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Frédéric Botter

Pédagogie Transformation

Formation au management : 4 leviers pour réussir le transfert des acquis

21 mars 2018
Formation au management reussir le transfert des acquis

Selon une étude récente de la société forMetris, si plus de 80% des managers se disent satisfaits de leur formation, seuls 40% disent avoir mis en pratique ce qu’ils ont appris. « Nous formons nos managers de manière très intensive mais au bout du compte nous ne savons pas si ça a un impact sur l’évolution des pratiques managériales » me confiait très récemment la directrice de la formation d’une entreprise publique. Je suis bien certain que ce constat est partagé par tous ses collègues.

La question posée est bien celle de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation. Comment l’évaluer, comment évaluer les changements individuels et collectifs engendrés par une action de formation au management ? La question est complexe mais elle devient plus simple dès lors que l’on comprend que la question de l’évaluation du transfert des acquis d’une formation au management est une fausse bonne question. Car avant de se poser cette question, il conviendrait de s’en poser une autre qui nous semble plus importante : comment favorise-t-on et accompagne-t-on le transfert des acquis de la formation ? En d’autres termes, il est impossible de répondre à la première question si on ne s’est pas posé d’abord la deuxième.

Et cette deuxième question devrait être une des préoccupations majeures de tous les responsables RH et formation.

 

Les conditions d’un transfert des acquis réussi 

La liste des conditions du transfert des acquis de la formation serait bien trop longue si nous devions l’établir. Tel n’est pas ici notre propos. On y retrouvera pêle-mêle, la motivation individuelle, le temps, la qualité de la formation, la proximité de la formation avec le travail réel, la cohérence avec les valeurs et la culture de l’organisation, la possibilité de réaliser des entraînements, les capacités cognitives des apprenants ou leur capacité à accepter le changement.

Notre propos consiste juste à partager une expérience de praticiens de la formation au management et de ce que nous pouvons constater (sans toujours pouvoir le démontrer) quant aux conditions de transfert des acquis de la formation.

Voici 4 leviers sur lesquels nous avons pu constater des effets réels en matière de transfert des acquis :

  1. La préparation
  2. La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage
  3. Les temps et les espaces de capitalisation
  4. L’accompagnement post-formation

 

levier de préparationLevier n°1 : La préparation 

Offrir aux apprenants l’occasion de se préparer à l’action de formation est une première étape d’optimisation du transfert des acquis. Cette préparation (trop souvent négligée) doit cependant être l’occasion d’une prise de conscience et génératrice d’un mouvement d’intérêt et de motivation. Il ne s’agit pas simplement de proposer une lecture ou le visionnage d’un e-learning ou d’une vidéo sur le sujet de la formation. Il s’agit plutôt de susciter un questionnement et de mettre en appétit sans dévoiler les réponses trop tôt. Pour que l’exercice soit profitable, il ne faut pas oublier d’en exploiter les données, de préférence en début de formation, voire tout au long de l’action de formation. De nombreux outils peuvent être utilisés à partir du moment où la démarche est active et pas purement informative.

 

Une mise en application concrète :

Plutôt que de consulter un e-learning sur la conduite de réunion, il serait certainement plus engageant pour le manager de préparer sa formation en faisant une enquête auprès de son équipe. Il pourra mesurer la qualité des réunions et identifier les points d’amélioration. Le résultat de cette enquête pourrait être alors partagé au cours du tour de table et utilisé dans les différents exercices proposés, comme dans le bilan final. Et cette démarche de préparation serait certainement plus appréciée par les managers que la lecture ou le visionnage d’un e-learning. Les techniques d’autodiagnostic ou de co-diagnostic sont souvent très efficaces en matière de préparation à une action de formation.

 

levier d'expérimentation et de partageLevier n°2 : La pédagogie centrée sur l’expérimentation et le partage

Plus la pédagogie permet aux apprenants de vivre concrètement les situations futures auxquelles ils seront confrontés, dans le temps de la formation et grâce à des entraînements appropriés, plus les chances de transfert augmentent (principe de la répétition). Il est banal de le dire mais en l’absence de possibilité d’expérimenter de nouveaux modèles d’action ou de nouvelles pratiques, le transfert a peu de chance de se produire. L’expérimentation est essentielle en ce qu’elle renforce le sentiment d’auto efficacité personnelle (Bandura). Cette auto efficacité est une base indispensable à la motivation à apprendre et donc à transférer. En d’autres termes, je serai d’autant plus enclin et apte à transférer que j’ai expérimenté le fait que j’en suis capable.

 

Des mises en application concrètes :

Plus les apprenants ont l’occasion d’échanger, de partager, de confronter voire de challenger leurs pratiques entre pairs et d’en tirer des principes d’action co-élaborés, plus les chances de transfert augmentent (principe de l’engagement collectif). Là encore de nombreuses démarches peuvent être mobilisées : coaching entre pairs, CODEV, world-café, design thinking… Ces démarches présentent toutes un avantage : elles permettent la co-élaboration de nouveaux apprentissages dont le retentissement dans le transfert est d’autant plus grand que ces apprentissages sont le fruit d’une pollenisation entre égaux (pairs). Il n’est pas rare de constater dans les formations au management que les idées d’action souvent retenues in fine par les apprenants sont celles qui sont apportées par les pairs.

