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Constance Verchère

Leadership

Pour en finir avec les dogmes managériaux. Ou comment faire face aux multiples injonctions destinées aux managers ?

11 septembre 2017

Vous devez inspirer confiance à vos collaborateurs ! Vous devez être exemplaire ! Il faut avoir du courage managérial ! Vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe ! Vous devez gérer vos émotions, porter le changement, être assertif, motiver vos collaborateurs, avoir une vision stratégique, avoir du leadership, etc.
Quel manager n’entend pas régulièrement ce type d’injonctions, comme autant de sommations auxquelles il est censé répondre en utilisant une batterie de méthodes de management, et autres trucs et astuces dont il est régulièrement abreuvé ? La liste des injonctions est longue et on ne saurait la rendre exhaustive.

 

« Super-manager », tu seras

Durant ces dernières décennies, dans tous les secteurs d’activité, la fonction d’encadrement a vu sa fonction technique s’effacer de plus en plus au profit d’une fonction « animation managériale », sans qu’il soit toujours aisé pour le manager d’en définir précisément le périmètre d’action. Intégrateur de multiples attentes, souvent divergentes (de la direction, des collaborateurs, des clients…), le manager est confronté à des injonctions fortes, parfois paradoxales, qui l’obligent chaque jour à faire le grand écart, avec parfois le sentiment d’être coincé entre le marteau et l’enclume.

 

Des injonctions, tu subiras

Mais, quand les solutions proposées donnent l’apparence de la simplicité, leur mise en œuvre est loin de l’être « dans la vraie vie ».  Ces injonctions convoquent le sentiment de toute-puissance du manager, qui se sent alors responsable de tout, ou, à l’inverse, d’impuissance du manager qui ne comprend pas pourquoi « il n’y arrive pas ». Ces injonctions sont devenues autant de dogmes managériaux, parfois culpabilisants. Les kits managériaux proposés remettent rarement en cause la façon dont les injonctions sont posées, et interrogent guère la psychologie du manager, ce qui fait son individualité.

 

Au lâcher prise, tu t’essaieras

Or le manager ne peut, seul, être responsable de la qualité de la relation managériale. Exiger cela des managers, c’est nier le fait que dans toute relation, on est au moins deux ! C’est nier la personnalité, le libre-arbitre et la complexité de la personne ou l’équipe que le manager a en face de lui. Personne n’est responsable de tout ce qui arrive et personne ne peut exiger d’une autre personne ou équipe qu’elle change si cette dernière ne le souhaite pas.

 

Ta puissance, tu libèreras

Une fois ce principe posé (« je ne suis pas seul responsable de la qualité de la relation avec mon équipe »), le manager peut alors lâcher prise et commencer à se poser la question de sa réelle responsabilité. Car cela ne veut pas dire non plus qu’il doit baisser les bras dès qu’il se retrouve face à une difficulté relationnelle. L’idée est de l’aider à passer d’un fantasme de toute-puissance ou d’impuissance à la libération de sa puissance, celle qui lui permet de révéler son potentiel, de libérer son énergie et sa créativité.

Quand il se retrouve face à une difficulté, la responsabilité du manager est celle d’essayer de comprendre ce qui lui appartient et ce qui ne lui appartient pas dans cette situation. Et d’actionner tous les leviers à sa disposition, les marges de manœuvre liées à sa fonction, pour résoudre cette difficulté.

En parallèle, il est temps d’accompagner les organisations dans une dynamique collective plutôt que de continuer à se focaliser sur l’individu manager, tout comme il est temps d’arrêter de véhiculer des idées fantasmatiques sur le management.

Ce sujet vous intéresse et vous souhaitez en savoir plus. Je vous invite à découvrir la page dédiée au leadership « Libérez le potentiel de vos managers » sur notre site internet.

 

Innovation - Digital

La formation présentielle est-elle devenue vintage ?

23 mai 2017

 

Bien décidée à rester à la page en matière d’innovation pédagogique, je participais, il y a quelques semaines, à un séminaire sur la thématique de « la Formation de demain ». J’étais fin prête à découvrir les dernières tendances des solutions digitales en formation, au royaume du « learning » – mobile learning, rapid learning, social learning, learning analytics… – et du « virtuel » – classes virtuelles, réalité virtuelle, etc.

Adepte des dispositifs de blended learning, mixant capsules numériques et formations présentielles, j’étais cependant consciente que les pratiques au sein des entreprises sont encore très hétérogènes en la matière. J’étais donc impatiente d’échanger sur l’avènement de la révolution numérique au sein des dispositifs de développement des compétences.

 

Le must du must de l’innovation pédagogique…

Quelle ne fut pas ma surprise lorsque je réalisais que, pour les intervenants et témoins de ce séminaire, la formation dite « classique », c’est à dire la norme en matière d’apprentissage, était le full digital, autrement dit la formation entièrement numérisée, à distance, individualisée et asynchrone ! Je découvrais que la grande nouveauté de demain, l’innovation pédagogique qui allait faire toute la différence serait, je vous le donne en mille, la ré-introduction (pas trop quand même) de la formation présentielle dans les parcours de développement !

