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Damien Gauthier

Clin d'oeil

Permettre l’accélération de l’entreprise et ne pas lâcher la main de la Reine Rouge

20 juin 2017
syndrome de la reine rouge

L’ère du progrès exponentiel 

La terre a 5 milliards d’années. Si son âge représentait la distance Paris – Lyon (500 km), l’arrivée de l’homme ferait 500 m, l’arrivée de l’écriture 50 cm et le dernier siècle 1 cm. Et pourtant, depuis ce dernier siècle, l’humanité a vu se concentrer la moitié de ses progrès. 50 % des savants que le monde a connu vivent aujourd’hui. Nous sommes à l’ère de la verticalité du progrès. Les sciences s’entrelacent, s’enrichissent et autorisent des innovations inédites : applications géolocalisées, robots, imprimantes 3D, objets communicants, reconnaissance vocale, drones, domotique, train supersonique, fibres optiques, satellites, laser, microtechnologie, génome.

 

L’ère de l’accélération

Au-delà de l’ère du progrès, nous sommes aussi à l’ère de l’immédiateté, de l’obsolescence, de l’éphémérisation et de l’accélération

Les principaux accélérateurs :

  • La quantité colossale d’informations disponibles,
  • La rapidité d’accès en mobilité à ces informations,
  • L’accès libre et immédiat à la connaissance et à la communication,
  • Nos nouveaux rapports à l’espace, au temps et à l’autre.

Nos métiers changent en quelques années, les machines en quelques mois, les traditions et les savoir-faire disparaissent, le court terme règne, les changements s’enchaînent.

 

Comment les entreprises peuvent faire face à cette accélération inouïe ?

Lewis Carroll, dans son célèbre livre « Alice au pays des merveilles – De l’autre côté du miroir », écrit une scène décrivant à merveille la théorie de la Reine Rouge : Alice et la reine se lancent dans une course effrénée, Alice demande alors : « Mais, Reine Rouge, c’est étrange, nous courons vite et le paysage autour de nous ne change pas ? ». Et la reine répondit : « Nous courons pour rester à la même place ».

La théorie de la Reine rouge est, en fait, une théorie de biologie évolutive de Leigh Van Valen (1972) qui formalise la co-évolution des prédateurs et de leurs proies. Si une proie connaît une évolution favorable, ses prédateurs vont évoluer à leur tour jusqu’à annuler le bénéfice de cette évolution.

Si on transpose cette théorie au paysage concurrentiel des entreprises, les petits progrès sont très vite rattrapés par les concurrents qui s’adaptent rapidement et ces progrès sont finalement sans bénéfice réel. Chacun aura donc couru pour rester sur place puisque ni sa part de marché ni ses marges n’auront réellement ou durablement bénéficié de l’évolution.

Pour que l’hypothèse de la Reine Rouge ne s’applique pas, il faut que l’évolution soit suffisamment disruptive pour provoquer un bénéfice évolutif tel que les prédateurs n’aient pas le temps ou la possibilité de s’adapter (comme Apple avec l’iPhone). En fait, les espèces qui s’éteignent sont celles qui « lâchent la main de la Reine Rouge », c’est-à-dire qu’elles se font distancer par les espèces avec lesquelles elles sont en concurrence et, au-delà d’un certain écart, ne peuvent plus rattraper leur retard d’adaptation. Le monde économique actuel regorge d’exemples d’entreprises qui s’éteignent, notamment devant l’émergence d’entreprises aux nouveaux business model très disruptifs.

 

Alors, doit-on courir plus vite pour faire face à l’accélération du progrès et aux défis des entreprises novatrices ?

Le petit Robert donne la définition suivante au mot « courir » : se déplacer rapidement, en s’appuyant alternativement sur une jambe puis sur l’autre.

Quelles sont donc alors les jambes sur lesquelles s’appuie alternativement l’entreprise pour se déplacer rapidement afin d’assurer sa survie, de réussir son adaptation et de provoquer un bénéfice évolutif ? Quelques pistes efficaces : 

  • L’innovation,
  • Le digital,
  • La maîtrise et l’exploitation de l’information,
  • Son agilité,
  • Sa synchronisation,
  • Son appétence au changement,
  • Une nouvelle organisation polyarchique permettant déconcentration, responsabilité et réactivité,
  • Une nouvelle culture organisationnelle,
  • Sa centration client,
  • Son business model.

En fait, la complexité de cette accélération repose souvent sur la capacité des entreprises à combiner de façon systémique ces différentes pistes (et d’autres encore). C’est pourquoi cette accélération est difficile.

Le défi majeur : s’adapter rapidement ET correctement

Finalement, peut-être que l’essentiel, comme dit Hubert Landier dans son ouvrage « L’entreprise polycellulaire », n’est pas de permettre à son entreprise de bouger vite, mais de bouger vite ET bien : « L’aptitude à la survie, dans un environnement changeant et ouvert à de nombreux compétiteurs, est conditionné par la capacité de l’entreprise à s’adapter, à la fois rapidement et correctement à l’évolution de la situation. Une adaptation correcte peut cependant être fatale si elle intervient trop tard et une adaptation rapide peut n’être d’aucune utilité si elle ne débouche pas sur des solutions pertinentes ».