 

temps pour réfléchir et capitaliserLevier n°3 : Les temps et les espaces de capitalisation

Prévoir des temps de synthèse et de capitalisation des apprentissages et des temps de formalisation des futures actions à mettre en œuvre afin de se projeter dans le transfert des acquis. Deux phénomènes sont à l’œuvre dans cette dimension :

– le transfert des acquis n’est possible que si, en tant qu’apprenant, j’ai pu à un moment donné, prendre le temps de penser ce transfert de le réfléchir seul ou avec les autres.

le transfert s’anticipe. Face à la multiplicité des connaissances acquises comment puis-je me projeter et construire des passerelles entre ce que j’ai appris et ce que je vais pouvoir faire de ce que j’ai appris ?

Il s’agit pour l’essentiel d’inclure dans le temps de la formation des moments de réflexion accompagnés sur le transfert. Le temps est important mais l’espace l’est autant. L’espace c’est le support sur lequel je vais formaliser les choses afin d’en garder une trace réutilisable et organisée.

 

Une mise en application concrète :

D’une manière générale et que ce soit entre chaque séquence clef de l’action de formation ou à la fin de l’action de formation (ou les deux), la démarche consiste à faciliter une réflexion en plusieurs temps :

  • Les idées clefs que je retiens.
  • Ce que cela me donne envie de faire.
  • Quel serait mon objectif ?
  • Comment je vais faire (plan d’action) ?
  • Quels peuvent être les difficultés ou les freins à la mise en œuvre ?

 

accompagner après la formationLevier n°4 : L’accompagnement post-formation

Enfin, plus les apprenants trouvent dans leur environnement de travail les conditions favorables au transfert et des personnes ressources pour les guider et les accompagner, plus les chances de transfert augmentent.

Entre un accompagnement par le N+1 (formule qui vient le plus souvent à l’esprit mais qui n’est pas toujours la meilleure) et le recours à un coach externe (qui présente l’inconvénient du coût) de nombreuses solutions sont possibles.

L’accompagnement post-formation pour qu’il soit réussi suppose plusieurs conditions pour les managers :

  • Rendre public ses objectifs (auprès de son équipe comme de son N+1). Jouer la transparence est le meilleur moyen de susciter l’auto-engagement.
  • Ne pas vouloir tout faire en même temps (procéder pas à pas en fonction des priorités et du niveau de difficulté).
  • Avoir une feuille de route claire et progressive et se fixer des échéances réalistes de transfert.
  • Trouver des appuis aidants : ce ne sont pas forcément des experts du sujet mais plutôt des « aiguillons bienveillants » qui rappelleront au manager ses engagements et qui sauront écouter et conseiller. Le N+1 n’est pas toujours le meilleur appui. Il est quelquefois trop impliqué dans la relation au manager et risque parfois de ne pas être dans la bonne posture (écoute, feed-back, bienveillance, re-motivation…).

 

Une mise en application concrète :

Dans ce domaine, l’imagination et l’audace sont de mise. Nous avons testé plusieurs formules qui se sont avérées efficaces. Les deux seules règles à poser étant de laisser l’apprenant choisir librement son appui et de respecter le droit à l’erreur (« try and test », on ne réussit pas toujours du premier coup).

  • Le mentorat : une personne assez proche, de préférence issue d’un autre service et choisie parmi les relations de confiance du manager
  • Un collègue de formation : à la fin de la formation les stagiaires constituent des binômes s’engageant à s’appuyer mutuellement et régulièrement.
  • Une connaissance personnelle : trouver un ami qui vous servira de mentor
  • Mon équipe : demandez à votre équipe de vous mentorer !
  • Un collaborateur : demandez à un N1 de vous mentorer ! (à oser!)
  • Le conjoint (j’en vois qui sourient mais pourquoi pas)

 

Au final, c’est à une véritable révolution dans la conception de l’acte de formation à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés. Penser le transfert des acquis de la formation suppose de penser l’amont et l’aval de l’acte de formation et de réunir les conditions de ce transfert à tous les niveaux.

Leadership

Susciter l’engagement… Comment faire ?

5 décembre 2017

 

« Comment faire pour que les gens adhèrent ? »  me demande un jour Hubert, au détour d’une conversation. Hubert est directeur des achats et avec son équipe, il tente avec beaucoup de difficultés de faire adopter par les usines du groupe et par l’ensemble des services de nouvelles procédures d’achat.

« 6 mois que j’essaie de déployer les nouvelles procédures d’achat auprès de l’ensemble des services et je ne rencontre que des résistances ou des engagements qui ne sont, au bout du compte, pas tenus. Quelle galère ! J’ai pourtant bien expliqué, comme on me l’a appris en formation au management, à tenir un discours sur les valeurs communes et fédératrices mais rien n’y fait. » Il est clair que ces changements n’arrangent pas tout le monde et surtout les directeurs d’usine. Ils voient leur pouvoir de décision quelque peu diminuer avec la nouvelle organisation. Des habitudes prises depuis plus de 20 ans pour certains sont remises en cause.

Voici les 10 conseils donnés à Hubert pour susciter l’engagement.

 

Les valeurs ne suffisent pas…

  • Adhésion ou approbation ?

Le mot employé par Hubert (adhérer) est très significatif d’une croyance forte qui freine souvent les tentatives de changements. J’ai commencé par faire comprendre à Hubert que ce qu’il fallait chercher, ça n’est pas l’adhésion mais l’approbation, qui est une première étape vers l’engagement. En d’autres termes, ce qu’il faut aller chercher c’est la mise en mouvement. Nombreux sont les managers qui confondent adhésion et approbation. L’adhésion suppose un accord sur des valeurs morales. L’approbation quant à elle, est un consentement donné à une proposition d’actions.