La formation présentielle apporterait ce petit plus à l’expérience utilisateur, ce côté limite désuet et retro, synonyme de charme et élégance…. Bref, osons le dire, la formation présentielle serait devenue vintage, le must du must, la fashion tendance que seuls les privilégiés de la jet set de la formation pourraient comprendre.

Et comme pour toute tendance naissante, j’assistais aux étranglements de ses détracteurs, des responsables formation choqués à l’idée de devoir réintroduire du présentiel dans leurs dispositifs de formation (« mais les utilisateurs ne viendront jamais, ils ne peuvent pas se permettre de perdre autant de temps »). Notons d’ailleurs que dans cet univers, l’apprenant ne s’appelle plus le participant ou le stagiaire mais l’utilisateur (sic !), avec les logiques consuméristes que cela implique.

Je dois bien avouer que cette expérience, bien que troublante, fut passionnante. Tout d’abord, c’était bien la première fois que je me sentais old fashioned en matière de formation. Mais le plus cocasse était que nous étions finalement tous d’accord pour défendre l’idée selon laquelle le blended learning, combinant des modalités d’apprentissage polymorphes, était le modèle pédagogique le plus pertinent.

 

Une question de point de vue

Mais si, pour les uns, dont je fais manifestement partie, le blended learning passe par l’introduction du digital dans les dispositifs de formation, pour un parcours de développement des compétences au final plus efficace, car plus individualisé, plus ludique, plus réactif… Pour d’autres, le blended learning passe par la réintroduction du présentiel au sein de parcours entièrement digitaux, pour la richesse de l’échange, les vertus du « monde réel » et du « temps pour se poser ».

Innovation - Digital

Management et innovation : de quoi parle-t-on ?

20 décembre 2016

Si, comme moi, vous vous êtes déjà interrogé sur les liens entre management et innovation, voici quelques repères qui vous aideront à vous y retrouver.

Dans un monde où les entreprises ont compris que, face aux mutations permanentes de leur environnement, leur pérennité dépendait de leur capacité à innover, les concepts de management sont associés à toutes les sauces au concept d’innovation.

Management de l’innovation, management par l’innovation ou encore innovation managériale… Parle t’on de la même chose ?

 

Management de l’innovation

Selon l’Afnor, le Management de l’innovation correspond à l’ensemble des processus, activités et décisions destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d’innovations concrètes : nouveaux produits, services, ou procédés.

Le management de l’innovation est donc l’ensemble des actions mises en œuvre par une entreprise pour favoriser l’émergence, décider du lancement et mener à bien ses projets d’innovation, qu’il s’agisse de produits bien sûr, mais aussi de services créatifs et procédés qui permettent à l’organisation de s’adapter rapidement.

Il se déploie à deux niveaux de responsabilité dans l’Organisation : le management stratégique de l’innovation et le management opérationnel des projets innovants.

 

Management par l’innovation

Le management par l’innovation est un modèle de management s’appuyant sur les processus de l’innovation dans sa pratique. 

Dans ce modèle de management, tout est conçu dans le but d’innover :

  • Orientation client,
  • Processus itératifs et reconnaissance du droit à l’erreur,
  • Phases de test avant implémentation.

Travail en équipe, innovation

Il promeut un état d’esprit et met en place les conditions favorables à l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise, inter comme intra-équipes :

  • la créativité est stimulée à tous les niveaux,
  • l’ensemble des fonctions de l’entreprise sont associées à la réflexion et non plus seulement les experts entre eux,
  • les structures sont agiles et ouvertes, en veille continue pour anticiper les évolutions, assurant la transversalité entre les différents services,
  • les clients sont écoutés sur les problèmes qu’ils rencontrent et leur feed-back est régulièrement demandé.

 

Innovation managériale

L’innovation managériale est donc, tout naturellement, le process d’innovation appliqué aux pratiques managériales.

Comme toute innovation, l’innovation managériale doit permettre de répondre aux nouveaux besoins de ses clients. Ici, le service innovant est la pratique managériale et les clients sont les collaborateurs et les entreprises.

L’innovation managériale regroupe donc les nouvelles pratiques managériales qui apparaissent pour répondre aux nouveaux besoins de management des salariés et des entreprises lorsque les anciennes pratiques sont devenues périmées ou « ringardes ».

Au fond, l’innovation managériale consiste à réinventer son management, et à trouver des réponses aux nouveaux besoins qui apparaissent dans le monde du travail :

  • Les besoins des salariés, notamment ceux des nouvelles générations : liberté, plaisir et bien-être au travail, confiance institutionnelle, droit à l’erreur, reconnaissance, place à l’audace et à la créativité, souplesse, etc.
  • Les besoins de l’entreprise : agilité organisationnelle, transversalité, innovation, attrait et fidélisation de salariés engagés et passionnés, renforcement du sens des responsabilités et de l’autonomie, etc.

En bref, management de l’innovation, par l’innovation et innovant vont très bien ensemble, sont même complémentaires. Les uns et les autres se favorisent mutuellement.

Les pratiques managériales qualifiées d’innovantes sont souvent le fruit d’expérimentations audacieuses, amplifiées grâce à un management par l’innovation. De même, il est important de miser sur des pratiques managériales innovantes si on veut pouvoir innover dans ses produits.