Bonne course à vous tous !

Transformation

Et si vous preniez le temps ?

28 février 2017
Le temps

Chez Cinaps, nous sommes convaincus que le temps est une ressource indispensable de soutien au processus de transformation.

L’expérience des projets montre la difficulté de déclencher un processus de transformation effectif en quelques mois, voire en quelques années.

Plus la transformation visée est d’envergure, plus il faut du temps à ceux qui la vivent pour faire face aux nombreux défis qui se présentent.

découvrez-le lien

Transformation

Perspectives 2017

23 janvier 2017
Perspectives 2017

Les importantes mutations économiques, technologiques et sociétales ont profondément impacté notre rapport au travail. Le monde change et induit de nouvelles pratiques managériales. Prendre en compte ces évolutions implique de repenser nos façons d’être et d’agir.

Ces nouvelles manières de manager ont un double objectif : d’une part accélérer les transformations, et par conséquent rendre l’entreprise plus réactive, et d’autre part développer le sens et l’innovation.

 

Savoir évoluer rapidement sera le facteur de différenciation des organisations. C’est le syndrome de la Reine Rouge. Rappelez-vous, dans Alice au Pays des Merveilles, de Lewis Carroll, Alice et la Reine Rouge courent et restent néanmoins à la même place ; le paysage ne défile pas. Comme elles, nous devons nous inspirer de ce qui nous entoure, sortir du cadre, anticiper, être rapide, au risque de rester sur place et d’être « hors course ».

La vitesse de transformation sera donc le principe d’évolution décisif pour les entreprises. Celles qui ne sauront pas accélérer disparaitront ; celles qui sauront courir resteront sur place et seront suiveuses ; celles qui sauront courir plus vite que les autres, par leur innovation et leur agilité, assureront leur avance, leur compétitivité et leur pérennité.

 

L’autre enjeu du management est de créer du sens et de développer l’innovation. La vision est certainement un des bras de levier majeur de la génération du sens. C’est pourquoi, communiquer et partager une vision dans l’entreprise est un enjeu stratégique. La vision est une image idéale et unique de l’avenir. Elle doit amener une part de rêve, de désir. Partagée, elle donne une énergie vitale aux équipes : implication, inspiration, enthousiasme, sens. Par cette dynamique, la vision permet de mettre en perspective l’avenir des hommes et celle de leur entreprise.

Le management devra aussi favoriser l’innovation, la juste innovation incrémentale et plurielle. C’est peut-être pourquoi, les modes de management participatifs, la co-construction ou encore la création de lieux d’innovation (LABS) s’affirment comme une marque de modernité. L’innovation est assurément la clef permettant aux entreprises de s’adapter, d’avancer et de changer d’ère.

 

A l’image de l’année que nous venons de quitter, 2017 affiche plus encore la nécessité de se réinventer pour se pérenniser et prospérer dans un monde en transformation rapide.

 

 

Transformation

Transformation, l’art de prendre les choses du bon côté

22 novembre 2016
Photo quelle direction prendre

D’un côté, la multiplicité des acteurs, le durcissement des réglementations, l’atomisation des responsabilités, la complexité, la crise, la recherche d’efficience, le conservatisme, l’obligation de résultat à court terme…
De l’autre côté, les enjeux du durable qui tentent de mettre en harmonie le social, l’environnemental et l’économique dans des logiques vivables, viables et équitables.

 

D’un côté, des évolutions individuelles et organisationnelles laborieuses, lentes et progressives avec des systèmes d’adaptations transitoires souvent instables et expérimentaux, qui nous placent dans des stratégies d’accommodation plutôt que dans celles de réelles transformations.
De l’autre côté, une modernité qui engendre des évolutions profondes et inexorables qui, depuis quelques décennies, poussent et obligent les entreprises à passer :
• d’environnement stable à instable.
• de stratégie réactive à proactive.
• de processus de routine à des processus complexes.
• de gestion autoritaire à sociocratique*.
• d’une gestion du capital humain instrumentale à celle de la motivation et de l’épanouissement.
• d’organisation hiérarchique ou/et matricielle, spécialisée par fonction ou par processus à une organisation résiliaire axée sur la responsabilité, l’innovation, la participation et le partage.
• d’une conception du temps long à une conception du flux tendu et du temps réel.
• de la tâche au projet.
• de l’oralité au virtuel.
• du conservatisme à l’innovation.
• du sédentarisme à la mobilité.
• de l’individualité au collaboratif.
• du localisme au globalisme.

 

D’un coté, résister, ne pas bouger, ne rien faire, imiter, se laisser porter, suivre, craindre, subir passivement.
D’un autre coté, observer, constater, comprendre, imaginer, anticiper, agir, changer.

 

D’un côté, rendre compte.
D’un autre côté, prendre en compte.

 

Et vous ? De quel côté prenez-vous la transformation ?

*  mode de gouvernance qui permet à une organisation, de fonctionner efficacement sans structure de pouvoir centralisée selon un mode auto-organisé.