 

  • Les valeurs ne fondent pas l’engagement 

Une très ancienne conviction, très généralisée dans le discours managérial tend à considérer que les valeurs sont le fondement de l’action et donc de l’engagement. Or rien n’est moins sûr si l’on en croit les chercheurs en sciences des organisations (BARBIER J-M. Séminaire du CRF / 2003 – Valeurs et activités professionnelles, Paris, L’Harmattan). Selon le chercheur du CNAM, les valeurs ne fondent pas l’action pour plusieurs raisons :

  • Les valeurs ne sont jamais intégralement investies et mises en pratique dans l’action concrète.
  • L’engagement dans l’action n’est pas systématiquement fait au nom de valeurs et ne nécessite pas systématiquement une référence à des valeurs.
  • C’est souvent l’action (l’expérimentation, le fait de faire) qui détermine les valeurs d’action.

En cherchant l’adhésion, Hubert joue sur un registre impossible. En effet, chacun sait que les valeurs sont des discours souvent très vagues qui ne permettent pas à chacun de se positionner et de s’engager même si elles sont intimement partagées. Brauman, fondateur de Médecins Sans Frontières (MSF) parle ainsi de la conviction qu’il s’est “ forgée au cours des années passées à MSF, que l’invocation des valeurs permet de ne pas penser aux véritables problèmes ”. Delamaire responsable de formation à EDF GDF, se demande “ si la poursuite de la construction d’une éthique ne constitue pas une échappatoire à la souffrance de situations difficiles à vivre que l’on préfère éviter d’évoquer, tant elles mettent en jeu non seulement des contraintes et des fonctionnements quotidiens moins nobles et moins agréables à contempler ”.

Dès lors, que répondre à Hubert si le discours sur les valeurs qui sous-tendent son action (meilleure satisfaction des bénéficiaires, gain de temps et de facilités pour les opérateurs, optimisation des coûts pour l’entreprise) ne porte pas ses fruits ? Comment obtenir l’approbation et l’engagement à faire ? La problématique est générale et centrale dans le management que l’on soit manager hiérarchique, transverse ou chef de projet.

 

L’engagement nait de la confiance

  • La confiance, un facteur clef d’engagement

Nous avons proposé à Hubert de respecter quelques règles simples, que nous préconisons dans nos formations au management d’influence. Ces règles ne cherchent pas l’adhésion et ne se situent pas sur le plan des valeurs morales mais ont pour seul objectif de générer entre le manager et ses interlocuteurs un climat de confiance. La confiance est par nature un facteur fort de l’engagement si l’on attend de ses interlocuteurs un engagement éclairé et volontaire et non un engagement subi ou généré par la peur (pour générer ce type d’engagement il existe des méthodes connues, simples et efficaces que nous n’aborderons pas ici).

 

  •  10 conseils pour susciter l’engagement

  1. Avoir une Ambition claire et jouer la transparence : être challengeant et réaliste à la fois, ne pas occulter les contraintes et les difficultés, ne pas créer d’illusions.
  2. Être en proximité : connaître ses interlocuteurs, se rendre familier, être présent dans l’action auprès d’eux.
  3. Identifier et démontrer les intérêts pour l’autre de l’engagement. Cela suppose de bien connaître ses interlocuteurs, leur écosystème, leur métier, leurs besoins et leurs contraintes.
  4. Clarifier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas. Négocier le périmètre, les moyens et les délais mais jamais les objectifs.
  5. Avoir une vraie démarche organisée qui donne confiance dans vos capacités à déployer l’action. Démontrer votre compétence et votre maîtrise du process de déploiement.
  6. Être à l’écoute des besoins de l’autre et les prendre réellement en compte mais savoir aussi confronter l’autre dans ses contradictions ou ses erreurs.
  7. Laisser le temps de la réflexion et de l’organisation mais fixer des jalons précis.
  8. Donnez et vous recevrez : donner de l’aide, des moyens, donner de son temps, de son écoute.
  9. Co-construire la démarche et les solutions dans un esprit de coopération et non de compétition. C’est prévoir des espaces et des temps délibératifs et de partage des décisions, des problèmes et de régulation des inévitables conflits.
  10. Toujours faire prendre des engagements en public et les rendre publics. L’engagement pris face aux autres est toujours plus « engageant ».

On le voit bien ici, parmi ces 10 conseils, il n’est nullement fait explicitement référence à un quelconque partage de valeurs comme préalable à l’action. Nous pouvons tous vérifier que chacun de ces points est un facteur réel de l’engagement. Il suffirait pour ce faire de se poser une question simple : est-ce que je m’engagerais dans une action qui me serait proposée si chacun de ces points n’était pas respecté ? 

 

Leadership

Qu’est-ce qu’une décision stratégique ?

4 juillet 2017

Pourquoi parler de décision stratégique, un sujet rebattu maintes et maintes fois.

D’abord parce que j’accompagne de nombreux CODIR dans la perspective de les faire monter en puissance sur la décision stratégique. Les membres des CODIR me tiennent tous le même discours :  on passe notre temps à parler de sujets opérationnels sans intérêt (sauf pour celui qui le présente), à nourrir des tableaux de bord et à écouter la bonne parole du chef sur la nécessité d’améliorer les résultats. On s’ennuie à mourir dans les CODIR !

