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Constance Verchère

Innovation - Digital

L’innovation : une irrésistible question de survie

3 mai 2018
L'innovation est une question de survie

Innover : juste pour le plaisir ?

Il y a 5 ans, la mondialisation aurait été LA priorité des décideurs. Aujourd’hui, elle a laissé la place à l’innovation, devenu le principal levier de croissance. Face à l’incertitude, à la digitalisation et aux nouvelles formes de concurrence, nous sommes bien entrés dans l’ère de l’innovation comme donnée stratégique.

Selon la Commission Européenne, les entreprises ayant innové sur les 3 dernières années ont eu une croissance de 10% en moyenne de leur CA contre une baisse de 3% pour celles qui n’ont pas innové. L’innovation permet donc à une entreprise de démultiplier sa croissance. Mais elle est aussi devenue le moyen par excellence de transformer les entreprises existantes pour une meilleure absorption des révolutions en cours, et notamment celle du digital.

L’innovation ne se contente plus d’être le « petit + »,  qui consistait à avoir de bonnes idées pour viser une meilleure rentabilité : c’est devenu une question de SURVIE visant à la fois à protéger ses parts de marché ou sa raison d’être et à apporter un avantage concurrentiel reposant sur la capacité à satisfaire les besoins de la clientèle ou des usagers, à répondre à leurs priorités, et ainsi à devancer les offres des concurrents, potentiels ou existants.

 

L’Innovation dans l’entreprise : un monde infini de possibilités

De nombreuses innovations (50,98% selon
 l’OCDE) n’intègrent aucune dimension technologique ! Au-delà des innovations produit / service portées par les experts, l’innovation s’est introduite dans le quotidien et dans les différents rouages des entreprises, à l’échelon local. L’objectif : développer de nouvelles méthodes de travail, fluidifier les organisations, améliorer les relations interprofessionnelles, etc.

Bien sûr, innover, cela peut être améliorer l’efficacité opérationnelle en diminuant les coûts de production, mais c’est aussi stabiliser les ressources humaines et améliorer les compétences car les collaborateurs apprennent alors de nouvelles façons de collaborer entre eux ou d’agir vis-à-vis des clients ou usagers. Cela implique souvent un plus grand respect des différents points de vue, qui, sur le terrain, se traduit par une plus grande satisfaction client.

Ces innovations peuvent aussi représenter des sources de motivation et d’engagement pour les collaborateurs, qui trouvent là des clés pour se réaliser personnellement et professionnellement en contribuant pleinement à leur mission.

 

L’innovation par tous, pour tous : la juste-innovation au quotidien

Si son impact est considérable à long terme, il est toutefois important de garder à l’esprit que l’innovation est souvent modeste et progressive. Elle n’est pas toujours exceptionnelle, ni forcément originale, ni nécessairement complexe. On parle de « juste-innovation » : c’est avant tout un processus pragmatique de facilitation quotidienne du changement et de recombinaison de l’existant. L’innovation n’est pas un éclair de génie, c’est une discipline organisationnelle, un cercle vertueux où chaque partie prenante peut être contributrice.

De fait, l’innovation devient plurielle, se construisant sous des formes de toutes natures. On est de moins en moins dans le modèle de la R&D intégrée. Ce qui est différent dorénavant, réside dans la volonté d’apporter non plus quelque chose de radicalement nouveau, mais bien plus d’innover dans les pratiques organisationnelles, managériales et dans la collaboration entre individus. On se situe plus dans l’innovation incrémentale, étape par étape que dans les ruptures. Il s’agit de conduire la juste-innovation pour innover juste ce qu’il faut et répondre aux défis de performance et aux aléas du moment afin de rester aligné sur sa trajectoire.

Selon une enquête du PDMA (structure d’échanges transverses entre professionnels de l’innovation), les entreprises qui ont déployé une vraie méthodologie d’innovation (24% des entreprises) réussissent à concrétiser une idée sur quatre proposées, contre une sur neuf pour les autres.

 

Créativité et innovation : la tête et les jambes

On constate depuis plusieurs années une confusion sémantique entre la créativité et l’innovation. De façon un peu caricaturale, nous pourrions dire que si être créatif, c’est avoir des idées, être innovant, c’est mettre ces idées en œuvre.

