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Christophe Rodet

Intelligence Collective

24 heures dans la peau d’un CEO : développer une expérience collaborative dans son entreprise.

20 juillet 2017
expérience collaborative

Mettons-nous, un instant, dans la peau d’un dirigeant souhaitant engager son entreprise sur le chemin d’une vraie dynamique collaborative et mobilisante.  Au cours de cette « collaborativ’Expérience », que nous vous proposons de vivre ensemble étape par étape, nous partagerons les interrogations du CEO sur les perspectives de développement de son organisation et de ses services.

Portrait-robot de notre CEO : 40 ans, jeune dirigeant d’une entreprise de services technologiques qui a connu un rapide développement sur un marché concurrentiel. Son équipe : jeune, dynamique, volatile. Ses enjeux : assurer le développement de son business model en fidélisant les bons collaborateurs qu’il a su attirer à lui par la jeunesse de son entreprise. Aujourd’hui, il est en situation de stabilisation et a perdu l’attrait de la nouveauté, il est confronté à un marché complexe et doit dessiner de nouvelles perspectives pour assurer le développement de son activité.

 

Première interrogation du CEO : comment créer un environnement dynamisant ?

La question a tout son sens. Pour bien débuter une expérience collaborative, l’environnement joue un rôle important. Changer de mode de collaboration implique de changer d’ère. Vouloir engager une nouvelle dynamique dans le cadre d’un espace de travail formel, enfermé dans un bureau, où l’on traite de manière routinière ou descendante des sujets opérationnels du quotidien peut freiner la liberté créative nécessaire à l’expérience.

Notre CEO décide donc de choisir un aménagement dynamique et varié de ses espaces de travail. Il choisit de créer des environnements adaptés aux différents moments et besoins de toute l’équipe : des espaces de travail pour « se concentrer » ou s’isoler le temps d’un one-to-one, des espaces ludiques et détendus pour « créer », des espaces de collaboration pour « partager » et il dédie un de ces espaces à la construction du projet et de l’expérience de développement collaboratif.

les équipes Cinaps au travail

Seconde interrogation du CEO : comment construire une vision partagée par l’équipe ?

L’expérience collaborative débute vraiment avec cette question. Le dirigeant a la volonté de décloisonner la réflexion stratégique et d’ouvrir cette porte de réflexion, habituellement réservée CODIR ou COMEX.

EDIV

 

Dès lors, il décide d’engager une démarche collaborative de création d’une vision partagée autour des enjeux actuels de l’organisation dans son environnement et son stade de développement. Il s’appuie alors sur le processus de visionning EDIV, créé par Cinaps et inspiré des travaux de Michael Doyle, consistant à engager un voyage collectif en 4 phases (Exploration – Destination – Itinéraire – Voyage).

Pour renforcer la dynamique ludique de ce processus, il n’hésite pas à utiliser une technologie interactive d’animation (par exemple, via à l’application Beekast) permettant à chaque participant de lister et développer ses idées sur les différentes phases via l’utilisation des smartphones.

Notre CEO commence alors à voir se construire, avec lui et non par lui, de nouvelles perspectives de développement, avec un regard nouveau et des postures nouvelles au sein du collectif. Les collaborateurs, quant à eux, une fois passée la surprise de cette nouvelle approche collective, s’interrogent sur la réalité de ce nouvel engagement… « c’est une belle expérience mais on demande à voir si nous allons réellement prendre ce chemin ».

Capture d’écran 2017-07-19 à 12.36.45

 

Troisième interrogation du CEO : comment passer de l’intention à l’action ?

Pour ne pas rester à l’état d’intention, une vision a besoin d’être déclinée en un ou plusieurs plans d’action participatifs. Avant cela, il est nécessaire d’engager une analyse commune de la faisabilité des différents axes de développement en s’appuyant sur une analyse des forces et des faiblesses de l’organisation actuelle. Pour cela, nous lui proposons de réinventer la manière de conduire le SWOT, sous la forme de deux alternatives collaboratives : le SWOT café collaboratif ou le SWOT interactif.

Le SWOT café collaboratif :

groupe en travailLa première option consiste à réinventer l’analyse SWOT en favorisant la pollinisation des idées sous la forme d’ateliers tournants (à la manière d’un World café). Cette option ludique et collaborative a pour effet d’élargir la vision collective sur les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités et de faciliter l’émergence de pistes d’actions. Le mode dynamique et ludique du « SWOT café collaboratif » favorise ainsi l’émergence des idées en intelligence collective pour faire face aux défis de l’organisation.

 

Le SWOT interactif :

swotsLa seconde option consiste à laisser émerger les analyses au sein du collectif en ouvrant une application SWOT, partagée online et en laissant chaque membre du collectif alimenter, pendant une période définie (une semaine ?), les différents axes de la matrice SWOT. L’atelier collaboratif consiste alors uniquement à décrypter en commun le SWOT interactif et à proposer ensemble des pistes d’actions pour répondre aux enjeux et aux difficultés repérés.

 

 

Quatrième interrogation du CEO : comment engager des innovations collaboratives ?

Il s’agit maintenant de favoriser la créativité collective autour des pistes de développement retenues. Face à cette interrogation, la dimension ludique (innovation Game, Hackathon, …) permet de générer une créativité contagieuse au sein du collectif. Au regard du profil de notre CEO et de son entreprise tournée vers une offre de services, nous lui conseillons de s’orienter vers une expérience collaborative de Co-design.

Inspiré des pratiques de Design Thinking et des travaux de Bruce Nussbaum, les ateliers de Co-design ont pour objectif de faire émerger des innovations de services. A l’instar d’une logique de co-développement, ces ateliers s’appuient sur un facilitateur garant des principes créatifs et associent différents profils d’acteurs à la démarche de création collaborative (clients, partenaires, managers, R&D, marketing, delivery…).