Récemment j’ai travaillé avec un dirigeant (lucide) qui m’a demandé d’accompagner son COMEX et son CODIR en vue d’inverser la tendance : de 90% de temps passé sur des sujets opérationnels pour 10% sur des sujets stratégiques, l’objectifs était d’arriver au moins à 50/50.

Donc je me suis attelé à la tâche, convaincu que mon client (et moi aussi au passage) était au clair avec la notion de décision stratégique. Et puis, ne voilà-t-il pas qu’il me pose une colle.

LUI : « Qu’entendez-vous exactement par sujet ou décision stratégique… ? »

MOI : « et ben euh…c’est un sujet ou une décision qui ne relève pas de l’opérationnel mais d’une décision des instances de gouvernance ». (Vous noterez au passage la belle tautologie. Un sujet est stratégique parce qu’il est débattu en comité de direction).

LUI : « j’entends bien mais qu’est-ce qui distingue un sujet stratégique d’un sujet opérationnel ? Comment allons-nous faire la distinction ? »

MOI (embarrassé) « c’est un sujet qui engage l’entreprise dans son ensemble et donc pas un sujet qui peut être traité par un service en particulier et en toute autonomie »

LUI : « donc, si je vous suis bien, la décision de fêter l’anniversaire de chacun des salariés dans l’entreprise est un sujet stratégique puisqu’il impacte tout le monde ? »

Et PAF ! …

MOI : (encore plus embarrassé) : « euh ! écoutez, je vous précise tout ça dans ma proposition, on fait comme ça ? »

J’étais assez peu fier de moi au sortir de ce premier rendez-vous et j’ai eu un doute soudain. Quels sont les critères qui permettent de définir ce qu’est une décision stratégique ? Ce qui me semblait évident m’est apparu soudainement très flou.

Donc, j’ai (re)plongé dans la littérature sur le management stratégique. Et là, autre déconvenue… Aucune définition ne me semblait vraiment pertinente (et souvent très proche de la tautologie citée plus haut). Alors j’en ai inventé une.

 

Les 4 facteurs clefs pour distinguer une décision stratégique d’une décision opérationnelle

4 FACTEURS CLEFS D'UNE DÉCISION STRATÉGIQUE
1- Le long terme

  • Les décisions (sujet ou projets) stratégiques engagent l’entreprise sur le moyen/long terme

2- Le changement

  • Les décisions stratégiques génèrent généralement des changements importants dans les objectifs et l’organisation.
  • Elles comportent donc un niveau d’incertitude et de risque plus important qu’une décision opérationnelle.

3- La globalité ou la transversalité

  • Les décisions stratégiques engagent généralement la globalité des activités de l’entreprise.
  • Elles ne sont pas locales (un service, un secteur, une fonction). Les décisions locales peuvent être prises par le responsable de l’activité en question.
  • Attention cependant car une décision locale peut avoir des impacts sur le fonctionnement global de l’entreprise.

4- L’investissement

  • Les décisions stratégiques nécessitent souvent des investissements plus ou moins importants et donc une réflexion approfondie sur leur ROI.

 

MORALITÉ :

– si vous répondez oui aux 4 caractéristiques, votre sujet est stratégique.

– si vous répondez non aux 4 caractéristiques votre sujet relève de l’opérationnel et n’est pas digne d’être débattu lors de votre CODIR.

Donc l’anniversaire des collaborateurs n’est pas un sujet stratégique digne d’être débattu au CODIR.

 

 

D’autres facteurs de différenciation :

  • Les décisions opérationnelles sont nourries par des données d’entrée (INPUT) internes (par exemple des indicateurs de performance, de qualité, de délais…). C’est un process de décision que je qualifierais d’introverti et centré sur l’existant.
  • Les décisions stratégiques sont souvent nourries par des données d’entrée (INPUT) externes (données issues de l’environnement). C’est un process de décision que je qualifierais d’extraverti et centré sur le futur.
  • Les décisions stratégiques relèvent plus d’une analyse prospective du futur que d’une analyse factuelle de l’existant. Elles nécessitent donc de la part de ceux qui les produisent une acuité particulière et une pertinence d’analyse des mouvements de leur environnement (politique, règlementaire, sociétale, économique, technologique) et de l’évolution des besoins des clients.

 

Au final, le modèle a été testé avec les deux équipes (COMEX et CODIR). Résultat des courses, ça fonctionne très bien. Cette réflexion a permis de sortir des réunions une foule de sujets n’ayant que peu de plus-value. Mais aussi de recentrer les débats sur des sujets plus au niveau de décision attendu de ces deux instances. Par exemple, dans le CODIR, chaque non-conformité client du mois était présentée et le CODIR devait trouver des actions de prévention pour chacune d’entre elles. Ce type de décision relève maintenant de réunions spécifiques entre la qualité, le commerce et la production. Dans le cadre du CODIR, seules les non-conformités les plus importantes sont évoquées en même temps que les actions préventives adoptées. On y passe donc beaucoup moins de temps.