Les collaborateurs de l’entreprise peuvent regorger d’idées de produits ou d’améliorations de leurs façons de faire, mais la mise en œuvre de ces idées supposera très souvent d’associer plusieurs expertises et de travailler en mode projet. Ainsi, on peut être créatif seul, mais c’est en équipe qu’on innove.

Alors que la créativité relève de la réflexion, l’innovation relève de l’action. La créativité est affaire de processus mentaux et émotionnels, l’innovation est affaire de management : il s’agit de passer à l’acte, de faire en sorte que les idées nouvelles ne soient pas tuées par l’organisation, ses routines, ses contraintes et ses enjeux de pouvoir. Bien entendu, il faut s’assurer d’un flux d’idées nouvelles pour irriguer le processus d’innovation. Cependant, se cantonner à la créativité, c’est rester dans la théorie, alors que l’innovation est une pratique. L’innovation est un passage à l’acte pragmatique et collectif. Elle relève de la responsabilité de chacun.

Finalement, l’innovation est devenue une question de survie, oui, mais c’est également un magnifique et gigantesque terrain de jeux, aux possibilités infinies. Innover, c’est, de décision en décision, transformer les idées en succès.

Alors n’hésitez plus, aidez vos managers et collaborateurs à devenir de véritables innov’acteurs !

Leadership

DRIVERS : accompagnez vos collaborateurs à dépasser leurs messages contraignants

9 janvier 2018
Driver Sois fort !

Rappelez-vous, nous avions abordé, sur ce blog, les 5 Drivers identifiés par Taïbi Kahler, psychologue américain. Les Drivers sont avant tout des croyances dynamisantes, mais peuvent parfois, dans des situations de stress, devenir des messages contraignants. Pour accompagner vos collaborateurs à dépasser leurs messages contraignants, il est important de comprendre ce qui leur fait peur et ce qu’ils ne s’autorisent pas. Alors, vous pourrez les aider à débloquer la situation. Dans tous les cas, ce serait une erreur que de vouloir leur faire la morale. Cela reviendrait à les mettre en situation de stress et à renforcer leurs drivers.

Voici nos conseils, pour développer une relation constructive avec votre équipe. Comment passer du message contraignant au message positif ? Quelles attitudes privilégier pour optimiser le management des hommes ?

 

Accompagner le « Fais plaisir »

Il a peur de décevoir, de ne pas être bien vu. Il craint le conflit :

  • Ce qui renforcerait le message : valoriser ou utiliser sa gentillesse, sa disponibilité.
  • Comment débloquer la situation : le Fais plaisir n’ose pas faire ce qu’il aime. Il faut l’aider à trouver ses motivations et à se centrer sur celles-ci : « Oui mais toi, tu as envie de quoi ? ».
  • Alors, on peut : le faire réfléchir sur le « comment faire », seul et sans être dépendant des autres. A la question « Qu’en penses-tu », répondre par « Et toi ? ».
  • Attitudes à privilégier : mettre à l’aise et rassurer. Valoriser tout ce qui n’est pas du « fais plaisir ». Lui porter considération et respect. Le prendre au sérieux.

 

Accompagner le « Sois parfait »

Il a peur de mal faire, de l’erreur. Il blinde tout jusque dans les moindres détails :

  • Ce qui renforcerait le message : le lancer directement dans l’action sans éléments précis.
  • Comment débloquer la situation : lui apporter les précisions dont il a besoin : où il va, avec quels moyens, dans quels délais, et quelles sont nos exigences exactes (éviter la sur-qualité).
  • Alors, on peut : veiller à sa gestion du temps et des priorités. Trancher régulièrement. Savoir dire STOP ! quand il va trop loin dans le détail ou qu’il fait de la sur-qualité.
  • Attitudes à privilégier : ne pas lui demander de détails ou de précision. Ne pas le valoriser quant il va au-delà des exigences et lui rappeler le coût de la sur-qualité. Etre réservé et sérieux.

