collective, à l’image du mouvement Colibris, impulsé par Pierre Rabhi.

 

Film Mais qu'est ce qu'on attend ?

« Qu’est-ce qu’on attend ? » est le titre d’un nouveau film documentaire de Marie-Monique Robin dans la lignée de « Demain » réalisé en 2015 par Cyril Dion et Melanie Laurent. L’un comme l’autre mettent en lumière le développement des initiatives d’intelligences collectives citoyennes en faveur de l’émergence de nouveaux modes de gouvernance et de développement sociétal.

 

Pourquoi pas l’Entreprise ?

Dans les entreprises aussi, on voit fleurir des idées d’Entreprises libérées, de fonctionnements adhocratiques, ou encore émerger de nouveaux modes de gouvernance et d’organisation collectifs.

Il s’agit encore d’initiatives plutôt confidentielles, souvent impulsées par un dirigeant ou un Comex audacieux et fortement engagé.

Mais, y-a-t-il nécessairement une initiative managériale à l’origine de toutes les transformations d’organisations ?

 

Et si l’initiative n’était pas managériale ?

Le point commun des initiatives citoyennes repose sur une inversion de la logique d’influence. Ce n’est plus le politique qui influence les choix des citoyens mais l’intelligence d’un collectif citoyen qui, par les résultats qu’elle produit, guide les choix politiques.

C’est aussi le cas dans l’influence des collectifs de consommateurs face aux choix des groupes agroalimentaires. Le plébiscite d’une production locale et bio par le « collectif consommateur » influence de manière grandissante les stratégies de la grande distribution et des grands producteurs.

Si le manager n’est pas nécessairement à l’impulsion de cette initiative, notre croyance est que le management peut et devra favoriser les conditions, l’environnement protecteur nécessaire à la naissance et au fleurissement de cette initiative sans chercher à l’enfermer ou à la recadrer.

 

Comment favoriser l’initiative en intelligence collective ?

Cela implique de créer un environnement qui favorise une rébellion constructive en intelligence collective. Le manager devient garant de la « Puissance » de ces initiatives. En reprenant la dynamique des « 3 P » de l’analyse transactionnelle, son rôle sera alors de créer les conditions de « Protection » et de « Permission » pour libérer la « Puissance » du collectif, à savoir son potentiel de créativité et d’initiative, dans des conditions de sécurité optimale.

 

Quel chemin reste à parcourir ?

A l’instar des films cités plus haut, nous voulons nous faire l’écho d’une vision positive, ambitieuse de cette tendance. Cela implique évidemment un profond changement de posture dans la gouvernance et le management des organisations mais des initiatives et méthodes locales existent, visant à faire émerger ces nouveaux modes d’organisation.

Ces méthodes visent à accompagner la réflexion des organisations sur l’évolution des modes de gouvernance en utilisant, par effet miroir, des méthodes d’intelligence collective. Le principe est de faire vivre une expérience d’intelligence collective afin de faire émerger des idées et des innovations dans la manière de travailler autrement ensemble (utiliser les outils de l’intelligence collective pour développer des solutions de travail en intelligence collective).

Cette dynamique permet de travailler par cercles d’intérêts collectifs en donnant un cadre qui permet de réguler les rôles et les jeux de pouvoir. Alors … qu’est-ce qu’on attend pour commencer à libérer les initiatives et à créer de nouvelles dynamiques d’entreprises ?

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Que faire pour susciter la coopération dans les équipes ?

14 février 2017
Coopération

Dans les phases importantes de changement, il est souvent question de travailler sur la coopération, que ce soit à l’intérieur d’une équipe ou entre les services d’une entreprise. Or nous le savons tous, et en partie grâce aux travaux de David Axelrod sur les stratégies de coopération, la coopération n’est pas une chose facile encore moins naturelle.

 

On peut définir la coopération comme une double capacité individuelle :
• La capacité d’un individu à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif.
• La capacité d’un individu à passer de l’indépendance à l’interdépendance.

 

Nous illustrons ces deux dimensions dans un schéma qui permet de positionner différentes postures face à la coopération.