Cependant la démarche n’a pas été adoptée sans quelques tiraillements : certains égos se sont manifestement sentis un peu écorchés (c’est inévitable). Par exemple le responsable qualité avait pour habitude de présenter systématiquement au CODIR, les conclusions des revues de processus dans le cadre de la démarche QSE. Les conclusions de ces revues étaient par ailleurs communiquées à tous les dirigeants. Donc redondance et longueur…  Exit la partie revue de process QSE et le responsable qualité devra désormais se contenter d’une information concise sur les « points chauds » du moment.

Pour autant certains sujets ont été positionnés au milieu des 4 axes. Pas complètement stratégiques et pas complètement opérationnels non plus. Pour ces sujets, libre au CODIR de décider de les aborder ou pas. Mais dans tous les cas et si le sujet n’est pas abordé, le CODIR doit dire clairement qui les prend en charge et ce qu’il attend sur ces sujets.

Transformation

Manager des collaborateurs en télétravail : qu’est ce qui change ?

9 juin 2017

Un récent sondage Ipsos révèle que le télétravail occasionnel (une journée par semaine) se répand chez les cadres (41 %) et particulièrement chez les cadres franciliens (31 %). Des études récentes, dont celle de Morgan Chase, montrent que « 95% des salariés exerçant dans un environnement flexible, se sentent plus motivés à se dépasser ». Le télétravail connait depuis quelques années un développement exponentiel, dopé par les démarches sur la QVT et la lutte contre les RPS au point que de nombreux accords se signent depuis 5 ans dans la plupart des grands groupes.

Les « pour » et les « contre »

« Certaines des meilleures décisions et idées viennent de discussions de couloir et de cafétéria, en rencontrant de nouvelles personnes et dans des réunions d’équipe improvisées ». C’est par ces arguments que Marissa Mayer, PDG de Yahoo expliquait en 2013, la suppression du travail à distance dans l’entreprise.

Les arguments des « contre » se concentrent sur la question de la diminution de l’intensité des relations informelles dans le travail à distance. Moins d’interactions, moins de collaboration, donc moins de richesse collective.

Pour autant, et même si les études sur le télétravail restent encore à l’état embryonnaire, les risques sont réels pour l’entreprise comme pour le collaborateur. On peut citer l’isolement social, la baisse de la collaboration et l’invisibilité potentielle de l’employé (« loin des yeux, loin du cœur »).

 

A contrario, la littérature favorable au télétravail, insiste souvent sur le fait que le travailleur à distance est généralement plus productif. Moins d’interactions, d’interruptions et de distractions de tous ordres facilitent la concentration. Sans compter avec le fait que, dans les zones urbaines encombrées, la suppression des temps de transport permet véritablement d’optimiser le temps de travail. Autre argument de poids, le télétravail permettrait de mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle en étant plus disponible pour sa famille.

On voit bien là poindre une question cruciale : le développement du télétravail n’est-il pas à interpréter aussi comme le symptôme d’une incapacité de nos organisations à créer de bonnes conditions de travail ? Car si le télétravail devient un moyen pour les salariés de s’extraire pour un temps du stress généré par leur environnement professionnel, on ne résout pas pour autant le problème du stress au travail, on ne fait que le déporter.

 

Tous concernés ?

Très clairement le télétravail ne concerne pas tous les salariés. Les activités postées par exemple en sont exclues : personnel d’accueil, opérateur sur machine, chauffeurs, cuisiniers, enseignants… Ce qui peut entraîner dans les entreprises le sentiment que le télétravail est réservé à quelques privilégiés, cadres ou fonctions tertiaires. D’où une certaine frustration que le manager devra apprendre à gérer.

Dans la plupart des accords sur le télétravail, les nouveaux arrivants sont exclus (considérés comme peu autonomes), le télétravail étant généralement réservé aux salariés ayant au moins un an d’ancienneté.

Mais, les progrès technologiques aidant, ce sont de plus en plus de fonctions qui pourront, à terme, accéder au télétravail.

 

Des exemples de travail à distance, facilité par la technologie :

 

  • Les systèmes de classes virtuelles permettent à des formateurs d’animer des formations depuis n’importe quel lieu.
  • La société française Assonance est un centre d’appel sans plateaux, exclusivement exploité en télétravail : « nous sommes le seul call center véritablement virtuel », explique Benoît Mougel, directeur général de cette société nordiste. Outre les gains sur les charges de structure, l’entreprise a réussi à fidéliser ses opératrices dans un secteur où le turn-over est souvent élevé.
  • Les robots de téléprésence qui commencent à être utilisés dans l’industrie permettent à un dirigeant ou à un service de maintenance délocalisé de rendre visite virtuellement aux unités de production et se rendre plus souvent disponibles, auprès d’eux. Comme en témoigne Gil Hetzroni, CEO de Power Bright, « Grâce aux robots de téléprésence, nous sommes en mesure aujourd’hui de superviser (depuis les US) notre usine en Chine, et de vérifier l’évolution des productions… »
  • Autre exemple, le diagnostic médical à distance permet aujourd’hui à un médecin à distance, (grâce à une cabine équipée de capteurs évaluant les principaux paramètres de santé, poids, pouls, tension, rythme cardiaque…) de poser un premier diagnostic sans se déplacer.

 

Ce que ça change pour les managers ?