 

Accompagner le « Fais effort »

Il a peur de réussir sans effort. Il ne s’autorise ni la prise de recul, ni le plaisir :

  • Ce qui renforcerait le message : valoriser sa complexité et son acharnement.
  • Comment débloquer la situation : Il a du mal à passer à l’acte. On peut le provoquer avec humour : « J’ai un projet pour toi mais ça m’étonnerait que tu oses prendre cette initiative ».
  • Alors, on peut : le laisser exprimer sa plainte ou sa colère avant de passer à l’action. Le renvoyer à l’efficience (investissement/résultat). Etre directif dans le suivi de ses actions.
  • Attitudes à privilégier : être informel, direct, chaleureux et le moins solennel possible. Ne pas hésiter à faire de l’humour. Vérifier qu’il a fini une chose avant d’en commencer une autre.

 

Accompagner le « Sois fort »

Il a peur d’être dépassé et ne s’autorise pas à montrer ce qu’il pense et ressent :

  • Ce qui renforcerait le message : lui confier des missions impossibles, en solitaire.
  • Comment débloquer la situation : se situer au niveau des actes concrets, pour sortir du « bluff ». Lui proposer des actions organisées et ne pas le laisser partir seul dans ses réflexions.
  • Alors, on peut : lui demander comment il va faire, vérifier avec lui qu’il a le temps, les moyens, les compétences. Lui demander d’exprimer ses craintes et le faire travailler en équipe.
  • Attitudes à privilégier : être calme et organisé. Dire clairement ce que l’on veut. Expliquer l’utilité des choses. Lui faire établir un plan de travail. Demander des engagements écrits.

 

Accompagner le « Dépêche-toi »

Il a toujours peur de manquer de temps, et doit toujours être dans l’action :

  • Ce qui renforcerait le message : lui confier les choses au dernier moment, ne pas anticiper.
  • Comment débloquer la situation : lui confier des projets avec une marge de temps suffisante et valoriser tout autant le temps de la réflexion que celui de l’action.
  • Alors, on peut : lui demander de planifier, d’organiser, d’analyser. Lui proposer des choix avec avantages et inconvénients. Lui donner des indications sur le temps dont il dispose.
  • Attitudes à privilégier : être clair et simple. Aller à l’essentiel. Se concentrer sur le court terme (on avancera sur le reste plus tard).

 

Leadership

Pour en finir avec les dogmes managériaux. Ou comment faire face aux multiples injonctions destinées aux managers ?

11 septembre 2017

Vous devez inspirer confiance à vos collaborateurs ! Vous devez être exemplaire ! Il faut avoir du courage managérial ! Vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe ! Vous devez gérer vos émotions, porter le changement, être assertif, motiver vos collaborateurs, avoir une vision stratégique, avoir du leadership, etc.
Quel manager n’entend pas régulièrement ce type d’injonctions, comme autant de sommations auxquelles il est censé répondre en utilisant une batterie de méthodes de management, et autres trucs et astuces dont il est régulièrement abreuvé ? La liste des injonctions est longue et on ne saurait la rendre exhaustive.

 

« Super-manager », tu seras

Durant ces dernières décennies, dans tous les secteurs d’activité, la fonction d’encadrement a vu sa fonction technique s’effacer de plus en plus au profit d’une fonction « animation managériale », sans qu’il soit toujours aisé pour le manager d’en définir précisément le périmètre d’action. Intégrateur de multiples attentes, souvent divergentes (de la direction, des collaborateurs, des clients…), le manager est confronté à des injonctions fortes, parfois paradoxales, qui l’obligent chaque jour à faire le grand écart, avec parfois le sentiment d’être coincé entre le marteau et l’enclume.

 

Des injonctions, tu subiras

Mais, quand les solutions proposées donnent l’apparence de la simplicité, leur mise en œuvre est loin de l’être « dans la vraie vie ».  Ces injonctions convoquent le sentiment de toute-puissance du manager, qui se sent alors responsable de tout, ou, à l’inverse, d’impuissance du manager qui ne comprend pas pourquoi « il n’y arrive pas ». Ces injonctions sont devenues autant de dogmes managériaux, parfois culpabilisants. Les kits managériaux proposés remettent rarement en cause la façon dont les injonctions sont posées, et interrogent guère la psychologie du manager, ce qui fait son individualité.