 

 

Coopération : intérêt et dépendance

 

Le cowboy, c’est Clint Eastwood. Il a un sens profond de l’intérêt collectif et de la justice. Il défend la veuve et l’orphelin et ne réclame rien pour lui. Mais il agit seul.

L’électron libre n’agit que dans le sens de son propre intérêt et ne collabore jamais ou très rarement avec les autres.

L’opportuniste peut apparaitre comme un vrai coopérant. Mais au fond il se sert des autres pour satisfaire ces propres intérêts. Il est dans tous les groupes de travail mais comme le coucou, il fait son nid dans celui des autres.

Le coopérant réunit la double capacité d’agir dans la sens de l’intérêt collectif et dans l’interdépendance. Il est conscient que sa réussite personnelle dépend de la réussite des autres.

 

Comment favoriser un maximum de coopération ?

Souvent les managers demandent de la coopération à leurs collaborateurs mais sans toujours comprendre que la coopération fonctionne sur la base d’une stratégie donnant/donnant et que l’absence de coopération vient aussi de l’absence de garantie apportées par ceux qui en demandent. Car soyons clair, la plupart du temps, un individu ne coopère que si la coopération lui permet, en retour, de :

  • préserver ses intérêts vitaux.
  • avoir une vision claire du rapport bénéfice/investissement.
  • obtenir la garantie que ce rapport sera équitable dans le groupe de coopérants.

 

D’autres facteurs de coopération peuvent aussi opérer dans les équipes.

  • La question des moyens peut se poser : la coopération sera d’autant plus forte que les coopérants auront des garanties sur les moyens qui leur seront alloués.
  • La question du rôle et des responsabilités est aussi souvent un facteur déclenchant de la coopération ou du refus de coopérer. Les individus ont besoin de savoir quels rôles on attend d’eux et quel niveau de responsabilité leur sera confié. Ce besoin, lorsqu’il est satisfait, permet surtout à l’individu de vérifier sa capacité à réussir dans ce qui lui est demandé. Lorsque le flou est entretenu sur ces sujets les personnes se sentent dans l’incertitude quant à leur réussite et prennent souvent le parti de refuser la coopération.
  • La question des valeurs est un facteur de motivation à la coopération à ne pas négliger. La coopération des personnes est souvent plus facile à obtenir si l’on parle des valeurs positives qui sous-tendent l’action et le projet. L’adhésion à un projet se fait souvent sur la base de valeurs positives partagées.

 

Avant de se lancer, 12 points pour évaluer un projet de coopération

Dans ce qui m’est demandé :

  1. Je comprends ce qu’on attend de moi et quel sera le résultat de mon investissement sur le plan personnel et collectif.
  2. J’identifie ce que la coopération (investissement) me (nous) rapportera à terme.
  3. Mon investissement me permettra de continuer à travailler sur mes priorités (elles ne seront pas trop remises en question).
  4. Je sais à l’avance comment les autres vont participer et ce qu’ils recevront en retour (transparence des règles du jeu).
  5. Je sais à l’avance que nous serons tous traités de manière équitable et que les bénéfices à terme seront aussi équitables.
  6. Je sais quel rôle je jouerai et quelles responsabilités j’aurai.
  7. J’ai un minimum d’assurance quant à ma capacité à réussir.
  8. J’ai un minimum d’assurance quant aux ressources qui me (nous) seront allouées.
  9. Je sais que je pourrai trouver de l’aide en cas de besoin.
  10. Je vais travailler sur un projet dont je partage les valeurs.
  11. Je vais travailler avec des personnes avec qui je partage suffisamment de valeurs.
  12. J’aurai une part d’autonomie dans la conduite de mes activités.

En fonction des résultats, les promoteurs du projet pourront apporter des réponses plus claires sur certains points et favoriser ainsi la coopération en étant certains de répondre aux besoins essentiels des individus.

A défaut, l’évaluation permettra d’identifier les points faibles de la demande de coopération et de la corriger.

On peut aussi utiliser le questionnaire comme un outil d’auto-évaluation de sa demande de coopération afin de vérifier que l’on a un discours et des éléments clairs à proposer sur chacun des points.