Nous serions tentés de dire « rien ou pas grand-chose », tant il est vrai que le salarié qui travaille chez lui, travaille dans les mêmes conditions que s’il travaillait au bureau. Souvent les managers et les équipes considèrent que le collaborateur (ou le manager) en télétravail jouit d’une sorte « d’autorisation d’absence ». « Il est en télétravail ce jour-là, c’est délicat », me disait récemment un manager avec qui je devais planifier une réunion avec un de ses collaborateurs. Soyons clair, le salarié en télétravail est aussi disponible et joignable, il réalise les mêmes activités et doit répondre aux mêmes obligations de sa fonction, que s’il était présent sur son lieu de travail. Sauf qu’il travaille chez lui. C’est un premier principe de base à poser dans tout accord sur le télétravail.

 

Règles fixes ou flexibles

Une journée par semaine, plusieurs journées par semaines ou, comme dans le cas de Mastercard, jusqu’à 5 journées par semaine (un cas rare), les accords sur le télétravail sont variables.

De nombreux accords de télétravail ont défini des journées fixes : souvent le lundi, le mercredi ou le vendredi. Le système des journées fixes présente des inconvénients. Il fige les choses et il est alors difficile de moduler et d’adapter en fonction des impératifs du service, car ce qui a été défini et accordé est vite considéré comme un acquis « non-modifiable ». Dès lors, entre les RTT, les congés et les journées de télétravail, il devient extrêmement difficile de réunir les équipes et encore plus difficile de les réunir dans l’urgence.

Une formule plus flexible consiste à définir que chacun peut prendre une (ou plusieurs selon l’accord) journée de télétravail mais en tenant compte des impératifs du service et des urgences (éviter le premier lundi du mois par exemple car l’équipe a besoin de se réunir physiquement chaque début de mois). Il en va de la responsabilité individuelle et collective. On imagine mal un commercial refuser une date de rendez-vous avec un client sur un dossier chaud au prétexte qu’il est en télétravail ce jour-là.

Parmi l’ensemble des règles pouvant être édictées au sujet du télétravail, certaines nous semblent incontournables :

  • le télétravail n’est pas obligatoire (certains n’aiment pas travailler chez eux)
  • lors d’une journée de télétravail, un collaborateur peut être joint, sollicité, associé au même titre que s’il était sur site.
  • les journées de télétravail figurent sur les agendas partagés afin que chacun en soit informé.
  • les journées de télétravail ne sont pas gravées dans le marbre. C’est l’intérêt collectif et la flexibilité qui doivent primer avant tout.
  • les journées de télétravail ne sont pas consécutives.
  • tout télétravailleur est formé aux outils de travail à distance et s’engage à les utiliser.

 

La solution : co-construire en équipe un guide de bonnes pratiques du télétravail. Si vous êtes en mal d’idées, il existe une base de données de 68 accords sur le télétravail, accessible sur le site de l’OBERGO (observatoire du télétravail) http://teletravail.enquete.free.fr/Basededonneesdesaccordsteletravail.htm

 

Adapter les postes de travail : passer au digital++

La réussite du télétravail passe par la mise à disposition de moyens adaptés :

  • A minima un PC (ou Mac) portable, un téléphone portable et un système de visio-conférence (type Link par exemple) tels sont les outils de base indispensables au télétravailleur.

  Mais c’est encore insuffisant.

  • Un agenda partagé en ligne doit permettre à tous les membres de l’équipe de savoir instantanément qui fait quoi, quand et où.
  • Un salarié en télétravail doit aussi pouvoir, depuis son domicile, accéder au serveur de l’entreprise sur lequel sont souvent hébergés sa boite mail, ses dossiers et ses applications. Les DSI, en fournissant les accès nécessaires, ont un rôle éminent à jouer dans la réussite de ces nouvelles organisations du travail.
  • Au-delà des systèmes de visioconférences dont l’usage se répand de plus en plus, il est aussi indispensable que les équipes puissent collaborer à distance et en temps réel (écriture collaborative). De telle fonctionnalités sont présentes et extrêmement faciles à mettre en œuvre sur des systèmes comme One Drive ou SharePoint par exemple.
  • Le télétravailleur pouvant perdre le contact avec son environnement de travail (équipe et manager) il est très utile de mettre en place une solution partagée de communication et d’échanges instantanés de type social network.
    Il existe des solutions simples et gratuites, comme par exemple, WhatsApp, Yammer, ou Slack, qui permettent de maintenir la dynamique d’échanges informels nécessaires à la vie de toute équipe. On peut y échanger son humeur du jour, ses idées, ses photos ou vidéos, ses succès, ses questions… bref tout ce qui s’échange spontanément et naturellement dans une équipe, au quotidien, autour de la machine à café.

 

Un cadre réglementaire qui reste à définir

C’est un dossier que la nouvelle ministre du Travail, Muriel Pénicaud, devra ouvrir très prochainement car la concertation entre les syndicats patronaux et ceux des salariés est en passe d’aboutir prochainement à un projet d’encadrement législatif du télétravail.

Car le télétravail pose de nombreux problèmes juridiques non résolus à ce jour : conformité du domicile du télétravailleur, attestation par un assureur de l’usage du domicile comme lieu de travail, prise en charge des accidents du travail pouvant survenir au domicile, assurance du matériel mis à disposition…

 

En conclusion, le télétravail, si nous le considérons comme la possibilité pour un salarié de travailler chez lui une à deux journées par semaine, ne change pas grand-chose pour les managers. A condition bien sûr de considérer le télétravailleur comme « présent virtuellement » et de respecter quelques règles de base.