 

Au lâcher prise, tu t’essaieras

Or le manager ne peut, seul, être responsable de la qualité de la relation managériale. Exiger cela des managers, c’est nier le fait que dans toute relation, on est au moins deux ! C’est nier la personnalité, le libre-arbitre et la complexité de la personne ou l’équipe que le manager a en face de lui. Personne n’est responsable de tout ce qui arrive et personne ne peut exiger d’une autre personne ou équipe qu’elle change si cette dernière ne le souhaite pas.

 

Ta puissance, tu libèreras

Une fois ce principe posé (« je ne suis pas seul responsable de la qualité de la relation avec mon équipe »), le manager peut alors lâcher prise et commencer à se poser la question de sa réelle responsabilité. Car cela ne veut pas dire non plus qu’il doit baisser les bras dès qu’il se retrouve face à une difficulté relationnelle. L’idée est de l’aider à passer d’un fantasme de toute-puissance ou d’impuissance à la libération de sa puissance, celle qui lui permet de révéler son potentiel, de libérer son énergie et sa créativité.

Quand il se retrouve face à une difficulté, la responsabilité du manager est celle d’essayer de comprendre ce qui lui appartient et ce qui ne lui appartient pas dans cette situation. Et d’actionner tous les leviers à sa disposition, les marges de manœuvre liées à sa fonction, pour résoudre cette difficulté.

En parallèle, il est temps d’accompagner les organisations dans une dynamique collective plutôt que de continuer à se focaliser sur l’individu manager, tout comme il est temps d’arrêter de véhiculer des idées fantasmatiques sur le management.

Ce sujet vous intéresse et vous souhaitez en savoir plus. Je vous invite à découvrir la page dédiée au leadership « Libérez le potentiel de vos managers » sur notre site internet.

 

Innovation - Digital

La formation présentielle est-elle devenue vintage ?

23 mai 2017

 

Bien décidée à rester à la page en matière d’innovation pédagogique, je participais, il y a quelques semaines, à un séminaire sur la thématique de « la Formation de demain ». J’étais fin prête à découvrir les dernières tendances des solutions digitales en formation, au royaume du « learning » – mobile learning, rapid learning, social learning, learning analytics… – et du « virtuel » – classes virtuelles, réalité virtuelle, etc.

Adepte des dispositifs de blended learning, mixant capsules numériques et formations présentielles, j’étais cependant consciente que les pratiques au sein des entreprises sont encore très hétérogènes en la matière. J’étais donc impatiente d’échanger sur l’avènement de la révolution numérique au sein des dispositifs de développement des compétences.

 

Le must du must de l’innovation pédagogique…

Quelle ne fut pas ma surprise lorsque je réalisais que, pour les intervenants et témoins de ce séminaire, la formation dite « classique », c’est à dire la norme en matière d’apprentissage, était le full digital, autrement dit la formation entièrement numérisée, à distance, individualisée et asynchrone ! Je découvrais que la grande nouveauté de demain, l’innovation pédagogique qui allait faire toute la différence serait, je vous le donne en mille, la ré-introduction (pas trop quand même) de la formation présentielle dans les parcours de développement !

La formation présentielle apporterait ce petit plus à l’expérience utilisateur, ce côté limite désuet et retro, synonyme de charme et élégance…. Bref, osons le dire, la formation présentielle serait devenue vintage, le must du must, la fashion tendance que seuls les privilégiés de la jet set de la formation pourraient comprendre.

Et comme pour toute tendance naissante, j’assistais aux étranglements de ses détracteurs, des responsables formation choqués à l’idée de devoir réintroduire du présentiel dans leurs dispositifs de formation (« mais les utilisateurs ne viendront jamais, ils ne peuvent pas se permettre de perdre autant de temps »). Notons d’ailleurs que dans cet univers, l’apprenant ne s’appelle plus le participant ou le stagiaire mais l’utilisateur (sic !), avec les logiques consuméristes que cela implique.

Je dois bien avouer que cette expérience, bien que troublante, fut passionnante. Tout d’abord, c’était bien la première fois que je me sentais old fashioned en matière de formation. Mais le plus cocasse était que nous étions finalement tous d’accord pour défendre l’idée selon laquelle le blended learning, combinant des modalités d’apprentissage polymorphes, était le modèle pédagogique le plus pertinent.