Du point de vue de notre CEO, cette démarche ouvre une porte à la « juste innovation » au travers d’un processus d’émergence d’idées et de questionnements entre les participants. Cette expérience collaborative doit reposer sur une méthodologie favorisant le processus d’intelligence collective : droit à l’erreur, questionnement des idées par le collectif, valorisation des idées d’innovation en phase avec la vision et le plan d’action construit en amont, etc.

 

innovation 

 

A l’issue de cette expérience, le vrai apprentissage ne réside pas tant dans les outils proposés que dans les changements de postures et de points de vue opérés par les acteurs au service d’une démarche productive participative. Au cours de cette expérience, les collaborateurs ont changé leurs regards sur les solutions de développement réalistes et souhaitables pour leur entreprise. Notre CEO a surtout changé de regard sur la légitimité et la pertinence de toute l’équipe à créer collectivement les solutions de son propre développement. Une belle expérience humaine qui amène chacun à se décentrer pour mieux apporter sa pierre à l’édifice collectif.

Intelligence Collective

L’initiative en intelligence collective : « qu’est-ce qu’on attend ? »

14 mars 2017
colorful balloons on a blue sky background

Une tendance sociétale inspirante

Cette réflexion émerge au moment où les capacités et/ou la légitimité de la classe politique à mener des actions réellement adaptées aux enjeux actuels est mise en cause.

Elle prend aussi son essence dans le constat d’émergence de nombreuses initiatives locales et citoyennes pour expérimenter de nouveaux modes de fonctionnement sociétaux, en coopération et en intelligence collective, à l’image du mouvement Colibris, impulsé par Pierre Rabhi.

 

Film Mais qu'est ce qu'on attend ?

« Qu’est-ce qu’on attend ? » est le titre d’un nouveau film documentaire de Marie-Monique Robin dans la lignée de « Demain » réalisé en 2015 par Cyril Dion et Melanie Laurent. L’un comme l’autre mettent en lumière le développement des initiatives d’intelligences collectives citoyennes en faveur de l’émergence de nouveaux modes de gouvernance et de développement sociétal.

 

Pourquoi pas l’Entreprise ?

Dans les entreprises aussi, on voit fleurir des idées d’Entreprises libérées, de fonctionnements adhocratiques, ou encore émerger de nouveaux modes de gouvernance et d’organisation collectifs.

Il s’agit encore d’initiatives plutôt confidentielles, souvent impulsées par un dirigeant ou un Comex audacieux et fortement engagé.

Mais, y-a-t-il nécessairement une initiative managériale à l’origine de toutes les transformations d’organisations ?

 

Et si l’initiative n’était pas managériale ?

Le point commun des initiatives citoyennes repose sur une inversion de la logique d’influence. Ce n’est plus le politique qui influence les choix des citoyens mais l’intelligence d’un collectif citoyen qui, par les résultats qu’elle produit, guide les choix politiques.

C’est aussi le cas dans l’influence des collectifs de consommateurs face aux choix des groupes agroalimentaires. Le plébiscite d’une production locale et bio par le « collectif consommateur » influence de manière grandissante les stratégies de la grande distribution et des grands producteurs.

Si le manager n’est pas nécessairement à l’impulsion de cette initiative, notre croyance est que le management peut et devra favoriser les conditions, l’environnement protecteur nécessaire à la naissance et au fleurissement de cette initiative sans chercher à l’enfermer ou à la recadrer.

 

Comment favoriser l’initiative en intelligence collective ?

Cela implique de créer un environnement qui favorise une rébellion constructive en intelligence collective. Le manager devient garant de la « Puissance » de ces initiatives. En reprenant la dynamique des « 3 P » de l’analyse transactionnelle, son rôle sera alors de créer les conditions de « Protection » et de « Permission » pour libérer la « Puissance » du collectif, à savoir son potentiel de créativité et d’initiative, dans des conditions de sécurité optimale.

 

Quel chemin reste à parcourir ?

A l’instar des films cités plus haut, nous voulons nous faire l’écho d’une vision positive, ambitieuse de cette tendance. Cela implique évidemment un profond changement de posture dans la gouvernance et le management des organisations mais des initiatives et méthodes locales existent, visant à faire émerger ces nouveaux modes d’organisation.

Ces méthodes visent à accompagner la réflexion des organisations sur l’évolution des modes de gouvernance en utilisant, par effet miroir, des méthodes d’intelligence collective. Le principe est de faire vivre une expérience d’intelligence collective afin de faire émerger des idées et des innovations dans la manière de travailler autrement ensemble (utiliser les outils de l’intelligence collective pour développer des solutions de travail en intelligence collective).

Cette dynamique permet de travailler par cercles d’intérêts collectifs en donnant un cadre qui permet de réguler les rôles et les jeux de pouvoir. Alors … qu’est-ce qu’on attend pour commencer à libérer les initiatives et à créer de nouvelles dynamiques d’entreprises ?

Agilité

Agilité ou agitation : le juste équilibre ?

6 décembre 2016
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L’agilité managériale comme solution de lâcher prise.

Comme toute idée nouvelle et surmédiatisée, l’agilité interroge et suscite la prudence de la part de certains managers. L’un d’eux est venu me confier son inquiétude à l’issue d’un séminaire : « L’entreprise ne voudrait-elle pas, au travers de ce nouveau concept, renforcer notre malléabilité et notre adaptabilité permanente face à l’instabilité et aux changements fréquents de stratégie ? ».
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