 

Les principaux enjeux managériaux nous semblent être, par ordre d’importance :

  • développer les moyens et les compétences liés aux outils digitaux.
  • se mettre en conformité avec le cadre légal à venir.
  • mettre en place une organisation du télétravail flexible et non bloquante.
  • trouver le bon équilibre entre travail à distance et présence sur le site.
  • gérer les frustrations de ceux qui n’y ont pas accès dans l’équipe.

 

 

Intelligence Collective

Que faire pour susciter la coopération dans les équipes ?

14 février 2017

Dans les phases importantes de changement, il est souvent question de travailler sur la coopération, que ce soit à l’intérieur d’une équipe ou entre les services d’une entreprise. Or nous le savons tous, et en partie grâce aux travaux de David Axelrod sur les stratégies de coopération, la coopération n’est pas une chose facile encore moins naturelle.

 

On peut définir la coopération comme une double capacité individuelle :
• La capacité d’un individu à passer de l’intérêt individuel à l’intérêt collectif.
• La capacité d’un individu à passer de l’indépendance à l’interdépendance.

 

Nous illustrons ces deux dimensions dans un schéma qui permet de positionner différentes postures face à la coopération.

 

 

Coopération : intérêt et dépendance

 

Le cowboy, c’est Clint Eastwood. Il a un sens profond de l’intérêt collectif et de la justice. Il défend la veuve et l’orphelin et ne réclame rien pour lui. Mais il agit seul.

L’électron libre n’agit que dans le sens de son propre intérêt et ne collabore jamais ou très rarement avec les autres.

L’opportuniste peut apparaitre comme un vrai coopérant. Mais au fond il se sert des autres pour satisfaire ces propres intérêts. Il est dans tous les groupes de travail mais comme le coucou, il fait son nid dans celui des autres.

Le coopérant réunit la double capacité d’agir dans la sens de l’intérêt collectif et dans l’interdépendance. Il est conscient que sa réussite personnelle dépend de la réussite des autres.

 

Comment favoriser un maximum de coopération ?

Souvent les managers demandent de la coopération à leurs collaborateurs mais sans toujours comprendre que la coopération fonctionne sur la base d’une stratégie donnant/donnant et que l’absence de coopération vient aussi de l’absence de garantie apportées par ceux qui en demandent. Car soyons clair, la plupart du temps, un individu ne coopère que si la coopération lui permet, en retour, de :

  • préserver ses intérêts vitaux.
  • avoir une vision claire du rapport bénéfice/investissement.
  • obtenir la garantie que ce rapport sera équitable dans le groupe de coopérants.

 

D’autres facteurs de coopération peuvent aussi opérer dans les équipes.

  • La question des moyens peut se poser : la coopération sera d’autant plus forte que les coopérants auront des garanties sur les moyens qui leur seront alloués.
  • La question du rôle et des responsabilités est aussi souvent un facteur déclenchant de la coopération ou du refus de coopérer. Les individus ont besoin de savoir quels rôles on attend d’eux et quel niveau de responsabilité leur sera confié. Ce besoin, lorsqu’il est satisfait, permet surtout à l’individu de vérifier sa capacité à réussir dans ce qui lui est demandé. Lorsque le flou est entretenu sur ces sujets les personnes se sentent dans l’incertitude quant à leur réussite et prennent souvent le parti de refuser la coopération.
  • La question des valeurs est un facteur de motivation à la coopération à ne pas négliger. La coopération des personnes est souvent plus facile à obtenir si l’on parle des valeurs positives qui sous-tendent l’action et le projet. L’adhésion à un projet se fait souvent sur la base de valeurs positives partagées.

 

Avant de se lancer, 12 points pour évaluer un projet de coopération

Dans ce qui m’est demandé :

  1. Je comprends ce qu’on attend de moi et quel sera le résultat de mon investissement sur le plan personnel et collectif.
  2. J’identifie ce que la coopération (investissement) me (nous) rapportera à terme.
  3. Mon investissement me permettra de continuer à travailler sur mes priorités (elles ne seront pas trop remises en question).
  4. Je sais à l’avance comment les autres vont participer et ce qu’ils recevront en retour (transparence des règles du jeu).
  5. Je sais à l’avance que nous serons tous traités de manière équitable et que les bénéfices à terme seront aussi équitables.
  6. Je sais quel rôle je jouerai et quelles responsabilités j’aurai.
  7. J’ai un minimum d’assurance quant à ma capacité à réussir.
  8. J’ai un minimum d’assurance quant aux ressources qui me (nous) seront allouées.
  9. Je sais que je pourrai trouver de l’aide en cas de besoin.
  10. Je vais travailler sur un projet dont je partage les valeurs.
  11. Je vais travailler avec des personnes avec qui je partage suffisamment de valeurs.
  12. J’aurai une part d’autonomie dans la conduite de mes activités.

En fonction des résultats, les promoteurs du projet pourront apporter des réponses plus claires sur certains points et favoriser ainsi la coopération en étant certains de répondre aux besoins essentiels des individus.

A défaut, l’évaluation permettra d’identifier les points faibles de la demande de coopération et de la corriger.

On peut aussi utiliser le questionnaire comme un outil d’auto-évaluation de sa demande de coopération afin de vérifier que l’on a un discours et des éléments clairs à proposer sur chacun des points.