 

Une question de point de vue

Mais si, pour les uns, dont je fais manifestement partie, le blended learning passe par l’introduction du digital dans les dispositifs de formation, pour un parcours de développement des compétences au final plus efficace, car plus individualisé, plus ludique, plus réactif… Pour d’autres, le blended learning passe par la réintroduction du présentiel au sein de parcours entièrement digitaux, pour la richesse de l’échange, les vertus du « monde réel » et du « temps pour se poser ».

Innovation - Digital

Management et innovation : de quoi parle-t-on ?

20 décembre 2016

Si, comme moi, vous vous êtes déjà interrogé sur les liens entre management et innovation, voici quelques repères qui vous aideront à vous y retrouver.

Dans un monde où les entreprises ont compris que, face aux mutations permanentes de leur environnement, leur pérennité dépendait de leur capacité à innover, les concepts de management sont associés à toutes les sauces au concept d’innovation.

Management de l’innovation, management par l’innovation ou encore innovation managériale… Parle t’on de la même chose ?

 

Management de l’innovation

Selon l’Afnor, le Management de l’innovation correspond à l’ensemble des processus, activités et décisions destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d’innovations concrètes : nouveaux produits, services, ou procédés.

Le management de l’innovation est donc l’ensemble des actions mises en œuvre par une entreprise pour favoriser l’émergence, décider du lancement et mener à bien ses projets d’innovation, qu’il s’agisse de produits bien sûr, mais aussi de services créatifs et procédés qui permettent à l’organisation de s’adapter rapidement.

Il se déploie à deux niveaux de responsabilité dans l’Organisation : le management stratégique de l’innovation et le management opérationnel des projets innovants.

 

Management par l’innovation

Le management par l’innovation est un modèle de management s’appuyant sur les processus de l’innovation dans sa pratique. 

Dans ce modèle de management, tout est conçu dans le but d’innover :

  • Orientation client,
  • Processus itératifs et reconnaissance du droit à l’erreur,
  • Phases de test avant implémentation.

Travail en équipe, innovation

Il promeut un état d’esprit et met en place les conditions favorables à l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise, inter comme intra-équipes :

  • la créativité est stimulée à tous les niveaux,
  • l’ensemble des fonctions de l’entreprise sont associées à la réflexion et non plus seulement les experts entre eux,
  • les structures sont agiles et ouvertes, en veille continue pour anticiper les évolutions, assurant la transversalité entre les différents services,
  • les clients sont écoutés sur les problèmes qu’ils rencontrent et leur feed-back est régulièrement demandé.

 

Innovation managériale

L’innovation managériale est donc, tout naturellement, le process d’innovation appliqué aux pratiques managériales.

Comme toute innovation, l’innovation managériale doit permettre de répondre aux nouveaux besoins de ses clients. Ici, le service innovant est la pratique managériale et les clients sont les collaborateurs et les entreprises.

L’innovation managériale regroupe donc les nouvelles pratiques managériales qui apparaissent pour répondre aux nouveaux besoins de management des salariés et des entreprises lorsque les anciennes pratiques sont devenues périmées ou « ringardes ».

Au fond, l’innovation managériale consiste à réinventer son management, et à trouver des réponses aux nouveaux besoins qui apparaissent dans le monde du travail :

  • Les besoins des salariés, notamment ceux des nouvelles générations : liberté, plaisir et bien-être au travail, confiance institutionnelle, droit à l’erreur, reconnaissance, place à l’audace et à la créativité, souplesse, etc.
  • Les besoins de l’entreprise : agilité organisationnelle, transversalité, innovation, attrait et fidélisation de salariés engagés et passionnés, renforcement du sens des responsabilités et de l’autonomie, etc.

En bref, management de l’innovation, par l’innovation et innovant vont très bien ensemble, sont même complémentaires. Les uns et les autres se favorisent mutuellement.

Les pratiques managériales qualifiées d’innovantes sont souvent le fruit d’expérimentations audacieuses, amplifiées grâce à un management par l’innovation. De même, il est important de miser sur des pratiques managériales innovantes si on veut pouvoir innover dans ses produits.