 

Leadership

La fin des entretiens individuels ? Une question qui divise

15 novembre 2016

De nombreuses voix s’élèvent aujourd’hui pour condamner les entretiens individuels comme étant un frein au développement de la coopération dans les équipes. Certains prônent même leur disparition. Les spécialistes sont divisés sur la réponse à la question, comme le montre ce débat engagé entre une économiste du travail, Salima Benhamou du CAS, et Christian du Tertre, professeur et directeur scientifique du laboratoire Artémis, dans une interview parue dans la revue Santé et Travail, N°77.

 

La coopération dans les équipes serait-elle sous-évaluée ?

Salima Benhamou propose une consolidation des entretiens individuels et fait état des résultats d’une récente étude menée par le CAS qui démontre que les salariés évalués semblent tirer plus de satisfaction sur le plan de la rémunération et de la reconnaissance de leur travail que les salariés non-évalués. Par ailleurs, elle précise que « ça n’est pas l’entretien d’évaluation qui génère du stress » mais bien plus le contexte et les changements organisationnels auxquels les salariés font face qui en est le véritable générateur. Christian Le Tertre, de son côté, défend l’idée que ce qui devrait être l’objet central de l’évaluation, à savoir la coopération entre les individus, n’est jamais pris en compte dans l’évaluation qui se centre généralement sur les enjeux individuels, quantifiables ou financiers. D’où, un mal être au travail qui nait d’un manque de reconnaissance de l’effort et de l’investissement dans le collectif. Proche des thèses de Christophe Desjours (« Souffrance en France »), le chercheur indique que la performance au travail est généralement obtenue grâce à une capacité des individus à s’écarter du travail prescrit (de la norme) pour développer des coopérations informelles entre eux. Ce faisant, l’évaluation institutionnelle néglige ces investissements immatériels qui sont pourtant au cœur de la performance.

 

L’entretien d’évaluation est-il condamné à n’être qu’un moment d’évaluation des résultats individuels ?

A l’heure où la forte pression est mise sur la performance et les résultats opérationnels à court terme, les entreprises ont tendance à développer des attitudes de plus en plus individualistes. Or il est paradoxal de constater que les organisations, dans leur ensemble, exigent de leurs salariés de plus en plus de coopération, d’esprit d’équipe et de collaboration transversale, tout en maintenant une forme d’évaluation centrée sur la performance individuelle. En ce sens, la thèse de Le Tertre est pertinente. Comment d’un côté prôner la coopération et de l’autre ne valoriser que les résultats individuels dans les entretiens ?

En définitive, tout cela ne tient-il pas dans le choix des critères d’évaluation du travail utilisés dans les entretiens et de manière générale dans l’entreprise ? Qu’est-ce qui empêche de définir des critères de performance individuels et des critères de coopération dans l’évaluation des salariés ? 

 

Les clefs pour garantir l’équilibre entre performance individuelle et collective :

  1. Les critères de coopération sont nombreux, l’important est d’identifier ceux qui correspondent le mieux aux besoins de l’organisation et aux activités des collaborateurs. Il s’agit de définir des critères mesurant l’investissement des collaborateurs dans des actions dont le bénéfice est collectif et non pas strictement individuel. Les définir avec son équipe est une bonne manière de garantir un minimum de consensus sur le sujet.
  2. Ces critères doivent auparavant être intégrés sous la forme d’activités à visée collective attendues, dans la fiche de poste des salariés et sous la forme d’objectifs lors des entretiens.
  3. Partant du principe que toute personne centrera ses efforts sur les objectifs à partir desquels elle sera évaluée et reconnue, les objectifs de coopération doivent donner lieu à une reconnaissance concrète au même titre que les critères plus classiques de performance individuelle. On n’obtient de la coopération durable que si on la reconnait.
  4. Les critères doivent être les mêmes pour tous.
  5. Les collaborateurs doivent avoir un minimum de disponibilité pour réaliser les activités à visée collective.
  6. Attention cependant à bien distinguer ce qui est du domaine des attendus de base du poste (obligations contractuelles) et ce qui est du domaine des activités à visée collective. Partager son planning d’activité sur un support collectif, peut être considéré comme une obligation contractuelle, en revanche prendre en charge le tutorat d’un nouvel arrivant peut être considéré comme une activité à visée collective.
  7. La reconnaissance et la valorisation des actions collectives se font sur la base de leur réussite et de leur efficience et pas simplement sur celle de leur prise en charge.
  8. Les collaborateurs doivent pouvoir moduler leur investissement « coopératif » en fonction de leur priorité du moment, quitte à privilégier pour un temps, leurs intérêts individuels lorsqu’ils en ressentent le besoin.

 

Le système mis en place doit être vertueux : une bonne performance individuelle (la réussite des objectifs individuels) associée à une réussite dans des actions collective doit toujours générer plus de « gain » que la performance individuelle seule. C’est la garantie d’un équilibre sain entre intérêt individuel et intérêt collectif. 

A terme, les effets seront sensibles sur la fédération des équipes, le partage de l’information et des compétences, le climat et l’ambiance de travail, la communication, les tensions et la dynamique collective en général.

 

 

Leadership

Reconnaissance : il ne suffit pas de dire merci et bravo !

28 octobre 2016

Lorsque l’on consulte les différentes enquêtes sur la qualité de vie au travail, on note que toutes convergent vers un même point : les salariés sont très souvent insatisfaits de la reconnaissance de leur travail et de leurs efforts. Après la surcharge de travail, le manque de reconnaissance est le deuxième facteur cité comme cause du désengagement et de la souffrance au travail. Continue Reading